EVALUAREA RESURSELOR UMANE

EVALUAREA RESURSELOR UMANE

1. Evaluarea resurselor umane

Politica de evaluare a resurselor umane are drept consecinte importante managementul promovarilor interne si a carierelor precum si detectarea disfunctionalitatilor, insuficientelor de formare, a eventualelor insatisfactii personale.

Aceasta politica se bazeaza pe notiunea de performanta, care raspunde la o serie de intrebari:

* Ce performanta se masoara?

* Acesta performanta se masoara la nivelul individului sau al grupului?

* Cand se masoara aceasta performanta? Imediat sau pe termen mediu?

* Performantele sa masoara printr-un indicator unic sau pe o baza multicriteriala?

* Aceste performante se masoara in functie de potentialul individual?

* Ce importanta i se acorda performantei pentru remunerare?

In cadrul animarii si conducerii unei echipe, evaluarea se poate realiza in trei directii:

* prestatia salariatului;

* competenta salariatului;

* potentialul salariatului.

Evaluarea prestarii consta in determinarea propriu-zisa a activitatii desfasurate de catre salariat, fiind necesara pentru gestionarea remunerarii.

Evaluarea competentei se refera la ceea ce salariatul poate face - va servi la distribuirea sarcinilor, punerea in aplicare a polivalentei, schimbarea posturilor.

Evaluarea potentialului consta in    aprecierea a ceea ce salariatul va putea sa faca - fiind necesara pentru gestiunea carierelor si promovarea salariatului.

Fiecare dintre aceste explicatii mobilizeaza procese de reflectie si de analiza diferite:

* evaluarea prestarii se bazeaza pe o constatare;

* evaluarea competentei se serveste de un diagnostic;

* evaluare potentialului conduce la un pronostic.

Se poate evalua fiecare salariat in functie de:

* existenta sau inexistenta calitatilor intrinseci presupuse;

* prezenta sau absenta comportamentelor si atitudinilor identificate;

* conformitatea prestatiilor in raport de directive sau proceduri;

* diferenta dintre realizari si obiectivele stabilite initial.

Se vor analiza politicile de evaluare a resurselor umane avand in vedere urmatoarele aspecte:

* aprecierea mijloacelor puse la dispozitie de cel interesat si de echipa, sa in vederea realizarii obiectivelor fixate;

* frecventa si regularitatea intretinerilor de evaluare;

* utilizarea unei grile obiective si formalizata, cunoscuta de catre cei interesati si susceptibila de a apela la un nivel superior al ierarhiei in caz de contestatie;

* alegerea criteriilor in raport de domeniile cheie ale functiunii, diferentiate in functie de nivelul ierarhic considerat;

* formarea responsabililor ierarhici in functie de tehnicile de evaluare si de intretinere a evenimentelor comportamentale;

* utilizarea rezultatelor pentru mobilitate, promovare si formare a resurselor umane;

* aprecierea gradului de responsabilitate asumat de catre persoana interesata.

Sistemele de apreciere a performantelor servesc drept baza pentru punerea in aplicare a unei politici de mobilitate interna si de promovare. De aceea, trebuie sa se studieze vechimea, numarul de promovari pe categorii de personal, gradul de difuzare a posibilitatilor oferite, partea posturilor prevazute pentru interior, tipurile de 'profil de cariera' urmarite in mod traditional in organizatie, luarea in considerare a dorintelor individuale.

Pentru evaluarea atitudinilor si competen-telor salariatilor se poate utiliza o fisa de analiza (figura nr. 1), din care sa rezulte daca aptitudinile candidatului satisfac necesitatile postului.

Fisa de analiza

Fisa de analiza

(continuare)

FB - foarte bine; B - bine; M - mediu; INS - insuficient; NA - neadaptat.

Figura nr. 1 - Fisa de analiza a aptitudinilor si competentelor

In general, obiectivele se refera la indici fiabili de crestere a productivitatii muncii (reducerea cu 5% a rebuturilor), de dezvoltare (cresterea cu 20 % a cifrei de afaceri), de rentabilitate (reducerea cu 7 % a costurilor).

Demersul consta in masurarea rezultatului atins si compararea lui cu obiectivele stabilite initial.

Se disting trei tipuri de intretineri:

* intretinere informativa;

* intretinere consultativa;

* intretinere concertativa (de intelegere)

Diferenta dintre aceste trei tipuri de intretineri nu consta atat in modul de conducere a intretinerii, ci in pozitia sa in raport de decizia luata.

In intretinerea informativa, decizia privind evaluarea este luata inainte de intretinere, avand putine sanse de a fi modificata prin procesul de intretinere.

De aceea, intretinerea are ca obiectiv de a face cunoscuta, evaluatului, decizia luata si motivele pentru care a fost luata decizia respectiva. Evaluatorul prezinta evaluarea bilantului si concluziile finale. Evaluatul nu este chemat decat pentru a reactiona si pentru a-si impartasi impresiile in legatura cu decizia finala.

Acest tip de intretinere satisface conditiile de transparenta ale procesului de evaluare, dar nu se poate intelege partea imprevizibila si spontana a activitatii, reprezentata de initiativele salariatilor. Recunoasterea explicita a initiativei presupune faptul ca responsabilul nu se gaseste intr-o situatie care sa-i permita sa cunoasca, in totalitate, prestatia evaluata. De aceea el trebuie sa se informeze, fiindu-i necesara o prima faza de consultare.

In cazul intretinerii consultative decizia referitoare la salariul si la cariera evaluatului nu este luata decat dupa intretinere. Evaluatorul estimeaza ca nu cunoaste in totalitate prestatia evaluatului si are nevoie de o intrevedere pentru a-l cunoaste. Cu toate acestea, decizia privind evolutia remunerarii nu este nici elaborata, nici comunicata pe parcursul intretinerii, ci ulterior.

Aceasta intretinere satisface conditiile de transparenta a rezultatului evaluarii, deoarece s-a realizat o consultare necesara pentru a asigura o evaluare cu un prag minim de precizie, pertinenta si obiectivitate. In cazul in care salariatul nu este doar un executant, el trebuie sa fie consultat pentru ca responsabilul cu procesul de evaluare sa fie in masura sa cunoasca in totalitate prestatia sa.

Intretinerea concertativa se deruleaza, in prima parte, in aceeasi maniera ca si intretinerea consultativa, diferenta consta in faptul ca decizia este luata pe parcursul intretinerii, in consens cu evaluatul, dupa compararea bilanturilor respective. Aceasta intretinere presupune existenta unor criterii cunoscute de ambele parti pentru ca sa existe puncte de referinta comune pe parcursul intretinerii.

Doar acest tip de intretinere creaza conditiile optime pentru asigurarea pertinentei si obiectivitatii evaluarii, deoarece schimbul este primordial pentru salariatii cu cele mai mari sanse de a se realiza. De aceea doar intretinerea concertativa satisface toate cele trei conditii necesare - normalizare - transparenta - intelegere.

Nu poate sa existe o intelegere autentica fara existenta unor criterii de apreciere, deoarece, doar bunavointa actorilor nu este o conditie suficienta pentru a stabili un schimb eficient si o intelegere optima. Adesea, deciziile de evaluare si cele de gestiune sunt luate in afara procesului de intretinere sau chiar inainte ca intretinerea sa aiba loc.

Daca derularea intretinerii devalorizeaza sistemul de management, atunci managerul este privat de un mijloc de management eficient, pe care el insusi l-a discreditat. Mai mult, se multumeste cu o intretinere informativa in cursul careia comunica si justifica decizia luata.

Legatura dintre evaluare si remunerare este adesea neglijata, iar organizatiile ezita sa formuleze anumite obiective ce ar putea sa fie considerate drept promisiuni pe care nu ar fi in masura sa le onoreze. Pentru a evita aparitia unei tensiuni, anumite organizatii merg pana la inlaturarea din intretinere a oricarei consideratii asupra evolutiei carierei si remunerarii.

Legatura existenta intre evaluare si remunerare este un principiu de influenta implicit recunoscut dar rareori explicit definit.

Daca nu exista o legatura prealabil definita, sistemul nu este nici credibil, nici transparent si mobilizarea personalului este foarte slaba. Formularea unei legaturi intre continutul evaluarii si remunerare este imperios necesara.

Avantajele unei legaturi sunt evidente, iar corelatia mobilizeaza puternic energiile creatoare, dar trebuie sa respecte anumite conditii de punere in aplicare.

Se pot estima urmatoarele optiuni posibile in evolutia remunerarii:

* o crestere promotionala care insoteste o schimbare a statutului sau a functiei;

* o crestere individualizata ce recom-penseaza initiativa, performanta individuala si inovatia;

* o crestere colectiva ce recompenseaza postul, prestarea sarcinilor fara initiativa sau efort particular;

* o stagnare ce sanctioneaza insuficienta.

Fiecarui nivel ii corespunde o calitate a prestatiilor.

Cele trei tipuri de evaluare vor avea mai multe sanse de reusita daca se vor baza pe o analiza exhaustiva a realitatii si nu pe impresii gresit identificate, aparente (indici de credibilitate sociala, cooptare, manipulare strategica a organizatiei).

Orice actiune are efecte masurabile si nemasurabile, efecte prevazute si neprevazute. Matricea de mai jos reda imaginea unei investigatii necesara pentru identificarea si evaluarea unei actiuni.

Cifrele au urmatoarea semnificatie:

1 - obiectivele cantitative;

3 - depasirea obiectivului si performanta masurabila posterior;

2 si 4 - domeniul calitativ, care nu poate fi masurat niciodata, fiind doar reperabil si identificabil.

Bilantul se face luand drept referinta asteptarile individului si nevoile organizatiei.

Pentru a nu accentua fenomenele psihosociologice referitoare la relatiile ierarhice (pasivitate, inhibitie, conformism) si pentru a raspunde asteptarilor salariatilor si organizatiei, evaluarea trebuie sa satisfaca doua conditii:

* sa prezinte garantii obiective suficiente;

* sa nu lase loc decat unei subiectivitati limitate.

Pentru a satisface aceste doua conditii, este foarte important sa nu se confunde intre ele, in acelasi demers, urmatoarele tipuri de evaluare:

* evaluarea prestatiei;

* evaluarea competentei;

* evaluarea potentialului,

deoarece releva operatii mentale diferite - constatare - diagnostic - pronostic -, nu mobilizeaza aceleasi mijloace si nu prezinta aceleasi garantii de obiectivitate.

Separarea lor permite controlarea rolului jucat de catre fiecare dintre ele in procesul de evaluare globala si o mai buna intelegere a impactului lor asupra deciziei finale. Sistemul de evaluare trebuie sa fie explicit si organizat, sa se bazeze pe criterii cunoscute de catre toti, sa fie elaborat in urma unei intretineri si sa permita stabilirea unei legaturi intre evaluarea realizata si perspectivele de evolutie a carierei si remunerarii oferite.

In acest caz evaluare are sanse sa fie normata, concreta si subiectiv limitata.

Comportamentele si atitudinile sunt realitati putin tangibile pentru a fi realmente promovate. De aceea trebuie alese criteriile care sa focalizeze evolutia asupra ceea ce a fost deja facut.

Demersul de evaluare fondat pe concordanta unei actiuni in raport cu directivele sau procedurile fixate implica toate avantajele unei focalizari asupra a ceea ce a fost realmente realizat. Evaluarea prezinta astfel, o garantie a obiectivitatii, datorita existentei unei referinte tangibile, fiind mult mai putin susceptibila de a gestiona fenomene negative legate de evolutia ierarhica. Cu toate acestea, demersul prezinta si unele limite, fiind putin dinamizant si mai putin flexibil, deoarece nu ia in considerare initiativa, fiind directionat doar pe executare, centrand individul pe activitatea si pe postul sau, favorizand comportamentele rigide, ceea ce genereaza dificultati de coordonare intre servicii si intre functiuni.

Demersul este necesar pentru realizarea unui proces de evaluare, dar nu este suficient pentru ca nevoia sa fie completa.

2 Evaluarea potentialului managerilor

Orice organizatie ia decizii de comunicare in ceea ce priveste activitatea, promovarea si licentierea managerilor. Inainte ca deciziile de acest tip sa fie luate trebuie sa se evalueze managerii.

Organizatiile stabilesc rationamente asupra a doua demersuri distincte:

evaluarea performantei;

evaluarea potentialului.

Procesele, instrumentele, rezultatele prezentate, corespund unei abordari specifice de realizare a unui sistem de evaluare a potentialului.

Daca se considera metodele de analiza a potentialului in organizatii, la nivel de arta, conform unui studiu elaborat de HAY din GERMANIA se poate spune ca exista trei grupuri de metode.

Primul grup de metode studiaza procesele nestructurate caracterizate prin:

- standarde proprii;

- evaluatorii sunt doar la nivel ierarhic.

Cel de al doilea grup de metode - procese semi-structurate:

- intrebari deschise despre potential.

'Ce ai remarcat in legatura cu mana-gerul, in sens pozitiv sau negativ?'

- evaluatori - managerul general sau managerul departamentului de resurse umane.

Cel de al treilea grup de metode - procese structurate, cuprinde:

- teste;

- selectie in grup: spre exemplu centre de evaluare;

- evaluarea potentialului conform exigentelor functiei actuale;

- evaluatori - managerul general sau expertul in managementul resurselor umane.

O organizatie trebuie sa analizeze potentialele si planurile de cariera conform exigentelor posturilor, realizand o abordare logica, bazata pe combinarea criteriilor fondate pe competenta cu criteriile de evaluare a posturilor.

Organizatia isi poate stabili urmatoarele obiective:

* potentialul managerilor, varsta 30-45 de ani, sa fie evaluat in concordanta cu postul pe care il ocupa;

* managerii nu trebuie sa fie prezenti fizic pe parcursul evaluarii lor;

* superiorii directi ai managerilor evaluati si colegii lor trebuie sa ia parte la evaluare;

* efortul necesar actualizarii rezultatelor nu trebuie sa fie foarte important pentru managementul resurselor umane;

* rezultatele evaluarii potentialului trebuie sa fie condensat pe etape, la indemana superiorilor si a departamentului de resurse umane;

* ulterior organizatia trebuie sa faca totul pentru dezvoltarea conceptului si realizarea sa.

Organizatia poate dispune, pentru manageri, de descrieri actualizate ale posturilor, precum si de evaluari, acesta reprezentand un avantaj semnificativ deoarece s-ar putea selecta informatiile necesare despre exigentele posturilor respective, adica:

A studiul exigentelor posturilor pe baza descrierii lor;

A studiul exigentelor posturilor pe baza criteriilor lor de evaluare, in prezenta superiorului si a managerului resurselor umane;

A studiul competentelor ce descriu comportamentele asociate exigentelor postului;

A elaborarea unui Ghid de intretinere pentru evaluarea potentialului managerilor, pentru a se realiza o comparatie cu exigentele actuale ale postului;

A interviurile superiorilor directi pentru a evalua potentialele si a motiva rezultatele;

A verificari incrucisate, armonizarea rezultatelor persoanelor care au realizat interviurile precedente, intr-un comitet compus din superiori;

A documentarea evaluarilor finale de potential;

A elaborarea planurilor de succesiune si decizie despre alte actiuni in raport cu dezvoltarea personala.

3 Pregatirea profilurilor de exigente ale posturilor

Profilurile de exigente ale posturilor sunt pregatite de catre conducerea organizatiei si managerul departamentului de resurse umane, pe baza conexiunii dintre criteriile stabilite si competentele necesare (tabelul nr. 1).

Evaluarile posturilor existente definesc un prim profil de exigente. Daca nu se dispune de evaluari ale posturilor in discutie, prin intermediul diferitelor criterii.

Interconexiunea dintre criterii si competente

Tabelul 1

Exigentele comportamentale sunt clarificate, utilizand un dictionar de competente. Aceste competente se adauga la criteriile situationale pentru a constitui un ansamblu menit sa descrie mai bine exigentele pe care individul trebuie sa le satisfaca. Pentru fiecare nivel ierarhic, pe baza analizelor si evaluarilor precendete, se realizeaza un profil de exigente (figura nr.2) utilizand nivelurile de exigenta de la 1 la 5 pentru fiecare criteriu. Acest profil de exigente constituie baza etapei urmatoare.

Figura 2 - Definirea unui profil de exigente ale postului

Studiul exigentelor posturilor si al evaluarilor existente

Gratie definirii fiecarui nivel, pentru fiecare criteriu, exigentele actuale ale postului se pot exprima prin niveluri apropiate. Daca, spre exemplu, cunostintele manageriale sunt putin aplicabile deoarece pozitia respectiva nu a fost subordonata si cuprinde doar cateva sarcini de coordonare ale postului insasi, acestor cunostinte manageriale li se atribuie nivelul 0 sau 1.

Procesul se repeta pentru fiecare criteriu si se ajunge la un profil al exigentelor postului. Acest profil va servi drept baza pentru etapa urmatoare.

Pentru fiecare domeniu al organizatiei se va realiza o matrice a exigentelor. Cu titlu de exemplu, profilul postului sef serviciu cercetare se prezinta astfel:

Matricea exigentelor

Tabelul 2

Intretinerile de evaluare a potentialelor

Acest tip de intretinere are ca obiect compararea profilului personal al individului cu profilul postului si determinarea diferentelor.

Intretinerile sunt dificile pentru ca nu exista doua persoane identice, unele exprimandu-se mai bine verbal decat in scris sau invers.

Evaluatorul trebuie sa dea dovada de abilitate, tact si intelegere pentru ca evaluatul sa fie detasat si sa furnizeze toate informatiile necesare, astfel incat, intretinerea sa suscite interesul reciproc si sa se depisteze cel mai bun candidat.

Tactica evaluatorului si tactica evaluatului trebuie permanent avute in vedere pentru a se obtine o eficenta maxima a procesului de evaluare (tabelul    

Tactica evaluator/evaluat

Tabelul 3

A fost elaborat un ghid de intretinere continand intrebari standard despre cele sapte criterii de exigente. Aceste criterii vehiculeaza un numar pertinent de competente ce trebuie evaluate pentru a situa persoana la nivelurile de competenta pe care trebuie sa-l atinga, in raport cu profilul solicitat de structura postului.   

Pentru criteriul cunostinte manageriale, spre exemplu, problemele corespunzatoare competentelor sunt urmatoarele:

* capacitatea de a planifica si organiza,

* motivarea realizarii activitatii,

* capacitatea de a trata situatiile conflictuale,

* capacitatea de a delega,

* animarea echipei,

* capacitatea de dezvoltare a altora.

Problemele detaliate despre criteriul capacitatea de a delega sunt redate mai jos, astfel:

titularul postului deleaga, chiar si partial activitatile?

deleaga autoritatea necesara?

activitatile delegate sunt descrise cu exactitudine?

evita sa delege la niveluri ierarhice superioare?

controleaza activitatile pe care le deleaga?

Superiorul trebuie sa judece daca titularul depaseste sau nu exigentele postului, utilizand cele cinci niveluri. Sinteza tuturor evaluarilor pentru cunostinte manageriale demonstreaza nivelul actual al potentialului individului, care in exemplu nostru, depaseste clar exigentele postului.

Nivelurile actuale ale potentialului pentru cele sase criterii restante sunt determinate la fel ca rezultatele interviului condus, prin compararea profilului potential (individual) cu profilul exigentelor (postului), demonstrandu-se astfel, diferentele dintre cele doua potentialuri.

Controlul riguros al evaluarii potentialului

Este dificil sa se realizeze o evaluare a persoanelor, mai ales atunci cand mai multi superiori isi asuma dreptul de a-si judeca subalternii si colaboratorii. In cele mai multe organizatii, se urmareste realizarea unei norme de evaluare coerenta doar daca superiorul direct si alte persoane efectueaza evaluarea. Pe de alta parte, superiorul direct cunoaste cel mai bine postul si, in consecinta, trebuie sa realizeze partea cea mai importanta a evaluarii si sa aiba votul decisiv.

Astfel, pe parcursul celei de a patra etape a procesului de evaluare a potentialului, evaluarile individuale sunt prezentate in grupul superiorilor. Cu aceasta ocazie ele sunt discutate si daca este necesar vor fi modificate. De aceea, controlul riguros are avantajul: transparentei, calitatii, acceptarii, realizandu-se astfel, o mare uniformitate intre normele de evaluare.

Fundamentarea rezultatelor

Rezultatul evaluarilor potentialului consta in:

* un inventar de potential, adica o vedere de ansamblu a potentialului echipelor;

* o lista a potentialelor, cu o comparatie intre exigentele posturilor si profilul potentialelor;

* o informatie detaliata despre potentialul fiecarei persoane;

* o informatie despre evolutiile carierelor si planurile de succesiune;

* o informatie privind dezvoltarea personalului;

* o informatie privind gestiunea salarizarii.

Lista potentialelor consta intr-un studiu detaliat asupra utilizarii potentialului, ierarhizandu-se potentialele precum si documentele ce cuprind punctele forte si pe cele slabe ale indivizilor, pe baza unei actiuni ulterioare.

Elaborarea planului de actiune

Rezultatele evaluarilor de potential furnizeaza o informatie utila pentru masurile luate in legatura cu planurile de succesiune.

Principalele intrebari care se pun in context, sunt urmatoarele:

- in ce pozitie, si cand, trebuie sa fie angajat un nou titular?

- care este profilul exigentelor postului?

- care este nivelul de importanta al postului?

- care persoana poseda nivelul potentialului actual al postului?

- ce persoana convine cel mai bine acestui profil de exigente?

Inainte de a raspunde acestor intrebari, se evalueaza profilul postului si se selectioneaza toate persoanele care au aproximativ acelasi profil. Spre exemplu, daca trebuie sa se ocupe un post de nivelul 25, sunt acceptate toate persoanele al caror nivel potential actual se situeaza intre 23 si 25.

Din moment ce managerii au un potential adecvat postului pentru care au fost selectionati, problemele urmatoare se vor referi la cunostintele si la experienta lor.

Daca o pozitie de sef de departament, in conducerea cercetarii si dezvoltarii, este vacant, persoanele care au trecut un R & D (cercetare - dezvoltare), vor fi desigur pe short list (lista scurta). Astfel, exigentele particulare ale postului sunt comparate cu punctele forte si cu cele slabe ale managerului.

Managerul, care este foarte aproape de nivelul potentialului cerut si poseda o experienta practica a postului, trebuie sa se gasesca in fruntea listei planului de succesiune.

Pentru marile organizatii, apare ca necesar existenta unui plan de succesiune, ce a fost minutios prevazut in avans si care dispune si de organigrama de succesiune eficienta.

Plecand de la rezultatele evaluarii potentialului, se pot trata aplicatii si in alte domenii, precum:

dezvoltarea personalului,

pilotarea salarizarii.

Spre exemplu, daca la comparatia intre profilul postului si cel al managerului apare un manager care poseda cunostinte manageriale insuficiente, se vor putea initializa masuri concrete de dezvoltare in acest domeniu. Aceste masuri vor fi declinate in functie de componentele cunostintelor manageriale, adica de competentele care nu sunt, pentru moment, destul de bine dezvoltate la managerul in discutie.

Facand sinteza acestor indicatii despre competentele care lipsesc din cadrul unui serviciu sau din intreaga organizatie, se va putea realiza o imagine de ansamblu asupra nevoilor de dezvoltare, astfel incat sa fie posibil sa se planifice masurile specifice de dezvoltare a resurselor umane din cadrul organizatiei.

Un mare numar de organizatii combina rezultatele evaluarilor de potential cu procesele de pilotare ale salarizarii. Pornind de la aceste criterii clasice care permit determinarea salariului de baza in functie de cunostinte, experienta si performanta, factorul potential este in mod egal luat in considerare. Este un mod de a demonstra managerului ca el apartine unui grup de salariati pe care organizatia se va baza in viitor.

Punctele cheie ale analizei potentialului sunt urmatoarele:

* Potentialul managerilor este evaluat in functie de exigentele curente ale postului.

* Se utilizeaza la maximum sinergia intre descrierile functiilor si evaluarile posturilor, pentru definirea exigentelor.

* Superiorul direct si superiorii colaterali se implica in evaluarea potentialului pentru a obtine, pentru proces, niveluri ridicate de calitate, adeziune si transparenta.

* Rezultatele evaluarilor de potential se pot utiliza astfel: pentru planurile de succesiune, pentru dezvoltarea personalului, pentru pilotarea salarizarii.

4 Bilantul competentelor

Termenul de bilant al competentelor a fost ales pentru a diferentia evaluarile performantelor practicate, mai mult sau mai putin explicit, in organizatii.

Bilantul compententelor este realizat de catre un consultant independent, supus unor reguli profesionale stricte si unei totale confidentialitati.

La ce serveste un bilant profesional de orientare a carierei?

Bilantul competentelor este destinat sa raspunda la incertitudinile si interogarile candidatului asupra viitorului:

* Ce proiect va fi maine?

* Ce loc de munca?

* Ce meserie?

Bilantul competentelor incearca sa raspunda la toate aceste intrebari.

Evaluarea si recrutarea sunt procese ce au ca obiectiv judecarea competentelor intr-un post actual sau pentru un viitor post, pe cand bilantul competentelor are drept obiectiv construirea, plecand de la potentialul candidatului, a unuia sau mai multor proiecte care sa-i apartina.

Consultantul independent il ajuta pe candidat sa-si defineasca proiecte realizabile tinand cont de posibilitatile organizatiei, de piata muncii, de numeroasele constrangeri economice si sociale. Exercitand un rationament logic asupra noilor proiecte, consultantul se abtine de la orice apreciere subiectiva asupra personalitatii, motivatiei si competentelor candidatului in afara cadrului de lucru.

Modelarea bilantului competentelor

Un model reprezinta 'o descriere si o reprezentare schematica, sistematica si constient simplificata a unei parti reale, cu ajutorul semnelor, simbolurilor, formelor geometrice sau grafice si a cuvintelor'

Modelele sunt clasificate de catre G. Willett in patru categorii:

modelul cognitiv, care urmareste evidentierea proprietatilor structurale sau functionale ale sistemului;

modelul previzional, ce permite estimarea comportamentului pornind de la variabilele reperate;

modelul decizional, furnizeaza informatii ce permit luarea deciziilor optime pentru atingerea obiectivelor vizate;

modelul normativ, indica modul de realizare sau comportamentul necesar pentru atingerea unui anumit obiectiv.

Luand in considerare clasificarea modelelor se pot stabili urmatoarele reguli ale procesului de modelare:

sa se gandeasca in functie de procesul de modelare;

previziunile care se fac sa fie interesante;

generalizarea sa se aplice in toate cazurile convergente.

Modelarea bilantului competentelor implica atat un avantaj, cat si un inconvenient.

Inconvenientul consta in aceea ca interactiunile sunt complexe si rapide, fiecare model nefiind decat un reductor, adica - o privilegiere a modelului nu inseamna decat o modelare a privilegiului.

Avantajul consta in aceea ca modelul permite numeroase reflectii, in functie de complexitatea sa.

Modelarea bilantului competentelor trebuie sa evidentieze urmatoarele legaturi:

fluxul de informatii intre cei doi actori principali - candidat si consultant;

procesele psihologice, procedurile de lucru si rezultatele;

intentionarea actorilor;

auto-finalizarea interactiva a persoanelor si a structurilor;

palierele progresive.

La inceput, candidatul si consultantul vor imparti o viziune partiala a obiectivului stabilit in urma intretinerii prealabile, iar activitatea care se va desfasura va transforma obiectivul institutional in obiective particulare. De aici importanta impartirii reprezentarii bilantului si verificarii initiale a compatibilitatii obiectivelor actorilor cu cele ale organizatiei.

Intentia consultantului de a-si satisface clientul este reglata prin:

contactul institutional;

angajamentul candidatului;

constrangeri economice si termene.

Intentia candidatului - reducerea sau eliminarea incertitudinii - este reglata prin:

timpul disponibil si starea de spirit;

facultatile sale cognitive;

presiunea mediului (autonomie financiara, familie, relatii personale si profesionale);

dorintele exprimate de catre consultant.

Modelul unui Plan de calitate individual trebuie sa cuprinda toate indicatiile din normele ISO 9000 referitoare la calitate.

I.            Cadrul general

* Prezentarea cabinetului de consultanta.

* Domeniul de aplicare a unui Plan de calitate individual.

* Angajamentul prestatorului si cel al candidatului.

* Definitii, terminologie.

* Organizarea specifica.

* Proceduri de gestiune a unui Plan de Calitate Individual.

II.         Dispozitii referitoare la asigurarea rezultatului

* Trecerea in revista a obiectivelor.

* Conducerea prestatiei.

* Utilizarea si circulatia documentelor.

* Prestatiile reciproce.

* Inregistrarea evaluarilor.

* Anticiparea riscurilor si rezolvarea problemelor.

* Reglari.

* Bilantul bilantului.

* Dispozitii particulare.

Dupa prima intretinere, consultantul discuta si negociaza programul de lucru in functie de obiectivele pe care le considera pertinente, fiind preocupat sa stabileasca relatii bune de lucru, sa respecte emotiile si limitele candidatului.

Fiind o negociere de la egal la egal, din care consultatul nu urmareste sa profite de pozitia sa pentru a forta luarea unei decizii, pot fi respectate urmatoarele principii ale negocierii, astfel consultantul trebuie:

* sa explice interesele ambelor parti;

* sa se puna de acord asupra principiilor (neutre, impartiale, obiective) de rezolvare a conflictelor;

* sa prevada optiuni, alternative.

Fazele bilantului competentelor

In fiecare dintre noi exista un potential neexploatat de competente si motivatii, dar este dificil de a ne stabili evolutia profesionala, mai ales atunci cand ne sunt neclare raspunsurile la o serie de intrebari precum:

* Cine suntem?

* Ce stim sa facem?

* Ce nu stim sa facem bine?

* Ce am sti sau ne-ar placea sa facem intr-un alt context decat cel care a existat in ultimii ani?

Sub conducerea unui consultant extern orice bilant al competentelor trebuie sa cuprinda trei faze:

A. O faza preliminara care are ca obiect:

confirmarea angajamentului beneficiarului in acest demers;

definirea si analizarea naturii obiectivelor candidatului;

informarea asupra conditiilor de derulare a bilantului competentelor, astfel incat metodele si tehnicile sa poata sa fie puse in aplicare.

B. O faza de investigare care sa permita beneficiarului:

sa-si analizeze motivatiile si interesele personale si profesionale;

sa-si identifice competentele si aptitudinile profesionale si personale, precum si sa-si evalueze cunostintele generale;

sa-si determine posibilitatile de evolutie profesionala.

C. O faza de concluzii, care sa permita beneficiarului:

sa cunoasca rezultatele detaliate ale fazei de investigare;

sa recenzeze factorii susceptibili de a favoriza sau nu realizarea unui proiect profesional sau a unui proiect de formare;

sa prevada principalele etape necesare pentru realizarea unui proiect.

Fiecare situatie si fiecare candidat sunt unici, iar rezultatul si demersul bilantului competentelor sunt, prin definitie, precizate inca de la lansarea operatiei, candidatul fiind principalul actor al propriului bilant al competentelor, iar consultantul nu joaca decat un rol secundar, chiar daca este foarte important.

Importanta bilantului nu rezida din analiza rationala a datelor, chiar daca se face cu ajutorul calculatorului electronic sau prin teste psiho-tehnice, ci partea privilegiata a bilantului consta in interactiunea dintre candidat si consultant, fiind un dialog care induce o alta parere despre sine, despre motivatiile ascunse si proiectele care ar parea fara sens pentru candidat.

Derularea unui bilant al competentelor

Bilantul competentelor permite candidatului sa-si transforme propria-i situatie.

Derularea cronologica include urmatoarele etape:

gasirea unui punct de sprijin personal, in prezent;

reprezentarea logicii drumului parcurs de candidat, in trecut;

stabilirea proiectelor de viitor, dar numai atunci cand acestea sunt foarte clare;

validarea proiectelor si definirea planului de actiune.

In prima etapa, candidatul trebuie sa-si clarifice raspunsul la intrebari de genul:

Cine sunteti?

Care este situatia dumneavoastra actuala, personalitatea si trasaturile majore de comportament si de comunicare?

Sunt dificile reflectiile candidatului asupra lui insusi, deoarece solicita un consum de energie, curaj si luciditate. De aceea este normal sa se indoiasca de sine insusi, sa creada ca-i lipseste dinamismul.

Reusita bilantului, depinde strans de incurajarea neconditionata acordata de catre consultant, care-l ajuta pe candidat sa vada clar care sunt atat punctele forte, cat si slabiciunile, dar este nevoie de timp pentru ca moralul candidatului sa se remonteze.

Deosebit de importante sunt motivatiile prezente ale candidatului, centrele sale de interes, valorile in care crede, acestea se descopera atat cu ajutorul testelor, cat si printr-o analiza a trecutului, a motivelor de actiune din trecut.

Tipurile de formare, eventualele stagii, experienta de viata, responsabilitatile profesionale pe care le-a exercitat, reliefeaza drumul parcurs de catre candidat pentru a ajunge ceea ce este in prezent.

In practica este foarte dificil de a-l constientiza pe candidat de valoarea sa actuala, pe de o parte datorita faptului ca afluxul de informatii furnizate este foarte mare, neexistand nici o posibilitate initiala de sortare, iar pe de alta parte, analiza pe care o face consultantul, pentru a realiza legaturile logice si pentru a inlatura incoerentele sau contradictiile inevitabile, se realizeaza din afara candidatului. De aceea, interactiunea consultant-candidat este esentiala.

Posibilitatile evolutiei personale si profesionale sunt infinite, dar va fi dificil sa se faca o alegere, mai ales in cazul in care posibilitatile de realizare sunt rare, iar pentru a reusi candidatul ar trebuie sa se implice total.

Stabilizarea imaginii candidatului, constientizarea de catre acesta a propriilor sale forte, sunt elementele necesare pentru proiectia viitorului.

Dupa aplicarea si compararea mai multor scenarii, consultantul ii va prezenta candidatului un nou cadru de referinta, o noua imagine a sa in lumea profesionala.

Fiind un bun cunoscator al pietei muncii, consultantul va permite candidatului sa-si reconstruiasca un cadru ce-i va permite sa-si rationalizeze deciziile si sa-si selecteze o serie de proiecte pentru viitor, unele mai mult sau mai putin promitatoare.

Pentru a ajunge la un rezultat satisfacator la sfarsitul acestor etape, candidatul trebuie, inca de la inceput, sa faca o alegere buna a consultantului, bazandu-se pe flerul si instinctul personal, in functie de:

A atitudinea consultantului de a asculta sincer;

A credibiltatea personala;

A familiaritatea cu piata muncii;

A specializarea cabinetului de consultanta.

Logica bilantului este inversa procesului de recrutare, deoarece candidatul trebuie sa-si defineasca in linii mari proiectele si apoi sa gaseasca mijloacele de a le concretiza.

Intrebarile pertinente pe care si le pune orice candidat sunt urmatoarele:

* Ce garantii imi dati ca bilantul competentelor va fi unul reusit?

* Exista un angajament referitor la rezultat sau doar o obligatie contractuala?

Aceste intrebari sunt deosebit de importante in etapa de alegere a consultantului, deoarece candidatul trebuie sa-si defineasca punctele la care sa ataseze anumite valori cu ajutorul carora sa-si evalueze, practic, gradul de satisfactie.

5 Particularitatile unui sistem expert pentru evaluarea competentelor

Rigorile necesare pentru selectia si recrutarea celor mai competenti salariati, evolutia si modificarea rapida a carierelor profesionale impun managerilor elaborarea unor strategii de dezvoltare a resurselor umane.

Pentru elaborarea acestor strategii este necesar ca organizatia sa dispuna de un sistem expert pentru evaluarea competentelor.

Rolul acestui sistem expert este de a furniza managerilor, in orice moment, informatiile referitoare la nivelul competentelor salariatilor, posibilitatile de modificare a structurii organizatorice, solutii practice de redistribuire a salariatilor pe baza competentelor, pilotarea salarizarii etc.

O organizatie trebuie sa analizeze potentialele salariatilor si planurile de cariera profesionala conform exigentelor posturilor, realizand o abordare logica, bazata pe combinarea criteriilor de evaluare a competentelor

Sistemele expert existente in domeniul managementului resurselor umane sunt complexe si ofera utilizatorilor o serie de informatii. Datorita complexitatii lor unele informatii sunt inutile. Problemele cu care se confrunta constructorii de sisteme expert pentru resursele umane sunt generate de particularitatile domeniului si constau, in principal, in identificarea informatiilor necesare pentru luarea unei decizii eficiente.

Deoarece evaluarea competentelor reprezinta o garantie a obiectivitatii, un sistem expert pentru evaluarea competentelor trebuie sa aiba, ca principale atribute, transparenta si flexibilitatea si sa realizeze descrieri detaliate ale competentelor solicitate pentru realizarea unei performante superioare in desfasurarea oricarei activitati.

Insusi procesul de evaluare a competentelor este dificil, mai ales atunci cand normele de evaluare nu pot fi standardizate. De cele mai multe ori timpul este insuficient si din aceasta cauza sistemul expert de evaluare a competentelor trebuie sa fie cat mai simplu.

Procesul de realizare a unui sistem expert pentru evaluarea competentelor umane trebuie sa parcurga urmatoarele etape:

1. Culegerea si selectarea informatiilor referitoare la posturile existente in organizatie, criterii de evaluare pentru fiecare post, competentele standard asociate posturilor.

2. Conceperea bazei de date care sa cuprinda denumirea si structura posturilor actuale, competentele necesare pentru fiecare post. Pentru fiecare obiect al bazei de date sunt descrise atat operatiile efectuate pe obiect (creare, modificare, stergere si adaugare), precum si cererea primara si cea finala pentru fiecare operatie.

Gruparea posturilor. Pentru a spori eficienta sistemului expert de evaluare a competentelor este necesar sa se realizeze o grupare a posturilor pe baza criteriului unic al competentelor standard.

4. Elaborarea unui "GHID DE EVALUARE" care sa cuprinda toate informatiile necesare atat evaluatului cat si evaluatorului.

5. Realizarea dialogului utilizator-program tinandu-se cont de faptul ca activitatea utilizatorului nu consta doar in interpretarea mesajelor si completarea formularelor. In aceasta etapa se realizeaza simulari repetate ale dialogului si verificari incrucisate pentru a se integra eventualele modificari.

6. Fundamentarea rezultatelor evaluarii competentelor va consta in urmatoarele:

A realizarea unui "inventar al competentelor" salariatilor;

A elaborarea unei liste de competente, compararea competentelor salariatilor cu cele ale posturilor si stabilirea unei ierarhii a competentelor in raport de postul pentru care sunt solicitate;

A realizarea, pentru fiecare salariat, a unei fise de competente personale;

A stabilirea unor planuri de succesiune si de evolutie a carierelor profesionale;

Interpretarea rezultatelor si elaborarea planurilor de actiune sunt atributele utilizatorului (evaluatorului sau, in cazul unei autotestari, a evaluatului).

Stabilirea legaturilor dintre sistemul expert pentru evaluarea competentelor si principalele circuite ale informatiei. De exemplu: legatura dintre evaluare si remunerare pe de o parte si dintre evaluare si evolutia carierei profesionale, pe de alta parte.

Realizarea unei asistente permanente a analizei si a dezvoltarii sistemului expert printr-un ansamblu de instrumente logice integrate celor deja existente.

Natura, combinarea si transformarile competentelor constituie o solutie la problemele pe care le genereaza realizarea unui sistem interactiv, probleme care se refera la: aplicatie, utilizator, mediu de munca si nivel de comunicatie.

Pentru a raspunde unor cerinte complexe sistemul expert de evaluare a competentelor trebuie sa fie integrat sistemului informatic al organizatiei (figura nr. 3).

Figura nr.     3 - Structura sistemului expert pentru evaluarea competentelor

Modulele expert care se afla in componenta sistemului expert (figura nr. V.4) sunt create atat pentru rezolvarea neajunsurilor care se pot datora lipsei competentelor, cat si pentru multipla gestionare a resurselor umane din organizatie.

Modulul expert pentru evaluarea competentelor are rolul de a:

A realiza evaluarea nivelului de competenta existent la un moment dat;

A monitoriza evolutia competentelor.

Fiecarui nivel de competenta ii corespunde un anumit curs de formare astfel:

* pentru un nivel rudimentar este necesara o formare aprofundata a meseriei si a cunostintelor de baza;

* pentru nivelul suficient gradul de dificultate al cursurilor de formare trebuie sa fie ridicat pentru a permite salariatilor sa-si gestioneze activitatea si situatiile profesionale;

* pentru un nivel satisfacator al competentelor se va pune accentul pe actiunile de formare complementare care sunt necesare pentru dezvoltarea capacitatilor novatoare, de creatie si de conceptualizare;

* pentru salariatii care poseda competente exceptionale se recomanda cursuri de formare care faciliteaza schimbarea activitatii si evolutia in cariera profesionala.

Fig. nr. 4 - Structura modulului expert de evaluare a competentelor

Pe baza raportului final se poate face sinteza competentelor care lipsesc din cadrul unui serviciu sau din intreaga organizatie si se va putea realiza o strategie de dezvoltare, astfel incat sa fie posibil sa se planifice masurile specifice de dezvoltare a resurselor umane din cadrul organizatiei.

Bilantul competentelor are drept obiectiv construirea, plecand de la potentialul candidatului, a unuia sau mai multor proiecte care sa-i apartina, pe cand evaluarea pe baza competentelor are ca obiectiv judecarea competentelor necesare pentru un post actual sau pentru unul viitor. Astfel candidatul este ajutat sa-si defineasca proiecte realizabile tinand cont de posibilitatile organizatiei, de piata muncii, de numeroasele constrangeri economice si sociale.

Dificultatea interpretarii rezultatelor si planificarii activitatilor rezida din faptul ca fiecare candidat este unic.

Importanta utilizarii sistemului expert pentru evaluarea competentelor nu rezida din analiza rationala a datelor, ci partea privilegiata consta in interactiunea dintre candidat si calculatorul electronic, fiind un dialog care induce candidatului o alta parere despre sine, despre motivatiile ascunse si proiectele care ar parea fara sens.

Dupa aplicarea si compararea mai multor scenarii, i se va prezenta candidatului un nou cadru de referinta, o noua imagine a sa in lumea profesionala.

Cu ajutorul sistemului expert pentru evaluarea competentelor se pot realiza aplicatii complexe, precum:

perfectionarea structurii organizatorice,

selectia si recrutarea personalului pe baza competentelor,

dezvoltarea personalului,

pilotarea salarizarii.

Informatiile furnizate de sistemul expert pentru evaluarea competentelor pot contribui la realizarea unei strategii de dezvoltare a resurselor umane, integrata strategiei generale a organizatiei.

6 Exercitii si studii de caz

Studiu de caz 6.1

La 2 luni dupa ce ati fost numit manager la Departamentul Resurse Umane de la o firma cu profil IT (Information Technology) trebuie sa evaluati 8 analisti programatori. Este pentru prima data cand realizati o evaluare de acest tip.

Consultandu-va cu managerul firmei vi se clarifica modul de functionare a sistemului de evaluare. Evaluarea se realizeaza in scopul operarilor unor modificari salariale (cresterea sau reducerea salariului). Fiecare analist programator este evaluat in mod global, utilizandu-se o scara de la 1 la 5: 1- randament foarte slab; 2 - randament slab; 3 - randament satisfacator; 4 - randament bun; 5 - randament excelent.

Pentru a nu depasi bugetul alocat serviciului dumneavoastra managerul va sugereaza sa pastrati aceeasi distributie ca si anul trecut. Astfel, se repartizeaza urmatoarele cote:

Cota 1: o persoana (1 x 1)

Cota 2: o persoana (1 x 2)

Cota 3: trei persoane (3 x 3)

Cota 4: doua persoane (2 x 4)

Cota 5: o persoana (1 x 5)

Dupa ce ati evaluat analistii programatori elaborati urmatoarea distributie: 1x1; 0x2; 3x3; 2x4; 2x5.

I. Detaliati modul in care ati realizat evaluarea.

II. Ce veti face pentru a va incadra in buget si pentru a pastra o evaluare cat mai apropiata de realitate?

Dintre variantele de mai jos alegeti pe cea care o considerati corespunzatoare si motivati fiecare decizie.

Decizia 1. Urmati sfatul managerului si acordati fiecarui analist programator aceeasi cota ca si anul trecut.

Decizia 2. Evaluati analistii programatori in functie de ceea ce cunoasteti despre activitatea si randamentul lor si obtineti urmatoarea distributie: 1x1; 0x2; 3x3; 2x4; 2x5.

Decizia Cereti un termen pentru a avea timp sa observati si sa evaluati corect randamentul fiecaruie analist programator.

Decizia 4. Pentru a nu depasi bugetul elaborati o noua distributie si acorati o cota de 8x

Decizia 5 . Alta solutie.

Studiu de caz 6.2

Sunteti managerul departamentului de marketing la o firma de produse cosmetice si trebuie sa realizati evaluarea anuala a personalului din subordine.

Metoda de evaluare are la baza o fisa de evaluare in care sunt prezentate mai multe aptitudini si aspecte ale activitatii (de exemplu: punctualitate, relatii comerciale etc.).

Scara de evaluare are 5 trepte: - randament foarte slab; 2 - randament slab; 3 - randament satisfacator; 4 - randament bun; 5 - randament excelent.

Aceasta activitate vi se pare dificila, deoarece nu aveti timp sa observati si sa evaluati fiecare subordonat.

Sunteti preocupata de un caz aparte, cel al salariatei A.C. care lucreaza de peste 8 ani in subordinea dumneavoastra. Pana de curand A.C. avea un randament bun, calitatea serviciilor era ireprosabila, beneficiarii apreciau profesionalismul sau si nu-i era teama sa ia decizii atunci cand se impunea. De la un timp A.C. se afla in conflict cu o serie de colegi, acestia reprosandu-i lipsa de colaborare. Un criteriu de evaluare este cel referitor la relatiile cu colegii.

Cu putin timp in urma A.C. a suferit un deces in familie, acest fapt marcand-o profund si conducand la scaderea randamentului sau. Intelegeti ca este foarte afectata de aceasta pierdere, dar considerati ca pierderea nu trebuie sa-i influenteze activitatea pe care o desfasoara.

Ezitati sa completati formularul referitor la evaluarea salariatei A.C., deoarece evaluarea ar fi in primele trepte, ceea ce ar putea sa aiba efecte negative asupra salariatei.

A.C. doreste sa participe la un curs de formare profesionala, ce se ofera anual pentru salariatii cu cea mai buna activitate si care aspira la posturi superioare in urmatorii 2-3 ani.

Anul trecut A.C. nu a putut sa participe la acest curs de formare profesionala din cauza lipsei de locuri, dar managerul cu resursele umane a asigurat-o ca daca va obtine o evaluare superioara va avea toate sansele in anul urmator.

Sunteti pus in dificultate. Cum actionati?

Decizia 1. Solicitati managerului cu resursele umane sa va acorde mai mult timp pentru a o evalua pe A.C.

Decizia 2. Ii acordati calificative excelente, in afara de relatiile cu colegii.

Decizia Ii acordati calificative excelente la toate criteriile pentru a-i asigura salariatei A.C. prezenta la cursul de formare?

Decizia 4. O evaluati pe A.C. in functie de randamentul ei din ultimul timp.

Decizia 5. Alta solutie.

Studiu de caz 6.3

Sunteti manager adjunct la I.U.M. Craiova si il aveti ca subordonat pe inginerul sef cu productia. Cu o zi in urma un maistru, din subordinea inginerului sef cu productia, vine la dumneavoastra sa conteste modul in care acesta (inginerul sef cu productia) a procedat la evaluarea activitatii sale.

El contesta, in primul rand, faptul ca inginerul sef nu a fost permanent prezent la locul unde isi desfasoara activitatea. Aceasta rezulta din faptul ca el lucreaza in tura a doua (orele 15,00 - 23,00), iar inginerul sef la orele 16,00 paraseste intreprinderea.

In al doilea rand, maistrul afirma ca obiectivele activitatii nu au fost fixate de comun acord cu inginerul sef. De aceea, inginerul sef nu avea ce sa-i reproseze, din moment ce nu existau obiective stabilite de comun acord.

Mai mult, maistrul a fost prevenit in ultimul moment de faptul ca va avea loc intretinerea de evaluare si de aceea nu a avut timp sa se pregateasca.

Maistrul recunoaste ca anumite criterii de evaluare sunt corect ierarhizate, dar refuza concluziile de ansamblu ale evaluarii, considerand ca ar fi trebuit sa i se acorde un calificativ 4 (randament bun) si nu calificativul 3 (randament satisfacator).

Sunteti pus in dificultate. Cum actionati?

Decizia 1. Decideti sa reevaluati personal salariatul. Fixati impreuna obiectivele si stabiliti ca intretinerea pentru evaluare sa se desfasoare peste 3 luni.

Decizia 2. Ascultati argumentele maistrului pe care le considerati ca sunt fondate, va interesati de realizarile sale si ii acordati calificativul 4 (randament bun).

Decizia Evaluarea fiind deja efectuata, considerati ca nu mai puteti face nimic pentru a o schimba, deoarece nu doriti sa intrati in contradictie cu inginerul sef cu productia. Decideti sa mentineti calificativul 3 (randament satisfacator).

Decizia 4. Solicitati inginerului sef sa-l reevaluaze pe maistru pe parcursul unei perioade de 1 luna.

Decizia 5. Alta solutie.

Studiu de caz 6.4

Sunteti managerul serviciului aprovizionare de la Electrox si trebuie sa evaluati activitatea subalternilor dumneavoastra. Este problematica situatia unui salariat care lucreaza de peste 18 ani in firma, iar postul actual il ocupa de peste 11 ani.

Randamentul sau a fost intotdeauna bun. Este un salariat foarte amabil, cu mult umor fiind apreciat de colegii sai. Cu toate acestea, in ultimul timp comportamentul salariatului s-a modificat, el devenind cinic, criticand adesea deciziile managerilor, in plus intarzie frecvent de la lucru.

De fiecare data cand i-ati atras atentia asupra modificarii comportamentului sau, a parut sa fie receptiv, dar aceste discutii nu au dat nici un rezultat.

Nu doriti sa-i faceti reprosuri, dar observati ca din punct de vedere al carierei s-a plafonat.

Perspectivele salariatului in firma sunt limitate si acesta pare sa fie frustrat de acest fapt. Il sfatuiti sa-si caute un alt loc de munca, pentru ca va este teama ca un nivel minim al evaluarii sa nu-l destabilizeze si mai mult. In plus, nu va simtiti bine daca, tinand cont de activitatea lui actuala, raportata la cea depusa timp de 18 ani in firma, ati fi nevoit sa faceti comentarii negatice.

Sunteti pus in dificultate. Cum actionati ?

Decizia 1 Decideti ca in acest an sa nu-l evaluati pentru a nu agrava situatia. Il avertizati, in mod formal, ca trebuie sa-si imbunatateasca randamentul.

Decizia 2. Il convocati la intretinerea pentru evaluare si sunteti decis sa-i acordati calificativul pe care-l merita.

Decizia Va intalniti cu salariatul si pentru a-l incuraja insistati asupra aspectelor pozitive ale evaluarii sale. Ii vorbiti de posibilitatea unei avansari in cadrul firmei, in cazul in care isi va imbunatatii randamentul.

Decizia 4. Ii solicitati salariatului sa se autoevalueze, sa-si identifice problemele cu care se confrunta si sa stabileasca modul in care le va rezolva.

Decizia 5. Alta solutie.

Exercitiul 6.5

I.1. Pornind de la descrierea activitatilor de mai jos, indicati trei aspecte importante in evaluarea unui preparator universitar, Fiecare aspect va fi evaluat conform unei metode diferite (trasaturi, comportamente, conducerea prin obiective).

Descrierea activitatilor

1 - Identificarea postului

* Denumirea postului: preparator universitar

* Superiori: profesorii de managementul resurselor umane

2 - Descrierea postului

Preparatorul universitar lucreaza sub indrumarea si conducerea profesorului titular al disciplinei Managementul resurselor umane. Il secondeaza in activitatile de invatamant si colaboreaza la cercetarea stiintifica si la elaborarea materialelor didactice. Participa la seminarii si ofera consultanta studentilor. Preparatorul universitar realizeaza si alte activitati conexe acestui post.

3 - Activitati de realizat

1. - Asistarea profesorului universitar la cursul de Managementul resurselor umane.

* Participa la pregatirea examenelor .

* Elaboreaza exercitiile si lucrarile practice pentru examen.

* Il informeaza pe profesor despre dificultatile majore cu care s-au confruntat studentii in ceea ce priveste cursul si lucrarile practice.

* Asista la reuniunile coordonatorilor de disciplina.

* Informeaza persoanele care realizeaza orarul cursului despre ultimele modificari aduse cursului, modul de evaluare si orarul actual

* Informeaza profesorul despre continutul lucrarilor practice

2. - Asistarea profesorilor de Managementul resurselor umane

* Redactarea diverselor documente destinate sa serveasca drept suport pedagogic pentru curs.

* Cauta si selectioneaza cazurile, documentele, articolele din reviste de specialitate si cartile interesante.

* Pregateste materialul audiovizual pentru completarea cursului.

* Cauta si selectioneaza referintele bibliografice despre subiectele specifice disciplinei.

* Ii selecleaza profesorului ultimele noutati editoriale.

Afiseaza elemente despre articolele care releva domeniul managementului resurselor umane.

* Urmareste ce s-a intamplat si ce au devenit studentii dupa absolvirea facultatii (ancheta pe baza chestionarelor)

- Asista studentii la cursul de Managementul resurselor umane.

* Stabileste un program de consultatii si se asigura de disponibilitatea acestui program.

* Primeste studentii si le raspunde la intrebarile referitoare la continutul cursului, lecturile facute de catre acestia, lucrarile practice si modalitatile de evaluare.

* Realizeaza un rezumat al consultatiilor pe care-l prezinta profesorului.

* Pregateste si desfasoara lucrarile practice.

* Informeaza studentii despre continutul programului de lucrari practice.

* Pregateste si distribuie studentilor documentatia referitoare la lucrarile practice.

1.2 Pentru fiecare din cele trei metode de evaluare prezentate mai jos, indicati cateva criterii de evaluare a celor trei aspecte ale activitatii alese.

A. - Metoda: Trasaturi

Aspectele muncii: Pedagogie in relatiile cu studentii

B. Metoda: Comportamente

Aspectele muncii: Cercetare

C. Metoda: Conducerea prin obiective

Aspectele muncii: Asistenta profesorului

Exercitiul 6.6

Trebuie sa pregatiti o intrevedere de evaluare a subordonatilor si sa stabiliti pentru fiecare dintre ei urmatoarele:

* obiectivele urmarite pe parcursul intrevederii;

* modul in care realizati fiecare intrevedere, astfel incat sa va atingeti obiectivele

ANDREI Mircea - Are 45 de ani si lucreaza in firma de peste 15 ani. Convins ca este performant a refuzat sa va asculte remarcile si sa-si recunoasca greselile. Aveti impresia ca el cauta sa domine situatia, fiind sistematic in dezacord cu dumneavoastra. Se considera cel mai bun si de aceea ii discuta pe toti ceilalti colegi.

IONESCU Vlad - Lucreaza in subordinea dumneavoastra de 2 ani de zile, are 35 de ani si urmareste, in mod vizibil, sa va faca placere. Va accepta, intotdeauna, punctele de vedere fara sa ridice probleme serioase. Nu pare sa astepte remarci negative. Acorda o importanta exagerata aspectelor pozitive ale randamentului sau, minimizandu-le pe cele negative. Pare entuziast, chiar daca nu intelege, intotdeauna, sensul remarcilor dumneavoastra.

MARINESCU Maria - Are 55 de ani si este convinsa ca tot ceea ce spune risca sa se intoarca impotriva ei. De aceea, are o atitudine distanta si este dificil de multumit. Este putin comunicativa si accepta cu pasivitate evaluarea sa. Este rareori in dezacord, dar asculta cu atentie si isi exprima in foarte putine cuvinte parerea.

POPESCU Victoria - Este o tanara de 28 de ani activa si dinamica. Este constienta de slabiciunile sale si cauta sa le indrepte punand imtrebari directe. Stie sa asculte, este atenta la discutii si accepta criticile. Va trateaza cu respect si doreste sa aveti o atitudine corecta fata de ea.