CATEGORII DOCUMENTE
Afaceri Calculatoare Casa masina Didactica pedagogie Diverse Educatie Finante Geografie Istorie & politica Legislatie Limba Management Sanatate Tehnologie

  Activitati

putin interesante

Puternica

Medie

Slaba

Forta competitiva

Figura nr. 5.7. Matricea McKinsey

Mai exact, strategiile generice corespunzatoare fiecareia dintre cele noua situatii ale matricei McKinsey sunt reprezentate in figura nr.5.8.

Figura nr. 5.8. Strategiile generice potrivit modelului McKinsey

Avantajul matricei McKinsey consta in faptul ca permite sa fie integrate in analiza criteriile cheie ale sectoarelor studiate, fara a se focaliza in mod obligatoriu asupra variabilelor cantitative precum cota de piata sau rata de crestere.

2.3. Matricea A.D.L.

Cabinetul de consultanta Arthur D. Little propune o matrice de analiza a portofoliului activitatilor care se bazeaza pe doua dimensiuni: pozitia concurentiala (atuurile intreprinderii) si maturitatea sectorului (atractiile sectorului).

Pozitia concurentiala este apreciata pornind de la puterea intreprinderii raportata la factorii cheie ai succesului in domeniile de activitate strategice. Specialistul H. De Bodinat [9], pe atunci consultant la ADL, propunea o lista neexhaustiva a principalilor factori ai pozitiei concurentiale, plecand de la principiul ca fiecare intreprindere mai intai achizitioneaza resurse, apoi le transforma la un anumit cost dat si, in sfarsit, comercializeaza produsele obtinute. Aceste trei operatii constituie trei niveluri de pe urma carora intreprinderea poate beneficia de avantaje sau poate avea dezavantaje, in raport cu concurentii ei. Importanta relativa a celor trei niveluri si, in interiorul fiecaruia, a diferitilor factori, este, eventual, variabila de la un sector la altul, dar pastreaza o buna omogenitate, daca analiza este realizata la nivelul aceluiasi sector.

Plecand de la acesti factori si utilizand o metoda de ponderare si de notare apropiata de cea prezentata in matricea McKinsey, pozitia intreprinderii va fi calificata ca dominanta, puternica, favorabila, nefavorabila, marginala, potrivit importantei fortelor intreprinderii in raport cu concurentii (tabel nr.5.9.).

Maturitatea sectorului este indicatorul care permite aprecierea atractiilor unui sector, potentialul sau. Conceptul de maturitatea sectorului este o transpunere a conceptului de ciclu de viata al produsului. Daca vom considera ca un sector trece prin patru faze: lansare, dezvoltare, maturitate, declin, fiecareia dintre ele ii corespund anumiti indicatori (tabelul nr.5.10).

Clasificarea pozitiilor concurentiale potrivit metodei ADL

Tabelul nr.5.9.

Indicatorii de determinare a maturitatii unui sector

Tabelul nr.5.10.

Matricea diferentiaza 4 niveluri de maturitate (faze ale ciclului de viata), cu caracteristicile specifice:

Lansarea - ca urmare a unui proces inovativ apare un nou produs (sau o noua tehnologie) care creeaza cererea sau substituie un produs existent;

Cresterea - piata este reala si se dezvolta rapid, fapt ce impune cercetarea asupra cresterii productiei si realizarii distributiei;

Maturitatea - pozitiile sunt stabile si castigul unui competitor se realizeaza in detrimentul altuia;

Declinul - pe piata raman doar cateva firme puternice care se infrunta direct.

Identificarea fiecarui domeniu de activitate strategica in functie de pozitia concurentiala si de maturitatea sectorului, permite situarea sa pe matricea ADL. Aceasta reprezentare prezinta interes datorita urmatoarelor considerente:

Matricea ADL permite, de la inceput, precizarea strategiilor asociate generic fiecarei situatii, distingand trei mari orientari: dezvoltarea naturala, dezvoltarea selectiva si abandonul.

Figura nr. 5.9. Matricea ADL: orientari majore

Dezvoltarea naturala presupune angajarea tuturor resurselor necesare pentru continuarea dezvoltarii si corespunde activitatilor in care firma are o pozitie concurentiala buna, dar integreaza si activitati de viitor (in demaraj).

Dezvoltarea selectiva se recomanda pentru activitatile a caror pozitie concurentiala este medie, obiectivul fiind o buna pozitionare pe piata a acestora si, in final, o mai buna rentabilitate a lor.

Abandonul este preferabil pentru activitatile cu randamente scazute si in situatia in care pozitia concurentiala este slaba.

Matricea ADL ajuta la stabilirea unei legaturi logice intre situatia strategica si cea financiara si la identificarea a patru situatii referitoare la adoptarea deciziilor strategice prin prisma echilibrelor financiare (figura nr. 5.11).

Figura nr. 5.11. Matricea strategica ADL: decizii strategice

3. Modelul ADL permite precizarea naturii si obiectului principal al strategiei de aplicat, in functie de pozitionarea activitatilor, asa cum reiese din tabelul nr. 5.10.

Axele strategiei conform ADL

Tabelul nr. 5.10

Analiza diagnostic

3.1. Definirea si caracteristicile diagnosticarii

In literatura de specialitate exista numeroase definitii ale analizei diagnostic. Toate insa converg catre aceleasi elemente definitorii: identificarea cauzala a principalelor puncte forte si slabe si formularea unor recomandari de amplificare a potentialului de viabilitate al firmei.

Astfel, profesorul Ovidiu Nicolescu [31] considera ca "diagnosticarea poate fi definita ca acea metoda folosita de manageri, pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, de manageri si executanti, al carei continut principal consta in identificarea punctelor forte si, respectiv, slabe ale domeniului analizat, cu evidentierea cauzelor care le genereaza, finalizata in recomandari cu caracter corectiv sau de dezvoltare".

Intr-o alta lucrare de referinta pentru dezvoltarea organizationala [11], diagnosticarea este considerata "un proces de colaborare intre membrii unei organizatii si un consultant in dezvoltarea organizationala pentru a culege informatii pertinente, a le analiza si a formula concluzii pentru anumite interventii".

Profesorii Eugen Burdus si Armenia Androniceanu [10], in lucrarea "Managementul schimbarii", definesc diagnosticarea ca fiind " o investigare larga a principalelor aspecte  ale activitatii organizatiei, de natura economica, tehnica, sociologica, juridica si manageriala, cu scopul identificarii atuurilor si disfunctionalitatilor, a cauzelor care le genereaza si a conceperii unor recomandari pentru perfectionare si dezvoltare".

Diagnosticarea asigura investigarea firmei si a componentelor sale procesuale si structurale cu ajutorul unui instrumentar specific in vederea depistarii cauzale a principalelor puncte forte si slabe si, pe aceasta baza, formularea de recomandari de amplificare a potentialului de viabilitate al acesteia.

Ca metoda manageriala, diagnosticarea prezinta urmatoarele caracteristici [60]:

caracterul post-operativ, marcat de faptul ca diagnosticarea este asociata cu faza postopertaiva a derularii proceselor de management, cu functia de control-evaluare a acestora. In principal, se compara rezultatele obtinute cu obiectivele previzionate pentru aceeasi perioada sau cu rezultatele inregistrate in anul (anii) precedent(i);

caracterul previzional, anticipativ, asigurat de recomandarile cu care se incheie un studiu de diagnosticare, prin intermediul carora se preconizeaza o amplificare a potentialului de viabilitate economica si manageriala;

multidisciplinaritatea diagnosticarii, data de faptul ca realizarea unui studiu de diagnosticare este "produsul" unei echipe multidisciplinare de specialisti (ingineri, economisti etc.) din cadrul firmei sau din afara acesteia;

complexitatea deosebita a diagnosticarii si a studiilor de diagnosticare, argumentata atat de complexitatea domeniului investigat, cat si de aspectele multiple - economice, manageriale, socio-umane, tehnice si tehnologice etc. - abordate de acestea;

abordarea cazuala a punctelor forte si slabe, situatie ce permite conturarea de "solutii" (recomandari) ce iau in considerare asemenea cazuri.

Diagnosticul poseda o dimensiune strategica: este insotit, adesea, de o modificare a prioritatilor intreprinderii, a structurilor si a culturii sale. Fiind orientat catre oferirea si punerea in opera a unor solutii, diagnosticul combina echilibrat analiza rationala (care imparte problema analizata in partile sale componente, descriind, totodata, semnificatia acestora) cu intuitia (ce reintegreaza imaginativ diferitele componente inr-un model nou, armonios si care reprezinta solutia problemei), fiind cea mai eficienta modalitate de fundamentare a deciziilor manageriale in cadrul unei intreprinderi.

3.2. Metodologia diagnosticarii

Exista in literatura de specialitate numeroase propuneri asupra modului cum pot fi realizate studiile de analiza-diagnostic. Specialistii in domeniu prescriu, in general, o metodologie de lucru care trebuie sa includa etapele clasice de pregatire a diagnosticului, de investigare si analiza propriu-zisa si de elaborare a diagnosticului si a programului de actiuni (postdiagnosticul).

Pentru a fi insa relevanta si pertinenta, orice analiza-diagnostic a unei firme trebuie condusa dintr-o perspectiva strategica si trebuie sa combine strans analiza rationala cu intuitia.

Elementele metodologice sunt structurate intr-un ansamblu de 6 etape ce acopera in mod coerent principalele elemente implicate de realizarea unei diagnsoticari riguroase a activitatii intreprinderii:

A.    documentarea preliminara

B.     identificarea simptomelor semnificative

C.     evidentierea cauzala a principalelor puncte forte

D.    evidentierea cauzala a principalelor puncte slabe

E.     determinarea potentialului de viabilitate economica si manageriala a firmei

F.      formularea unor recomandari strategico - tactice de amplificare a potentialului de viabilitate

A. Documentarea preliminara

Aceasta etapa cuprinde, la randul ei, urmatoarele faze:

A.1. Succinta prezentare a frmei, in ansamblul sau: denumire societate, act normativ de infiintare; statut juridic; obiect de activitate; caracteristici ale proceselor de aprovizionare, productie si vanzare; particularitati ale relatiilor cu organismele financiar-bancare; principalii furnizori si clienti s.a.

A.2. Culegerea si sistematizarea datelor; au ca scop selectarea tuturor datelor si informatiilor relevante pentru domeniul investigat in cadrul analizei. Daca se va realiza o analiza diagnostic generala, datele vor fi culese si sistematizate pe domenii ale intreprinderii.

Domeniul financiar

Realizarea unei analize-diagnostic financiare profunde necesita utilizarea mai multor indicatori care sa ajute la intelegerea relatiilor cauza-efect, la identificarea tendintelor semnificative ale activitatilor si la asigurarea unor comparatii pertinente, si anume:

a)        indicatori absoluti, de volum sau de rezultate: volumul vanzarilor si al incasarilor, activele si pasivele curente, cifra de afaceri, rezultatele financiare totale, profitul brut si net etc.

b)        indicatori sau indici specifici (rate, ratio-uri) care, la randul lor, sunt de doua tipuri:

de dimensiune comuna, ce arata raportul intre o cifra financiara si un total semnificativ. Cand diferitele cifre se raporteaza la acelasi total, ponderea fiecareia este relevanta;

economico-financiari, ce evidentiaza relatiile particulare dintre diferitele date de bilant si/sau ale conturilor de rezultate (tabelul nr.5.12) si a caror utilitate rezida in faptul ca faciliteaza compararea performantelor intreprinderii atat in timp, cat si cu alte intreprinderi, mai dificil de realizat - sub aspectul relevantei - prin intermediul indicatorilor absoluti.

Pentru obtinerea unor informatii si concluzii pertinente, analiza acestor indicatori trebuie sa se faca din trei perspective:

static, scopul fiind sa caracterizeze situatia economico-financiara curenta a intreprinderii si sa depisteze, pe cat posibil, cauzele care au condus la aceasta;

dinamic, urmarindu-se evidentierea principalelor variatii (cresteri sau scaderi) ce au survenit de la un an la altul (indeosebi la indicatorii relevanti pentru activitatea si performantele intreprinderii), cauzele care le-au generat, precum si tendintele si problemele majore (dificultati sau surse de progres) ce se contureaza si care vor influenta evolutia viitoare;

comparativ cu diferite norme sau standarde de performanta (ale intreprinderii, industriei etc.), precum si cu media pe ramura (industrie) si intreprinderile concurente, pentru a pune in evidenta performantele sau contraperformantele intreprinderii in raport cu acestea.

Indicatori si indici economico-financiari

-determinarea si utilitatea acestora -

Tabelul nr.5.12.

Domeniul comercial

In acest domeniu se culeg informatii referitoare la:

evolutia vanzarilor pe piata interna si pe piata externa;

existenta serviciilor post-vanzare;

nivelul performantelor tehnice, constructive si functionale ale produselor firmei;

nivelul stocurilor supranormative de produse finite si de materii prime;

volumul si structura costurilor cu calitatea;

costul cu prevenirea defectelor;

locul produselor intreprinderii in ierarhia zonala, nationala si internationala a calitatii;

gradul de organizare a activitatilor AQ si CTC;

gradul de dezvoltare a marketingului pentru furnizarea de informatii cat mai complete privind clientii, competitorii, distribuitorii si furnizorii firmei;

suficienta fondurilor prevazute pentru activitatea de marketing;

folosirea metodelor de previziune in domeniul vanzarilor;

studierea corespunzatoare a nevoilor consumatorilor inainte de conceperea si fabricarea unui nou produs;

necesitatea de a intra, de a-si largi, de a-si restrange sau de a iesi de pe anumite segmente de piata;

elaborarea de studii comparative intre orientarile firmei si ale principalilor competitori privind calitatea produselor, pretul de vanzare, reteaua de distributie, formele de promovare;

orientarea firmei privind alegerea rationala a furnizorilor;

folosirea celor mai adecvate forme de depozitare si alimentare a locurilor de munca cu materii prime;

elaborarea de studii privind posibilitatile de reducere a cheltuielilor de transport cu materiile prime;

cota de piata a firmei si a principalilor competitori;

Domeniul productiei

In acest domeniu se culeg urmatoarele date si informatii:

Gradul de indeplinire a planului productiei fizice;

Gradul de utilizare a capacitatii de productie;

Nivelul stocurilor de productie neterminata;

Eficacitatea formelor de organizare a productiei in diferite sectii si ateliere;

Rationalitatea fluxului tehnologic;

Eficacitatea transportului intern;

Gradul de organizare a activitatilor de intretinere, reparatii, gospodarire energetica, asigurare cu scule si aparate de control;

Situatia utilajelor si echipamentelor, in functie de vechimea lor;

Indicarea starii de uzura fizica si morala a utilajelor si a echipamentelor de baza;

Prezentarea concisa a principalelor tehnologii de fabricatie folosite;

Gradul de dotare si nivelul SDV-urilor si AMC-urilor din unitate;

In domeniul resurselor umane, sunt necesare urmatoarele date si informatii:

Numarul si structura personalului, abordate corelativ cu dinamica volumului productiei;

Gradul de utilizare a timpului de munca;

Absenteismul;

Numarul si ponderea navetistilor in totalul personalului;

Dimensiunea excedentului sau deficitului de salariati, pe total si structura, in raport de necesitatile reale ale firmei;

Indicatorii fluctuatiei si miscarii fortei de munca;

Respectarea concordantei intre categoria medie a lucrarilor si nivelul mediu al calificarii muncitorilor;

Existenta unor cursuri de calificare;

Rationalitatea activitatii de selectie a personalului;

Calitatea conditiilor de munca in sectii si ateliere;

Existenta unui program de promovare a personalului.

In domeniul dezvoltarii-cercetarii, cele mai importante informatii se refera la:

Ponderea produselor noi si modernizate in total productie;

Ponderea productiei fabricate cu tehnologii noi sau modernizate;

Numar de inventii, inovatii si rationalizari propuse;

Numar de inventii, inovatii si rationalizari aplicate;

Ponderea personalului care a facut inventii, inovatii si rationalizari;

Nivelul de calificare a personalului antrenat in activitatile de cercetare-proiectare;

Suficienta informatiilor si a resurselor financiare pentru desfasurarea eficienta a activitatilor de cercetare-proiectare;

Gradul de organizare a activitatilor de conceptie tehnica;

Gradul mediu de folosire a potentialului tehnic al inginerilor, tehnicienilor, maistrilor;

Domeniul managerial

Sistemul organizatoric

Dimensiunea aparatului managerial;

Ponderea ierarhica medie si ponderile ierarhice ale principalelor categorii de cadre de conducere;

Numarul de niveluri ierarhice;

Numarul si denumirea compartimentelor care alcatuiesc structura organizatorica;

Gradul de structurare a sarcinilor, atributiilor, responsabilitatilor si competentelor pe posturi, functii si compartimente;

Actualizarea regulamentului de organizare si functionare, a descrierilor de functii si posturi;

Incadrarea cu personal a structurii organizatorice.

Sistemul decizional

Principalele tipuri de decizii adoptate pe niveluri organizatorice;

Incadrarea deciziilor adoptate pe functii ale managementului (previziune, organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare) si functiuni ale firmei (cercetare-dezvoltare, productie, comerciala, financiar-contabila, de personal);

Parametrii calitativi ai deciziilor adoptate (fundamentarea stiintifica, imputernicirea, oportunitatea, integrarea in ansamblul deciziilor firmei, completitudinea);

Instrumentarul decizional utilizat.

Sistemul metodologic

Folosirea instrumentelor manageriale moderne: managementul prin obiective, managementul pe produs, managementul prin proiecte, tabloul de bord, managementul prin exceptie, managementul prin bugete;

Utilizarea metodelor si tehnicilor manageriale clasice: analiza-diagnostic, delegarea, sedinta, graficul de munca al managerului;

Folosirea metodelor de stimulare a creativitatii: brainstormingul, Delphi, sinectica, matricea descoperirilor, Philipps 66, Delbecq etc.

Sistemul informational

Gradul de dotare cu tehnica moderna;

Principalele aplicatii informatice utilizate;

Completitudinea si operativitatea informarii managerilor de la toate nivelurile ierarhice;

Gradul de informare a firmei privind evolutiile pe plan national si international;

Capacitatea de a comunica si fluxurile informationale cu alte firme;

Pentru culegerea, inregistrarea si interpretarea datelor si informatiilor referitoare la domeniile mentionate, se apeleaza frecvent la metode si tehnici specifice precum:

Interviul

Chestionarul

Observarea directa

Studiul documentelor informationale

Fisele de (auto)evaluare

Tehnica ORTID

Interviul este o tehnica activa care permite identificarea unor deficiente existente in activitatea organizatiei, precum si stabilirea unor directii de actiune in vederea eliminarii lor.

Chestionarul este o tehnica de investigare axata pe lansarea de intrebari unui esantion reprezentativ de manageri si executanti, intrebari cu variante de raspuns cat mai clare, care sa acopere o paleta larga a aspectelor ce fac obiectul diagnosticarii. Aceasta cuprinde un ansamblu de intrebari logice, generate de obiectivul urmarit.

Cele mai raspandite tipuri de chestionare utilizate in culegerea, inregistrarea si prelucrarea informatiilor sunt:

Chestionar cu intrebari inchise, in care sunt precizate raspunsurile in mai multe variante;

Chestionar cu intrebari deschise (libere), in care se raspunde textual de persoana chestionata;

Chestionare mixte, in care cele doua tipuri de intrebari - inchise si deschise - coexista.

Observarea directa este o tehnica care foloseste observarile instantanee in vederea identificarii unor puncte forte si slabe ale activitatii. Metoda consta in efectuarea unor observari la diferite perioade de timp, asupra elementelor alese pentru studiu. Pentru ca datele obtinute sa fie semnificative este necesara respectarea urmatoarelor reguli: observarea trebuie sa fie instantanee, numarul si momentele observarilor trebuie sa respecte regulile calculului probabilitatilor; perioada trebuie sa fie suficient de lunga pentru a cuprinde toate fenomenele posibile.

Examinarea documentelor presupune consultarea, in principal, a evidentei contabile si statistice in vederea cunoasterii situatiei de ansamblu a organizatiei si a diferitelor verigi organizatorice ale acesteia, atat la un moment dat, cat si in dinamica. Prin examinarea documentelor se obtin date valoroase asupra problemelor analizate. De fapt, toate tehnicile de diagnoza impun examinarea prealabila a unor documente, care permit formarea unei imagini exacte asupra realizarilor organizatiei in toate domeniile diagnosticate. Examinarea documentelor ne ofera prima imagine asupra simptomelor semnificative si a unor puncte forte sau slabe ale activitatii, iar apoi, prin folosirea celorlalte tehnici, se urmareste depistarea cauzelor acestora si directiile in care trebuie actionat.

Fisa de evaluare (autoevaluare) reprezinta o alta modalitate de investigare si, implicit, sursa informationala importanta pentru elaborarea studiilor de diagnosticare.

Utilizate cu prioritate in evidentierea unor caracteristici constructive si functionale ale managementului (decizionale, informationale, metodologice si organizatorice), aceste documente servesc conturarii unei imagini cat mai realiste asupra posturilor si ocupantilor acestora, masurii in care intre post si titular exista o corespondenta adecvata.

Tehnica ORTID (Obiective, Resurse, Transformare, Integrare, Dezvoltare) consta in solutionarea problemelor cu care se confrunta organizatia in functie de importanta lor, prin prisma unor criterii reprezentate de obiective, resurse, transformare, integrare, dezvoltare.

Aceasta tehnica este utilizata pentru " identificarea si ierarhizarea problemelor cu care se confrunta firma" prin :

• Definirea factorilor determinanti in solutionarea problemelor
• Interpretarea corelata a criteriilor utilizate
• Identificarea cailor de rezolvare a problemelor
• Stabilirea prioritatilor in solutionarea problemelor

Stabilirea obiectivelor constituie punctul de plecare al activitatii oricarei firme, iar realizarea lor necesita folosirea unor resurse de natura umana, materiala, financiara, informationala si efectuarea unor transformari (schimbari) in procesele tehnologice, in produsele si serviciile oferite pietei, in procedurile de lucru si managementul organizatiei. Efectuarea transformarilor preconizate impune luarea unor masuri care, prin integrare, sunt implementate in practica. Integrarea presupune analiza posibilitatilor de aplicare, etapizarea actiunilor de implementare, experimentarea masurilor.

Realizarea transformarilor prin integrarea masurilor preconizate urmareste amplificarea rezultatelor prin utilizarea superioara a resurselor existente, adica dezvoltarea firmei.

Dezvoltarea organizatiei prin atingerea obiectivelor si optimizarea folosirii resurselor impune rezolvarea unor multitudini de probleme tehnice, economice si de management. Dintre acestea, prin tehnica ORTID, sunt selectate acelea care au influenta majora asupra realizarii obiectivelor si utilizarii optime a resurselor, care necesita transformari de proportii mai reduse si mai usor de integrat in practica si care, in final, asigura dezvoltarea. Asadar, aceasta tehnica se foloseste mai ales in etapa de postdiagnostic, spre deosebire de precedentele tehnici folosite cu prioritate in etapa de investigare si analiza.

B. Identificarea simptomelor semnificative

Este o etapa de mare importanta si complexitate in economia diagnosticarii, dat fiind faptul ca, prin intermediul sau, se creeaza premisele necesare pentru fundamentarea punctelor forte, a punctelor slabe si a cauzelor care le genereaza.

Intr-o prima faza se realizeaza analiza viabilitatii economice si manageriale.

a. Analiza viabilitatii economice necesita  atacarea  unor probleme majore, referitoare la :

analiza pozitiei concurentiale a firmei ;

analiza potentialului intern al acesteia (potentialul material, uman, financiar) ;

analiza costurilor de productie ;

analiza rentabilitatii ;

analiza patrimoniala.

Lor li se adauga si altele, functie de caracteristicile functionale si dimensionale ale firmei, de natura obiectului de activitate, de caracteristicile pietei de aprovizionare si vanzare etc.

Analiza economica poate fi realizata, pe de o parte, cu ajutorul instrumentarului specific oferit de stiinta (metoda analizei factoriale, metoda substituirilor in lant etc.) si, pe de alta parte, functie de nivelurile sau intervalele de variatie considerate normale pentru indicatorii si indicii care exprima obiectivele, rezultatele si dinamica acestora.

b.   Analiza viabilitatii manageriale presupune analiza fiecarei componente a sistemului de management.

Analiza subsistemului metodologic. Vor fi analizate, practic, doua categorii de aspecte :

numarul si maniera de folosire a sistemelor, metodelor si tehnicilor de management. In acest sens se vor avea in vedere urmatoarele :

sistemele manageriale sau elementele manageriale utilizate la nivelul intregii firme : managementul prin obiective, managementul prin bugete, managementul prin proiecte, managementul prin exceptii ;

metodele si tehnicile utilizate de managerii de nivel superior si mediu : diagnosticarea, delegarea , sedinta, tabloul de bord, tabelul decizional, brainstormingul;

alte metode si tehnici, in special de natura economica, folosite de manageri : analiza costurilor, cash-flow-ul, analiza productivitatii etc.

elementele metodologice si functionarea sistemului de management si a fiecarei componente a acesteia.

Analiza subsistemului decizional

In mod firesc,  analiza se bazeaza pe informatiile furnizate de etapa precedenta (Documentarea preliminara) si vizeaza cu prioritate :

analiza competentei managerilor (decidentilor) ;

analiza incadrarii tipologice a deciziilor adoptate ;

analiza deciziilor din punct de vedere al apartenentei la functiile managementului si functiunile firmei ;

analiza calitatii deciziilor adoptate prin prisma unor parametri (cerinte) de rationalitate ;

analiza continutului proceselor sau actelor decizionale, ce au  produs  deciziile ;

analiza instrumentarului decizional folosit in fundamentarea si adoptarea deciziilor.

Analiza subsistemului informational

Principalele "zone  ale analizei se refera la :

analiza caracteristicilor dimensionale si functionale ale unor componente ale sistemului informational :

informatii (analiza tipologica, analiza parametrilor calitativi ai informatiilor) ;

fluxuri si circuite informationale (analiza incadrarii tipologice) ;

proceduri informationale (analiza continutului si a corelatiilor cu gradul de informatizare) ;

mijloace de tratare a informatiilor (analiza incadrarii tipologice, analiza gradului de informatizare a proceselor de executie si management) ;

analiza principalelor situatii (documente) informationale din punct de vedere al continutului, frecventei intocmirii si al traseelor informationale pe care le parcurg ;

analiza principalelor deficiente ale sistemului informational si a cauzelor care le genereaza (filtrajul, distorsiunea, redundanta, supraincarcarea circuitelor informationale) ;

analiza prin prisma unor principii de concepere, functionare si perfectionare a sistemului informational.

Analiza subsistemului organizatoric

Ultima componenta manageriala supusa analizei o reprezinta sistemul organizatoric abordat ca organizare formala si organizare informala.

Cele mai importante domenii ale analizei se refera la :

analiza principalelor componente procesuale si a contributiei acestora la sustinerea realizarii obiectivelor ;

analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a sistemului organizatoric;

analiza incadrarii cu personal a structurii organizatorice ;

analiza componentelor structurale prin prisma unor caracteristici constructive si functionale ;

analiza documentelor organizatorice, la nivelul carora se reflecta conceptia si continutul acestei componente manageriale ;

analiza corelatiei dintre organizarea formala si organizarea informala.

Acele caracterizari care constituie abateri cu influente favorabile sau nefavorabile semnificative de la situatia normala, se considera ca prezinta simptome demne de retinut care pot fi pozitive sau negative.

Corolarul analizei viabilitatii economice si manageriale il reprezinta evidentierea unor simptome pozitive si negative, respectiv unele constatari generale referitoare la situatia economico - financiara si manageriala a firmei (vezi tabelul 5.13)

Simptome

Tabelul 5.13.

Simptomele pozitive si negative constituie suportul evidentierii principalelor puncte forte si slabe, ce fac obiectul etapelor urmatoare.

C. Evidentierea cauzala a principalelor disfunctionalitati

Aceasta etapa are ca punct de plecare analiza din etapa precedenta, iar succesul sau este conditionat de modul in care sunt solutionate doua aspecte majore: precizarea termenelor de referinta si stabilirea relatiilor cauza-efect in procesul completarii tabelului nr.5.14.

Analiza disfunctionalitatilor

Tabelul nr.5.14.

De precizat ca, in cadrul tabelului, se inscriu pe cele 6 domenii, toate disfunctionalitatile corespunzatoare simptomelor negative din etapa precedenta.

Orice aspect considerat poate fi analizat in functie de o multitudine de termene de referinta, dintre care, mai importante sunt: realizarile unei perioade anterioare, performantele concurentei, realizarile pe plan mondial, cerintele si principiile managementului si altor stiinte in domeniul respectiv, tendintele previzionate pentru perioada urmatoare s.a.

D. Reliefarea cauzala a principalelor puncte forte

Stabilirea punctelor forte (aspecte pozitive) si a cauzelor care le genereaza se desfasoara in mod similar etapei precedente.

Este, insa, necesar ca si acestei secvente a diagnosticarii sa i se acorde atentia cuvenita, deoarece s-a constatat ca atat aspectele pozitive, cat si cauzele care le provoaca au un impact deosebit de important asupra climatului de munca, dinamismului si creativitatii personalului si pot fi valorificate mult mai operativ in cresterea eficientei firmei. Mai mult chiar, adesea, este mult mai usor, mai putin costisitor si mai eficient sa dezvolti un punct forte al firmei, in loc sa elimini o disfunctionalitate.

Operationalizarea continutului etapei o constituie completarea tabelului de mai jos, structurand aspectele pozitive pe cele 6 domenii considerate.

Analiza punctelor forte

Tabelul nr.5.15.

E. Determinarea potentialului de viabilitate economica si manageriala

Evidentierea cauzala a principalelor puncte forte si puncte slabe, precum si oportunitatile si vulnerabilitatile (amenintarile si pericolele) mediului ambiant, national si international, permit determinarea potentialului de viabilitate dupa o metodologie specifica, dupa cum urmeaza.

A)    modelul ALTMAN pune accent pe cinci criterii de performanta economica:

gradul de flexibiltate al firmei

(X₁ capital circulant/total active)

posibilitatea finantarii activelor din profit

(X₂ profit net reinvestit/total active)

capacitatea firmei de a obtine profit

(X₃ porfit brut/total active)

gradul de indatorare

(X₄ valorarea actiunilor/datorii)

randamentul activelor

(X₅ cifra de afaceri/total active)

Fiecare din acestia primeste o " nota"  de evaluare ce pondereaza nivelul anual obtinut, astfel:

X₁ - 1,20

X₂ - 1,40

X₃ - 3,30

X₄ - 0,60

X₅ - 1,05

Potentialul de viabilitate se determina, asadar, cu formula:

Z 1,2 X₁ 1,4 X₂ 3,3 X₃ 0,6 X₄ 1,05X₅

Valorile obtinute conduc la urmatoarele concluzii :

Z < firma este amenintata puternic cu falimentul;

< Z < firma are dificultati, dar se poate redresa daca identifica "zonele" deficitare si intervine;

Z > este stabila si are sanse de a desfasura activitati profitabile.

B) Modelul matricilor de evaluare a factorilor interni si externi are la baza punctele forte, punctele slabe, oportunitatile si amenintarile (pericolele) mediului ambiant desprinse in urma:

diagnosticarii interne

diagnosticarii mediului ambiant, national  si international, in care actioneaza firma

Cele doua aspecte sunt, in ultima instanta, rezultatele analizei SWOT, iar combinarea acestora este in masura sa permita conturarea unor variante strategice orientate pe amplificarea potentialului de viabilitate.

Diagnosticarea interna, bazata atat pe indicatori si indici, cat si unele particularitati ale componentelor procesuale principale (functiuni si activitati) conduce la elaborarea (constructia) unor matrici de evaluare de genul:

Matricea de evaluare

Tabelul nr.5.16.

Astfel de matrici se intocmesc pentru fiecare din cele cinci functiuni ale firmei - cercetare-dezvoltare, comerciala, productie, resurse umane, financiar-contabila - cat si pentru  zona  managementului, ce imprima anumite caracteristici activitatilor derulate in cadrul acestor functiuni.

Determinarea potentialului intern de viabilitate ia in considerare potentialul managerial, comercial, de productie, financiar-contabil, uman, de cercetare-dezvoltare, cu ajutorul unei matrici finale de forma :

Matricea de evaluare a potentialului intern

Tabelul nr.5.17.

Potentialul de viabilitate determinat ca urmare a diagnosticarii externe rezulta din matricea :

Matricea de evaluare a potentialului extern

Tabelul nr.5.18.

In final, se determina si interpreteaza potentialul de viabilitate economica si manageriala interna si externa, ce oscileaza intr-un interval prestabilit (intre 1 si 4 puncte).

Concomitent, functie de nivelul punctajului obtinut, firma este incadrata in diferite  clase  de viabilitate :

foarte scazut (1-1,6)

scazut (1,6-2,2)

mediu (2,2-2,8)

ridicat (2,8-3,4)

foarte ridicat (3,4-4)

F. Formularea recomandarilor strategico-tactice

Etapele precedente furnizeaza material informational necesar pentru elaborarea principalelor recomandari de restructurare si dezvoltare, cu influenta nemijlocita asupra eficacitatii si eficientei societatii comerciale.

Este necesar ca recomandarile - care nu au un caracter decizional - sa fie axate pe cauzele generatoare de disfunctionalitati si puncte forte, urmand atenuarea sau eliminarea celor care provoaca punctele slabe si generalizarea acelora care stau la originea punctelor forte. Astfel formulate, recomandarile ar trebui sa fie inserate intr-un tabel de forma urmatoare:

Recomandari

Tabelul nr.5.19.

Recomandarile trebuie sa vizeze toate domeniile de interes pentru firma, fiecare din acestea avand o anumita importanta in revitalizarea sa. Astfel, in domeniul:

a) tehnic si tehnologic, accentul se va pune pe:

retehnologizarea unor sectoare financiare disponibile;

efectuarea unor modernizari la nivel de masini, utilaje, instalatii cu grad de uzura fizica si morala ridicata;

scoaterea din circuitul productiv a echipamentelor de productie depasite fizic si moral, cu grad de incarcare scazut;

reconsiderarea fluxurilor tehnologice functie de modificarile intervenite in structura productiei;

imbunatatirea prestarilor de servicii pentru echipamentele de productie (intretinere-reparatii) in sensul depistarii celei mai bune variante (realizate din interior sau angajarea unui prestator specializat din afara firmei);

reevaluarea furnizarii de utilitati, din perspectiva eficientei si a promptitudinii asigurarii acestora.

b) productiei propriu-zise, recomandarile pot fi orientate spre :

imbunatatirea structurii sortimentale a fabricatiei functie de cerintele pietei;

imbunatatirea calitatii produselor si serviciilor;

promovarea sistemului de asigurare a calitatii;

gasirea unor parteneri viabili pentru cooperare in producerea de produse complexe;

diversificarea ori specializarea productiei;

infiintarea unor parteneriate cu firme de cercetare-dezvoltare, producatoare ori prestatoare de servicii.

c) comercial, unde prioritare sunt

consolidarea pozitiei pe o anumita piata sau segment de piata;

gasirea de noi piete atractive;

efectuarea de studii de piata care sa ateste necesitatea si oportunitatea unor schimbari in structura sortimentala a productiei;

consolidarea relatiilor comerciale cu parteneri traditionali (furnizori si clienti).

d) economic, unde se va insista pe:

imbunatatirea parametrilor de performanta ai firmei;

reducerea relativa a costurilor in venituri;

diminuarea cheltuielilor indirecte (a regiilor de intreprindere, in principal);

diminuarea stocurilor;

reducerea perioadei de recuperarea a creantelor si de plata a datoriilor.

e) managerial, prin :

elaborarea de strategii si politici realiste;

remodelarea de ansamblu sau partiala a sistemului de management si a componentelor sale majore;

BIBLIOGRAFIE

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Vizualizari: 5512
Importanta:

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2024 . All rights reserved

Distribuie URL
https://www.scrigroup.com/afaceri/ANALIZA-STRATEGICA-SI-ANALIZA-52327.php

Adauga cod HTML in site
<a href="https://www.scrigroup.com/afaceri/ANALIZA-STRATEGICA-SI-ANALIZA-52327.php" target="_blank" title=" - https://www.scrigroup.com/afaceri/ANALIZA-STRATEGICA-SI-ANALIZA-52327.php">ANALIZA STRATEGICA SI ANALIZA DIAGNOSTIC IN PROCESUL DE CONSULTANTA - Fortele competitive in cadrul unei industrii</a>