| CATEGORII DOCUMENTE |
| Comunicare | Marketing | Protectia muncii | Resurse umane |
Auditul de marketing si analiza SWOT
Auditul de marketing
Parte a auditului de management, mai complex, auditul de marketing este un studiu, o analiza detaliata a situatiei comerciale a firmei si a pietei de afaceri in care isi desfasoara activitatea (in ceea ce priveste, spre exemplu, atuuri si puncte slabe, gradul de satisfacere a clientelei actuale si potentiale, gradul de adaptare la cerintele mediului de piata etc).
Definirea obiectivelor si elaborarea unor strategii de marketing adecvate presupun desfasurarea prealabila a unui audit de marketing . Aceasta este una dintre cele mai importante etape ale elaborarii planului de marketing.
Concept si caracteristici
Auditul de marketing este o examinare completa a tuturor factorilor interni si externi care afecteaza planificarea si controlul procesului de marketing. Identificam acesti factori raportandu-ne la numeroasele medii care inconjoara consumatorul, deoarece acesta se afla in mijlocul tuturor activitatilor de marketing. Cu cat auditul de marketing este mai cuprinzator, cu atat este mai clara situatia curenta si cu atat este mai capabila compania sa defineasca obiective realiste de marketing si de business.
Auditarea este un proces asociat, de obicei, cu latura financiara a afacerii, o metoda de abordare structurala a culegerii si analizei informatiilor de piata, o recapitulare si o evaluare sistematica, critica si nepartinitoare a mediului complex de afaceri si a portofoliului de activitati al firmei privind indeplinirea obiectivelor financiare si de marketing, controlul mijloacelor de actiune, noi strategii de actiune, propuneri etc.
Principalele rubrici ale unui audit de marketing sunt:
- diagnosticul firmei;
- analiza macromediului;
- analiza pietei;
- stabilirea elementelor-cheie ale mixului;
- organizarea de marketing;
- performantele vizate ale marcii;
- concluzii si propuneri.
Evolutia sectorului financiar-bancar pe parcursul ultimelor decade a fost marcata de schimbari majore ale mediului de afaceri, datorate in principal privatizarii, diminuarii restrictiilor legislative si modificarilor tehnologice survenite in cadrul acestui sector economic, in multe tari europene, inclusiv in Romania.
Diversitatea, complexitatea si rapiditatea producerii acestor schimbari au generat o reducere a barierelor existente intre diferite grupuri strategice, conducand implicit la o redefinire a pozitiilor detinute in cadrul pietei financiare, concomitent cu un proces de intensificare a competitiei. In contextul mentionat, apare tot mai des utilizat conceptul de universalitate a bancilor, constand in extinderea ariei de interes a acestora in afara perimetrului bancar, prin desfasurarea de activitati pe pietele de asigurari, valori mobiliare, leasing, factoring, etc.
Schimbarile aparute in cadrul ofertei de produse si servicii financiar-bancare au fost stimulate de modificarile coordonatelor cererii, constand in cresterea veniturilor si a puterii de cumparare a consumatorilor, precum si de un nivel imbunatatit de informare a consumatorilor cu privire la noile institutii financiare intrate pe piata si oferta acestora.
Aceasta evolutie, sustinuta si de procesul de liberalizare a pietelor financiare la nivelul Uniunii Europene, a generat noi oportunitati pentru companiile ce isi desfasoara activitatea in cadrul sectorului financiar-bancar, prin reducerea sau eliminarea unui set de restrictii, atat cu privire la tipurile de produse ce pot fi oferite, cat si la pietele de afaceri pe care acestea pot fi tranzactionate. In acelasi timp, insa, patrunderea pe pietele financiare nationale a unor puternice grupuri internationale, fuziunile si achizitiile realizate de o serie dintre acestea se constituie in amenintari de gravitate maxima pentru toti jucatorii ce actioneaza in cadrul sectorului economic financiar. Luand in considerare noile riscuri ivite si necesitatea gestionarii lor eficiente, institutiile bancare sunt nevoite sa adopte o abordare strategica a activitatilor derulate pe pietele vizate, existente marketingului tactic ne mai fiind suficienta pentru identificarea si sustinerea unor avantaje concurentiale viabile, pe termen lung. O asemenea abordare strategica are rolul de a incuraja gestionarea adecvata a portofoliului de produse si servicii oferite pe pietele
deservite furnizand companiilor variante de alocare eficienta si eficace a resurselor
existente in scopul atingerii obiectivelor stabilite la diferite niveluri manageriale.
Analiza mediului de marketing reprezinta o etapa de o importanta deosebita
pentru procesul de planificare strategica, intrucat esenta oricarei strategii de marketing consta in dezvoltarea unei legaturi durabile intre organizatia financiar-bancara si mediul de afaceri in care ea isi desfasoara activitatea. Realizarea acestui deziderat solicita existenta unui flux continuu de informatii cu privire la consumatori, concurenta, intermediari si alti agenti de piata, care sa stea la baza fundamentarii proceselor decizionale la diferite niveluri manageriale. Rolul cercetarii de marketing in analiza situatiei existente devine, in aceste conditii, esential pentru orice intreprindere care actioneaza intr-un mediu dinamic si intens concurential.
Auditul de marketing este o evaluare sistematica a modului de utilizare a resurselor de marketing ale intreprinderii si presupune culegerea, masurarea, analiza si interpretarea informatiilor referitoare la mediul extern si intern al intreprinderii[2].
Auditul contine atat o componenta de natura interna ce se focalizeaza asupra cercetarii variabilelor aflate sub controlul direct al organizatiei (auditul intern), cat si o componenta de natura externa, cuprinzand analiza ansamblului de factori exogeni organizatiei, ce ii influenteaza activitatea in mod permanent (auditul extern).
Functiile auditului de marketing
Principalele functii ale auditului de marketing sunt urmatoarele:
asigurarea inputului informational necesar orientarii adecvate a activitatii
intreprinderii, in perioada corespunzatoare orizontului de planificare;
identificarea factorilor majori din mediul intern si extern, care influenteaza
activitatea si rezultatele intreprinderii;
determinarea impactului acestor factori asupra intreprinderii, urmarind
aspecte ca: natura impactului (favorabil sau nefavorabil), amploarea sa, precum si probabilitatea de manifestare a factorilor de mediu;
oferirea unei perspective temporale complete, fiind analizate alaturi de
tendintele mediului care au influentat activitatea intreprinderii in orizontul anterior de planificare, cele care se manifesta in prezent si cele estimate pentru perioada urmatoare, vizata de planul de marketing;
evaluarea sistematica, critica si nepartinitoare a situatiei actuale de
marketing a intreprinderii, in raport cu mediul extern si intern;
depistarea aspectelor critice cu care se confrunta intreprinderea, pentru a
facilita adoptarea unor masuri adecvate de inlaturare a punctelor nevralgice ale activitatii de marketing.
Auditul de marketing nu este un proces izolat in interiorul intreprinderii. El este o parte componenta a auditului de management, care examineaza impactul factorilor de mediu asupra ansamblului activitatilor organizatiei .
Auditul extern
Auditul extern implica monitorizarea si analiza a doua categorii de factori:
- cei apartinand macromediului de marketing, cuprinzand factori cu influenta indirecta asupra activitatii organizatiei;
- cei apartinand micromediului, cu o influenta directa si decisiva in stabilirea obiectivelor si strategiilor de piata ale intreprinderii.
Auditul extern are in vedere factorii politici (gradul de protectie a persoanei si proprietatii, legislatia, sistemul de impozite si taxe, constrangeri locale, sistemul politic si obiectivele lui, politica de comert international, politica de investitii), economici (nivelul de trai, sornaj, inflatie, perspectivele cresterii econornice., fluxurile internationale de capital dinspre si inspre piata, preturile energiei electrice, ale materiilor prime etc.), socio-culturali (cornportamentul social, emigrare/imigrare, distributia pe varste a populatiei, caracteristicile psiho-culturale ale natiunii - traditii, obiceiuri, religie - probleme de educatie, probleme de mediu s.a.), tehnologici (caracteristici ale tehnologiei productiei, disponibilitatea resurselor, tehnologii si echipamente moderne, etc. ce pot influenta activitatea industriala), piata (marime, dezvoltare, tendinte, produse sau servicii atractive, preturi, practici comerciale, reglementari de piata oficiale si locale, canale de distributie, localizare geografica, mijloace si tehnici de cornunicatie etc.), competitorii (cote de piata, marci de produse, metode de marketing utilizate, legaturi internationale s.a.).
Mediul economic este analizat din perspectiva unor indicatori precum produsul intern brut, inflatia, rata dobanzii, nivelul somajului, structura veniturilor si a cheltuielilor consumatorilor etc. Cererea pentru produse si servicii financiar-bancare este, de cele mai multe ori, o cerere derivata din cererea pentru alte bunuri si servicii de larg consum, ceea ce poate influenta, de exemplu, nivelul de economisire al indivizilor.
Mediul demografic. Modificarea distributiei pe grupe de varsta la nivelul
populatiei in multe tari europene, precum si cresterea nivelului de instruire sau de
informare al consumatorilor sunt factori care conduc la aparitia de noi nevoi de servicii financiar-bancare.
Mediul socio-cultural. Schimbarile produse in stilurile de viata ale consumatorilor au ca efect o diminuare a reticentei consumatorilor fata de utilizarea anumitor produse financiar-bancare de tipul asigurarilor sau creditelor.
Mediul tehnologic. Dezvoltarea de noi tehnologii a devenit, in domeniul financiar-bancar, o sursa de creare a unor importante avantaje competitive, oferind
alternative strategice viabile in deciziile cu privire la designul produselor, proiectarea canalelor de distributie, precum si in promovarea personalizata a produselor si imaginii corporative a bancii sau societatii de asigurare.
Mediul politico-legislativ. Datorita importantei sectorului financiar-bancar
pentru dezvoltarea de ansamblu a economiei, reglementarile legislative vor juca
intotdeauna un rol decisiv in supravegherea, patrunderea in sector si lansarea de noi
produse financiare. Politica economica generala a statului roman este sustinuta de Banca Nationala a Romaniei (BNR), al carei obiectiv fundamental este asigurarea si mentinerea stabilitatii preturilor.
Mediul natural. Legatura dintre institutiile financiar-bancare si mediul ambiant este una destul de puternica, tinand cont de operatiunile de creditare desfasurate de banci in raport cu o serie larga de clienti organizationali, a caror activitate are in mod inevitabil impact asupra calitatii mediului inconjurator, de unde rezulta ca bancile au un rol important de jucat in procesul de imbunatatire a standardelor cu privire la mediu[4].
Concurenta. Schimbarile legislative cu privire la mediul de afaceri au generat pentru banci si societati de asigurare, pe langa oportunitati de diversificare a activitatii si o serie de amenintari semnificative, ca urmare a patrunderii in sectorul financiar-bancar a unor concurenti apartinand altor domenii de activitate (societati imobiliare, lanturi de magazine de tipul supermarket-urilor sau hypermarket-urilor, companii din industria automobilelor etc.). Datorita amenintarii pozitiilor de piata, institutiile financiar-bancare vor trebui sa dezvolte strategii concurentiale defensive, care sa se bazeze pe o analiza sistematica a punctelor forte si slabiciunilor concurentilor.
In privinta concurentilor, auditul extern poate continua prin efectuarea unei analize de impact
O metoda consacrata de analiza concurentiala este benchmarkingul, care conform definitiei lui David T. Kearns, de la compania Xerox, reprezinta "un proces continuu de masurare a produselor, serviciilor si a practicilor unei companii cu cei mai puternici competitori sau cu acele companii considerate ca fiind lideri intr-un anumit domeniu".
Consumatorii, prin nevoile si comportamentul specific de achizitie a produselor si serviciilor financiar-bancare reprezinta elementul central al analizei structurii pietei, precum si coordonata principala in pozitionarea si definirea strategiei de piata a organizatiei. Pentru a intelege structura pietei in care actioneaza, institutiile financiar- bancare trebuie sa gaseasca raspuns la o serie de intrebari strategice de tipul: Ce criterii sau caracteristici ar trebui utilizate pentru a segmenta piata? Care sunt segmentele care ofera cele mai multe oportunitati institutiei financiare? Care este cea mai potrivita combinatie de beneficii si costuri pentru a furniza segmentului vizat o valoare de piata superioara in raport cu oferta concurentilor? Care sunt mixurile de marketing specifice ce pot fi utilizate?
Auditul intern
Cea de-a doua componenta a auditului de marketing se refera la mediul intern, respectiv la intreprinderea care desfasoara procesul de planificare. Sunt supuse examinarii variabile si aspecte pe care intreprinderea le poate controla in mod direct:
a. variabilele operationale - evolutia valorii si volumului vanzarilor, structura vanzarilor pe produse, pe zone si tipuri de clienti, cota de piata, cota relativa de piata, marja de profit etc.;
b. strategiile si tacticile de marketing - referitoare la elementele mixului de marketing: produsul, pretul, distributia si promovarea;
c. organizarea activitatii de marketing - functionalitatea tipului de structura organizatorica utilizat, modul de atribuire si indeplinire a responsabilitatilor de marketing, experienta de marketing a organizatiei, colaborarea si comunicarea serviciului/compartimentului de marketing cu celelalte servicii/compartimente ale intreprinderii etc.;
d. planificarea si controlul activitatii de marketing - eficienta sistemului de planificare, existenta unor mecanisme de control, asigurarea indeplinirii obiectivelor de marketing si concordantei lor cu obiectivele generale ale intreprinderii etc.;
e. sistemul informational de marketing - masura in care informatiile sunt utilizate pentru fundamentarea deciziilor de marketing, disponibilitatea informatiilor de marketing necesare, capacitatea sistemului de a asigura informatii corecte, actuale si relevante, experienta proprie in domeniul cercetarilor de marketing.
Pentru a putea beneficia de oportunitatile aparute in mediul extern, o banca
are nevoie sa isi cunoasca propriile resurse, acestea incluzand: angajatii, capacitatea inovationala, potentialul financiar-investitonal, abilitatile manageriale, precum si gama de produse, reteaua informationala si sistemul canalelor de distributie. Elementele necesar a fi analizate in cadrul auditului intern includ[6]: volumul vanzarilor, cota de piata, rata rentabilitatii, strategia si mixul de marketing, organizarea de marketing.
O abordare des utilizata in analiza mediului de marketing este propusa de M. Porter care identifica existenta a cinci forte competitive, de natura a stimula sau restrictiona rezultatele economice ale unei intreprinderi ("modelul celor cinci forte"): rivalitatea manifestata in cadrul ramurii, amenintarea din partea concurentilor potentiali, amenintarea din partea produselor substituibile in consum, forta de negociere a furnizorilor si forta de negociere a clientilor.
amenintarea noilor
sositi in sector
- rivalitatea intre
concurentii existenti
|
a furnizorilor negociere a clientilor
amenintarea
produselor de
substitutie
substitutie
Produse de
Fig.1. Modelul lui M. Porter a celor cinci forte concurentiale
Sursa: Dan Candea, Doru Farcas, "Diagnosticul si decizia strategica", Editura
Fiman, 1998, pag. 72
Auditul intern a devenit o componenta esentiala in structura unei companii moderne. Auditul intern asigura o mai mare eficienta printr-o utilizare mai
adecvata a resurselor umane si materiale, precum si o mai buna coordonare intre diferitele departamente ale unei companii.
Auditul intern este o activitate independenta si obiectiva care da unei entitati o asigurare in ceea ce priveste gradul de control asupra operatiunilor, o indruma pentru a-i imbunatati operatiunile si contribuie la adaugarea unui plus de valoare.
Auditul intern ajuta aceasta organizatie sa isi atinga obiectivele, evaluand,
printr-o abordare sistematica si metodica, procesele sale de management al riscurilor, de control, si de guvernare a organizatiei si facand propuneri pentru a le consolida eficacitatea.
Auditul intern vizeaza variabilele operationale ale marketingului, analizand
situatia din firma respectiva[7]:
vanzari (totale, dupa zona geografica, dupa client,
dupa produs, dupa modalitatea de vanzare - rate, leasing, cash etc);
cote de piata; costuri si marje de profit; informatii
si cercetari de marketing; mixul de marketing: produs, pret,
distributie, promovare, operatiuni si resurse necesare.
Analiza SWOT
Cuvantul SWOT vine din limba engleza de la initialele cuvintelor Strenghts
(puncte tari), Weaknesses (puncte slabe), Opportunities (oportunitati) si Threats(amenintari).
Analiza SWOT - Concept
Analiza SWOT (sau TOWS) reprezinta o metoda de audit a organizatiei si a mediului acesteia, fiind considerata prima etapa a planificarii strategice. Metoda ii ajuta pe specialisti (marketeri) sa se concentreze asupra aspectelor relevante; odata identificate, acestea se transforma in obiective de marketing. Poate fi folosita impreuna cu alte metode de audit si analiza, cum ar fi analiza PEST si modelul lui Porter.
Desi originile analizei SWOT sunt destul de neclare, Ken Andrews este privit, in general, ca fiind pionierul acestui tip de analiza. In 1971, el a fost unul dintre primii teoreticieni de strategii care a articulat formal conceptul de concordanta strategica intre resursele si potentialul unei firme si mediul extern. El a argumentat ca aceasta metodologie este o abordare sanatoasa pentru a determina o strategie-nisa, modul cel mai bun pentru o firma de a-si folosi punctele sale forte pentru a exploata oportunitatile, dar si cea mai eficiente pentru a-si apara de diverse amenintari externe propriile puncte slabe, dar si forte.
Analiza SWOT este de fapt o tehnica prin care se pot identifica punctele tari si slabe si se pot examina oportunitatile si amenintarile unui proiect, ale unei actiuni sau ale unei persoane si poate fi utilizata ca element de realizare a bilantului.
Analiza SWOT are doua dimensiuni:
analiza factorilor interni, adica a punctelor forte (strenghts) si a punctelor
slabe (weaknesses);
analiza factorilor externi, reprezentati de oportunitatile (opportunities) si
amenintarile (threats) cu care organizatia se confrunta.
Fig.Originea analizei SWOT: Intrebari-cheie care indruma alegerea strategica Sursa: Ken Andrews "Gandirea strategica", 1971
Totusi, analiza SWOT poate fi extrem de subiectiva si nu trebuie sa fie utilizata ca singurul instrument de analiza si planificare.
Analiza SWOT poate fi abordata din mai multe perspective[8]:
a) O perspectiva strategica, deoarece permite identificarea strategiilor si cuprinde, la randul sau: viziunea (orientarile viitoare, strategiile etc.), motivatia (acceptarea,
atitudinea politica, valorile sociale si culturale), obiectivele (siguranta locurilor de
munca, imbunatatirea conditiilor locale).
b) O perspectiva calitativa, deoarece descrie punctele forte, slabiciunile, oportunitatile si amenintarile si este utilizata pentru identificarea strategiilor de dezvoltare regionala din Europa.
Aceasta cuprinde:
. finantarea: niveluri de finantare, promovarea proiectelor, concursurile de proiecte,
participantii, evaluarea etc.
. inzestrarea cu forta de munca: calificarea, piata fortei de munca, competente
educationale etc.
. aplicatiile concrete: servicii, structuri, centre operationale locale etc.
c) O perspectiva cantitativa, ca prim efort de standardizare a acestei metode, deoarece inglobeaza informatii cantitative ce se refera la: infrastructura tehnica (forma de proprietate, preturile, gradul de penetrare a pietei, calitatea etc.), premise sociale, organizationale, legale si regionale (protectia datelor, date regionale elementare, cooperarea etc.)
Etapele de aplicare a unei analize SWOT
Analiza SWOT se bazeaza pe principiile generale ale grilei de diagnostic a Scolii Harvard (modelul LCAS), cuprinzand urmatoarele etape[9]:
Etapa I: Evaluarea potentialului firmei;
Etapa a II-a: Analiza mediului ambiant;
Etapa a III-a: Formularea alternativelor strategice (situatii de actiune).
Analiza SWOT incepe prin efectuarea unui inventar a calitatilor si slabiciunilor interne in organizatia dvs. Apoi se noteaza oportunitatile si amenintarile externe care pot afecta organizatia dvs., bazandu-va pe piata dvs. si pe mediul inconjurator. Nu va preocupati sa elaborati pe aceste subiecte in acest stadiu, cel mai bine ar fi sa incepeti schematic. Notati factorii care vi se par relevanti in fiecare din cele patru zone. Veti dori sa revedeti ce ati scris pe masura ce va elaborati planul de marketing. Principalul scop al analizei SWOT este de a identifica si de a atribui fiecare factor, pozitiv sau negativ, uneia din cele patru categorii, permitandu-va sa va priviti afacerea dintr-un punct de vedere obiectiv. Analiza SWOT va fi un instrument foarte util in dezvoltarea si confirmarea telurilor si a strategiei de marketing.
Anumiti experti sugereaza sa subliniati mai intai oportunitatile si amenintarile externe inaintea calitatilor si defectelor. In orice caz, va trebui sa revizuiti in detaliu toate cele patru zone.
1. Identificarea punctelor forte, punctelor slabe, a oportunitatilor
si amenintarilor
Primul pas in utilizarea unei analize SWOT pentru evaluarea strategiilor existente si a celor viitoare posibile implica listarea si evaluarea punctelor tari ale firmei, a slabiciunilor, oportunitatilor si amenintarilor.
Fiecare din aceste elemente este descris in detaliu in continuare.
Strenghts - Punctele forte
Punctele forte sunt acei factori care fac ca o organizatie sa fie mai competitiva decat celelalte firme concurente de pe piata. Punctele forte reprezinta avantajul distinctiv al unei companii din punct de vedere al activitatii sau resurselor pe care le are, care sunt superioare competitiei. Punctele forte descriu atributele pozitive, tangibile si intangibile, interne, ale organizatiei dvs. Acestea sunt sub controlul dvs.
Punctele forte sunt de fapt resurse sau capacitati pe care le are organizatia si care pot fi folosite efectiv pentru a-si atinge obiectivele in ceea ce priveste performanta.
Identificate prin prisma pozitiei relative a firmei analizate fata de competitorii sai, punctele forte se manifesta ca avantaje (atuuri) competitive in raporturile ei cu concurenta.
Punctele forte includ atributele pozitive ale oamenilor implicati in afacere, incluzand cunostintele lor, trecutul lor, educatie, referinte, contacte, reputatie sau capacitate, pe care acestia le aduc in afacere. Punctele forte includ bunurile tangibile, ca de exemplu: capital disponibil, echipament, credit, clienti stabili, canale de distributie existente, materiale cu drepturi de autor, patente, sisteme de informare si procesare, si alte bunuri de valoare din afacerea dvs.
Pentru identificarea punctelor forte, pe langa analiza documentelor si situatiilor financiare ale firmei se mai pot utiliza urmatoarele intrebari:
. Ce avantaje detine firma analizata?
. Ce merge bine in firma analizata?
. La ce resurse importante are acces firma analizata?
. Ce puncte forte vad ceilalti la firma analizata?
Analiza presupune si delimitarea din ansamblul avantajelor competitive detinut de firma a acelui atribut in care ea exceleaza si care corespunde combinatiei de puncte chepe de succes din domeniul de activitate al acesteia. Acest atribut defineste competente distinctiva (specifica) a firmei analizate, care ii asigura o pozitie de superioritate deplina, de multe ori de lider, in competitia economica din sectorul in care opereaza.
Punctele forte capteaza aspectele interne pozitive ale afacerii dvs. si adauga
valoare sau va ofera un avantaj in fata concurentei. Aceasta este o oportunitatea pentru dvs. de a va reaminti valoarea afacerii dvs.
Weaknesses - Punctele slabe
Un punct slab reprezinta o limitare, o greseala sau un defect in cadrul organizatiei care o impiedica sa-si atinga obiectivele. Reprezinta ceea ce nu face bine organizatia sau punctele in care are capacitati sau resurse inferioare in comparatie cu competitia.
Trebuie tinut cont de punctele slabe ale organizatiei analizate. Punctele slabe sunt factori care sunt sub controlul dvs. si care va impiedica sa obtineti sau sa mentineti o calitate competitiva.
Punctele slabe ar putea include lipsa de experienta, resurse limitate, lipsa de acces la tehnologie sau capaciatate, oferta de servicii inferioara sau o localizare slaba a afacerii dvs. Acestia sunt factori care sunt sub controlul dvs., dar dintr-o varietate de motive, au nevoie de imbunatatire pentru a va putea atinge efectiv obiectivele dvs. de marketing.
Cele mai periculoase slabiciuni sunt cele care se refera la combinatia de elemente cheie de succes specifice sectorului de activitate in care actioneaza intreprinderea. Ele sunt prezentate sub denumirea de vulnerabilitati cheie.
Pentru identificarea punctelor slabe ale unei firme se pot utiliza si intrebarile:
. Ce elemente poate sa-si imbunatateasca firma analizata?
. Ce merge foarte prost in firma analizata?
. Ce trebuie sa evite firma analizata?
Identificarea celor mai importante puncte slabe ale firmei analizate si in special a vulnerabilitatilor cheie cu care se confrunta, a cauzelor care le-au generat si a actiunilor ce urmeaza a fi intreprinse pentru atenuarea sau eliminarea lor reprezinta una dintre cerintele de baza ale evaluarii potentialului firmei.
Neglijarea acestora poate afecta grav evolutia in viitor a firmei si situatia sa economico-financiara.
Opportunities - Oportunitati
Oportunitatile includ orice situatie curenta sau viitoare favorabila in mediul
organizatiei cum ar fi o tendinta, schimbare sau o necesitate de care nu s-a tinut cont, care sprijina cererea pentru un produs sau serviciu si permite organizatiei sa-si imbunatateasca pozitia sa competitiva.
Pentru identificarea oportunitatilor se pot pune urmatoarele intrebari:
. Care sunt tendintele interesante pe care le identificati?
. Unde exista oportunitati ce pot avantaja firma analizata?
Oportunitatile pot veni din schimbari in tehnologie si piete, la nivel micro si
macroeconomic; schimbari in politicile guvernamentale ce afecteaza domeniul de activitate al firmei analizate; schimbari ale modelelor sociale, profilurilor populatiei, ale felului de viata etc., evenimente locale.
Un loc important in sfera ocaziilor mediului concurential il detin oportunitatile de piata care, atunci cand firma urmareste valorificarea lor, se concretizeaza in adoptarea unor strategii de extindere a pietelor existente sau de patrundere pe noi piete caracterizate prin numite nevoi primare, similare sau diferite in raport cu cele curente.
Aceste oportunitati reflecta potentialul pe care-l puteti realiza prin implementarea strategiilor dvs. de marketing. Oportunitatile pot fi rezultatul cresterii pietei, schimbului in stilul de viata, rezolvarea problemelor asociate cu situatii curente, o perceptie pozitiva asupra afacerii dvs. din partea pietei sau capacitatea de a oferi o valoare mai mare ceea ce va crea o cerere crescuta pentru serviciile dvs. Daca este relevant, plasati perioade de timp in jurul oportunitatilor.
Threats - Amenintari
Reprezinta o primejdie ce poate aparea ca urmare a unei evolutii sau tendinte
nefavorabile a acesteia, care, in lipsa unei reactii de contracarare sau aparare din partea firmei, va provoca o dauna in activitatea acesteia, concretizata, spre exemplu, in deteriorarea situatiei financiare, reducerea vanzarilor, scaderea cotei de piata, etc.
O amenintare include o situatie nefavorabila, tendinta sau schimbare iminenta in mediul unei organizatii care prejudiciaza sau poate prejudicia ori ameninta abilitatea organizatiei de a concura. Poate fi o bariera, o constrangere care poate provoca probleme, pagube, prejudicii organizatiei.
Pentru identificarea amenintarilor se poate recurge la intrebari referitoare la tipurile de obstacole cu care se confrunta firma analizata, cum actioneaza principalii sai competitori, care sunt specificatiile produselor sau serviciilor firmei analizate pe cale sa se schimbe, daca schimbarea tehnologica ii afecteaza pozitia, daca are probleme cu datoriile sau cu fluxul de numerar sau daca vreunul dintre punctele slabe ar putea sa-i afecteze in mod serios afacerea.
O amenintare este o provocare creata de un trend nefavorabil care ar putea conduce la scaderea castigurilor sau profitului. Concurenta - existenta sau potentiala - este mereu o amenintare. Alte amenintari ar putea include cresterea intolerabila a preturilor de catre furnizori, reglementari guvernamentale, caderi economice, o schimbare in comportamentul consumatorilor care sa reduca vanzarile sau introducerea unei tehnologii mult mai avansate care sa faca produsele, serviciile sau echipamenele demodate.
Analiza punctelor forte, a punctelor slabe, ale oportunitatilor si amenintarilor (etapele de aplicare ale analizei SWOT )
a) Analiza punctelor forte si a punctelor slabe (analiza potentialului firmei)
In analiza resurselor interne, C.W.Hofer si D.Schendel sugereaza parcurgerea a patru faze[10]:
1) Crearea unui profil al resurselor si abilitatilor principale ale unei organizatii in
urmatoarele domenii: financiar, fizic, organizational si uman, si tehnologic.
2) Determinarea cerintelor esentiale pentru ca produsul sa aiba succes si a
segmentelor de piata carora organizatia li se adreseaza sau li se poate adresa.
3) Compararea profilului resurselor cu cerintele de a avea succes in vederea
determinarii principalelor puncte forte pe care poate sa se bazeze o strategie si a
principalelor puncte slabe care trebuie depasite.
4) Compararea propriilor puncte forte si slabe cu cele ale competitorilor in vederea
identificarii resurselor si abilitatilor care ar putea ajuta la obtinerea unui avantaj
pe piata.
Pentru evaluarea potentialului firmei este necesar sa se abordeze patru domenii de analiza.
Capacitatea comerciala a firmei. Cele mai importante aspecte urmarite
in cadrul acestui domeniu sunt cele ce se refera la: cotele de piata pentru produsele
comercializate, reputatia firmei in sectorul sau de activitate, eficienta sistemului de
distributie a produselor, eficienta politicii de promovare, natura fortelor de vanzare
utilizate, calitatea produselor oferite si a serviciilor postvanzare utilizate, calitatea
produselor oferite si a serviciilor postvanzare care le insotesc, politicile de pret folosite, inovarile din procesele de distributie si comercializare a produselor, volumul, structura si repartizarea teritoriala a ofertei, masura in care ea acopera cererea existenta pe piata, gradul de elasticitate a cererii in functie de pret, de veniturile populatiei si alti factori, etc.
Capacitatea financiara a firmei. In legatura cu acest domeniu se vor
urmari, spre exemplu, urmatoarele caracteristici: disponibilitatea capitalului, nivelul de rentabilitate a activitatii desfasurate, gradul de indatorare, fluxul de numerar, stabilitatea financiara, echilibrul financiar pe termen lung si pe termen scurt, capacitatea de autofinantare, etc.
Capacitatea productiva a firmei. Analiza acestui domeniu va fi
orientata, in principal, spre urmatoarele probleme: echipamentele de fabricatie si tehnologiile folosite, marimea capacitatilor de productie existente in diferite verigi de fabricatie si gradul de corelare a acestora, indicatorii de utilizare a capacitatilor de productie, calificarea fortei de munca si concordanta acesteia cu categoria de incadrare a lucrarilor executate, economiile de scara, capacitatea de respectare a termenelor de livrare, gradul de flexibilitate, gradul de mecanizare si automatizare a productiei etc.
Capacitatea manageriala a firmei. Dintre aspectele cele mai importante
care fac obiectul acestui domeniu al analizei pot fi semnalate urmatoarele: organizarea structurala si procesuala a managementului firmei, capacitatea de decizie, creativitatea manageriala, eficienta sistemului de management adoptat, gradul de adaptabilitate, sistemul informational, etc.
Evaluarea potentialului firmei presupune stabilirea nivelului de importanta al
fiecarui factor incadrat in cele patru domenii de analiza, de obicei pe trei grade de
ierarhizare: importanta ridicata, medie sau scazuta.
Pe baza studierii detaliate a situatiei fiecarui factor, tinandu-se seama de nivelul sau de importanta, se apreciaza influenta pe care el o exercita asupra activitatii de ansamblu a firmei si gradul de performanta realizat in sfera factorului respectiv.
Asa cum este normal, procesul de diagnosticare se va orienta in principal spre fortele si slabiciunile majore, care exercita o influenta semnificativa asupra evolutiei activitatii firmei si a performantelor sale economice. Dar, in acelasi timp, nu trebuie sa fie neglijate nici fortele si slabiciunile minore care, in anumite conditii conjuncturale cu caracter intern sau extern, isi pot amplifica influenta lor asupra situatiei economico-financiare a firmei analizate, putand chiar sa treaca in categoria celor majore.
Pentru diagnosticarea potentialului firmei, in literatura de specialitate se recomanda folosirea "matricei de evaluare a factorilor interni"- MEFI. In cadrul acesteia, fiecare factor de analiza este evaluat prin intermediul unui coeficient subunitar de importanta (Ki) si a unei note (Ni) de la 1 la 4. Nota acordata fiecarui factor evidentiaza natura acestuia pentru domeniul de analiza abordat. Astfel, factorii notati cu 1 si 2 reprezinta slabiciuni majore si, respectiv, minore pentru domeniul care face obiectul analizei. In schimb, factorii evaluati prin note de 3 si 4 sunt considerati forte minore si, respectiv, majore pentru domeniul abordat.
Pe baza factorilor carora li s-au atasat cele doua elemente de evaluare, se stabileste "puterea globala interna a firmei" - PGIF pe domenii de analiza strategica, capacitatea comerciala, capacitatea financiara, capacitatea productiva, capacitatea manageriala - sau pe functiuni ale firmei - cercetare-dezvoltare,
productie, comerciala, de resurse umane, financiar-contabile si pe ansamblul acestora. Calculul acestui factor se face cu relatia:
n n
PGIF = KiNi cu conditia ca Ki =1.
i=1 i=1
In functie de nivelul "puterii globale interne a firmei" se evalueaza potentialul acesteia sub raportul fiecarui domeniu de analiza strategica sau al fiecarei functiuni, precum si pe ansamblul sistemului. In acest sens, se poate utiliza urmatoarea scala de evaluare:
|
PGIF |
Potentialul firmei |
|
1. intre 1 si 2 |
Scazut |
|
a. intre 1 si 1,5 |
Foarte mic |
|
b. intre 1,5 |
Mic |
|
intre 2 si 3 |
Mediu |
|
a. intre 2 si 2,5 |
Spre mic |
|
b. intre 2,5 si 3 |
Spre mare |
|
3. intre 3 si 4 |
Ridicat |
|
a. intre 3 si 3,5 |
Mare |
|
b. intre 3 si 4 |
Foarte mare |
Tabel nr.1. Puterea globala interna a firmei
Sursa: Constantin Bagu, Vasile Deac - "Strategia firmei", Editura Eficient,
Bucuresti, 2000
Analiza oportunitatilor si a amenintarilor (analiza mediului ambiant)
Prin aceasta analiza se urmareste determinarea conditiilor externe in care
functioneaza firma si a tendintelor mediului ambiant, in scopul identificarii ocaziilor si amenintarilor cu care se va confrunta aceasta in evolutia ei viitoare.
Factorii externi firmei se pot grupa in doua mari categorii.
In primul rand, se pot delimita factorii din mediul larg (macromediul firmei).
Acestia caracterizeaza situatia in domeniul economic, social, politic, tehnologic,
demografic, ecologic, etc.
Analiza macromediului firmei presupune identificarea tendintelor specifice fiecarui domeniu al acestuia si stabilirea efectelor acestora pe plan local, national si international.
In al doilea rand, o influenta mai mare asupra strategiei firmei o exercita factorii din mediul concurential (de competitie), prezentat si sub numele de micromediul firmei. Acestia se refera la situatia din sectorul de activitate in care este integrata firma analizata si de pe pietele corespunzatoare acestuia (de desfacere, de aprovizionare, cu resurse materiale si energetice, de resurse tehnice, piata muncii, financiara, etc.).
In acest sens, principalii factori ai mediului concurential care influenteaza
activitatea firmei sunt pe de o parte, concurentii, barierele de intrare si de iesire, produsele de substitutie si alti factori care definesc fiecare sector de activitate in care opereaza firma, iar pe de alta parte, clientii, retelele de distributie, fortele de vanzare (angrosistii si detailistii), furnizorii de resurse materiale, tehnice, energetice, de munca, financiare, informationale si alti factori de pe pietele firmei analizate.
In cadrul analizei mediului concurential se vor stabilii cele mai importante conditii externe, evolutii si tendinte ale acestuia, iar apoi pentru fiecare dintre acestea, se vor identifica si evalua oportunitatile si amenintarile care apar.
Oportunitatile mediului concurential pot fi evaluate din doua puncte de vedere: gradul de atractivitate al acestora si probabilitatea succesului intreprinderii in cazul valorificarii lor.
O oportunitate sau o ocazie de marketing constituie o zona a nevoii sau a
interesului potential al cumparatorului, in care o firma poate sa-si desfasoare activitatea profitabil[11]. Aceasta poate fi reprezentata de orice caracteristica a mediului extern care poate crea conditii avantajoase bancii in scopul atingerii obiectivelor specifice. Contrar acesteia, o amenintare de mediu este o provocare lansata de o tendinta sau o evolutie nefavorabila care va conduce, in absenta unei actiuni defensive de marketing, la deteriorarea vanzarilor sau a profitului .
In literatura de specialitate se recomanda folosirea "matricei oportunitatilor (ocaziilor) mediului" pentru gruparea acestora in functie de cele doua criterii de evaluare intr-o abordare bidimensionala: ridicat(a) sau scazut(a).
Amenintarile mediului concurential pot fi evaluate pe baza a doua criterii: gradul de seriozitate a acestora si probabilitatea de aparitie in cadrul sectorului de operare al firmei.
Pentru gruparea lor in functie de cele doua criterii de evaluare intr-un sistem
bidimensional se elaboreaza .matricea amenintarilor de mediu
Concluziile rezultate in urma diagnosticarii potentialului firmei - puncte forte si slabe - si a mediului ambiant - oportunitati si amenintari - vor fi utilizate pentru caracterizarea evolutiei firmei analizate in cadrul sectorului de activitate si pentru elaborarea strategiei economice ce va fi adoptata de catre aceasta.
In acest scop se poate folosi "matricea oportunitatilor si amenintarilor mediului".
|
Amenintari |
Oportunitati |
||
|
Majore |
Minore |
||
|
Majore |
Domeniu "speculativ" Strategia adoptata se caracteri- zeaza prin valorificarea oportuni- tatilor majore si are efectul scontat numai in masura in care firma poate ocoli amenintarile majore care ii pot afecta foarte grav evolutia.Strategia folosita este bazata pe asa-zisele "lovituri de tun". |
Domeniu "neechilibrat Nu este atractiv pentru firmele care doresc sa si extinda activitatea |
|
|
Minore |
Domeniu "ideal" Strategia adoptata se bazeaza pe detinerea capacitatilor nece- sare pentru valorificarea oportunitatilor majore, fara a se confrunta cu un pericol deosebit din partea mediului concurential. |
Domeniu "matur" Nu asigura realizarea unor performante deosebite, dar succesele minor pot fi obtinute fara eforturi mari. Strategia folosita se bazeaza pe stabilirea unor obiective pe termen scurt si alocarea unor resurse financiare relativ reduse |
|
Fig. 3. Matricea oportunitatilor si a amenintarilor
Sursa: Constantin Bagu, Vasile Deac - "Strategia firmei", Editura Eficient,
Bucuresti, 2000
Formularea alternativelor strategice (situatii de actiune)
Pentru formularea strategiei economice ce va fi adoptata de catre firma se propune folosirea unei matrice prin care se combina concluziile evaluarii potentialului firmei cu cele ale analizei mediului, cunoscuta in lucrarile de specialitate sub denumirea SWOT (sau, in versiunea romaneasca, FSOA). In esenta, caracteristica principala a modelului de diagnosticare strategica SWOT consta in luarea in considerare pentru formularea strategiei a oportunitatilor si amenintarilor mediului, in conditiile folosirii punctelor forte si punctelor slabe identificate la nivelul potentialului intreprinderii.
Dupa incheierea analizei mediului extern si a resurselor interne, este posibila
observarea potrivirii sau nepotrivirii dintre oportunitati/amenintari si puncte forte/slabe.
Integrarea analizelor interna si externa (compararea analizelor) le permite managerilor sa prevada rezultatele strategiei existente sau ale strategiei viitoare. Daca intre performantele anticipate si obiectivele organizationale apar nepotriviri, conducerea organizatiei va intelege mai bine gradul in care trebuie introdusa schimbarea strategica.
Argumentatia strategica si implicatiile analizei SWOT
Analiza SWOT este parte a unei analize mai cuprinzatoare a situatiei unei organizatii, fiind vazuta ca unul dintre elementele fundamentale ale formularii strategiei. In principal, analiza situatiei este asumata pentru a furniza organizatiei o privire de ansamblu care sa contina cele mai bune informatii posibile si care sa ajute la intelegerea fortelor, tendintelor si a cauzelor care pot sa intervina pe piata la un moment dat.
Aceste analize generale sunt folosite apoi pentru a lua decizii informale despre zone largi de actiune, care utilizeaza avantajul comparativ al organizatiei si cresc posibilitatea indeplinirii misiunii sale si, prin aceasta, realizarea scopurilor si obiectivelor sale.
Analiza de situatie se compune in mod tipic dintr-o componenta externa
(macromediul) si una interna (micromediul).
Analiza macromediului reprezinta procesul scanarii si monitorizarii mediului, in vederea identificarii atat a tendintele pozitive prezente si viitoare (adica a oportunitatilor), cat si a tendintelor negative (adica a amenintarilor) care pot influenta abilitatea firmei de a-si atinge scopurile.
Din punct de vedere al analizei, macromediul unei firme poate fi impartit in doua segmente sau nivele principale: mediul operational sau de sarcini, care constituie, in general, o industrie cum ar fi furnizorii, concurenta, clientii, forta de munca si componentele internationale; si mediul general, care cuprinde totalitatea componentelor sociale, tehnologice, economice, de mediu si politice/legale (STEEP) in care este situata industria si organizatia.
Analiza de mediu il va ajuta pe decident sa raspunda la intrebari critice, cum sunt:
- Care sunt tendintele economice principale in industrie?
- Care sunt fortele concurente si cat de puternic vor afecta ele organizatia?
- Ce factori creeaza schimbari de dinamica si afecteaza competitia?
- Care sunt opiniile concurentei despre modificarea mediului?
- Care sunt factorii de mediu importanti pentru succesul organizatiei in ceea ce priveste competitia?
- Este mediul industrial atractiv sau neatractiv, atat acum, cat si in viitor?
Micromediul firmei constituie o fateta la fel de importanta a analizei situatiei. Analistul evalueaza micromediul pentru a intelege mai bine situatia interna a companiei. Ca atare, analistul cerceteaza situatia curenta a companiei, studiaza costurile, resursele si potentialul, precum si problemele de organizare interna.
Analiza micromediului inseamna studierea strategiei organizatiei, structurii,
abilitatilor, sistemelor, valorilor comune, stilului si personalului.
Analiza de mediu trebuie sa fie profunda si sa furnizeze doar informatiile critice (relevante) celor care iau decizii importante. Analistii trebuie sa cunoasca faptul ca necesitatile de informare ale directorilor executivi se schimba deseori in decursul timpului si ca atare ei trebuie sa-si adapteze analizele lor de mediu pentru a reflecta cat mai bine astfel de schimbari.
Analistii de mediu ar trebui sa se concentreze pe identificarea punctelor forte existente si potentiale, a punctelor slabe, oportunitatilor si amenintarilor sugerate prin componentele mediului firmei. Strategii trebuie sa interpreteze rezultatele analizei de mediu in lumina intelegerii profunde a operatiunilor companiei.
Analiza SWOT se aplica unui cadru general de intelegere si administrare a mediului in care opereaza o organizatie. Modelul cauta sa ajute analistul sa izoleze problemele majore cu care se confrunta o organizatie, printr-o analiza atenta a celor patru elemente individuale ale SWOT. Numai astfel managerii pot sa-si formuleze strategiile pentru a aborda problemele-cheie.
De exemplu, analistul trebuie sa evalueze importanta comparativa a fiecarei
probleme si impactul potential al problemei asupra firmei si strategiei sale. Mai mult, prioritatea sau importanta comparativa a fiecarei probleme pot varia pentru strategiile formulate la nivele diferite corporative, de afaceri sau functionale.
Analiza SWOT forteaza managerii sa inteleaga mai bine si sa raspunda la acei factori care au cea mai mare importanta actuala si potentiala pentru performanta organizatiei. Acesti factori se numesc problemele strategice ale organizatiei.
O problema strategica este un factor care exista fie in interiorul, fie in exteriorul organizatiei si care este posibil sa aiba un impact proeminent si pe termen lunga asupra abilitatii firmei de a-si atinge obiectivele. Problemele strategice, spre deosebire de cele tactice sau operationale, apar mai putin frecvent si in general au impact asupra intregii organizatii, necesitand o alocare mai mare a resurselor organizationale pentru o rezolvare eficienta. Trebuie subliniat faptul ca problemele strategice nu apar etichetate in ordine pe biroul celui care ia deciziile. In schimb, informatiile derivate din analiza SWOT ajuta la identificarea noilor tehnologii, tendinte de piata, a noilor concurenti si a tendintelor de satisfacere a clientului. Acestea necesita interpretare si traducere, adica analiza, inainte de a fi etichetate drept probleme strategice.
Deseori, managerii isi folosesc experienta pentru a clasifica problemele drept
controlabile sau necontrolabile, drept amenintari sau oportunitati. Apoi, clasificarile hotarasc cum ii apare o problema unui director, cum va fi prezentata altor directori si, in consecinta, cum actioneaza firma in fiecare situatie.
Valoarea analizei SWOT este aceea ca este o metoda intuitiva de organizare a cantitatii foarte mari de informatii si de date. Dupa ce s-a efectuat analiza initiala si au fost identificate problemele strategice intr-un mod relevant, analistul aseaza problemele intr-un tabel cu patru rubrici (puncte forte, puncte slabe, oportunitati, amenintari). Acest tabel este rezultatul analitic intermediar al analizei SWOT si reprezinta o infatisare vizuala concisa a analizei anterioare. Unii analisti prefera sa sublinieze punctele tari interne si punctele slabe ale companiei situandu-le in varful matricei pentru a sublinia astfel aspectul de instrument strategic al analizei SWOT.
Rezultatul analizei SWOT poate fi utilizat in scopul identificarii unor strategii alternative necesare atat in faza de initiere a unei afaceri, cat si in faza de dezvoltare a acesteia.
In functie de elementele preluate din analiza SWOT, strategiile alternative pot fi:
Strategii de tip S/O (puncte forte/oportunitati) - utilizeaza punctele forte in vederea valorificarii optime a oportunitatilor oferite de mediul extern, concurential. Sunt cele mai eficiente strategii.
Strategii de tip W/O (puncte slabe/oportunitati) - exploateaza oportunitatile oferite de mediul extern, concurential, in scopul contracararii punctelor slabe.
Strategii de tip S/T(puncte forte/amenintari ) - sunt construite pe punctele forte ale mediului intern si urmaresc reducerea amenintarilor venite din partea mediului extern, concurential.
Strategii de tip W/T (puncte slabe/amenintari) - vizeaza reducerea punctelor slabe si evitarea amenintarilor mediului extern, concurential. Sunt cele mai ineficiente strategii.
Pe baza strategiilor alternative poate fi construit un plan strategic de actiune sau orice alt plan legat de dezvoltarea afacerii (plan de afaceri, plan de investitii, plan de extindere etc.).
|
Factori externi |
Factori interni |
||
|
Puncte forte F1 F2 F3 |
Puncte slabe S1 S2 S3 |
||
|
Oportunitatii ale mediului O1 O2 O3 |
Combinatia puncte forte ale potentialului firmei analizate . oportunitati ale mediului in care opereaza firma. Strategie activa |
Combinatia puncte slabe ale potentialului firmei analizate . oportunitati ale mediului in care opereaza firma. Strategie activa, concretizata in masuri de perfectionare a diferitelor laturi de activitate pentru atenuarea sau eliminarea slabiciunilor. |
|
|
Amenintari ale mediului A1 A2 A3 |
Combinatia puncte forte ale potentialului firmei analizate . amenintari ale mediului in care opereaza firma. Strategie pasiva, de ocolire a pericolelor cu care se confronta in cadrul mediului, bazata pe o stabilitate a posibilitatilor sale interne. |
Combinatia puncte slabe ale potentialului firmei analizate . amenintari ale mediului in care opereaza firma. Strategie pasiva, bazata pe o dezvoltare interna a activitatii firmei in scopul imbunatatirii diferitelor laturi ale acesteia. |
|
Fig. 4. Matricea SWOT
Sursa Constantin Bagu, Vasile Deac - "Strategia firmei", Editura Eficient,
Bucuresti, 2000
4. Avantajele si limitele analizei SWOT
Analiza traditionala SWOT este cea mai cunoscuta si cea mai utilizata dintre
analizele de situatie. In decursul timpului a obtinut un statut aproape universal si a
contribuit la obtinerea avantajului competitional nu numai in ceea ce priveste organizatia, dar si la nivel personal si al performantei echipei.
Un mare avantaj al analizei SWOT este aplicabilitatea pe scara larga. Poate fi folosita pentru analizarea unei varietati de unitati, inclusiv, dar nu limitata la directorii individuali sau la cei care iau deciziile - echipe, proiecte,produse sau servicii, departamente functionale ale organizatiei (adica marketing, contabilitate, productie si vanzari ), unitati de afaceri, corporatii, conglomerate si piete de produs. Functioneaza la fel de bine pentru organizatii profit sau non-profit.
Analiza SWOT este unul dintre instrumentele analitice cele mai frecvent predate in invatamantul de afaceri. Simplitatea ei (aparenta) o face o metoda excelenta pentru ordonarea rapida a gandirii organizationale referitor la factorii-cheie care stau la baza adecvarii organizatiei la mediul sau extern.
Analiza SWOT nu necesita multe resurse financiare sau de calcul si poate fi
realizata si rapid si eficient pana la un anumit punct, fara a fi nevoie de multe informatii. Cand trebuie insa sa se faca fata unei situatii complexe intr-o perioada scurta de timp si se incearca rezolvarea tuturor problemelor strategice implicate, aceasta analiza are succes datorita axarii ei pe elemente ce vizeaza perioade mari de timp.
Analiza SWOT ofera cadrul efectiv pentru identificarea acestor probleme critice si poate da impulsul pentru analiza unei situatii cheie prin identificarea ei in tabelul SWOT. De asemenea, poate oferi un mod de gandire imbunatatit printr-o gama de tactici sau strategii viabile pentru a raspunde la dinamica de mediu si competitie a organizatiei. In plus, poate servi si ca mijloc efectiv pentru evaluarea capacitatii centrale a organizatiei, a competentelor si resurselor sale.
Analiza SWOT poate fi o metoda efectiva de constructie a unei echipe, atunci cand pentru realizarea ei lucreaza impreuna specialisti functionali din marketing, productie, finante si altele.Acesti experti analizeaza mediul in functie de specialitatea fiecaruia si aduc problemele pe care ei le considera critice in atentia colegilor din alte specialitati, ca si in atentia directorilor generali care sunt responsabili cu analiza generala sau integrata SWOT.
Cand este dezvoltata in cadrul unui context mai mare, de grup, SWOT poate uneori furniza probele necesare pentru stimularea schimbarii organizationale. Este eficienta pentru ca ajuta grupurile sa ajunga la un consens in ceea ce priveste schimbarea creand nevoia de a cataliza activitatea organizationala.
Analiza SWOT poate furniza un punct de vedere patrunzator despre modul in care o organizatie anume a avut succes sau de ce nu a reusit in indeplinirea strategiei sale.
Procesul de adunare, interpretare si organizare a numeroaselor surse de date si informatii in tabelul SWOT confera o baza excelenta pentru a continua analiza strategica.
O analogie potrivita ar fi aceea ca analiza SWOT identifica numai piesele de sah de pe tabla si miscarile posibile ale oponentilor. Depinde de analist sa calculeze seria de miscari care sa conduca la ultima miscare castigatoare pe tabla de sah in lumea afacerilor - aceea de a obtine un avantaj competitiv.
Modelul SWOT este un model pur descriptiv, adica nu ofera analistului recomandari strategice explicite. Analiza SWOT nu va da raspunsuri precise celui care ia deciziile. In schimb, este un mod de a organiza informatia si de a emite probabilitati ale evenimentelor potentiale - atat bune cat si rele - ca baza pentru strategia de dezvoltare a afacerii si pentru planurile operationale. In general sunt oferite numai recomandari foarte generale si evidente de genul: indepartati compania din calea amenintarilor; adecvati punctele tari ale companiei cu oportunitatile sau aparati-o impotriva punctelor slabe prin retragere sau sustinere.
Simplitatea inerenta a analizei SWOT mascheaza totusi o mare complexitate.
Preocuparea de baza pentru analistul care trebuie sa realizeze o astfel de analiza este sa adune si sa interpreteze cantitatile mari de date despre cele mai importante forte ale mediului si apoi sa decida cum sa procedeze ca raspuns la ele.
Interpretarea reprezinta o forma de judecata si va fi probabil diferita in functie de fiecare director.
Datorita specificitatii individuale a afacerii, recomandarile generale sunt calibrate in mod necesar pana la un nivel foarte inalt de abstractizare. Mai mult, daca o organizatie incearca sa implementeze numai acele strategii care se construiesc pe punctele tari si atenueaza punctele slabe, poate sa piarda cele mai atractive oportunitati care sunt posibile numai daca firma s-ar extinde. Alti critici ai analizei SWOT pun accentul pe faptul ca se bazeaza pe date mai mult calitative decat cantitative, ca se concentreaza pe crearea de strategii de raspuns mai degraba decat pe strategii proactive si pe simplificarea inerenta cand se face distinctia intre puncte tari si slabiciuni, intre oportunitati si amenintari.
In cele din urma, slabiciunile sunt adesea mai mari decat anticipate si punctele forte sunt de obicei mai reduse. Fara testari si experienta, analistii sunt deseori exagerat de optimisti in evaluarile lor privind punctele forte si oportunitatile unei firme, contrapunctelor slabe si amenintari. Pentru a depasi multe dintre aceste puncte slabe, analistul trebuie sa se limiteze la fapte si nu trebuie sa fie influentat de convingerile dominante din cadrul organizatiei.
Acest model deseori esueaza datorita lipsei de informatie pe care o are conducerea despre capacitatile firmei.
Adesea se recomanda ca un observator impartial sa asiste la analiza pentru a se asigura ca nu apar puncte de vedere subiective. Alt factor important care va ghida aplicarea cu succes a acestui model este aplicarea analizei in mod riguros, disciplinat si totusi creativ.
Exista mai multe semne de avertizare cand acest ingredient crucial, creativitatea, lipseste. Astfel se constata aparitia unor liste extrem de lungi, care indica faptul ca criteriile de verificare folosite pentru a separa datele si informatiile curente de problemele strategice nu sunt destul de bine fixate, absenta factorilor de evaluare indica o lipsa de prioritati, descrierile cu fraze scurte si ambigui ale fiecarui factor SWOT indica faptul ca implicatiile strategice nu au fost luate in considerare.
Termenul audit este de origine anglo-saxona si are semnificatia de examinare, verificare sau revizie. In afara de domeniul marketingului, este utilizat si in alte domenii, cum sunt cel financiar-contabil sau managementul calitatii.
"Marketing. Dictionar explicativ" - Florescu C., Malcomete P., Pop N. Al. (coordonatori), Editura Economica, Bucuresti, 2003, p. 392
"Marketing Plans: How to Prepare Them, How to Use Them" - McDonald, M.H.B, Third Edition, Butterworth
Heinnemann,
Bank lending and the environment: policies and opportunities" - Thompson, P., International Journal of Bank Marketing, MCB University Press, Vol. 16, 1998, p. 243-252
"Exploring Corporate Strategy" - Johnson, G., Scholes, K., , Third Edition, Prentice Hall International (UK) Ltd., Hemel Hempstead, Hertfordshire, 1993, p. 84.
|
Politica de confidentialitate | Termeni si conditii de utilizare |
Vizualizari: 3569
Importanta: 
Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2024 . All rights reserved
