PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE in cadrul organizatiei

1. Definirea conceptului de structura organizatorica
si elementele sale componente

Procesul de management nu se poate desfasura intr-un spatiu vid, ci intr-un anumit cadru organizatoric. Structura organizatorica poate fi    considerata structura de rezistenta a intregii organizatii, sistemul osos al acestui organism economico-social.

Structura organizatorica se defineste ca ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice si al relatiilor acestora astfel constituite si reglementate, incat sa asigure premisele organizatorice necesare obtinerii performantelor dorite.

Structura organizatorica prezinta doua mari parti: structura de conducere sau functionala si structura de productie sau operationala.

Structura de conducere sau functionala reuneste ansamblul persoanelor, compartimentelor si relatiilor dintre ele astfel constituite si ordonate, incat sa asigure conditiile economice, tehnice si de control cerute de desfasurarea integrala a proceselor manageriale si de executie.

Structura de productie sau operationala este alcatuita din ansamblul persoanelor, compartimentelor si a relatiilor organizatorice, prin care se asigura realizarea directa a produselor si / sau serviciilor care intra in obiectul de activitate al organizatiei.

Componentele structurii organizatorice sunt: postul, functia, compartimentul, relatiile organizatorice, ponderea ierarhica si nivelul ierarhic.

Postul este alcatuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor desemnate pe anumite perioade fiecarei persoane din organizatie.

Obiectivele postului - exprimand rolul ce revine titularului de post in realizarea obiectivelor de ansamblu ale unitatii ele justifica crearea si functionarea postului in structura pe o anumita perioada.

Pentru realizarea obiectivelor, titularului de post ii sunt conferite anumite sarcini.

Competenta sau autoritatea formala este o alta componenta a postului, care exprima limitele in cadrul carora titularii de posturi au dreptul de a actiona in vederea realizarii obiectivelor individuale si a sarcinilor atribuite. Se acorda titularului de post, fiind prin reglementari, norme, acte interne ale organizatiei, decizii ale conducerii etc. In functie de domeniul in care se exercita, autoritatea poate fi :

Ø      ierarhica, actionand asupra persoanelor .Concretizeaza in declansarea unor actiuni sau decizii exprimand ce si cand trebuie realizat, fiind asemanatoare puterii executive.

Ø      functionala, exercitata asupra unor activitati. Se materializeaza in proceduri, indicatii metodologice care exprima cum trebuie executate diferitele activitati ale unitatii.

Ocupantii posturilor trebuie sa detina si competenta sau autoritatea profesionala exprimata prin nivelul de pregatire si experienta de care dispun si prin care dobandesc recunoasterea meritelor si a contributiilor personale atat din partea sefilor, cat si din partea celorlalti membri ai organizatiei.

Responsabilitatea este obligatia de a indeplini sarcini ce deriva din obiectivele fiecarui post. Ea caracterizeaza atitudinea ocupantului de post fata de modul de realizare al sarcinilor si obiectivelor individuale.

Functia constituie factorul de generalizare al unor posturi asemanatoare din punct de vedere al ariei de cuprindere a autoritatii si responsabilitatii.

Analizate dupa natura componentelor, responsabilitatilor si sarcinilor, posturile si, respectiv, functiile pot fi grupate in:

Ø      de conducere caracterizate prin pondere ridicata a competentelor, sarcinilor si responsabilitatilor ce implica exercitarea functiilor managementului si adoptarea de decizii,

Ø      de executie ce presupun transpunerea in practica a deciziilor emise de titularii posturilor de conducere.

Compartimentul - ansamblul persoanelor care desfasoara activitati omogene si / sau complementare in vederea realizarii acelorasi obiective derivate si    subordonate nemijlocit unui manager.

Compartimentele pot fi:

Ø      functionale care contribuie indirect la realizarea obiectivelor fundamentale (compartimentele tehnice, economice),

Ø      operationale - contribuie in mod direct la realizarea obiectivelor derivate si, respectiv, fundamentale ale organizatiei.

Relatiile organizatorice - ansamblul legaturilor care se stabilesc intre componentele structurii, instituite prin reglementari oficiale.

Acestea pot fi:

Ø      de autoritate - instituite prin intermediul unor reglementari oficiale, exercitarea lor fiind obligatorie,

Ø      de cooperare - se stabilesc intre posturi situate pe acelasi nivel ierarhic, dar intre compartimente diferite,

Ø      de control - apar si functioneaza intre compartimentele specializate si care detin atributii in efectuarea controlului si celelalte compartimente ale structurii,

Ø      de reprezentare - se stabilesc intre managerii de nivel superioare sau reprezentanti autorizati ai organizatiei si reprezentantii unor organizatii profesionale, sindicate, etc.

Nivelurile ierarhice - ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii orizontale, la aceeasi distanta fata de managementul de varf al organizatiei.

Ponderea ierarhica - numarul de persoane aflate in directa subordonare a unui manager

Ponderea ierarhica poate inregistra valori variabile:

Ø      pe verticala structurii organizatorice, crescand catre nivelurile inferioare,

Ø      pe orizontala - cresc pe masura trecerii de la compartimentele in care se desfasoara activitati de conceptie tehnica, economica, de mare complexitate, catre compartimentele cu activitati operationale, cu caracter rutinier.

Planificarea si prognoza resurselor umane

Organizatiile in general si firmele in special au dovedit o permanenta preocupare pentru dezvoltarea planurilor de afaceri fara a acorda aceeasi importanta si planificarii resurselor umane, lucru care a dus la numeroase dificultati in realizarea planurilor de afaceri datorita unor necorelari aparute: lipsa de personal pentru anumite calificari, supraefective sau surplus de personal, dezechilibre in cadrul structurii pe varste a angajatilor etc.

Pornind de la aceasta stare de fapt, planificarea resurselor umane este in prezent, dupa cum mentioneaza Jean Piere Schmitt[1], o practica manageriala obisnuita in multe organizatii sau firme.

De asemenea, dupa cum mentioneaza Lloyd L. Byars si Leslie W. Rue , o planificare necorespunzatoare a resurselor umane poate determina aparitia unor probleme nedorite pe termen scurt.

Activitatea de gestionare a resurselor umane presupune, indiferent de organizatie, realizarea urmatoarelor tipuri de obiective:

Ø      Obiective strategice: se stabilesc pe termen lung in conformitate cu planul general de activitate al intreprinderii;

Ø      Obiective operationale: sunt stabilite pe termen mediu si scurt, au natura tactica si administrativa si se refera la: atragerea celor mai buni angajati, mentinerea celor mai valorosi angajati, stimularea salariatilor pentru obtinerea unor performante ridicate etc.

Planificarea resurselor umane este un proces de evaluare a necesitatii de resurse umane in concordanta cu obiectivele organizatiei si elaborarea de planuri care asigura angajarea unei forte de munca competenta si stabila.

Procesul de planificare include o analiza a nivelului de calificare a angajatilor si a ofertei existente pe piata fortei de munca privind posturile care sunt sau vor fi vacante. Totodata, sunt elaborate si planuri care prevad cresterea sau reducerea de personal in cadrul unei organizatii. Procesul de planificare a personalului este strans legat de planul strategic general al organizatiei.

Integrarea la nivelul organizatiei a tuturor activitatilor aferente M.R.U. necesita o analiza si o planificare atenta a resurselor umane prin configurarea unei strategii de integrare a utilizarii acestora in concordanta cu celelalte resurse, pentru a realiza eficient obiectivele organizatiei.

Planificarea strategica a resurselor umane reprezinta o componenta a managementului strategic care este neglijata de multe organizatii.

Pana in prezent, in multe organizatii din Romania, managerii n-au sesizat importanta acestor preocupari pentru dezvoltarea in perspectiva a resurselor umane dar nu a existat nici personalul calificat care sa intreprinda astfel de activitati.

Conform concluziilor unui studiu efectuat de o firma americana de consultanta, factorul cheie in succesul unei investitii in Europa de Est il reprezinta omul si efortul managerial trebuie directionat in acest sens.

In finalul studiului sunt prezentate cateva "reguli" ce trebuie respectate de investitorii straini daca doresc sa colaboreze cu succes cu oamenii din regiunile unde investesc. Se recomanda selectionarea cu grija a personalului local, accentul punindu-se mai mult pe aptitudini si calitati personale decat pe experienta in domeniu, care, spun ei, poate sa nu existe.

Aceste concluzii demonstreaza rolul pe care trebuie sa il aiba planificarea strategica a resurselor umane in cadrul unei organizatii[3].

1. Dimensiunile planificarii resurselor umane

Planificarea resurselor umane este o activitate formala desfasurata la nivelul organizatiei care in opinia unor specialisti ca, de exemplu, Rolf Buhner[4], are doua dimensiuni principale:

dimensiune functionala

dimensiune temporala

Dimensiunea functionala a planificarii resurselor umane reprezinta dimensiunea de baza a acestei activitati de personal manifestandu-se prin procesul continuu si sistematic in care organizatiile anticipeaza necesitatile viitoare de personal, in concordanta cu obiectivele pe termen lung ale acestora.

Dimensiunea functionala a planificarii resurselor umane stabileste legatura intre strategiile globale ale organizatiei si strategiile din domeniul resurselor umane si se refera la modul in care trebuie integrate deciziile de personal in strategia generala a firmei.

Dimensiunea temporala (orizontul de timp). Unii specialisti in domeniu - Lloyd Byars si Leslie Rue , luand ca baza planurile organizationale pe termen scurt (0 - 2 ani), pe termen mediu (2 - 5 ani) sau pe termen lung, considera necesara elaborarea de planuri in domeniul resurselor umane pentru fiecare dintre aceste orizonturi de timp.

Prognozarea cererii de personal

Dupa ce specialistii au colectat informatii atat din surse interne cat si externe, acestia trec la prognozarea cererii de forta de munca.

Metodele de prognozare a cererii de personal se impart in doua categorii : logice si matematice. In practica, cele mai multe organizatii folosesc o combinatie a celor doua categorii.

Metode logice

Acestea iau in considerare si factorii cantitativi dar permit si folosirea intuitiei si a experientei, in egala masura. Aceste metode, pot fi folosite de organizatii mici, sau de alte organizatii care fac pentru prima data o prognozare a cererii de forta de munca si nu detin baza de date pentru a putea folosi unul sau mai multe modele matematice complexe. Metodele logice pot fi, de asemenea, preferate atunci cand organizatia sau mediul in care aceasta isi desfasoara activitatea se gasesc in stare de tranzitie iar corelatiile si tendintele din trecut nu pot fi folosite pentru prognoza precisa in viitor.

Printre cele mai simple metode logice se numara prognozarea pe unitati. Fiecare unitate, ramura sau departament estimeaza propriul necesar de angajati pentru viitor. Suma estimarilor pentru fiecare unitate este tocmai prognoza cererii de forta de munca pentru intreaga organizatie.

O alta metoda logica implica prognozarea de catre managerii de nivel inalt si de catre directorii executivi. Acesti experti se intalnesc pentru a discuta gradul in care necesarul de resurse umane este afectat de planurile de afaceri, de economie sau de alti factori la fiecare nivel al organizatiei.

O metoda logica foarte structurata este metoda DELPHI. Aceasta are ca scop atingerea unui consens atunci cand se face o prognozare a necesarului de forta de munca. Cand se foloseste aceasta metoda, expertii nu se intalnesc fata in fata.

Metode matematice simple

Metodele matematice cele mai simple utilizeaza numai un singur factor pentru a prognoza cererea de forta de munca. De exemplu, se pot examina nivelurile reprezentand numarul de angajati ai organizatiei in fiecare an, pentru a observa tendinta crescatoare sau descrescatoare si daca aceasta tendinta se va extinde si pentru anul urmator.

Metode matematice complexe

Unele metode de prognozare utilizeaza tehnici statistice mai complicate.Companiile mari, care au utilizat de multi ani planificarea resurselor umane, folosesc aceste metode. Una dintre aceste metode, numita si regresia multipla, utilizeaza cativa factori care au legatura cu cererea de forta de munca, pentru a putea prognoza necesarul viitor de personal. Printre acesti factori se numara: vanzarile, profitul, investitiile de capital si produsul intern brut.

Alte lucrari sfatuiesc managerii sa se concentreze asupra planurilor pe termen lung ale organizatiei si sa adapteze cererea de forta de munca acestor planuri si nu celor pe termen scurt.

Se propune chiar un "Plan de actiune" care include urmatoarele etape:

Analiza impactului obiectivelor si planurilor organizatiei asupra nevoilor de personal;

Definirea cererii de personal respectiv stabilirea numarului de angajati si a abilitatilor necesare atingerii obiectivelor;

Analiza ofertei de personal existente in organizatie si schimbarile pe care aceasta le poate suferi;

Echilibrarea raportului intre cererea si oferta de personal prin eliminarea surplusului si a deficitului de personal.

Asa cum am amintit mai sus, necesarul de personal ar trebui stabilit in functie de obiectivele si planurile de ansamblu ale firmei.

De obicei aceste obiective apar intr-o scurta declaratie numita "misiunea firmei" care comunica viziunea, valorile, mijloacele si obiectivele acesteia

Dupa stabilirea obiectivelor firmei in ansamblu si ale departamentelor componente se vor stabili resursele de personal necesare indeplinirii acestor obiective.

a) Mai intai se va determina numarul de angajati necesari. Acesta este legat de previziunile privind activitatea viitoare: productia, vanzarile, productivitatea, si costurile fortei de munca, structura organizatiei etc.

b) Al doilea pas il reprezinta stabilirea tipului de angajati necesari in functie de calitatile si si experienta necesara.

In ceea ce priveste evaluarea ofertei de personal, aceasta va lua in calcul atat sursele de personal externe (disponibile pe piata muncii), cat si sursele interne (personalul firmei). Personalul firmei va fi analizat in functie de numar, calificari si schimbarile prognozate.

Un aspect important dar uneori dificil al planificarii resurselor umane il reprezinta corectarea surplusului sau a deficitului de personal.

Pentru acoperirea deficitului de personal se pot folosi urmatoarele metode:

o          in situatia unui deficit redus se poate opta pentru prestarea de ore suplimentare;

o     daca necesarul de personal existent este insuficient sau nu detine competentele necesare, se vor stabili planuri de recrutare, selectie, orientare si instruire a noilor angajati.

In ceea ce priveste eliminarea surplusului de personal, aceasta este una dintre cele mai dificile sarcini ale unui manager:

o     in situatia in care eliminarea surplusului de personal nu este o urgenta, solutia cea mai avantajoasa este renuntarea la noi angajari;

o     daca este nevoie de reduceri ale cheltuielilor salariale, atunci se poate opta pentru: renuntarea la angajatii part time, pensionari, reducerea programului de lucru, transferuri (pe posturi inferioare cu salarii mai mici), impartirea postului (inclusiv a salariului) intre mai multi angajati sau, cel mai dificil, punerea in practica a reducerilor de personal.

Este posibila reducerea costurilor salariale fara concedieri. Solutiile pot fi deduse din formula:

Costul total salarial = Numarul de aangajati * Numarul de ore lucrate * (Salariul mediu pe ora + Beneficii).

Putem observa din aceasta formula ca reducerea efortului financiar legat de plata salariilor se poate realiza fara renuntarea la angajati prin doua metode:

Ø   reducerea numarului de ore lucrate ( program de lucru redus, renuntarea la orele suplimentare),

Ø   micsorarea costurilor legate de beneficii (renuntarea la plata unor bonusuri, folosirea unor angajati part time)[9].

3. Proiectarea si analiza postului

3.1. O privire generala asupra analizei postului

Analiza postului (AP) reprezinta in cadrul Managementului resurselor umane una dintre cele mai importante si mai dificile operatiuni.

In literatura de specialitate se considera ca analiza postului are ca scop stabilirea cerintelor posturilor in vederea elaborarii criteriilor pe baza carora se va face selectia, angajarea personalului si redistribuirea personalului existent.

Alti specialisti sunt de parere ca obiectivul esential al analizei postului este sa determine sarcinile posturilor de munca dintr-o organizatie, precum si oamenii necesari in termenii dexteritatilor, cunostintelor, abilitatilor si experientei, pentru a realiza cu succes sarcinile.

Analiza postului vizeaza continutul si cerintele postului existent si nu urmareste analiza persoanelor care il ocupa.

Analiza postului ofera date pentru elaborarea Fisei postului (Specificatiei postului) si a Descrierii postului. Mai mult, aceasta analiza sta la baza altor activitati importante: definirea si reproiectarea postului, recrutarea, orientarea, pregatirea personalului, consilierea in cariera, evaluarea performantelor si remunerarea.

Pentru a realiza aceste deziderate, analiza postului va cuprinde informatii referitoare la:

Ø   activitatile pe care le presupune postul- va include lista de activitati cu indicarea modului si a momentului in care lucratorul efectueaza fiecare activitate;

Ø   comportamentul uman: abilitatile de comunicare, capacitatea de luare a deciziilor, consum de energie, etc.;

Ø   masinile, dispozitivele, echipamentele implicate in procesul de munca - ce produse se realizeaza, cunostintele implicate (fizice, juridice), si serviciile aferente (consultanta, mentenanta);

Ø   standardele de performanta- cantitatea, calitatea si timpul necesare pentru fiecare activitate de baza a postului. Standardele de performanta se constituie in criterii de evaluare a angajatilor;

Ø   contextul postului respectiv conditiile fizice de mediu, programul de lucru, contextul organizational si social, stimulentele materiale si nemateriale;

Ø   cerintele legate de persoana care ocupa postul: abilitatile si cunostintele cerute (studii, instruire, experienta in munca) precum si carateristicile personale agreate (aptitudini, trasaturi fizice, personalitatea).

Raspunsul la aceste intrebari presupune un efort de culegere a informatiilor de la persoanele care ocupa un post existent si de proiectare a posturilor care urmeaza sa fie create.

Aceste informatii sunt culese, de obicei de specialistul in resurse umane, de lucratorul insusi sau de supraveghetorul lucratorului al carui post este supus analizei.

3. Metode de analiza a postului

Pentru a realiza acest tip de analiza se va alege o metoda care trebuie sa tina seama de mai multi factori:

scopul analizei;

natura informatiei;

timpul necesar pentru efectuarea analizei.

Cele mai uzitate metode si tehnici folosite sunt

Analiza documentelor existente;

Observarea;

Autofotografierea;

Interviul;

Chestionarul pentru analiza postului (PAQ);

Chestionarul pentru analiza postului al Consiliului personalului de stat din California;

Metoda de analiza a postului a Departamentului Muncii din SUA;

Metoda de studiu a miscarilor.

In continuare vom prezenta cateva din trasaturile de baza ale acestor metode.

Analiza documentelor existente presupune obtinerea de informatii valoroase care fac ca aceasta tehnica sa le insoteasca pe celelalte.

Observarea. Se mai numeste fotografiere si se poate realiza cu sau fara cronometrare fiind utila in cazul unor activitati observabile, cum ar fi cele de montaj sau contabilitate. Nu este relevanta in situatia in care postul implica activitati mentale nemasurabile sau in situatia in care activitatile pe care le presupune postul sunt importante dar ocazionale.

Observarea poate fi continua sau instantanee. De obicei este folosita in combinatie cu interviul.

Autofotografierea (autoinregistrarea) reprezinta metoda de culegere a informatiilor despre post prin care insasi persoana care ocupa postul inregistreaza zilnic fiecare activitate pe care o realizeaza si timpul consumat pentru aceasta.

Aceasta metoda are limite in sensul ca ocupantul postului poate manifesta tendinte de subiectivism sau de supraevaluare a sarcinilor realizate.

Interviul. Interviul reprezinta una din metodele de baza ale analizei postului deoarece poate contribui la obtinerea unui numar impresionant de informatii referitoare la postul respectiv.

Interviul poate fi individual sau de grup (atunci cand sunt intervievati si ocupantii postului si supraveghetorii acestora). Daca intervievatii percep analiza postului ca o evaluare a eficientei muncii lor care le va afecta salariul, vor avea tendinta de a exagera unele responsabilitati si de a le minimaliza pe altele.

O alta metoda folosita frecvent pentru analiza postului o reprezinta chestionarul. Acesta va trebui sa fie construit in mod optim adica nici foarte detaliat nici deschis, cerand salariatului sa "descrie sarcinile majore ale postului sau".

Metoda de studiu a miscarilor este caracteristica    anaizei muncii productive si se realizeaza prin observare si cronometrare.

Metodele narative: interviurile, chestionarele, observatiile si autoinregistrarile sunt folosite de cei mai multi angajatori si pot fi folosite cu succes in realizarea Descrierii si Specificatiei postului dar in unele cazuri (de ex. pentru salarizare) este utila apelarea la metode cantitative: Chestionarul de Analiza a Postului, Procedura Departamentului Muncii (SUA) si Analiza Functionala a Postului.

1. Chestionarul de Analiza a Postului (PAQ) . Cu ajutorul acestui chestionar se obtin scoruri pentru fiecare post care permit o comparare a acestora.

PAQ include 194 de itemi , 187 itemi (articole) se refera la munca iar 7 la problemele de salarizare. Chestionarul este alcatuit din mai multe diviziuni:

a.    Intrarea informatiilor - cuprinde informatia pe care angajatul o poate folosi pentru indeplinirea muncii sale;

b.    Procesele mintale - respectiv activitatile de judecata, luarea de decizii, planificarea si prelucrarea informatiilor din timpul activitatilor;

c.    Prestarea de munca - are in vedere activitatile fizice prestate si dispozitivele folosite;

d.    Relatiile cu alte persoane - se refera la tipurile de relatii ale dintre ocupantul postului si colaboratorii sai in vederea indeplinirii sarcinilor;

e.    Contextul fizic si social in care este efectuata munca;

f.      Alte caracteristici ale muncii (echipament, program de lucru, responsabilitate sa.).

Fiecarui articol i se asociaza o valoare (o intensitate) potrivit urmatoarei scari: Nc- nu este cazul; 1- foarte rar; 2- ocazional; 3- moderat; 4- considerabil; 5- substantial.

Punctul forte al acestei metode consta in aceea ca permite o clasificare a posturilor pe baza punctajului acumulat. Cel mai important neajuns consta in faptul ca este relativ complex si poare fi administrat cu bune rezultate numai de analisti calificati.

Procedura Departamentului Muncii din SUA. Aceasta metoda cunoscuta sub denumirea de DOL (Deoartament of Labor) imbina intervievarea cu observarea angajatilor si cuprinde urmatoarele etape:

q     descrierea postului- incepe cu titlul postului si continua cu enumerarea sarcinilor importante pe care le presupune acel post;

q     specificatia postului care include date referitoare la:

studiile in invatamantul de cultura generala;

pregatirea profesionala speciala;

aptitudinile necesare;

caracteristicile personale;

cerintele fizice;

conditiile de mediu.

Ideea centrala a acestei metode este aceea ca, indiferent de caracteristicile activitatii unui lucrator pe un anumit post, aceasta activitate este un proces de realizare a unei functii generic definita si de o anumita complexitate.

Activitatile de baza ale postului sunt observate si incadrate intr-una din cele trei categorii prezentate mai jos:

Tabelul nr. 1.

Functiile activitatii de analiza a postului

Sursa: I. Ursachi: "Management", Ed. ASE, Bucuresti, 2001, p. 171

Simbolul numeric este diferit in functie de complexitatea termenului (0 este inalta iar 6,8,7 scazuta).

Daca functiilor li se ataseaza o anumita valoare a compensatiei, de exemplu pe ora, putem obtine o clasificare a posturilor si salariul de baza pentru fiecare post din cadrul organizatiei.

3. Analiza functionala a postului porneste de la Procedura Departamentului Muncii completata cu informatii referitoare la sarcini, obiective si cerinte de pregatire pentru ocupantul postului.

3.3.3. Caracteristicile generale ale Fisei postului. Conceperea
si revizuirea postului

Pentru a valorifica informatiile obtinute in urma analizei postului, acestea sunt prezentate intr-un format standard, denumit fisa postului. Asadar, fisa postului reprezinta un document scris care identifica, defineste si descrie postul referindu-se la sarcinile, conditiile de munca si responsabilitatile pe care le presupune acesta.

Fisa postului include descrierea postului si specificarea postului. Descrierea postului include informatii referitoare la post( denumirea acestuia, obiectivele, sarcinile, autoritatea si responsabilitatile cerute de post). Informatiile legate de caracteristicile necesare unei persoane pentru a ocupa postul respectiv reprezinta specificarea postului

In general, o fisa a postului are urmatoarele componente

Ø   informatii de identificare a postului;

Ø   sinteza postului;

Ø   relatiile postului;

Ø   indatoriri si responsabilitati;

Ø   autoritate si standarde de munca( performante);

Ø   conditii de munca;

Ø   specificatiile si calificarile minime.

Referitor la informatiile de identificare a postului, acestea cuprind: titlul postului, compartimentul care include postul, sursa de informatii pentru analiza postului, cine a elaborat si cine a verificat fisa postului, data analizei si a verificarii fisei postului.

Rezumatul (sinteza) postului reprezinta o prezentare condensata a sarcinilor si resposabilitatilor precum si a locului postului respectiv in structura organizatorica.

Relatiile postului evidentiaza legaturile postului cu interiorul sau cu exteriorul organizatiei.

Sarcinile si responsabilitatile postului detaliaza ce este de facut si in ce mod in postul respectiv. Uzual se inscriu 3-5 responsabilitati detaliate pe sarcini de munca.

Standardele de performanta specifica nivelele de performanta care se asteapta sa fie atinse de catre ocupantul postului respectiv. In practica s-a observat de multe ori ca o formulare generala referitoare la responsabilitati nu este o solutie efecienta ci o formulare concreta si precisa.

In sectiunea referitoare la autoritate se prezinta limitele de luare a deciziilor, supravegherea directa a altui personal, limitari referitoare la folosirea bugetului firmei, permisiunea de a invoi sau de a motiva absentele, de a aplica masuri disciplinare, de a recomanda sau de a pune in practica cresteri de salariu, de a intervieva sau de a angaja noi salariati.

Conditiile de munca si mediul ambiant sunt specificate in fisa postului cu referiri la potentiale pericole, nivelul zgomotului, incalzire, iluminat, etc.

Specificatiile cuprind caracteristicile, din punct de vedere al trasaturilor si al experientei, pe care trebuie sa le indeplineasca ocupantul postului respectiv. Aceste specificatii sunt diferite in functie de nivelul calificarii. De exemplu, pentru personalul calificat se poate preciza experienta intr-o munca specifica si calificarea de un anumit nivel pe care acesta trebuie s-o posede in timp ce pentru personalul necalificat pot sa intereseze: trasaturile fizice sau de personalitate, abilitatile senzoriale.

Calificarile minime sunt standarde de baza cerute pentru ocuparea unui anumit post.

In Anexe am prezentat un exemplu de fisa a postului care va putea servi ca model pentru acest instrument indispensabil in conducerea resurselor umane din orice organizatie.

Conceperea si revizuirea postului

Pana in acum am avut in vedere aspectele cele mai importante legate de analiza posturilor deja existente. O preocupare permanenta a Managementului resurselor umane o constituie activitatea de proiectare si dezvoltare de posturi noi precum si revederea celor existente.

Reproiectarea unui post poate interveni in situatia in care, in general, competenta titularului postului creste, fie prin cresterea sarcinilor si responsabilitatilor, fie prin imbogatirea continutului activitatii.

Prin reproiectarea postului pot interveni modificari legate de:

o     revizuirea continutului specific postului;

o     sarcinile postului;

o     responsabilitatile postului;

o     imbogatirea continutului postului fie pe orizontala (divesificarea sarcinilor existente), fie pe verticala (sa permita angajatilor sa participe la realizarea functiilor conducerii: organizare, planificare, control).

In ceea ce priveste activitate de proiectare de posturi noi, se pot folosi mai multe modele

Ø   Modelul clasic al proiectarii posturilor;

Ø   Modelul caracteristicilor postului;

Ø   Modelul conceptual al proiectarii posturilor

Modelul clasic al proiectarii posturilor urmareste definirea sarcinii tehnice a postului si rationalizarea muncii, prin:

o     delimitarea corecta a muncii;

o     succesiunea operatiilor;

o     determinarea timpului necesar indeplinirii sarcinilor de munca;

o     organizarea eficienta a muncii;

o     selectia angajatilor in functie de cerintele postului.

Modelul caracteristicilor postului urmareste valorificarea potentialului motivatonal al ocupantului postului. Pentru a-si indeplini scopul, modelul face apel la patru grupe de variabile:

o      caracteristicile principale ale postului;

o      starile psihologice critice;

o      rezultatele personale si rezultatele muncii;

o      intensitatea nevoilor de dezvoltare a personalului.

Modelul conceptual al proiectarii posturilor se bazeaza in analiza postului pe urmatorii factori:

o      factorul uman;

o      factorul tehnic;

o      sarcina postului.