Trasaturi definitorii ale comportamentului managerial la S.C. ICA ROMANIA

Trasaturi definitorii ale comportamentului managerial la S.C. ICA ROMANIA

In mod evident, cu cat un manager este bine pregatit in mai multe domenii, cu atat mai mare este potentialul sau de eficacitate, cu conditia ca el sa se adapteze astfel incat sa foloseasca aptitudinile potrivite la momentul potrivit.

Schimbarile sociale si de alta natura tind sa reduca masura in care managerii se pot baza pe autoritatea lor formala pentru a-si executa functia. Astfel au devenit amintiri importante stilurile mai politice de management, care fac uz de autoritatea formala doar in ultima instanta.

Totusi se manifesta inca o mare varietate a situatiilor in care se pot afla managerii. Multi sunt si factorii care-si pun amprenta asupra stilului corespunzator intr-o anumita situatie. Unii dinte acesti factori sunt prezenti pe parcursul lucrarii, inclusiv efectul deosebirilor regionale problemele cu care se confrunta managerii care lucreaza in strainatate. Este de asemenea explicat conceptul de agresivitate si importanta sa pentru management.

Lucrarea este structurata pe 5 capitole dupa cum urmeaza:

In capitolul unu se face o trecere in munca managerului in contextul comportamentului organizational si a sistemelor manageriale flexibile.

Capitolul doi, prezinta detaliat metodele moderne de conducere, insistand asupra alegerii si implementarii metodelor moderne de conducere. Pornind de la principiile care guverneaza conducerea oamenilor, am analizat comparativ diferite metode de conducere, aratand avantajele si dezavantajele fiecarei metode. Capitolul se incheie cu un studiu de caz la societatea unde am efectuat in cursul studiilor practica, aratand in studiu principalele metode de conducere la aceasta firma.

Capitolul trei este dedicat personalitatii si stilului managerial. Am pornit in expunere de la personalitatea managerului, care impreuna cu autoritatea si raspunderea sa, conduc la atitudini si comportamente manageriale. Capitolul se incheie cu un studiu de caz la aceeasi firma prin care se pune in evidenta stilurile manageriale utilizate la aceasta societate.

In capitolul patru se prezinta evaluarea managerilor, in principal, prin analiza utilizarii timpului de munca si a programarii actiunilor. O atentie importanta se da muncii managerului in ceea ce priveste sporirea eficientei reuniunilor si intalnirilor de afaceri, precum si organizarii ergonomice a muncii manageriale. S-a insistat asupra modului de promovare a managerilor si asupra cailor de crestere a eficientei muncii manageriale, incununate cu un studiu de caz privind eficienta muncii manageriale la societatea susmentionata.

Lucrarea se incheie cu capitolul cinci in care sunt prezentate cerintele managerilor in aceasta etapa.

CAPITOLUL 1

MUNCA MANAGERULUI IN ECONOMIA DE PIATA

1.1. Munca managerului in economia de piata

Modalitatile in care se poate ajunge intr-un post de manager difera in functie de natura intreprinderii, obiceiuri, reglementari, nivele ierarhice.

Diferite studii au aratat ca meseria de manager poate fi invatata ca oricare alta. Insusirile de manager nu se mostenesc, ereditatea putand cel mult oferi unele predispozitii pentru conducere, care trebuie insa cultivate pe parcurs.

Unui conducator ii sunt necesare cunostinte in domenii diverse ce ar putea fi sintetizate si corelate cu cele cinci calitati manageriale cheie pe care trebuie sa le posede un manager:

Calitati tehnice

Calitati conceptuale

Calitati interpersonale

Calitati de diagnosticare

Calitatile analitice

Factorii ce influenteaza munca managerilor

a) Schimbarea si rezistenta la schimbare

b) Cunoscutul si necunoscutul

c) Elementele controlabile si necontrolabile

d) Limitele si libertatea

e) Situatii favorabile si situatii periculoase

f) Ciclul de viata a organizatiei.

Mediul de munca al managerilor

Mediul in care-si desfasoara activitatea managerii poate fi analizat prin prisma celor trei dimensiuni (laturi) posibile: dimensiunea personala, mediul intern si mediul extern.

Continutul muncii managerilor

Activitatea de management, atat de vasta si imprevizibila, cum am vazut, poate fi sintetizata in sase procese, respectiv:

Conducatorii formuleaza decizii

Conducatorii planifica si fundamenteaza strategiile

Conducatorii organizeaza si stabilesc pozitiile

Conducatorii comunica cu subordonatii

Conducatorii directioneaza si inspecteaza

Conducatorii controleaza activitatile

Multiplele problemele cu care se confrunta un manager sunt, de regula, grupate in: umane, tehnice, bugetar-financiare, conceptuale si de integrare.

Unele dintre cele mai cunoscute, si evocate particularitati ale muncii cadrelor de conducere sunt:

1. Influentarea mediata a procesului de productie

2. Dubla profesionalizare a cadrelor de conducere

3. Raspunderea juridica si morala

Caracterul creator si stiintific al muncii de conducere

5. Autoritatea

6. Suprasolicitarea

1.2. Sistemul managerial flexibil

Exercitarea functiilor si relatiilor de management la nivelul fiecarei organizatii se realizeaza prin sistemul de management.

Indiferent de caracteristicile organizatiei, sistemul de management cuprinde mai multe componente ce se deosebesc in functie de natura, de caracteristicile instrumentarului utilizat si anume:

- subsistemul organizatoric;

- subsistemul informational;

- subsistemul decizional;

- subsistemul metode si tehnici de management;

- alte elemente de management

CAPITOLUL 2

METODE MODERNE DE CONDUCERE A SOCIETATILOR COMERCIALE

2.1. Alegerea si implementarea noilor metode de conducere

Conceptul de metoda in conducerea intreprinderilor

In cele ce urmeaza vom face o scurta trecere in revista a unora din cele mai utilizate, in prezent, metode de conducere.

1. Conducerea prin obiective

Metoda de conducere prin obiective poate fi definita drept "un sistem de conducere bazat pe determinarea riguroasa a obiectivelor pana la nivelul executantilor, care participa nemijlocit la stabilirea lor si pe corelarea stransa a recompenselor si, respectiv, a sanctiunilor cu nivelul realizarii obiectivelor prestabilite (planificate N.A.)" - O. Nicolescu.

2. Conducerea prin produs

Conducerea prin produs poate fi definita drept o maniera de a conduce cu ajutorul careia toate problemele referitoare la un produs important (sau o grupa de produse) sunt grupate si subordonate, pentru coordonare si supraveghere, unei conduceri specifice si intr-un fel separate din cadrul intreprinderii" - M. Dumitrescu.

3. Conducerea prin rezultate

Aceasta metoda se poate defini drept un mod organizat de obtinere a unor rezultate, ca urmare a desfasurarii si evaluarii activitatii conducatorilor, in procesul de realizare a unor obiective.

4. Conducerea prin exceptii

Conducerea prin exceptie poate fi definita drept un sistem de identificare si comunicare care semnaleaza managerului cand este necesara interventia sa si ramane tacut atunci cand interventia acestuia nu este necesara H.B.Maynard.

Conducerea prin proiecte

Se utilizata, de regula, de marile intreprinderi sau compartimente care au drept obiectiv realizarea unor lucrari deosebit de complexe, care presupun o stransa colaborare in realizarea lor, cum ar fi: investitii, introducerea unui sistem automat de prelucrare a datelor, schimbarea si/sau reorganizarea unui sistem de conducere, pregatirea pentru sezon a unei statiuni etc.

6. Conducerea prin bugete

Metoda foloseste bugete la nivelul tuturor compartimentelor pentru care se detaliaza planuri si obiective ce revin atat colectivelor respective, cat si managerilor lor.

7. Metoda delegarii

Metoda delegarii se poate defini ca un transfer temporar, catre un colaborator, a uneia din sarcinile de serviciu ale managerului, transfer insotit de competenta si responsabilitatea corespunzatoare sarcinii respective.

Cu toate ca au fost create un mare numar de metode de conducere pentru a raspunde unor nevoi diferite, totusi in procesul de conducere nu vom intalni metode pure", ci, cel mai adesea, pe fondul unei metode dominante, care da liniile principale de actiune, sunt inserate si unele proceduri si tehnici specifice altor metode, in acest fel realizandu-se o mai buna adaptare a procesului de conducere la nevoile specifice ale intreprinderii.

2.2. Principiile esentiale ale conducerii oamenilor

La baza conceperii si exercitarii managementului firmelor se afla un ansamblu de principii. Aceste principii se divid, in functie de sfera de cuprindere a proceselor de management si a ansamblului activitatilor care alcatuiesc intreprinderile, in generale si specifice diferitelor componente majore ale sistemului de management: structura organizatorica, subsistemul informational.

Cele mai importante principii sunt:

Principiul asigurarii concordantei dintre parametrii sistemului de management al firmei si caracteristicile sale esentiale si ale mediului ambiant

Principiul managementului participativ

Principiul motivarii tuturor factorilor implicati, a stakeholderilor in activitatile firmei

Principiul eficacitatii si eficientei

2.3. Analiza comparativa a unor metode de conducere

Sursa: Dupa Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu - ,Management", Editia a III-a, Ed. Economica,

Bucuresti, 1999, pag. 344-366 si Viorel Cornescu, Ioan Mihailescu, Sica Stanciu - ,Management. Baze generale", Ed. Actami, Bucuresti, 1998, pag. 156-162

2.4. Metode de conducere utilizate in cadrul S.C. ICA ROMANIA

S.C. ICA ROMANIA S.R.L. a luat fiinta in 15 august 2000. Activitatea principala a societatii este :"Activitati ale altor agentii de transport(casa de expeditie)''. Sediul central al societatii se afla in Bucuresti. Societatea are deschis punct de lucru la Oradea, care coordoneaza si Terminalul de transcontainere Semenic.

In terminalele Oradea, Semenic, Bradu de Sus se desfasoara activitatea de transport intermodal auto- cale ferata, iar in terminalul Constanta Port Ferry Boat se desfasoara un transport intermodal cale ferata-naval. Pe langa activitatile de transport propriu-zis, se desfasoara activitati de intermediere pentru transporturi auto, navale si de cale ferata pentru diversi clienti.

Activitati desfasurate de S.C. ICA Romania

Activitatea desfasurata de catre S.C. ICA Romania se desfasoara pe mai multe planuri :

1. Intermediere transporturi auto;

2. Intermediere transporturi feroviare;

3. Intermediere transporturi navale;

4. Operatiuni de incarcare-descarcare in terminalul Oradea in traficul combinat auto - cale ferata ;

Activitatea de management si marketing

Obiective

Obiectivul principal al societatii este sa produca profit in conditiile unei bune serviri a clientelei.

Obiectivul principal al societatii in urmatorii doi ani este marirea terminalului Oradea pentru a putea deservi 15 trenuri/zi.Mentionam ca in acest moment capacitatea terminalului Oradea este de 5 trenuri/zi.

Relatiile S.C. ICA Romania cu furnizorii 

Principalii furnizori ai S.C. ICA Romania sunt :

-INTERCONTAINER-INTERFRIGO ;

-ICA Austria ;

-CHINA SHIPING .

Relatiile S.C. ICA Romania cu clientii

Principalii clienti ai S.C. ICA Romania sunt :

-CENTRUM Grup H. Essers;

-S.C. GALASSINI S.A.;

Structura personalului

Pentru terminalul Oradea personalul este structurat astfel :

-1 director exploatare ;

-2 expeditori internationali ;

-1 responsabil ISCIR ;

-1 responsabil protectia muncii PSI ;

-3 macaragii ;

-3 ajutori de macaragii ;

-1 electrician ;

-1 mecanic ;

-2 paznici.

Metode si tehnici de management aplicate de S.C. ICA ROMANIA S.R.L.

-conducerea prin obiective -

Din varietatea metodelor de management pe care le are la dispozitie o firma, S.C. ICA ROMANIA S.R.L. a optat pentru conducerea prin obiective, ea stabilindu-si o serie de obiective fundamentale (satisfacerea cererilor clientilor sai in conditii de rentabilitate ridicata pentru firma), obiective specifice (realizarea unor relatii de colaborare optime cu furnizorii, de exemplu) si obiective de detaliu (activitatile concrete pe care trebuie sa le indeplineasca fiecare membru al organizatiei in parte pentru realizarea obiectivelor firmei).

Resursele interne ale intreprinderii

a) Potentialul uman al societatii

Una din principalele resurse ce a contribuit la dezvoltarea si mentinerea pozitiei pe pietele externe si pe piata interna a fost si este forta de munca.

Cu un numar relativ mic de personal, an de an se realizeaza transportul a mii de containere in regim intermodal in conditii de siguranta, recunoscuta de clientii si institutiile internationale din domeniu .

b) Baza materiala a societatii este formata din totalitatea mijloacelor disponibile utilizate pentru obtinerea de motoare electrice si servicii. Astfel echipamentele si utilajele de productie, macaralele de tip HYCO si KALMAR sunt singurele din Romania la aceasta ora.

c) Resursele financiare ale societatii: analiza potentialului financiar al S.C. ICA ROMANIA se poate face prin intermediul capitalurilor: structura capitalului propriu si permanent al societatii.

Se observa cresterea de la an la an a capitalurilor proprii, determinata de cresterea fondurilor proprii, a capitalului social si a rezervelor.

CAPITOLUL 3

PERSONALITATEA SI STILUL MANAGERIAL

3.1. Personalitatea, autoritatea si raspunderea managerului

Autoritatea reprezinta o trasatura esentiala a unui manager prin care i se confera dreptul de a da dispozitii, de a influenta activitatea subordonatilor in concordanta cu continutul deciziilor adoptate, reprezentand practic latura oficiala prin care se instituie sistemul de relatii organizatorice necesar indeplinirii atributiilor si sarcinilor circumscrise postului.

Responsabilitatea managerilor Principalele grupe de responsabilitati sunt: profesionale, juridice si morale.

3.2. Atitudini si comportament managerial

Atitudinea poate fi definita prin tendinta de selectare din multimea evenimentelor ce se produc in mediul inconjurator numai a celor cu o anumita semnificatie pentru actiunile ce urmeaza a fi initiate de un manager. Intre atitudine si aptitudine exista o stransa interdependenta.

Comportamentul consta in ansamblul modalitatilor de reactie a unei persoane la factorii de influenta din mediul inconjurator. Comportamentul unui manager fata de colaboratori si subordonati este determinat de profilul sau psihic, social si profesional, de obiectivele si sarcinile de realizat, de sensul influentei factorilor aleatori asupra activitatii sale, de modul concret in care se desfasoara activitatea.

In etapa actuala, cand actul managerial devine tot mai complex, managerului i se solicita in plus o serie de capacitati sistematizate astfel:

a) Capacitati tehnice

b) Capacitati umane

c) Capacitati conceptuale

d) Capacitati personale

3.3. Stilurile de munca manageriale

Stilul de management poate fi definit prin totalitatea particularitatilor caracteristice activitatii managerului, a modalitatilor specifice de a gandi, de a se comporta si actiona, felul in care acesta intervine in activitatea subordonatilor, capacitatea lui de a se adapta la diferitele situatii, utilizand metode si tehnici potrivite.

Criterii de clasificare a stilurilor de management

In functie de atitudinea fata de responsabilitate:

Stilul repulsiv

Stilul dominant

Stilul indiferent

Dupa autoritatea exercitata de catre manager:

Stilul autoritar

Stilul democrat

Stilul permisiv

Dupa tipul de motivare

Stilul foarte autoritar

Stilul autoritar - binevoitor

Stilul participativ - consultativ

Stilul extrem de participativ

Tipologia managerilor din unitatile economice

Incadrarea unui manager intr-o anumita grupa tipologica se realizeaza dupa insusiri, dintre care un rol important revine temperamentului. Daca avem in vedere numai aceasta insusire (temperamentul) tipurile de manageri sunt coleric, sanguinic, flegmatic si melancolic.

Dupa intensitatea muncii si gradul de organizare al lucrarilor efectuate de subordonati, pot fi: manageri, care se straduiesc sa faca singuri toate lucrarile; manageri, care aproape ca nu fac nimic personal si manageri care efectueaza activitati exact atat cat se cuvine.

Dupa modul de adoptare a deciziilor pot fi: manageri care iau decizii singuri (exclusivisti), manageri care isi consulta in, prealabil, colaboratorii si subordonatii si apoi decid, managerii care decid si, apoi, solicita colaboratorilor si subordonatilor observatii si propuneri.

Dupa modul de manifestare a vointei, sunt: manageri cu vointa puternica si generosi, manageri cu vointa aparent slaba care se dovedesc eficienti, manageri fara vointa.

Dupa atitudine si comportament (criteriile cele mai raspandite in literatura noastra), se disting urmatoarele tipurile de manageri: participativ, participativ - autoritar si autoritar.

3.4. Studiu de caz la S.C. ICA ROMANIA S.R.L.

Managerul general al S.C. ICA ROMANIA S.R.L. este d-l Gerald Binder, absolvent al Universitatii din Viena, cu mare experienta in derularea transporturilor intermodale si a celor maritime.

Stilul managerial care se practica la S.C. ICA ROMANIA S.R.L. au fost grupate in functie de o baterie de criterii, care se refera la urmatoarele:

Atitudinea fata de responsabilitate

Pe baza acestui criteriu stilul de munca ale managerilor de S.C. ICA ROMANIA S.R.L. se incadreaza la stilul indiferent.

La stabilirea stilului de munca al managerilor am avut in considerare urmatoarele:

Lipsa de interes fata de propria evolutie in ierarhie;

Persoanele din conducerea societatii nu cauta in mod deosebit sa ocupe posturi de conducere, dar, odata promovate in aceste posturi, au toate sansele sa fie manageri eficienti;

Eficienta managerilor din societate cu un astfel de stil deriva din orientarea lor spre ponderatie si straduinta de a indeplini atributiile de conducere ce le revin cu aceeasi constiinciozitate ca si pe celelalte indatoriri;

Autoritatea exercitata de manager

In cadrul acestui criteriu pot fi cuprinse doua sisteme de clasificare:

a)     dupa categoriile de stil managerial;

b)    dupa tipurile de zone;

Stilul democratic este caracteristic managerilor din aceasta societate care asigura participarea subalternilor la procesul de conducere. Se apreciaza ca stilul democratic aplicat determina o reducere a tensiunilor, conflictelor, o puternica participare.

Randamentul grupului nu este afectat de prezenta sau absenta managerului. Orientarea managerilor cu acest stil spre control redus genereaza rezerve pentru munca inovatoare.

Initierea de structura si consideratie

Acest stil managerial surprinde atat latura organizatorica cat si cea umana. Prin initierea de structura se desemneaza orientarea managerilor spre organizare:

distributie de sarcini;

stabilirea componentei grupului;

stabilirea modului de realizare a sarcinilor.

Asemenea actiuni organizatorice (initiere de structura) se refera la nevoia resimtita de catre manageri de a limita incertitudinile, de a-si extinde posibilitatea de control al modului de desfasurare a evenimentelor in cadrul sistemului de productie.

Conducatorii societatii sunt orientati cu precadere spre stabilirea unor relatii de incredere si reciprocitate. Ei apeleaza de obicei la utilizarea recompenselor pentru a obtine participarea subalternilor.

Preocuparea pentru oameni, preocuparea pentru productie

Managementului societatii ii corespunde Stilul 9,9 care se caracterizeaza prin acordarea unui interes sporit atat pentru productie (P) cat si pentru oameni (O). Eficienta managerilor rezulta din eforturile depuse pentru solutionarea favorabila a ambelor categorii de probleme. Relatiile dintre manageri si subordonati se bazeaza pe respect reciproc fiind interactive, cooperante, participative (CENTRAT PE GRUP).

Interesul pentru productie, pentru oameni si pentru eficienta

Stilul abordat de conducerea societatii este cel moderat, cu echilibru intre productie si cerintele oamenilor si colaborand cu subalternii.

Tipul de motivare, comunicare si cooperare

Dupa tipul de motivare, caracteristicile comunicarii, natura cooperarii si modul de a decide stilul conducerii manageriale este extrem de participativ si se caracterizeaza printr-o ampla participare a subordonatilor la procesul de productie. Obiectivele vor fi stabilite in fiecare moment al procesului de productie printr-o echilibrare a interesului intreprinderii cu interesele salariatilor. Numai in situatii speciale, de urgenta, obiectivele sunt stabilite unipersonal. Practicarea acestui stil nu exclude rezistenta neexprimata a subalternilor, dar ea are un caracter sporadic si accidental.

Rezultatele de performanta se obtin pe termen mediu si lung.

CAPITOLUL 4

EVALUAREA, PERFECTIONAREA SI PROMOVAREA MANAGERILOR

4.1. Evaluarea muncii managerilor

Abordarea sistemica a sporirii eficacitatii muncii managerilor impune, ca un prim pas, insasi analiza acesteia, a modului de utilizare atimpului de lucru, diagnosticarea sa.

4.1.1. Analiza activitatii managerului pe planul utilizarii timpului si al programarii actiunilor

Rezultatele obtinute de orice persoana, in orice domeniu de activitate, depind sensibil de utilizarea timpului

Programarea muncii managerilor

Munca managerilor, ca orice alta munca de altfel, trebuie sa fie programata.

In fapt, managerii, in special cei de nivel superior si mediu, sunt pusi in situatia de a solutiona contradictia dintre multitudinea obiectivelor si sarcinilor de realizat si posibilitatile personale limitate de cuprindere a lor.

Cu toate ca o solutie sablon nu exista, anumite reguli au fost formulate pe baza analizei muncii unui mare numar de manageri.

Reguli de programare a muncii managerilor

- Sa nu se consume timp pentru probleme minore, care pot fi atribuite sau delegate subordonatilor.

- Sa se concentreze eforturile asupra aspectelor cheie, prioritare pentru realizarea principalelor obiective atribuite.

- Sa se asigure perioade compacte de calm pentru munca individuala, necesare realizarii unor sarcini deosebit de importante.

- Selectionarea problemelor care implica cu prioritate cunostinte din anumite domenii in vederea transmiterii spre solutionare catre specialisti sau cu contributia majora a acestora.

- Programarea zilnica a unei rezerve de timp pentru solutionarea problemelor neprevazute, importante si urgente, in special pentru cadrele de conducere de nivel superior si mediu.

- Rezolvarea in plenul organelor manageriale participative a problemelor esentiale pentru firma.

4.2. Perfectionarea muncii managerilor

Majoritatea activitatilor de perfectionare a personalului din organizatiile de management sunt subscrise uneia sau mai multora din urmatoarele 4 domenii:

Perfectionarea capacitatii functionale

Stapanirea unor domenii noi

Perfectionarea comportamentului si a capaciatii de management de proces

Pregatirea pentru evolutia in cariera

4.2.1. Sporirea eficientei reuniunilor si intalnirilor de afaceri

Realizarea intalnirilor si reuniunilor de afaceri se face respectand urmatorii pasi:

1. Decideti daca este nevoie sa organizati o intalnire.
2. Determinati cine trebuie sa participe.
3. Stabiliti orele de incepere si terminare.
4. Pregatiti o ordine de lucru.
5. Dati o circulara a ordinii de lucru dinainte pentru a permite participantilor sa se pregateasca.
6. Strangeti ajutoare vizuale precum grafice, hartii si diapozitive.
7. Incepeti intalnirea la ora stabilita, indiferent daca nu a venit toata lumea.
8. Incepeti intalnirea cu probleme directe, usor de rezolvat inainte de a va indrepta catre cele mai grele.
9. Alocati un anumit timp fiecarei probleme.
10. Amanati discutiile pana la sfarsitul intalnirii daca dezbaterile asupra unei probleme iau prea mult timp.
11. Continuare: dati circulare cu ce s-a vorbit la intalnire pentru a aminti tuturor de concluzii si de planurile de actiune.

4.2.2. Organizarea ergonomica a muncii manageriale

Principalele cerinte la care trebuie sa raspunda un loc de munca, organizat pe baza principiilor ergonomice ce au ca obiectiv optimizarea relatiei "om-mijloc de munca-mediu', se refera la:

comoditate;

confort;

amplasarea si combinarea adecvata a mobilierului, din punct de vedere functional si estetic;

mobilierul sa fie simplu, sa asigure pozitia corecta a partilor corpului in timpul executarii tuturor operatiilor si sa corespunda cerintelor ergonomice si estetice;

conditii normale din punctul de vedere al mediului ambiant; dotarea tehnica adecvata (telefon, interfon, fax, display, imprimanta xerox de birou etc).

De o importanta deosebita in organizarea locului de munca al unui cadru de conducere sunt si factorii de solicitare fizica si nervoasa ai mediului ambiant, care au un impact direct asupra calitatii si productivitatii muncii acestuia.

4.3. Promovarea managerilor

Contractul de management, utilizat in practica juridica romaneasca, incepand din aprilie 1994, in conformitate cu prevederile Legii 66/1993, reprezinta un important instrument de selectie manageriala pentru societatile comerciale si regiile autonome cu capital majoritar sau integral de stat.

Rolul principal al contractului de management este acela al asigurarii unei compatibilitatii depline intre natura si continutul posturilor de management de nivel superior, pe de o parte, si cunostintele, calitatile si aptitudinile profesionale si manageriale pe care trebuie sa le posede ocupantii acestora (persoane fizice sau juridice), pe de alta parte.

Conditii de participare la concursul de selectie

O asemenea problema este rezolvata diferentiat, pentru candidatii persoane fizice ori juridice. Astfel, persoanele fizice trebuie sa aiba capacitatea de exercitiu deplina, sa fie apte din punct de vedere medical, sa aiba experienta in domeniu sau pregatire profesionala corespunzatoare, referinte profesionale de la ultimul loc de munca sau de la manageri ori de la administratori ai unor societati comerciale, regii autonome cu profil identic sau asemanator.

La randul lor, persoanele juridice trebuie sa aiba:

personalitate juridica;

obiect de activitate si experienta in domeniul managementului;

bonitate.

Criterii de selectie

Deosebit de interesante si, in acelasi timp, decisive pentru realizarea obiectivelor propuse prin actul normativ la care ne referim sunt criteriile de selectie. Acestea pot fi delimitate in trei categorii:

a) criterii profesionale:

pregatire de specialitate;

cunostinte in domeniul relatiilor economice internationale;

b) criterii manageriale:

aptitudini legate de procesul decizional;

- experienta manageriala intr-o firma si/sau absolvirea unor cursuri de management organizate de institutii abilitate in acest domeniu.

c) criterii mixte:

- elaborarea unor propuneri de restructurare, relansare si privatizare a firmei, functie de indicatorii de referinta, obiectivele si criteriile de performanta oferite;

Continutul contractului de management

In contractul de management, incheiat intre persoana fizica sau juridica desemnata ca manager si societatea comerciala sau regia autonoma ce urmeaza a fi condusa si gestionata de acesta, sunt stipulate, in principal, partile contractante, obiectul si durata contractului, drepturile si obligatiile managerului si ale firmei ofertante, indicatorii de referinta, obiectivele si criteriile de performanta negociate.

4.4. Cai de crestere a eficientei muncii manageriale. Eficienta muncii manageriale la S.C. ICA ROMANIA S.R.L.

O prima modalitate o constituie potentarea muncii de executie la nivelul fiecarui ioc de munca, reflectata in sporirea productivitatii datorita asigurarii, ca urmare a deciziilor si actiunilor managerilor, de utilaje cu parametri tehnici superiori, a alimentarii ritmice cu materii prime corespunzatoare integral din punct de vedere cantitativ si calitativ necesitatilor productiei, a incadrarii pe posturi de persoane care poseda pregatirea si experienta-corespunzatoare, a furnizarii executantilor de informatii necesare rationalizarii muncii.

Managementul contribuie la cresterea eficacitatii si eficientei si prin integrarea la un nivel superior a activitatilor firmei in cadrul pietei si economiei nationale, pe baza de criterii economice, ceea ce are ca urmare economisiri absolute si relative de munca vie si materializata, atat la nivel de unitate economica, cat si la nivelul suprasistemelor in care aceasta este integrata.

Nu intotdeauna eficacitatea se suprapune cu eficienta. Pot sa realizez o sarcina manageriala prestabilita, adica sa fiu eficace, chiar daca raportul venituri-cheltuieli este defavorabil organizatiei. Cu toate acestea, prin consecintele sale, indeplinirea sarcinii este deosebit de utila firmei, chiar daca nu suficienta.

Managementul profesionist se caracterizeaza prin realizarea concomitenta a eficacitatii si eficientei organizatiei, bazata pe abordarea lor corelativa.

Evaluarea eficientei totale a perfectionarii ansamblului sistemului de management este destul de laborioasa, desi nu implica calcule la nivelul subsistemelor sale. Daca examinam corelativ indicatorul de efort cu profitul, ca indicator de efect, in conditii de comparabilitate, obtinem o imagine a eficientei cuantificabile de ansamblu a perfectionarilor sistemului de management. Concret, aceasta varianta de estimare a eficientei totale a perfectionarii managementului rezida in urmatoarele faze:

a)  determinarea cheltuielilor cu munca vie, efectuate pentru obtinerea cifrei de afaceri in perioada anterioara perfectionarii ansamblului sistemului de
management (Chmvo), astfel:

Ch_mvo = CA₀ - CA₀x CMo/1.000CAo

in care:

CAo - reprezinta cifra de afaceri in perioada anterioara perfectionarii ansamblului sistemului de management al firmei;

CMo .000CA_o - cheltuieli materiale la 1.000 lei cifra de afaceri in perioada precedenta perfectionarilor;

CAo= 12.865.188,40 lei;

CMo/1.000 = 3.325.966,8

CMo/1.000CAo = 3.325.966,8/12.865.188,4 = 0.25

Ch_mvo = CA₀ - CA₀x CMo/1.000CAo = 12865188.4 - 12865188.4 X 0.25 =

= 9.648.891,30 lei

b) calcularea cheltuielilor cu munca vie, pentru obtinerea productiei in perioada urmatoare rationalizarii ansamblului sistemului de management (Ch_mvi),
in felul urmator:

Ch_mv1 = (CA - CA X CM /1000 CA )Ki,

in care:

CA - reprezinta cifra de afaceri in perioada urmatoare perfectionarii ansamblului sistemului de management;

CM /1000 CA - cheltuieli materiale la 1.000 lei cifra de afaceri in perioada de dupa efectuarea perfectionarii;

Ki- coeficientul de corectie in functie de modificarea valorii cifrei de afaceri in cele doua perioade:

Ki = CAo

CA

CA

CM

Se determina mai intai Ki

CM /1000 CA

Ch_mv1 = (CA - CA X CM /1000 CA )Ki = (16.089.610,3 - 16.089.610,3 X 0.16) X 0,79 =

=10.677.065,39 lei.

c) stabilirea indicelui variatiei cheltuielilor cu munca vie in cele doua
perioade (Ichmv), astfel:

Ich_mv= Ch_{mv1 X 100}

Ch_mvo

Ich_mv= 10.677.065,39 / 9.648.891,3 X 100 = 110,65%

d) determinarea profitului firmei in perioada de dupa aplicarea perfectionarilor sistemului de management (Pc ), comparabil cu profitul din perioada de baza, astfel:

Pc₁ = P₁ x K_i x K_p

in care:

P₁ - reprezinta profitul total al firmei in perioada ulterioara aplicarii perfectionarilor;

K_i - coeficientul de corectie reflectand modificarea volumului productiei;

k_p- coeficientul de corectie ce exprima modificarea preturilor in perioada curenta fata de cea anterioara; se determina potrivit formulei urmatoare:

K_p = ∑ pi_o * qi / ∑ pi₁ * qi

in care:

pi₀, pi₁ - reprezinta preturile produselor firmei in cele doua perioade;

qi - cantitatile de produse si fabricate in perioada ulterioara aplicarii perfectionarii

managementului;

Stim ca:

P₁ = 254.872.9 lei

∑ pi_o * qi = 16.150.937,5

∑ pi₁ * qi = 18.917.389,3

Determinam pe K_p:

K_p = 16.150.937,5/18.917.389,3 = 0,85

Atunci:

Pc₁ = P₁ x K_i x K_p = 254.872,9 x 0,79 x 0,85 = 171.147,15 lei

e) calcularea indicelui variatiei profitului (I_p) in cele doua perioade considerate, se efectueaza astfel:

I_p = Pc₁ X 100

P_O

in care:

P₀ - este profitul firmei in perioada de baza

P_{0 =}

I_p = 171.147,15 /254.872,9 x 100 = 67,14%

Comparand indicele variatiei cheltuielilor cu munca vie, cu indicele variatiei profitului constatam faptul ca: Ich_mv > I_p, care indica o crestere mai rapida a cheltuielilor cu munca vie fata de cresterea profitului, ceea ce exprima o diminuare a profitului obtinut pe unitatea de cheltuieli cu munca vie, deci o reducere relativa a eficientei managementului.

Intrucat managementul reprezinta, asa cum s-a aratat, o modalitate de baza a cresterii eficientei firmei si proiectarea, perfectionarea sistemului de management are in vedere, finalmente, tot sporirea acesteia. in consecinta, variatia eficientei firmei reflecta, intr-o masura apreciabila, evolutia calitatii si eficacitatii sistemului sau de management. Prin urmare, evaluarea dinamicii eficientei firmei reprezinta, in acelasi timp, si o estimare cu o anumita aproximatie, a dinamicii eficientei conducerii. Deci, sistemul de indicatori care se utilizeaza pentru determinarea eficientei firmei si a evolutiei sale poate fi folosit, concomitent, si pentru o estimare a managementului.

CAPITOLUL 5

CERINTE ALE MANAGERULUI IN ACTUALELE CONDITII

Tendintele majore in evolutia managementului organizational cu influente majore asupra comunicarii organizationale

Accentuarea managementului previzional

Managementul metodologico-aplicativ

Inovati si creativitatea in management

Flexibilitatea si dinamica managementului

Managementul motivational

Informatizarea managementului

Caracterul formativ al managementului

Implementarea conceptiei managementului participativ

Abordarea sistemica

Internationalizarea managementului

Profesionalizare a managementului

Modalitatile de manifestare a managementului profesionist, sunt foarte variate, dar semnificative pentru aplicabilitatea majora in Romania

cristalizarea profesiei de manager sau conducator;

dezvoltarea unor complexe metode si tehnici de pregatire a cadrelor de conducere, a unor retele nationale de formare si perfectionare a managerilor;

atribuirea posturilor de conducere cheie, in special la nivel superior si mediu, managerilor care au primit o pregatire speciala in acest domeniu;

motivarea speciala a managerilor;

larga dezvoltare a firmelor de consultanta in domeniul managementului

Concluziile privind modificari de paradigme in managementul romanesc:

managementul de tip control" isi are ca alternativa viabila managementul participativ de implicare a salariatului in procesul de decizie;

managerul atotstiutor" pierde teren" in fata echipei manageriale;

locul managementului reactiv, conservator este amenintat" de managementul proactiv, inovational, care identifica oportunitati si actioneaza previzional.

Aceste modificari de paradigma atrag dupa sine schimbari de atitudine a managerului fata de munca sa si a celorlalti angajati.

Comunicarea manageriala eficace si eficienta bazata pe calitati si comportamente, atitudini si aptitudini, abilitati personale si de echipa, se constituie intr-un avantaj strategic al organizatiei.

Strategia comunicarii face parte integranta din strategia organizatiei, iar managerii trebuie sa adopte acele tactici si modalitati de implementare care sa asigure transparenta, eficienta, eficacitate si utilitate tuturor proceselor de comunicare manageriala si organizationala.