Teorii referitoare la motivatie in munca

Teorii referitoare la motivatie in munca

Teoria motivatiei angajatilor a preocupat de foarte multa vreme atat manageri, cat si psihologi si sociologi. A existat o perioada destul de indelungata in care abordarea manageriala a diferit de cea a psihologilor, in ultima vreme insa, opiniile, teoriile referitoare la motivatie atat ale conducatorilor de mari companii cat si ale cercetatorilor psihologi sau sociologi au devenit convergente. Pentru a intelege o asemenea mutatie este necesara parcurgerea cronologica a modelelor si teoriilor referitoare la motivatie.

1. Teoria ierarhizarii nevoilor

Aceasta teorie a fost elaborata de psihologul Abraham Maslow care si-a inceput in anul 1940 cercetarile. Studiile sale au fost utilizate in practica manageriala incepand cu anii 1960.

Au existat doua premise ale acestei teorii:

• oamenii sunt motivati de dorinta de a-si satisface diferite tipuri de nevoi;
• aceste nevoi sunt aranjate pe o scara ierarhica, oamenii si le indeplinesc in mod secvential incepand cu cele de la baza pana spre cele din varf.

Nevoile au fost impartite de Maslow in doua mari categorii:

1. nevoi de baza, care trebuie satisfacute in mod obligatoriu- sanatate, securitate, nevoi fiziologice, sociale;
2. nevoi de crestere, referitoare la dezvoltarea si realizarea personalului- stima, autoperfectionare.

Ierarhizarea nevoilor:

1. necesitati fiziologice (mancare, odihna, necesitati corporale);
2. nevoia de siguranta si securitate (confort personal, protectie fata de amenintari sau pericol, securitate materiala);
3. nevoi sociale (acceptarea din partea celorlalti, sentimente de apartenenta, dragostea);
4. nevoia de stima (necesitati de respect reciproc din partea comunitatii);
5. nevoia de autoperfectionare(nevoia de a creste, de a te dezvolta, de a te simti implinit si de a-ti valorifica potentialul).[1]

Daca o anumita nevoie nu este satisfacuta, atunci acea nevoie va domina starea de spirit a individului. Odata ce un anumit nivel de nevoi va fi indeplinit, individul va trece la nivelul superior pe scara ierarhiei sale personale.

In acelasi timp sunt insa necesare patru nuantari ale acestei teorii:

1. Ordinea necesitatilor in aceasta ierarhie poate varia. Ea poate varia in timp pentru acelasi individ, poate de asemenea varia pentru diferite societati, modele culturale. In unele societati pot fi mai importante necesitatile sociale fata de cele de stima, in altele poate fi invers.
2. Anumite necesitati trebuiesc satisfacute permanent. Odata aceste necesitati satisfacute, intr-un mecanism bine reglat, orientarea imediata a indivizilor este catre acoperirea nevoilor imediat urmatoare in ierarhia individuala a acestora Persoane diferite, avand aceleasi nevoi, pot gasi sau alege cai diferite de a si le satisface.
3. Structura motivationala a lui Maslow are implicatii importante pentru manageri. Acestia constientizati fiind de structura necesitatilor salariatilor, pot astfel concepe locurile de munca si sistemele de apreciere incat sa recompenseze comportarile individuale corespunzatoare.
4. concluzie a fost ca esaloanele situate superior in ierarhia unei organizatii pot sa-si indeplineasca nevoia de autoperfectionare mai bine si mai usor decat managerii de la nivelul de baza. Acest fapt este consecinta gradului mare de autonomie, independenta pe care munca top-managerilor o implica, grad care permite exprimarea libera a creativitatii, in timp ce la nivelul de baza munca devine mult mai greu de realizat datorita perfectionarii.

2. Modelul nevoilor personale

Aceasta teorie a fost formulata pentru prima data de Henry Murray in anii 1930-1940. Ulterior acest model a fost imbunatatit de David McClelland si John Atkinson. In viziunea acestei teorii indivizii se grupeaza in functie de intensitatea diverselor nevoi. Nevoia este considerata ca fiind o "preocupare continua pentru atingerea unui anumit scop". Orice nevoie prezinta doua componente:

• componenta calitativa-obiectivul, telul catre care se indreapta;
• componenta cantitativa-intensitatea cu care se doreste atingerea telului.

Opinia lui Murray este ca nevoile sunt mai mult invatate decat mostenite si sunt stimulate de semnale provenite din mediu. In acest fel, prin intermediul acestor semnale, nevoile devin manifeste sau latente .

Au fost definite astfel patru nevoi de baza, importante pentru intelegerea comportamentului uman in munca:

nevoia de realizare;

nevoia de afiliere;

nevoia de autonomie;

nevoia de putere.

Nevoia de realizare

Este cea mai importanta nevoie din punct de vedere al comportamentului organizational. Este astfel definita: un comportament indreptat spre competitie, caracterizat printr-un nivel crescut de excelenta. Principalele caracteristice ale unei nevoi puternice de realizare sunt:

1. dorinta mare de a-si asuma responsabilitati pentru solutionarea problemei;
2. tendinta de a atinge obiective dificile si de a indeplini sarcini riscante;
3. puternica dorinta de a realiza feedback-ul in indeplinirea sarcinii;
4. puternica stare de constiinta individuala in a indeplini delegatiile.

Caracteristicile unei nevoi scazute de realizare este preferinta pentru nivele scazute de risc si tendinta de a imparti responsabilitatea in indeplinirea obligatiilor.

Nevoia de realizare este foarte importanta pentru a stabili un anumit nivel al motivatiei individuale, ea influenteaza de asemenea definirea/nedefinirea posturilor.

Un studiu asupra corelatiei dintre nivelul de dezvoltare al unui stat si nevoia de realizare, a fost efectuat de McClelland. Acesta a stabilit ca nevoia de realizare este puternica in tarile puternic dezvoltate si scazuta in tarile slab dezvoltate.

Nevoia de realizare se invata si este dependenta de tipul educational de care fiecare individ a avut parte. Pentru indivizii invatati din copilarie sa fie independenti si sa-si asume responsabilitati, nevoia de realizare este foarte dezvoltata. In S.U.A. a fost implementata o strategie de cursuri pentru cresterea acestei nevoi, elaborata in patru trepte:

1. participantii trebuie invatati sa gandeasca, sa vorbeasca si sa actioneze la fel ca persoanele cu o nevoie de realizare puternica;
2. participantii trebuie stimulati pentru a atinge obiective inalte, importante pentru ei;[4]
3. participantilor trebuie sa li se dea cunostinte despre ei;
4. participantilor li se cultiva spiritul de grup, pentru ca fiecare membru al grupului sa recunoasca sperantele, temerile, succesul celorlalti si pentru a avea o experienta emotionala impreuna.

Nevoia de afiliere

Este definita ca o atractie catre o organizatie care, in cazul apartenentei, afilierii la acea organizatie, sa ofere individului siguranta, securitate. Principalele caracteristici ale acestei nevoi:

• puternica dorinta de aprobare si de siguranta oferita de altii;
• dorinta de a se conforma operatiilor si normelor altora;
• dorinta de a se conforma aspiratiilor si normelor altora;
• interes pentru sentimentele altora.

Oamenii cu o puternica nevoie de afiliere sunt indicati pentru posturi in domeniul relatiilor interpersonale, in domeniul relatiilor publice sau in consultanta.

Nevoia de autonomie

Reprezinta dorinta de independenta si libertate in fata oricarei constrangeri. Indivizii care au o puternica nevoie de autonomie,prefera sa munceasca singuri, sa nu fie supusi unui control rigid sau unor reguli si proceduri stricte. Acesti nu se conformeaza normelor grupului decat cu mare greutate.

Nevoia de putere

Reprezinta dorinta de a-i influenta si controla pe ceilalti. Alfred Adler considera ca puterea este principalul obiectiv al activitatii umane. Astfel, dezvoltarea umana este un proces prin care oamenii invata sa controleze fortele care actioneaza asupra lor, deci satisfactia finala consta in abilitatea de a schimba mediul.

Caracteristicile indivizilor cu o dezvoltata nevoie de putere sunt:

• tendinta de a influenta pe altii in mod direct prin sugestii, opinii, evaluari;
• cauta pozitia de lider in grup;
• vorbesc fluent, sunt argumentativi.

McClelland arata ca la manageri exista doua tipuri de puteri:

1. putere personala - dominatia de dragul dominatiei, respingerea responsabilitatilor institutionalizate;
2. putere institutionalizata - vizeaza problemele organizatiei, se caracterizeaza prin responsabilitate fata de obiectivele organizatiei.

Folosind aceasta teorie, McClelland definea astfel managerul de succes "acela care-i face pe subordonati sa se simta responsabili si puternici, care ii rasplateste corespunzator in functie de nivelul de performanta, care-i face sa se simta ca stiu ce trebuie sa faca. El le insufla spiritul de echipa, mandria muncii bine facute. Daca un manager creeaza si incurajeaza acest spirit, subordonatii lui vor fi cu siguranta performanti".

McClelland considera ca nevoia care genereaza cele mai bune calitati de manager este cea de putere institutionalizata.

Managerii care inteleg si aplica teoriile motivationale potrivite in politica fata de angajati isi asigura succesul companiei.

3. Teoria echitatii

Aceasta teorie a fost elaborata de Adams si Weick. Ea se bazeaza pe doua presupuneri referitoare la comportamentul uman:

• indivizii apreciaza mai mult relatiile sociale decat rezultatele obtinute pe piata;
• relatiile    sociale sunt considerate ca un proces de schimb la care indivizii participa si de la care asteapta rasplata;
• indivizii nu apreciaza echitatea fara un termen de comparatie: ei compara permanent situatia lor cu a celorlalti, determinand o relativa balanta.

Un proces de comparatie se bazeaza pe doua variabile: intrarile(I) si iesirile(E).

In cazul de fata:

I=experienta, educatie, nivelul si efectul muncii.

E=plata, recompensa, statut, pozitie.

Conditii:

I si E sa fie cunoscute de ambele parti implicate in proces.

I si E sa fie relevante-sa aiba o utilitate marginala.

Relatia de baza a echitatii este:

Ep    E_l

Ip    I_l

p = o persoana oarecare.

L = persoana cu care se realizeaza comparatia.

Inechitatea apare cand raportul devine

Ep    E_l

Ip I_l

sau

Ep E_l

Ip I_l

Echitatea si inechitatea sunt fenomene relative, constatarea lor se bazeaza pe perceptia individuala asupra intrarilor si iesirilor. Salariatii se pot acomoda unei situatii dificile atat timp cat pentru toti rezultatul este acelasi. Astfel, in timp ce perceperea echitatii va genera motivatie, perceperea inechitatii va genera motivatie pentru inlaturarea inechitatii constante. Este deci vital modul in care angajatii percep acest fenomen pentru ca, chiar in situatia in care ei sunt platiti peste nivelul muncii prestate, dar perceptia lor este de inechitate, efectul acestei constatari asupra motivatiei va fi unul extrem de nefavorabil.

Managerii trebuie sa cunoasca aceste lucruri ca si faptul ca prin prisma acestui model, motivatia este determinata printr-un proces dinamic de comparatie sociala.

Este foarte importanta clarificarea criteriilor pe baza carora se acorda recompensele. Leventhal a identificat trei criterii importante:

1. Sistemul de recompense bazat pe echitate(functie de contributie);
2. Sistemul de recompense bazat pe sentimentul social al responsabilitatii;
3. Sistemul de recompense bazat pe egalitate(recompense egale tuturor participantilor).[5]

4. Teoria definirii obiectivelor (goal setting)

Aceasta teorie a fost elaborata de A. Locke si G. Latham. Ei considera ca scopurile influenteaza motivatia in patru moduri:

1. definirea obiectivelor determina concentrarea atentiei asupra indeplinirii sarcinii;
2. definirea    obiectivelor determina cresterea efortului;
3. definirea obiectivelor determina cresterea perseverentei in atingerea lor;
4. definirea obiectivelor determina dezvoltarea unor noi strategii.

Un program pentru implementarea obiectivelor se realizeaza in mai multe etape.

Etapa 1. Definirea obiectivelor corespunzatoare

Aceasta prima etapa este foarte importanta si va avea ca rezultat faptul ca salariatii vor stii cu exactitate ce se asteapta de la ei, iar pierderile si eforturile se vor diminua. Este necesara sublinierea ca stabilirea unor obiective mai dificile determina performante mai bune decat stabilirea unor obiective mai usoare, insa aceste obiective trebuie sa fie dificile si nu imposibil de atins .

Este necesara de asemenea, pentru o crestere a performantei, stabilirea nivelului calitativ in cadrul obiectivelor. In stabilirea obiectivelor pentru fiecare angajat este obligatoriu sa se ia in considerare premisa ca nu toti indivizii pot fi la fel de performanti. De asemenea, trebuie luati in considerare factorii stimulativi. Se va evita stabilirea unor obiective dificile atunci cand salariatii trec la o sarcina noua.

Etapa 2. Acceptarea deplina a obiectivelor de catre angajati.

Odata stabilite obiectivele, este extrem de important ca acestea sa fie acceptate de catre cei care trebuie sa le indeplineasca. Aceasta acceptare trebuie aprofundata pana la situatia in care angajatii percep obiectivele ca fiind ale lor proprii si nu doar ale companiei.

Este necesara stimularea acestei acceptari prin actiuni ca:

• explicarea rationala a obiectivelor catre angajati;
• participarea directa a angajatilor la procesul de determinare a obiectivelor;
• recompensarea, rasplatirea realizarii, indeplinirii obiectivelor.

Etapa 3. Asigurarea feedback-ului.

Angajatii companiei trebuie sa cunoasca ce au facut bine si ce nu au facut bine pentru ca "motivatia fara cunoastere este degeaba"(Locke).

Practic, managerii trebuie sa conceapa un program de stabilire a obiectivelor, sa urmareasca participare celor direct implicati in acest program, sa contribuie la determinarea unor obiective juste, sa constate cat de motivante sunt acele obiective pentru salariatii firmei, ce reactie au acestia fata de ele. Stabilirea unor obiective prin excelenta tehnice poate duce la obtinerea unor performante superioare, dar in conditiile unei satisfactii relativ scazute in munca. Este absolut necesara luarea in considerare si a coordonatelor psihologice ale indivizilor in determinarea unor obiective care sa duca la performante.

5. Teoria asteptarii

A fost elaborata in anii 1930-1940 de catre K. Lewin si E. Tolinan. Esenta ei consta in afirmatia ca, comportamentul uman rezulta din interactiunea dintre caracteristicile individuale si modul de percepere al mediului. Pornind de la modelul de baza, oamenii sunt fiinte rationale care iau in mod constient decizii referitoare la comportamentul lor prezent si viitor. Concluzia a fost ca nivelul motivatiei depinde de particularitatile mediului de munca in care se afla oamenii. In situatia in care acest mediu este compatibil cu nevoile, scopurile si asteptarile lor, atunci oamenii sunt motivati.

O formulare sistematizata a acestei teorii este prezentata de Victor Vroom in lucrarea "Munca si motivatie". Ea a fost extinsa de Porter si Lawler. Teoria asteptarii raspunde la doua intrebari principale:

• care sunt cauzele motivatiei?
• care sunt cauzele performantei?

Teoria sustine faptul ca motivatia este determinata de doi factori: asteptarile si valentele. Asteptarea este credinta asupra probabilitatii ca un anumit comportament va genera o anumita recompensa-efect.

Aceasta credinta poate varia pe o scala de la 0 la 10, intre 0- situatia cand nu exista nici o legatura intre comportament si rasplata si 10- situatia cand individul este sigur ca un anumit comportament va genera o anumita rasplata.

Valenta arata gradul in care individul doreste ca efectul sa aiba loc, ea poate fi apreciata ca fiind 10 in situatia cand efectul este apreciat in mod deosebit si -10 cand efectul este negativ, nedorit, de exemplu concedierea salariatului. Valenta indica practic importanta care se acorda efectului scontat.

Asteptarile au fost divizate in doua categorii :

1. asteptari efort = performanta;
2. asteptari performanta = recompensa.

Asteptarea efort = performanta, reprezinta o credinta individuala, ca efortul depus va genera un anumit nivel de performanta.

Asteptarea performanta = recompensa, reprezinta o credinta individuala ca daca munca depusa este performanta, recompensele vor fi pe masura.

Valenta devine astfel o evaluare individuala a locului in cadrul recompensei. Pentru ca salariatii sa fie motivati ei trebuie sa evalueze sistemul de recompense aplicat de firma. De exemplu, promovarea ca mod de recompensa nu este intotdeauna considerata ca atare de individ pentru ca ea implica in multe cazuri responsabilitati suplimentare, program de munca mai incarcat, stres. Aplicarea acestui element din politica de recompense a unei companii este deci diferita de la angajat la angajat si aceasta concluzie se poate extrapola si pentru celelalte elemente.

Raspunsul la intrebarea: "Ce determina performanta?" este dat de asemenea in cadrul acestei teorii.

Este evident ca motivatia si performanta nu sunt sinonime pentru ca in timp ce motivatia reprezinta dorinta salariatului de a fi performant, performanta apare atunci cand individul poate sa-si indeplineasca sarcinile si sa-si atinga obiectivele cu succes. Performanta nu inglobeaza doar rezultatele fizice, palpabile, ale muncii, ci si pe cele nepalpabile, gandirea creativa, inventarea unui produs nou, rezolvarea unor conflicte. Performanta este de asemenea criteriul decisiv dupa care este judecat un manager.

Pe langa motivatie exista inca trei factori care influenteaza nivelul performantei:

1. abilitatile si caracteristicile individuale. Aceste abilitati dau individului capacitatea de a fi performant, motivatia reprezentand doar dorinta de a fi astfel.
2. definirea cu claritate a rolului si acceptarea lui. Este un lucru obligatoriu ca salariatii sa inteleaga si sa accepte cu exactitate cerintele postului.
3. oportunitatea- posibilitatea de a fi performant. Pentru a obtine rezultate performante atat angajatilor cat si managerilor trebuie sa li se creeze oportunitatea de a obtine asemenea rezultate.

Exista mai multe cai de actiune pe care managerii trebuie sa le urmeze pentru a contribui la o buna aplicare in practica a acestei teorii:

• clarificarea asteptarii de tip E P: organizarea de traininguri, antrenarea salariatilor la luarea deciziilor;
• clarificarea asteptarii de tip P R: conceperea unui sistem de recompense bazat pe performanta.

Echivalarea recompenselor: fiecare persoana isi poate dori un alt tip de rasplata; unii prefera avantajele materiale, altii promovarea, altii un program mai flexibil de lucru, de aceea managerii trebuie sa conceapa un sistem variat de recompense, flexibil, in functie de aspiratiile indivizilor.

Clarificarea exacta a rolurilor salariatilor: evitarea sarcinilor neclare, ambigue, a echivocului.

Asigurarea conditiilor pentru atingerea performantei: sarcinile date salariatilor trebuie sa fie dificile, dar nu imposibile, trebuie sa existe sansa ca acestea sa fie indeplinite.

6. Teoria factorilor duali

Reluand teoria lui Maslow, F. Herzberg si colaboratorii sai au intreprins o serie de cercetari care au pus in evidenta contributia diferita a necesitatilor satisfacute sau nesatisfacute la constituirea starii de satisfactie/insatisfactie.

Noua teorie elaborata de ei, denumita si teoria bifactoriala (bidimensionala) a pus in evidenta actiunea a doua categorii de factori:

Prima categorie cuprinde politica unitatii, salariul si alte castiguri, natura relatiilor cu intreprinderea, cu liderii grupului de munca si cu colegii, conditiile de munca, toti acesti factori fiind de natura extrinseca muncii depuse. Dat fiind faptul ca se referea la relatiile omului cu mediul sau relatiile de munca, au fost denumiti factori de ambianta, de igiena, de context. Din cercetarile intreprinse s-a constatat ca acestia produc o stare accentuata de insatisfactie atunci cand iau valori negative, fara a contribui prea mult la realizarea unei accentuate stari de satisfactie, cand iau valori pozitive.

A doua categorie cuprinde performantele atinse, recunoasterea atributiei si a efortului, promovarea, munca insasi ca posibilitate de autoexprimare si dezvoltare umana, toti acestia fiind factori intrinseci muncii depuse. Prezenta acestora duce la obtinerea de satisfactii, din aceasta cauza au fost denumiti factori motivatori de valorizare sau de continut.

Aceste afirmatii au fost aspru criticate de J.P. Campbell, R.J. House, H.D. Durmette, care au aratat ca in realitate stimulii, factorii de influenta au valente motivationale foarte [8]diferite, daca la acestea se mai adauga si particularitatile situatiei de munca si cele psihoindividuale ale participantilor, fiecare dintre factorii prezentati pot produce in egala masura atat satisfactie cat si insatisfactie.

O modalitate de a creste valoarea teoriei propuse de Herzberg ar putea fi utilizarea si aplicarea concomitenta a principiilor acestor teorii cu cele ale teoriei lui Maslow, cu care de altfel s-ar putea completa reciproc, generand o serie de rezultate benefice in ceea ce priveste cercetarea fenomenului si procesului motivational si explicarea starii de satisfactie/insatisfactie.