Rolul si importanta politicilor de recompensǎ in organizatiile economice din Romania

Rolul si importanta politicilor de recompensǎ in organizatiile economice din Romania

Pe o piata a muncii functionala, totul se raporteaza la valoarea reala a oamenilor. De aceea, orice companie, orice firma interesata in mod autentic sa produca profit, va cauta sa isi atraga oamenii cei mai valorosi si sa ii mentina cat mai mult timp. Sa zicem ca agentiile de recrutare sau departamentele HR si-au indeplinit sarcina si au gasit pentru o companie cel mai bun om. Daca gasirea acestuia a fost un lucru greu, mentinerea acestuia in noua companie pe termen lung va fi un obiectiv si mai dificil pentru organizatie. Aici intra in scena politicile motivationale si de fidelizare care fac parte din sfera mai larga a managementului recompenselor, unul dintre cele mai importante, dar si mai complexe, elemente ale politicilor generale de HR. Intocmai cum marile companii de telecomunicatii dezvolta programe de rasplatire si fidelizare a clientilor lor, o organizatie, oricat de mica, trebuie sa isi puna problema pastrarii si valorizarii oamenilor sai, cel putin deoarece acestia reprezinta prima investitie: organizatie fara oameni nu exista, desi poate exista o organizatie fara sediu. Acest proces de mentinere si motivare a oamenilor consta, in primul rand, in implementarea unei politici active de investigare a nevoilor angajatilor si de adaptare continua a organizatiei la acestea prin mentinerea unui sistem de recompense. Trebuie subliniat in mod special acest aspect: cel referitor la adaptarea organizatiei la nevoile oamenilor, si nu invers. Tendintele actuale in resurse umane promoveaza grija fata de om.

1.Sisteme de compensatii si beneficii

In urma studiilor de politici salariale (ne bazam in cele ce urmeaza pe date rezultate din studiile Mercer), putem sa trasam o directie generala a principalelor elemente ce alcatuiesc sistemele de compensatii si beneficii:

Pentru o mai buna imagine de ansamblu asupra situatiei actuale, este util sa mentionam cateva date statistice obtinute in urma Studiului Salarial Mercer 2006: doar 41% dintre companii ofera angajatilor asigurari de viata, 38% ofera asigurare de accidente de persoane, asigurarea de calatorie in strainatate este oferita in procent de 73% pentru calatoriile in interes de serviciu, iesind astfel din sfera beneficiilor, 57% dintre companii ofera abonamente la clinici private, iar 14% ofera si servicii stomatologice. In acelasi timp, 16% ofera abonamente la asociatii profesionale, 23% abonamente la cluburi de sport. In cazul companiilor de productie, 31% dintre acestea ofera discounturi pentru produsele proprii.

In ceea ce priveste pensiile private facultative, acestea urmeaza sa fie implementate in cursul acestui an si exista un interes destul de crescut in cadrul companiilor in aceasta directie. Programele de training si dezvoltare, acestea sunt oferite in proportie de 87% de catre companiile participante la studiul Mercer, in general fiind platite integral de catre angajator.

Masinile sunt un alt beneficiu oferit de catre companii - 91% dintre acestea oferind masina ca beneficiu in functie de statutul in companie precum si de necesitatile postului.

Structura capitalului uman este insa diferita in cadrul oricarei organizatii astfel incat componentele sistemului de compensatii si beneficii ar trebui aliniate diverselor grupe de angajati. In momentul stabilirii unei politici de compensatii si beneficii trebuie luati in calcul cei trei factori: Angajatii, Angajatorul si  Bugetul.
In cadrul strategiei de afaceri se incadreaza si identificarea grupelor de angajati cheie care duc la atingerea performantelor afacerii iar pentru identificarea acestora este nevoie de segmentarea capitalului uman. O parte din criteriile de luat in considerare sunt:

1.1. "Maturizarea" fortei de munca

• Organizatiile trebuie sa-si formeze oameni talentati - acestia s-ar putea sa nu fie disponibili pe piata;
• Preocupare mai tintita pentru dezvoltarea carierei, intr-un mod diferit fata de practicile din trecut;
• O mai mare diversitate in structura capitalului uman, de exemplu in functie de: sex, varsta, nationalitate, regiune, educatie etc.
• Mobilitate globala crescuta.

1.2. Control si restrangere a costurilor

• O mai mare segmentare a fortei de munca - concentrarea investitiei pe segmentul de angajati cu importanta determinanta pentru cresterea in viitor a afacerii;
• Gestionarea pro-activa a problemelor de absenteism si de stres.

1.3. Personalizarea beneficiilor

• Angajatii preiau controlul propriilor pachete de beneficii, angajatorul devenind doar facilitator.

Axele de analizat in cazul in care doresti sa implementezi o strategie de compensatii si beneficii:

Concluzia studiilor Mercer si a experientei noastre in Romania este ca suntem extrem de aproape de nivelul din Europa de Vest in ceea ce priveste alinierea politicilor de Compensatii si Beneficii:

• Angajatorii se concentreaza pe atractia si retentia talentelor corecte;
• Compensatiile incep sa fie folosite pentru imbunatatirea performantei financiare a organizatiei;
• Apare o diferentiere din ce in ce mai mare intre angajatii performanti si cei mai putin performanti pentru a incuraja atingerea nivelurilor dorite;
• Investitia in sisteme de recompensare genereaza o mai mare pondere a bonusurilor variabile. Recunoastere non-financiara si training/dezvoltare, in pofida cresterilor salariale de baza;
• Nevoia de a angaja si motiva angajati;
• Dificultatea de a lega recompensele de obiectivele afacerii.

In societatea romaneascǎ,postul este mai important    decat continutul acestuia,ceea ce inseamnǎ cǎ motivatiile intrinseci(salariul,siguranta postului si conditiile de muncǎ)sunt mult mai importante comparatie cu posibilitǎtile de promovare si continutul extrinsec al postului.Aceastǎ orientare este evidentiatǎ si de rezultatele studiului privind managementul resurselor umane derulat la nivelul companiilor din Romania.In general,companiile multinationale prezintǎ o mare atractivitate pentru angajatii din Romania,datoritǎ in special recompenselor mari oferite de cǎtre acestea,asigurǎrii unor conditii de muncǎ superioare din punct de vedere calitativ,comparativ cu conditiile de muncǎ din celelalte tipuri de organizatii,promovǎrii managementului participativ si valorificǎrii oportunitǎtilor de carierǎ.Numeroase companii din Romania le oferǎ angajatilor cantinǎ,mobilier modern,spre deosebire de japonezi,cultura organizationalǎ a companiei(3,00) este un factor cu o importantǎ scǎzutǎ in procesul de alegere a unui loc de muncǎ.Importanta majorǎ acordatǎ salariului ca factor motivator este evidentiatǎ si de cǎtre rezultatele Barometrului de Opinie Publicǎ din luna noembrie 2005(fig.5).Rezultatele obtinute in urma prelucrǎrii rǎspunsurilor la intrebarea:Recompensele acordate in cadrul companiei dumneavoastrǎ au legǎturǎ cu productivitatea muncii? au evidentiat un scor mediu de 5,44.Aceasta inseamnǎ cǎ recompensele acordate angajatilor sunt,in cele mai multe dintre cazuri,corelate cu rezultatele in muncǎ ale acestora.Corelatia dintre valoarea recompenselor acordate si productivitatea in muncǎ a salariatilor este respectatǎ in special la nivelul companiilor multinationale(5,93) si al IMM-urilor(5,74) in timp ce la nivelul intitutiilor publice corelatia dintre recompense si rezultatele in muncǎ nu este principalul criteriu de acordare a acestora(4,60).La nivelul a 32,09% dintre organizatiile la nivelul cǎrora a fost realizat studiul privind managementul resurselor umane in companiile din Romania,este utilizat sistemul de recompense,in functie de performantǎ.Institutiile publice se disting de toate celelalte tipuri de organizatii studiate datoritǎ utilizǎrii cu preponderentǎ la nivelul acestora a sistemului de salarizare in functie de timpul lucrat,50% dintre acestea practicand acest sistem de recompesare a salariatilor.Desi performanta reprezintǎ principalul determinant al sistemului de salarizare la nivelul companiilor din Romania,aceasta are diferite intelesuri la nivelul diferitelor companii.Spre exemplu,la nivelul companiilor din domeniul vanzǎrilor,performanta este inteleasǎ si evaluatǎ prin intermediul obiectivelor individuale ale fortei de vanzare sau al asa-numitelor"targe-uri".

Figura 5.Principalii factorii motivationali pentru angajatii romani.Diferentele panǎ la 100% Ns/Nr

Cu exceptia companiilor multinationale,la nivelul celorlalte tipuri de organizatii,timpul lucrat rǎmane unul dintre factorii determinant ai sistemului de salarizare.Aceasta inseamnǎ cǎ angajatii romani preferǎ salariul fix in comparatie cu recompensele variabile.Importanta redusǎ acordatǎ comisioanelor ca pǎrti variabile ale salariului si preferinta pentru un salariu fix sunt cauzate de gradul ridicat de evitare a incertitudinii specific societǎtii romanesti,respectiv de gradul mare de nesigurantǎ care ii caracterizeazǎ pe angajatii romani.Confidentialitatea salariilor devine o problemǎ din ce in ce mai importantǎ,nu numai pentru angajatori,cat si pentru angajati.Majoritatea angajatilor cunosc salariile colegilor si discutǎ cu acestia pe marginea acestui subiect.Insǎ sunt destul de numeroase situatiile in care angajatii isi exprimǎ nemultumirea fatǎ de salariile mai mari ale unor colegi,iar reactia angajatilor in fata unor astfel de probleme este destul de slabǎ,principala criticǎ adusǎ de cǎtre angajatii principiului confidentialitǎtii salariilor o reprezintǎ lipsa de transparentǎ a angajatilor in astfel de cazuri.

Politica oportunitǎtilor egale este reprezentatǎ si in ceea ce priveste raportul dintre salariile femeilor si ale bǎrbatilor.La intrebarea "In compania dumneavoastrǎ,pentru aceeasi muncǎ,salariile femeilor sunt egale cu ale bǎrbatilor?" au evidentiat un scor mediu de 6,52.Aceastǎ situatie este confirmatǎ si de rezultatele Barometrului de Opinie Publicǎ din luna noembrie 2005.Conform cǎrora 38% dintre romani sunt impotriva dicriminǎrii in functie de criteriul "sex" in ceea ce priveste sansele de ocupare a unui loc de muncǎ,in special de cǎtre bǎrbati.