Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  

CATEGORII DOCUMENTE





AgriculturaAsigurariComertConfectiiContabilitateContracte
EconomieTransporturiTurismZootehnie

ANALIZA STRATEGICA SI ANALIZA DIAGNOSTIC IN PROCESUL DE CONSULTANTA - Fortele competitive in cadrul unei industrii

afaceri

+ Font mai mare | - Font mai mic







DOCUMENTE SIMILARE

Trimite pe Messenger
GAMA COMPLETA DE PRODUSE GERFLOR
LISTA DE PRETURI PENTRU PRODUSELE METABOND
Modalitati de creare a IMM-urilor - Formele juridice pentru desfasurarea unei afaceri
PREGATIREA TEHNOLOGICA - Tehnologia de productie
PROIECTAREA ORGANIZARII SI GESTIUNEA PERSONALULUI AFACERII
Inchiderea procedurii
SOCIETATILE COMERCIALE - caracteristicile societatilor comerciale
Organizarea si functionarea IMM-urilor - Particularitatile manageriale ale IMM-urilor
PLAN DE AFACERI destinat dezvoltarii companiei MOND S.R.L.
Lipitori pentru Germania



ANALIZA STRATEGICA SI ANALIZA DIAGNOSTIC IN PROCESUL DE CONSULTANTA

1. Fortele competitive in cadrul unei industrii

Desfasurarea unei activitati eficiente (pentru firmele existente) sau fundamentarea deciziei de implantare intr-un nou sector  (pentru firmele noi) necesita urmarirea si analiza atenta a tuturor factorilor care se manifesta in cadrul sectorului respectiv, pentru a valorifica actiunea factorilor favorabili si a preveni impactul negativ pe care il poate avea actiunea factorilor nafavorabili asupra activitatii firmei.

Modelul fortelor competitive de pe o piata, conceput de M. Porter a devenit, rapid, element de referinta la scara mondiala in literatura si practica manageriala pentru caracterul sau sintetic si pentru faptul ca identifica clar fortele cele mai intense comune pietelor specifice tuturor industriilor, in ciuda diferentelor apreciabile care exista, in acelasi timp, intre piete.

Text Box:    Puterea de negociere a furnizorilor


Figura nr. 5.1. Fortele care determina profitabilitatea unei industrii

(Sursa: M. Porter, op. cit., p. 5)

A.    Analiza rivalitatii intre concurentii existenti

Rivalitatea intre competitorii existenti ia forma concurentei preturilor, a introducerii de noi produse, a imbunatatirii serviciilor si garantiilor oferite cumparatorilor dupa vanzare etc., toate cu scopul obtinerii unei pozitii avantajoase. 

Intensitatea rivalitatii dintre agentii economici existenti in cadrul unei ramuri industriale depinde de o serie intreaga de elemente, intre care:

-          structura sectorului, respectiv numarul de agenti economici, marimea si specificul lor, puterea lor economica;

-          absenta diferentierii produselor, situatie care conduce la ascutirea concurentei prin preturi;

-          rata scazuta a cresterii, fapt ce determina agentii economici sa-si intensifice eforturile pentru a ocupa un segment cat mai important de piata.

Aproape fiecare ramura industriala are un lider care detine o pondere insemnata din piata; acesta poate determina variatia preturilor, are o capacitate mare de promovare a produselor si un sistem special de distribuire. Aceste firme domina net si isi pun problema extinderii pietei globale prin descoperirea de noi utilizatori ai produselor lor, prin largirea gamei sortimentale si crearea de noi produse, avand la baza un proces inovational continuu, sustinut atat prin alocarea de resurse umane, cat si financiare.

Firmele care se situeaza pe primele locuri in cadrul ramurii industriale, imediat dupa lider, lupta pentru extinderea segmentului de piata, folosind strategii ofensive. Firmele mici si mijlocii lupta pentru mentinerea segmentelor lor de piata si pentru atragerea de noi clienti.

Concurenta este mai mare atunci cand:

·      exista multe firme mici sau cand nu exista o firma dominanta care sa fixeze standarde pentru concurenti;

·      iesirea din ramura este dificila;

·      exista supracapacitate economica, costuri fixe mari, produse perisabile;

·      ramurile au o productie nediferentiata. Cand pretul este singurul element de diferentiere pentru cumparator, exista dorinta de a castiga segmentul de piata prin scaderea pretului, determinand un “razboi al preturilor”.

Demersul strategic este puternic influentat de caracteristicile ramurii industriale din care firma face parte.

In cazul unor industrii fragmentare, definite de existenta unor mici competitori ale caror motivatii si obiective au caracter individual, stabilirea unui lider va aduce venituri substantiale. Lupta pentru un segment de piata poate deveni foarte dura si, in general, se aplica strategii focalizate pe activitati forte ale firmei.

In literatura de specialitate sunt sugerati 5 pasi care sa permita obtinerea informatiilor necesare pentru generarea alternativelor de strategie intr-o industrie fragmentara:

·      determinarea structurii de ramura si a pozitiei concurentilor;

·      determinarea cauzelor fragmentarii;

·      daca poate fi evitata fragmentarea si cum anume?;

·      unde trebuie sa fie pozitionata firma pentru a-si asigura succesul?;

·      daca fragmentarea nu poate fi evitata, este avantajoasa intrarea in ramura?

Raspunsurile la aceste probleme conduc la alegerea tipului potrivit de strategie. Se opteaza in cele mai multe cazuri pentru strategii ofensive care sa permita castigarea unei pozitii cat mai bune pe piata si obtinerea unor profituri considerabile (tabelul nr.5.4.).

Factorii care determina pozitia pe piata

Tabelul nr.5.4

Factori

Elemente definitorii

Produsul

-          unicitatea

-          calitatea si performantele tehnice

-          dimensiunea gamei sortimentale

-          calitatea ambalajului

-          service

Pretul

-          tendinte pe piata

-          nivelul pretului – ridicat, mediu, scazut

-          diferentele fata de pretul concurentilor

Distributia

-          dimensiunea si calitatea canalelor de distributie

-          suportul pentru vanzari pe canale intermediare

-          relatia cu distribuitorii

Promovarea

-          reclama efectiva

-          amploarea activitatilor promotionale

-          amploarea si frecventa reclamei

Perceptiile pietei

-          perceptia diferentierii produselor

-          atitudinea consumatorilor fata de marca si fata de companie

In situatia industriilor cu risc considerabil, in care nu a fost stabilit un produs standard, preturile sunt in scadere, in conditiile in care sunt posibile reduceri serioase ale costurilor, iar informatiile despre concurenti sunt insuficiente, este important sa se creeze cerere si sa se dea incredere cumparatorilor in produsele firmelor care activeaza in sector. Pentru aceasta se poate apela la specializare si cooperare pentru a se atinge anumite standarde de calitate.

Industriile in declin determina alte strategii decat cele la care se recurge in conditii normale. Alternativele strategice depind de imaginea asupra activitatii concurentilor. Intrebarile care se pun sunt: cat de repede vor parasi concurentii acest sector? Cat de riguros isi vor apara pozitiile cei care raman? Raspunsurile pot oferi datele necesare pentru alegerea unei strategii de retragere sau, in anumite conditii, a unei strategii de consolidare. Sporirea calitatii produselor si mentinerea sau chiar reducerea costurilor constituie “arme” importante, folosite pentru apararea segmentului de piata detinut si, eventual, intr-o situatie favorabila pentru extinderea lui.

Industriile cu orizont mondial, nu se limiteaza la pietele nationale, sunt caracterizate de existenta unor firme foarte puternice. Alternativele lor strategice trebuie dezvoltate intr-o perspectiva globala si pe perioade mari de timp.

B. Potentialii intrati

Cea de-a doua forta competitiva figurata in model – potentialii intrati pe piata - poate produce modificari semnificative ale industriei prin capacitatile de productie si resursele pe care le introduc in competitie, eforturile intense pe care le desfasoara pentru a se insera avantajos pe piata si eventualele noi conceptii strategice pe care le promoveaza.

Barierele la intrarea pe piata constituie determinantii esentiali ai amenintarii pe care potentialii intranti o prezinta pentru firmele existente pe piata respectiva. Aceste bariere sunt urmatoarele:

a)   Costurile de transfer. Reprezinta costurile imediate pe care un cumparator trebuie sa le suporte pentru a trece de la produsele unui furnizor la produsele altui furnizor. Aceasta bariera poate sa fie de ordin pur psihologic si legata de imaginea deja formata despre o anumita marca, dar ea poate reprezenta o cheltuiala importanta in momentul in care adoptarea de produse de o alta marca (de la un alt furnizor) necesita adaptarea altor factori de productie.

Principalele categorii de cheltuieli care stau la baza formarii costului de transfer sunt:

-       costurile privind modificarea produsului pentru ca acesta sa corespunda produselor noului furnizor;

-       costurile privind verificarea sau certificarea produsului unui nou furnizor pentru asigurarea ca el corespunde scopului urmarit;

-       costuri privind investitiile efectuate pentru achizitionarea unor noi echipamente necesare utilizarii produsului unui nou furnizor (utilaje de productie, aparate de masura si control etc.);

-       costuri privind reorganizarea sistemului logistic;

-       costuri privind eventualele compensatii platite pentru ruperea relatiilor contractuale cu vechiul furnizor;

-       alte costuri suplimentare suportate de cumparator ca urmare a schimbarii furnizorului (de exemplu, in industria siderurgica schimbarea furnizorului de materii prime poate atrage dupa sine o cresterea a cheltuielilor cu energia electrica pentru consum tehnologic).

In consecinta, costul de transfer constituie o bariera de intrare in masura in care noul intrat pe piata trebuie sa ofere avantaje imediate  si inedite (in termeni de calitate, pret etc.) pentru atragerea clientelei firmelor rivale si cucerirea unei parti de piata. Aceste costuri vor fi cu atat mai mari cu cat produsul se situeaza in faza de demaraj a ciclului de viata, cand firma este pusa si in fata unor cheltuieli specifice acestei faze.

b) Efectul de experienta. Fenomenul de experienta se bazeaza pe observatia urmatoare: atunci cand se incepe fabricarea unui nou produs apare un fenomen de “ucenicie” sau de “familiarizare”. Pe masura ce experienta practica creste, timpul de fabricatie tinde sa se reduca si costul se diminueaza. Efectul de experienta constituie un avantaj in materie de costuri pentru firmele deja implantate pe piata fata de rivalii lor potentiali.

c) Accesul la reteaua de distributie.

In masura in care firmele deja existente isi desfac produsele prin diferite retele de distributie, noua firma ar trebui sa determine aceste retele sa accepte si produsul sau acordandu-le anumite avantaje. Acest fapt va avea ca efect diminuarea profiturilor firmei producatoare. Mai mult decat atat, concurentii existenti pe piata pot intretine relatii privilegiate cu retelele de distributie, pot avea legaturi de exclusivitate sau pot sa acapareze total reteaua de distributie si, in acest caz, obstacolul este acela ca noul intrat va trebui sa-si creeze propria sa retea de distributie pentru desfacerea produselor sale, fapt ce implica costuri substantiale.

Acest obstacol nu este eficient in toate cazurile, o firma care se diversifica poate avea o retea de distributie pentru celelalte activitati ale sale si care poate sa fie utilizata si pentru noile produse.

d) Existenta unei rezerve de capacitate de productie. Prezenta pe piata a unor intreprinderi avand o rezerva de capacitate de productie relativ importanta constituie o bariera de intrare in masura in care aceasta reprezinta o posibilitate imediata a acestor firme de saturare a pietei, in conditiile in care se inregistreaza o crestere a cererii. Noul potential intrat nu poate avea speranta compensarii acestui obstacol decat oferind un avantaj inedit clientelei.

e) Nevoile de capital. In momentul lansarii pe piata firma trebuie sa dispuna de resurse financiare considerabile pentru a face fata concurentei.

In consecinta, la necesitatile mari de capital legate de activitatea de cercetare-dezvoltare si investitii pentru obtinerea noului produs se adauga cele legate de publicitate agresiva, promovare, etc., iar lipsa capitalului necesar suportarii acestor cheltuieli poate constitui o veritabila bariera de intrare.

Nevoile mari de capital necesitate de unele domenii de activitate limiteaza numarul potentialilor intrati. Acest fapt poate fi amplificat si de situatia in care accesul pe piata de capital este dificil sau capitalul necesar nu poate fi procurat decat cu dobanzi foarte mari, ca urmare a riscului sporit pe care il prezinta noile firme.

f) Politica guvernului si reglementarile existente. Acestea reprezinta ultima mare sursa de obstacole la intrarea pe piata. Statul poate limita sau interzice intrarea in anumite sectoare prin diferite restrictii sau cerinte impuse firmelor, cum ar fi: obligatia de a avea o licenta, limitarea accesului la diferite categorii de resurse materiale sau prin diferite alte reglementari din cadrul unor sectoare de activitate, precum: norme de poluare, reglementari privind calitatea si securitatea produsului etc. De exemplu, obligatiile privind poluarea pot determina o crestere a capitalului necesar la intrare, pot complica tehnologia de productie sau determina modificarea instalatiilor. Normele de verificare impuse produselor, frecvente in sectorul alimentar si sectoarele de produse vizand sanatatea oamenilor, implica termene mai mari de obtinere a aprobarilor necesare, care nu numai ca maresc costurile de intrare, dar permit firmelor existente sa se informeze cu privire la noii intrati potentiali, sa cunoasca complexitatea produsului noului concurent, elemente ce le va usura formularea unei strategii in vederea ripostei.

C. Presiunea exercitata de produsele de substitutie.

Produsele de substitutie constituie o concurenta directa pentru produsele sectorului, limitand profiturile ce pot fi obtinute. Nevoia si interesul de profit cat mai ridicat determina firmele producatoare sa cerceteze si sa asimileze in permanenta noi produse, care satisfac aceleasi nevoi de intrebuintare, dar au costuri mai mici sau o calitate mai buna, fapt ce amplifica competitia intre firmele producatoare.

Pericolul substituirii isi are sursa principala in evolutiile tehnologice.

Substituirea consta in inlocuirea unui produs sau serviciu existent cu un altul care indeplineste aceeasi functie, asigurand astfel beneficiarului o utilitate mai mare la un cost competitiv.

Pentru a anticipa pericolul substituirii este necesar:

·      sa se cunoasca bine functia pe care o indeplineste produsul sau serviciul;

·      sa se supravegheze noile tehnologii cum sunt informatica, electronica sau biotehnologiile, susceptibile de aplicatii foarte variate.

Acaparand o parte a cererii, substituirile accelereaza declinul sectorului si pot conduce la o situatie de supracapacitate instalata. Conjugarea celor doua efecte – scaderea rentabilitatii si a cererii globale – conduce la intensificarea iremediabila a luptei concurentiale.

D. Capacitatea de negociere a clientilor

Clientii incearca sa obtina reduceri de pret, negociaza servicii mai extinse sau de o mai buna calitate, de multe ori punand producatorii “fata in fata“ etc., toate aceste actiuni exercitandu-se in detrimentul rentabilitatii sectorului. Intensitatea actiunii lor depinde de puterea detinuta de diferitele grupuri de clienti in cadrul sectorului.

Un grup de clienti va fi puternic daca se va gasi in una din situatiile:

-       cumpara cantitati importante in raport cu cifra de afaceri a vanzatorului;

-       produsele cumparate in sector detin o pondere mare in costurile sau valoarea totala a aprovizionarilor cumparatorului. In acest caz cumparatorul nu va ezita sa se informeze pentru a obtine cele mai mici preturi;

-       produsele sunt standardizate sau slab diferentiate. In acest caz, clientii sunt siguri totdeauna ca vor gasi alti furnizori, vor fi tentati sa puna ofertantii “fata in fata“, optand, in final, pentru oferta cea mai avantajoasa;

-       costurile de transfer suportate de clienti la schimbarea furnizorilor sunt reduse;

-       clientii sunt partial integrati in amonte sau exista o amenintare credibila de integrare in amonte. In prima situatie, fabricatia partiala le ofera posibilitatea cunoasterii in detaliu a costurilor produsului, ceea ce constituie un mare atu in momentul negocierii. In situatia a doua, clientul, amenintand ca va produce el insusi produsul respectiv, incearca obtinerea, prin negocieri, a unui pret mai mic;

-       produsul sectorului nu influenteaza calitatea produselor clientului. In acest caz, clientii sunt foarte sensibili la variabila pret, ei vor cauta obtinerea unor preturi scazute;

-       oferta este mai mare decat cererea. In aceste conditii clientii pot opta pentru produse de calitate mai buna sau cu un pret mai scazut.

O firma isi va imbunatati pozitia strategica daca reuseste sa lucreze cu clienti care sunt mai putin in masura sa exercite asupra ei efecte defavorabile.

E. Capacitatea de negociere a furnizorilor

Furnizorii, prin marimea preturilor, reducerea calitatii produselor livrate sau prin modificarea conditiilor de vanzare, au posibilitatea de a micsora rentabilitatea unui sector.

Furnizorii sunt mai puternici in negocieri cu firmele cumparatoare daca:

-       grupul de furnizori este mai concentrat decat sectorul in care vinde. Vanzand unor clienti mai dispersati, libertatea de actiune asupra preturilor, calitatii si conditiilor de vanzare creste;

-       nu sunt obligati sa lupte impotriva produselor de substitutie;

-       sectorul este un client putin important pentru grupul de furnizori. In aceasta situatie, furnizorii nu trebuie sa se preocupe sa practice preturi rezonabile cu scopul de a nu pierde principala lor sursa de venituri;

-       produsul furnizorului este un mijloc de productie important in sectorul de activitate al clientului. In acest caz, furnizorul dispune de o mare putere, mai ales daca produsul in cauza nu este stocabil;

-       grupul de furnizori si-a diferentiat produsele sau a stabilit costuri de transfer, reducand astfel posibilitatea clientilor de a nu pune furnizorii “fata in fata“;

-       grupul de furnizori constituie un pericol credibil de integrare in aval, el se poate folosi de aceasta amenintare pentru a-si impune pretul.


  1. Modele de analiza a portofoliului de activitati

Modelele de analiza a portofoliului de activitati concepute de mari cabinete de consultanta (Boston Consulting Group, A. D. Little, McKinsey) au ca scop analiza ansamblului activitatilor unei intreprinderi, folosind in acest sens doua dimensiuni: o dimensiune sintetizeaza diagnosticul intern, adica avantajele intreprinderii, pe cand cealalta sintetizeaza rezultatele analizei externe, adica atractia pietei (figura nr.5.2 si tabelul nr.5.5).

                                                                                                                       

                                                                                                                                                                                                                                               

                                                                                   

                                               

Figura nr.5.2. Matricea generica

Dimensiunile diferitelor matrici

Tabelul nr. 5.5

Diferite matrici

Atuuri

Atractii

BCG

Cota de piata

Rata de crestere

McKinsey

Forta competitiva

Atractiile pietei pe termen mediu

A.D.L.

Pozitie concurentiala

Maturitatea sectorului


2.1. Modelul BOSTON CONSULTING GROUP

Modelul BCG are la baza fenomenul “curbei de experienta“, motiv pentru care mai este denumit si “modelul curbei experientei”.

Legea experientei stipuleaza urmatoarele “costul unitar al valorii adaugate al unui produs omogen, masurat in unitati constante, scade cu un procentaj fix si previzibil de fiecare data cand productia cumulata se dubleaza“. Mai exact, cu cat o intreprindere a fabricat mai multe produse, cu atat costurile vor fi mai competitive.

Numeroase studii realizate de specialistii de la BGC au pus in evidenta ca acest procent de “ucenicie” (experienta) se situeaza, in general, intre 15-40%, valorile cele mai frecvente fiind intre 20-25%.

Analiza curbei de experienta permite desprinderea unor implicatii strategice, una de mare importanta fiind aceea ca o firma aflata in concurenta cu alte firme pe un domeniu de activitate strategica definit, are un avantaj cu atat mai mare cu cat se afla mai bine plasata pe curba de experienta.

Rezulta ca o firma va fi intotdeauna interesata (si mai cu seama in cazul noilor produse) sa achizitioneze partea de piata cea mai importanta posibila, fapt ce-i va permite acumularea experientei si ii va conferi un avantaj de cost asupra concurentilor sai. Pentru a atinge acest obiectiv, firma va trebui sa practice initial un pret de vanzare care anticipeaza scaderea costului de productie, va inregistra o perioada de timp pierderi, dar va obtine o penetrare mai rapida a pietii, o acumulare mai puternica a experientei, inlaturand concurentii potentiali care doresc sa intre pe piata. Ulterior, dupa ce a dobandit o experienta puternica, dificil de ajuns din urma, va fi suficienta conservarea avantajului obtinut, practicand o politica de reducere a pretului de vanzare, care sa corespunda costului de productie, conform graficului din figura nr. 5.3.


Figura nr. 5.3. Conservarea avantajului obtinut

Matricea elaborata de Boston Consulting Group utilizeaza doua dimensiuni: rata de crestere si cota parte de piata.

Rata de crestere a pietei arata gradul de interes pe care il reprezinta o ramura industriala in ansamblu, fara sa tina cont de pozitia ocupata pe piata de o anumita firma din cadrul ramurii respective. Conceptul care sta la baza fundamentarii indicatorului “rata de crestere a pietei” este “ciclul de viata economica”. Conform principiului “ciclul de viata economica“, o activitate urmeaza un proces de evolutie structurat in patru etape: lansare, crestere, maturitate deplina si declin.

Conceptul de ciclu de viata economica are o mare importanta in planificarea strategica. Atunci cand o ramura industriala, in ansamblu, creste rapid, o firma poate sa patrunda agresiv pe piata, sa-si mareasca semnificativ cota de piata, fara ca vanzarile concurentilor sa se diminueze. Majoritatea firmelor care activeaza in aceasta industrie isi vor creste volumul fizic al vanzarilor, insa cota lor de piata se poate micsora. In acelasi timp, intr-o industrie aflata in faza de dezvoltare sau de declin, o activitate nu-si poate creste cota sa de piata fara a scadea vanzarile fizice al concurentilor.

Pentru a include o activitate in matricea BCG, trebuie sa se stabileasca un punct de referinta care sa delimiteze activitatile cu crestere mare de cele cu crestere mica (figura. 5.3). Cum se poate alege acest punct de referinta in practica? Este usor de a decide care este acest reper atunci cand toate activitatile unei societati apartin unei singure ramuri industriale. In acest caz, punctul de referinta reprezinta cresterea medie a ramurii industriale luate in considerare. Activitatile situate sub linia mediana se afla in etapa de dezvoltare sau de declin, iar activitatile situate deasupra liniei sunt in etapa de lansare sau de crestere.

Cota de piata reprezinta un mod logic de determinare a fortei, unei activitati, intr-un mediu concurential. Cum se caracterizeaza o firma care actioneaza intr-un sector dat si care controleaza 10% din piata? Este puternica sau slaba? Definirea firmei ca slaba sau puternica depinde de fragmentarea industriala, adica de numarul de firme din industria respectiva. De exemplu, o firma din industria farmaceutica ar putea sa ocupe un loc foarte bun (cu o cota de 10%), in timp ce o societate de automobile din sectorul american de automobile ar fi pe punctul de a se prabusi.

Pornind de la acest rationament, in vederea masurarii fortei interne a unei activitati se foloseste indicatorul “cota de piata relativa“, calculat cu ajutorul relatiei:

            Cota relativa de piata nu se exprima in procente. Acesta reprezinta un coeficient al vanzarilor obtinute dintr-o activitate fata de vanzarile obtinute din aceeasi activitate de catre principalul concurent.

Pentru definirea matricei strategice BCG trebuie sa se determine un punct de referinta care sa separe activitatile interne puternice de cele slabe. BCG a ales ca punct de referinta cota relativa de piata egala cu 1. Liderul pietei (adica activitatea a carei piata este mai mare ca 1) are o forta considerablia.

Influentele si semnificatiile cash-flow-ului in matricea BCG

Una din cele mai evidente caracteristici ale matricei este simplitatea. Ajutandu-se doar de trei factori, matricea incearca sa redea grafic complexitatea portofoliului unei firme. Clasificarea categoriala are mai multe implicatii, insa cea mai importanta este transferul de lichiditati dintre activitatile portofoliului firmei. Pentru reprezentarea operatiunilor de cash-flow, in aceeasi matrice se opereaza cu conceptul de “utilizare” si “creare” de lichiditati (figura nr.5.4.)

Text Box: Rata de crestere
PERFORMANTELE MANAGERIALE A
E FI
MEI
e


            10%

+                                     1                                   -                              

Figura nr. 5.4. Influentele caracteristicilor categoriilor de cash-flow in matricea BCG

Portofoliul de activitati al unei firme s-a impartit in patru cadrane. Activitatile situate in interiorul fiecarui cadran au caracteristici distincte in ceea ce priveste cash-flow-ul si se numesc: stele, vaci de muls, dileme (semne de intrebare) si poveri.

·      Stele. Sunt activitati foarte interesante, beneficiaza de o puternica crestere a pietei si de puternice pozitii concurentiale (cota relativa de piata este mai mare). Ele creeaza un volum mare de lichiditati, dar, in acelasi timp, “stelele” au nevoi de resurse financiare considerabile pentru a asigura mentinerea puterii lor concurentiale pe piete cu cresteri rapide.

·      Vaci de muls. Aceste activitati sunt sursele de lichiditati ale sistemului. Avand o cota relativa de piata mare pe piete cu rate de crestere in scadere, ele creeaza lichiditati foarte mari si nu necesita investitii in ele insele. Au rolul de a crea alte activitati in interiorul firmei.

·      Dileme. Dilemele reprezinta principalele oportunitati neexploatate, foarte interesante datorita importantei  cresteri a pietei. In acelasi timp, ele nu pot sa obtina o cota de piata semnificativa. Aceste activitati pot fi promovate cu succes pe pozitie de lider, insa trebuie sa li se aloce resurse importante pentru a deveni lider. Inainte de alocarea resurselor, trebuie identificate activitatile in care se investeste, precum si cuantumul lichiditatilor care sa li se aloce, dar si activitatile la care firma trebuie sa renunte.

·      Poveri. Aceste activitati sunt, in mod cert, marile pierderi; sunt neinteresante si slabe. Ele se numesc “capcanele lichiditatilor” deoarece creeaza lichiditati mici fata de resursele necesare mentinerii lor. Nu exista nici un motiv logic de a astepta revigorarea lor intr-un viitor apropiat, iar cea mai buna strategie de adoptat este de mai incasa lichiditati reduse sau de a renunta la activitate.

Pe plan financiar, portofoliul trebuie sa se echilibreze la nivel global, domeniile de activitate strategice fiind in situatii complementare. Putem, de altfel, sa reprezentam circuitul de finantare al matricei BCG precizand ca “vacile de muls” trebuie sa finanteze dezvoltarea “dilemelor” si transformarea lor in “vedete”, vedetele imbatranite devenind “vaci de muls”, acestea trebuind pe viitor sa ajunga “poveri”.

Deci,  pentru ca un portofoliu de activitati sa de dovedeasca echilibrat, viabil este necesar ca centrul de greutate al acestuia sa fie pozitionat in cadranul “vaca de muls”.

De asemenea, este necesar sa se evite concentrarea activitatii intr-un singur cadran. O concentrare puternica in zona “vacii de muls” este semnul unui slab potential de crestere pe termen lung, chiar daca pe termen scurt aceasta pozitie asigura o puternica rentabilitate.

Fiecarei situatii, in matricea BCG, i se poate aplica una sau mai multe strategii generice (vezi figura nr.5.5):

·         Pentru “vacile de muls”, strategia de consolidare, adica sa se mentina fara sa investeasca, este in general preferabila;

·         Pentru “vedete”, o strategie de dezvoltare (intarire sau de mentinere a pozitiilor castigate) constand in a investi in ritmul pietei, este cea mai indicata;

·         Pentru “dileme”, alternativele strategice sunt fie investirea, care trebuie sa permita sa evolueze domeniul de activitate strategica spre “vedete”, fie lichidarea, daca intreprinderea considera ca nu dispune de resursele necesare, fie segmentarea, care consta in focalizarea asupra unui sector de piata si cucerirea pe acesta a unei pozitii concurentiale credibile;

·         Pentru “poveri” alegerea este realizata intre retragerea investitiilor si mentinerea fara investitii, daca domeniul de activitate strategica este util, de exemplu pentru imaginea intreprinderii.

Text Box: -        Rata  de crestere a p ietei   +


                                                                                                     -

Figura nr. 5.5. Matricea BCG: Strategiile generice

            Matricea BCG a unui portofoliu de activitati ale unei intreprinderi este deci relevanta pentru situatia sa strategica, financiara, dar si culturala si organizationala. Cele trei portofolii clasice reprezentate in tabelul nr. 5.6. ilustreaza acest lucru.

Compararea portofoliilor BCG

Tabelul nr.5.6

Portofolii

Situatia strategica

Situatia financiara

Situatia organizationala si culturala

0

1

2

3

- Portofoliu echilibrat

- Dezvoltarea e asigurata de “vedete”, iar viitorul prin numeroase “dileme”

- Satisfacatoare, fiindca majoritatea cifrei de afaceri e realizata in cadrane cu rentabilitate puternica

- “Vacile de muls” finanteaza “dilemele”

- Calma, organizatie capabila sa inoveze

- Echilibru bun intre Cercetare-Dezvoltare, Productie, Marketing

- Portofoliu dezechilibrat

- Situatii ingrijoratoare pe termen mediu datorita lipsei vedetelor

- Rentabilitate excelenta

- Situatie de trezorerie satisfacatoare

- Creativitate, multime de idei

- Aptitudini de a lansa noi activitati

- Coordonare defectuoasa intre Cercetare-Dezvoltare si Marketing

- Portofoliu dezechilibrat

- Situatie ingrijoratoare pentru ca  “dilemele” se transforma in “poveri” fara a deveni “vedete” si apoi “vaci de muls

- Dificultati de rentabilitate si de trezorerie

- Risc de neefectuare a platilor pe termen scurt si pierdere a independentei

- Creativitate, multime de idei

- Aptitudini de a lansa noi activitati

- Coordonare defectuoasa intre Cercetare – Dezvoltare si Marketing

            Ulterior, firma BCG a dezvoltat un alt model matricial de tip 2*2, numit “modelul BCG 2”. Acesta poate fi utilizat pentru analiza situatiei strategice in mod similar cu modelul Porter, dar si pentru fixarea optiunii strategice.

Cele doua axe sunt:

a)      marimea avantajului competitional (Ox)

b)     numarul de cai (potentiale surse) pentru castigarea unui avantaj competitional (Oy)

Se porneste de la premisa ca avantajul concurential este necesar pentru profitabilitatea afacerii si caile prin care castiga acesta vor fi diferite, in functie de industrie. Fiecare din cele patru celule are implicatii strategice clare, adica sugereaza si un set de politici. Reprezentarea grafica a “modelului BCG 2” este cea din figura nr.5.6.

Text Box: Numarul avantajelor concurentiale
Putine			              Multe

Marimea avantajelor concurentiale

 


         

Figura nr. 5.6. Modelul BCG 2

            Unde:

            MP – masura profitabilitatii

            SP – segment de piata

Industriile fragmentare se caracterizeaza prin existenta unor numeroase mijloace de a castiga un avantaj, dar acest avantaj este modest. Strategia sugerata este diferentierea produsului cu minimizarea investitiei si imbunatatirea profitabilitatii.

Industriile specializate au numeroase surse de obtinere de avantaje, acestea fiind consistente. Strategia recomandata este cea a costului scazut prin care se incearca mentinerea pozitiei si eliminarea concurentilor.

Industriile de volum sunt cele cu avantaje mari obtinute cu un numar redus de posibilitati, legate in special de costul redus. Strategia de succes consta in cresterea volumului pentru a se permite scaderea costului si utilizarea efectelor curbelor de invatare.

Industriile in impas sunt acele industrii in care exista un echilibru relativ de forte intre cativa competitori de marimi relativ apropiate. Industria ofera avantaje reduse si doar cateva cai posibile de obtinere a acestora. Nu exista o pozitie avantajoasa pentru vreun competitor. Strategia recomandata este una de restrangere (sau lichidare).

Modelul ofera o perspectiva noua ce utilizeaza clasificarile moderne ale industriilor pe baza porfitabilitatii lor si structurii competitionale.

2.2. Matricea McKinsey

Numita in egala masura si matricea sau grila General Electric, acest instrument de analiza multicriteriala se bazeaza pe reprezentarea domeniilor de activitate strategice in functie de doua dimensiuni, atractia pietei pe termen mediu (diagnostic extern) si forta competitiva, sau pozitia concurentiala (diagnostic intern).

Construirea matricei presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

1.      definirea criteriilor de evaluare a atractiilor pietei si ale fortei competitive;

2.      ponderarea criteriilor atractiilor pietei si fortei competitive, totalul ponderilor fiecarei dimensiuni fiind egal cu 1;

3.      evaluarea fiecarui domeniu de activitate strategica prin raportarea la criterii, pe o scala de la 1 (atractie sau forta competitiva scazuta) la 5 (atractie sau forta competitiva puternica);

4.      calcularea unei note ponderate a atractiei si a fortei competitive pentru fiecare domeniu de activitate strategic;

5.      localizarea fiecarui domeniu de activitate strategic pe grila McKinsey; suprafata cercurilor este proportionala cifrei de afaceri realizata, iar unghiul din interiorul acestora vizualizeaza cota parte de piata;

6.      preconizari strategice, in functie de situatia fiecarui domeniu de activitate strategic in matrice.

In functie de localizarea domeniilor de activitate strategice, pot fi delimitate trei mari zone (vezi figura nr.5.7)

-          zona A, corespunzatoare segmentelor atractive sau intreprinderilor care poseda atuuri; este o zona interesanta din punct de vedere strategic;

-          zona B, regrupeaza segmente de interes mediu, unde strategiile vor consta in retragerea sau abandonarea investitiilor;

-          zona C indica segmente unde activitatea si competitivitatea sunt fie medii, fie slabe; este vorba de activitati putin interesante, pentru care strategiile de retragere a investitiilor se vor impune

Atractia pietei

Puternica

A

A

B

 
Activitati

interesante

Medie

A

B



C

 
Activitati

mediu interesante

Slaba

B

C

C

 
Activitati

putin interesante        

Puternica

Medie

Slaba

Forta competitiva

Figura nr. 5.7. Matricea McKinsey

Mai exact, strategiile generice corespunzatoare fiecareia dintre cele noua situatii ale matricei McKinsey sunt reprezentate in figura nr.5.8.

Mari

Dezvoltare

Dezvoltare selectiva

Rentabilizare

Alocarea tuturor resurselor necesare pentru mentinerea pozitiei de lider

Intarirea atuurilor,

mentinerea pozitiei si continuarea dezvoltarii, investind in segmentele mai atractive si conservand pozitia in celelalte

Investirea pentru dezvoltarea atuurilor sau retragerea

Cercetarea segmentelor de piata ce pot fi castigate

Incheierea unor aliante strategice

Atractiile pietei

Dezvoltarea selectiva

Rentabilizarea selectiva

Retragerea selectiva

Mentinerea pozitiilor concurentiale

Evitarea investitiilor importante

Limitarea investitiilor

Concentrarea asupra segmentelor mai profitabile

Limitarea investitiilor

Cercetarea segmentelor de piata cele mai profitabile

Rentabilizarea

Retragerea progresiva si selectiva

Abandonarea

Dezivnvestirea

Reduse

Investitii pentru rentabilizarea obiectivelor unde firma are sanse de succes

Abandonarea, daca mijloacele financiare sunt insuficiente

Mentinerea pozitiei doar pe segmentele profitabile

Abandonarea activitatilor mai putin rentabile

Renuntarea la clientii putin importanti

Retragerea in timp

Puternica                          Medie                                       Slaba

Forta concurentiala

Figura nr. 5.8. Strategiile generice potrivit modelului McKinsey

Avantajul matricei McKinsey consta in faptul ca permite sa fie integrate in analiza criteriile cheie ale sectoarelor studiate, fara a se focaliza in mod obligatoriu asupra variabilelor cantitative precum cota de piata sau rata de crestere.


2.3. Matricea A.D.L.

Cabinetul de consultanta Arthur D. Little propune o matrice de analiza a portofoliului activitatilor care se bazeaza pe doua dimensiuni: pozitia concurentiala (atuurile intreprinderii) si maturitatea sectorului (atractiile sectorului).

Pozitia concurentiala este apreciata pornind de la puterea intreprinderii raportata la factorii cheie ai succesului in domeniile de activitate strategice. Specialistul H. De Bodinat [9], pe atunci consultant la ADL, propunea o lista neexhaustiva a principalilor factori ai pozitiei concurentiale, plecand de la principiul ca fiecare intreprindere mai intai achizitioneaza resurse, apoi le transforma la un anumit cost dat si, in sfarsit, comercializeaza produsele obtinute. Aceste trei operatii constituie trei niveluri de pe urma carora intreprinderea poate beneficia de avantaje sau poate avea dezavantaje, in raport cu concurentii ei. Importanta relativa a celor trei niveluri si, in interiorul fiecaruia, a diferitilor factori, este, eventual, variabila de la un sector la altul, dar pastreaza o buna omogenitate, daca analiza este realizata la nivelul aceluiasi sector.

·  Factorii aprovizionarii

                                 Integrarea in amonte

                                 Contracte privilegiate pe termen lung

                                 Costul mainii de lucru, al calificarii etc

·  Factorii de productie

                                Capacitate si flexibilitate a unitatilor

                                Productivitate a unitatilor, nivelurilor costurilor

                                Detinerea de procedee tehnologice particulare

                                Amplasament geografic

·  Factorii comercializarii

                                Imagine

                                Calitate si extinderea retelei de distributie

                                Varietatea gamei sortimentale

                              Conditii de comercializare (credit de la cumparator) etc.

Plecand de la acesti factori si utilizand o metoda de ponderare si de notare apropiata de cea prezentata in matricea McKinsey, pozitia intreprinderii va fi calificata ca dominanta, puternica, favorabila, nefavorabila, marginala, potrivit importantei fortelor intreprinderii in raport cu concurentii (tabel nr.5.9.).

Maturitatea sectorului este indicatorul care permite aprecierea atractiilor unui sector, potentialul sau. Conceptul de maturitatea sectorului este o transpunere a conceptului de ciclu de viata al produsului. Daca vom considera ca un sector trece prin patru faze: lansare, dezvoltare, maturitate, declin, fiecareia dintre ele ii corespund anumiti indicatori (tabelul nr.5.10).

Clasificarea pozitiilor concurentiale potrivit metodei ADL

Tabelul nr.5.9.

Pozitii concurentiale

Caracteristici

1. Dominanta

·         Este capabila sa controleze comportamentul concurentilor sai (in materie de performanta sau strategie);

·         Dispune de optiuni strategice mai vaste, independente de concurentii sai

2. Puternica

·         Este capabila sa-si conduca politica aleasa fara a-si pune in pericol pozitia pe termen lung

3. Favorabila

·         Are sanse foarte bune pentru a-si putea mentine pozitia pe termen lung

4.Nefavorabila (de aparare)

·         Are performante suficient de satisfacatoare pentru a justifica continuarea activitatilor sale;

·         Supravietuieste, in general, datorita tolerantei (voita sau nu) a concurentilor mai importanti;

·         Are sanse medii (sau inferioare celor medii) de a-si putea mentine pozitia pe termen lung

5. Marginala

·         Are performante putin satisfacatoare actual, dar are posibilitati sa-si amelioreze pozitia;

·         Poate supravietui pe termen scurt, dar trebuie sa-si amelioreze pozitia pentru a avea o sansa de supravietuire pe termen lung

Indicatorii de determinare a maturitatii unui sector

Tabelul nr.5.10.

Indicatori

Lansare

Dezvoltare

Maturitate

Declin

0

1

2

3

4

1. Rata de crestere

Mult mai rapida decat PNB

Mai rapida decat PNB

Egala sau inferioara PNB

Nula sau in declin

2. Mod de crestere

Crearea de piete

Penetrarea de piata

Expansiune geografica

Retragere

3. Produsele

Nestandardizate

Standardizate

Diferentiate

Stabile

4. Numar de concurenti

Fara regula generala, adesea in crestere

Maxim, apoi in scadere

Stabil sau in scadere

Minim

5. Stabilitatea cotelor de piata

Instabila

Progresiv stabila

 Destul de stabila

Foarte stabila

0

1

2

3

4

6. Stabilitatea clientelei

Instabila

Progresiv stabila

Stabila

Foarte stabila

7. Usurinta de acces la sector (bariere de intrare)

Facila

Mai dificila

Foarte dificila

Putin tentant

8. Tehnologie

Evolutie rapida, tehnologie destul de putin cunoscuta

Schimbatoare

Cunoscuta, acces usor

Cunoscuta, acces usor

9. Profit

Redus (Pierderi)

In crestere

In scadere

Redus

Pierdere

Matricea diferentiaza 4 niveluri de maturitate (faze ale ciclului de viata), cu caracteristicile specifice:

·      Lansarea – ca urmare a unui proces inovativ apare un nou produs (sau o noua tehnologie) care creeaza cererea sau substituie un produs existent;

·      Cresterea – piata este reala si se dezvolta rapid, fapt ce impune cercetarea asupra cresterii productiei si realizarii distributiei;

·      Maturitatea – pozitiile sunt stabile si castigul unui competitor se realizeaza in detrimentul altuia;

·      Declinul – pe piata raman doar cateva firme puternice care se infrunta direct.

Identificarea fiecarui domeniu de activitate strategica in functie de pozitia concurentiala si de maturitatea sectorului, permite situarea sa pe matricea ADL. Aceasta reprezentare prezinta interes datorita urmatoarelor considerente:

MATURITATEA PIETEI

Lansare

Dezvoltare

Maturitate

Batranete

Pozitie concurentiala

Dominanta

Puternica

Dezvoltare

naturala

Favorabila

Dezvoltare

Selectiva

Nefavorabila

Abandon

Marginala

1.   Matricea ADL permite, de la inceput, precizarea strategiilor asociate generic fiecarei situatii, distingand trei mari orientari: dezvoltarea naturala, dezvoltarea selectiva si abandonul.

Figura nr. 5.9. Matricea ADL: orientari majore

·         Dezvoltarea naturala presupune angajarea tuturor resurselor necesare pentru continuarea dezvoltarii si corespunde activitatilor in care firma are o pozitie concurentiala buna, dar integreaza si activitati de viitor (in demaraj).

·         Dezvoltarea selectiva se recomanda pentru activitatile a caror pozitie concurentiala este medie, obiectivul fiind o buna pozitionare pe piata a acestora si, in final, o mai buna rentabilitate a lor.

·         Abandonul este preferabil pentru activitatile cu randamente scazute si in situatia in care pozitia concurentiala este slaba.

2.   Matricea ADL ajuta la stabilirea unei legaturi logice intre situatia strategica si cea financiara si la identificarea a patru situatii referitoare la adoptarea deciziilor strategice prin prisma echilibrelor financiare (figura nr. 5.11).

Down Arrow:   -                    RISC CONCURENTIAL     +          

Risc concurential
Right Arrow: +                         NEVOI FINANCIARE	         -
               RISCURI SECTORIALE

Lansare

Up Arrow: +

R
E
N
T
A
B
I
L
I
T
A
T
E
-
Maturitate

Dezvoltare

Batranete

Dominant

Puternic

Favorabil

I.

Rentabilitate puternica

+

Nevoie puternica de investitii

=

Autofinantare

III.

Rentabilitate puternica

+

Nevoie slaba de investitii

=

Excedent puternic de lichiditati

Nefavora-bil

Marginal

II.

Rentabilitate scazuta

+

Nevoie puternica de investitii

=

Deficit puternic de lichiditati

IV.

Rentabilitate scazuta

+

Nevoie slaba de investitii

=

Autofinantare

 

 

Figura nr. 5.11. Matricea strategica ADL: decizii strategice

3. Modelul ADL permite precizarea naturii si obiectului principal al strategiei de aplicat, in functie de pozitionarea activitatilor, asa cum reiese din tabelul nr. 5.10.

Axele strategiei conform ADL

Tabelul nr. 5.10

Faza de viata

Natura strategiei

Obiect principal al strategiei

Exemple de strategii

Demaraj

Inovare

Produsele

- Inovare  tehnologica

- Cumparare de licente

Crestere

Dezvoltare

Distributia

Imaginea

- Penetrarea comerciala

- Dezvoltarea capacitatii de productie

- Cercetarea de noi piete

Maturitate

Optimizare

Costuri

- Integrare amonte/aval

- Internationalizare

Declin

Rationalizare

Costuri

- Restrangerea  pietelor sau a gamei de produse


3.      Analiza diagnostic

3.1. Definirea si caracteristicile diagnosticarii

In literatura de specialitate exista numeroase definitii ale analizei diagnostic. Toate insa converg catre aceleasi elemente definitorii: identificarea cauzala a principalelor puncte forte si slabe si formularea unor recomandari de amplificare a potentialului de viabilitate al firmei.

Astfel, profesorul Ovidiu Nicolescu [31] considera ca “diagnosticarea poate fi definita ca acea metoda folosita de manageri, pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, de manageri si executanti, al carei continut principal consta in identificarea punctelor forte si, respectiv, slabe ale domeniului analizat, cu evidentierea cauzelor care le genereaza, finalizata in recomandari cu caracter corectiv sau de dezvoltare”.




Intr-o alta lucrare de referinta pentru dezvoltarea organizationala [11], diagnosticarea este considerata “un proces de colaborare intre membrii unei organizatii si un consultant in dezvoltarea organizationala pentru a culege informatii pertinente, a le analiza si a formula concluzii pentru anumite interventii”.

Profesorii Eugen Burdus si Armenia Androniceanu [10], in lucrarea “Managementul schimbarii”, definesc diagnosticarea ca fiind “ o investigare larga a principalelor aspecte  ale activitatii organizatiei, de natura economica, tehnica, sociologica, juridica si manageriala, cu scopul identificarii atuurilor si disfunctionalitatilor, a cauzelor care le genereaza si a conceperii unor recomandari pentru perfectionare si dezvoltare”.

Diagnosticarea asigura investigarea firmei si a componentelor sale procesuale si structurale cu ajutorul unui instrumentar specific in vederea depistarii cauzale a principalelor puncte forte si slabe si, pe aceasta baza, formularea de recomandari de amplificare a potentialului de viabilitate al acesteia.

Ca metoda manageriala, diagnosticarea prezinta urmatoarele caracteristici [60]:

·      caracterul post-operativ, marcat de faptul ca diagnosticarea este asociata cu faza postopertaiva a derularii proceselor de management, cu functia de control-evaluare a acestora. In principal, se compara rezultatele obtinute cu obiectivele previzionate pentru aceeasi perioada sau cu rezultatele inregistrate in anul (anii) precedent(i);

·      caracterul previzional, anticipativ, asigurat de recomandarile cu care se incheie un studiu de diagnosticare, prin intermediul carora se preconizeaza o amplificare a potentialului de viabilitate economica si manageriala;

·      multidisciplinaritatea diagnosticarii, data de faptul ca realizarea unui studiu de diagnosticare este “produsul” unei echipe multidisciplinare de specialisti (ingineri, economisti etc.) din cadrul firmei sau din afara acesteia;

·      complexitatea deosebita a diagnosticarii si a studiilor de diagnosticare, argumentata atat de complexitatea domeniului investigat, cat si de aspectele multiple – economice, manageriale, socio-umane, tehnice si tehnologice etc. – abordate de acestea;

·      abordarea cazuala a punctelor forte si slabe, situatie ce permite conturarea de “solutii” (recomandari) ce iau in considerare asemenea cazuri.

Diagnosticul poseda o dimensiune strategica: este insotit, adesea, de o modificare a prioritatilor intreprinderii, a structurilor si a culturii sale. Fiind orientat catre oferirea si punerea in opera a unor solutii, diagnosticul combina echilibrat analiza rationala (care imparte problema analizata in partile sale componente, descriind, totodata, semnificatia acestora) cu intuitia (ce reintegreaza imaginativ diferitele componente inr-un model nou, armonios si care reprezinta solutia problemei), fiind cea  mai eficienta modalitate de fundamentare a deciziilor manageriale in cadrul unei intreprinderi.

3.2.  Metodologia diagnosticarii

Exista in literatura de specialitate numeroase propuneri asupra modului cum pot fi realizate studiile de analiza-diagnostic. Specialistii in domeniu prescriu, in general, o metodologie de lucru care trebuie sa includa etapele clasice de pregatire a diagnosticului, de investigare si analiza propriu-zisa si de elaborare a diagnosticului si a programului de actiuni (postdiagnosticul).

Pentru a fi insa relevanta si pertinenta, orice analiza-diagnostic a unei firme trebuie condusa dintr-o perspectiva strategica si trebuie sa combine strans analiza rationala cu intuitia.

Elementele metodologice sunt structurate intr-un ansamblu de 6 etape ce acopera in mod coerent principalele elemente implicate de realizarea unei diagnsoticari riguroase a activitatii intreprinderii:

A.    documentarea preliminara

B.     identificarea simptomelor semnificative

C.     evidentierea cauzala a principalelor puncte forte

D.    evidentierea cauzala a principalelor puncte slabe

E.     determinarea potentialului de viabilitate economica si manageriala a firmei

F.      formularea unor recomandari strategico - tactice de amplificare a potentialului de viabilitate

A. Documentarea preliminara

Aceasta etapa cuprinde, la randul ei, urmatoarele faze:

A.1. Succinta prezentare a frmei, in ansamblul sau: denumire societate, act normativ de infiintare; statut juridic; obiect de activitate; caracteristici ale proceselor de aprovizionare, productie si vanzare; particularitati ale relatiilor cu organismele financiar-bancare; principalii furnizori si clienti s.a.

A.2. Culegerea  si sistematizarea datelor; au ca scop selectarea tuturor datelor si informatiilor relevante pentru domeniul investigat in cadrul analizei. Daca se va realiza o analiza diagnostic generala, datele vor fi culese si sistematizate pe domenii ale intreprinderii.

Domeniul financiar

Realizarea unei analize-diagnostic financiare profunde necesita utilizarea mai multor indicatori care sa ajute la intelegerea relatiilor cauza-efect, la identificarea tendintelor semnificative ale activitatilor si la asigurarea unor comparatii pertinente, si anume:

a)        indicatori absoluti, de volum sau de rezultate: volumul vanzarilor si al incasarilor, activele si pasivele curente, cifra de afaceri, rezultatele financiare totale, profitul brut si net etc.

b)        indicatori sau indici specifici (rate, ratio-uri) care, la randul lor, sunt de doua tipuri:

·      de dimensiune comuna, ce arata raportul intre o cifra financiara si un total semnificativ. Cand diferitele cifre se raporteaza la acelasi total, ponderea fiecareia este relevanta;

·      economico-financiari, ce evidentiaza relatiile particulare dintre diferitele date de bilant si/sau ale conturilor de rezultate (tabelul nr.5.12) si a caror utilitate rezida in faptul ca faciliteaza compararea performantelor intreprinderii atat in timp, cat si cu alte intreprinderi, mai dificil de realizat – sub aspectul relevantei – prin intermediul indicatorilor absoluti.

Pentru obtinerea unor informatii si concluzii pertinente, analiza acestor indicatori trebuie sa se faca din trei perspective:

·      static, scopul fiind sa  caracterizeze situatia economico-financiara curenta a intreprinderii si sa depisteze, pe cat posibil, cauzele care au condus la aceasta;

·      dinamic, urmarindu-se evidentierea principalelor variatii (cresteri sau scaderi) ce au survenit de la un an la altul (indeosebi la indicatorii relevanti pentru activitatea si performantele intreprinderii), cauzele care le-au generat, precum si tendintele si problemele majore (dificultati sau surse de progres) ce se contureaza si care vor influenta evolutia viitoare;

·      comparativ cu diferite norme sau standarde de performanta (ale intreprinderii, industriei etc.), precum si cu media pe ramura (industrie) si intreprinderile concurente, pentru a pune in evidenta performantele sau contraperformantele intreprinderii in raport cu acestea.


Indicatori si indici economico-financiari

-determinarea si utilitatea acestora -

Tabelul nr.5.12.

Denumire

Formula de calcul

Semnificatie

0

1

2

1. Indicatori de profitabilitate

a) Profit brut

Total venituri – Total cheltuieli

Exprima capacitatea firmei de a obtine profit

b) Profit net

Profit brut – Impozit pe profit

Arata nivelul profitului ce poate fi folosit pentru dezvoltarea firmei si stimularea actionarilor si a salariatilor

c) Rata rentabilitatii comerciale

[Profit brut/Cifra de afaceri] x 100

Reflecta rentabilitatea activitatii firmei si ofera informatiile necesare pentru alegerea structurii portofoliului de activitati si, respectiv, a structurii de productie

e) Rata rentabilitatii costurilor

[Profit brut/Total costuri] x 100

Exprima eficienta consumului de resurse - materiale, umane, financiare – analizate in derularea proceselor de munca

f) Rentabilitatea activelor (fondurilor avansate)

[Profit brut/Total active ] x 100

Reflecta performanta economica globala a intreprinderii, respectiv eficienta utilizarii mijloacelor materiale si financiare alocate pentru desfasurarea activitatii

g) Rentabilitatea financiara a capitalului propriu

[Profit net/Capital propriu] x 100

Reflecta eficienta cu care este utilizat capitalul propriu

h) Rata rentabilitatii capitalului social

[Profit net/Capital social] x 100

Reflecta eficienta cu care este utilizat capitalul social

i) Randamentul actiunilor

[Dividende pe actiune/Valoarea unei actiuni] x 100

Ofera posibilitatea de a aprecia tendintele posibile privind evolutia valorilor actiunilor

j) Rentabilitatea plasamentului in actiuni

[Dividende /Suma investita in actiuni] x 100

Evalueaza modul in care sunt satisfacute interesele actionarilor

2. Indicatori si indici de lichiditate si solvabilitate (sau ai echilibrului financiar)

a) Rata lichiditatii generale

Active circulante/Datorii pe termen scurt

Reflecta posibilitatea intreprinderii de a transforma activele circulante in lichiditati necesare pentru plata obligatiilor exigibile pe termen scurt. Raportul este favorabil cand valoarea sa este cuprinsa intre 2-2,5

b) Rata lichiditatii imediate

Disponibilitati/Datorii pe termen scurt

Reflecta capacitatea firmei de a-si onora obligatiile pe termen scurt exigibile din creante si disponibilitati

c) Rata autonomiei financiare globale

[Capital propriu /Total pasive] x100

Reflecta autonomia financiara a firmei, respectiv capacitatea sa de autofinantare (care este cu atat mai ridicata cu cat valoarea acestui indicator este mai mare), precum si masura in care creditorii sunt aparati de risc prin capitalul propriu al acesteia

3. Indicatori privind creantele si datoriile

a) Perioada de recuperare a creantelor

[Creante/Cifra de afaceri] x 365 zile

Exprima timpul necesar recuperarii creantelor (debitori + facturi emise si neincasate de la clienti)

b) Gradul de indatorare

[Datorii totale/Total active] x100

Arata proportia in care firma este finantata din alte surse (imprumuturi) decat din fondurile proprii

c) Perioada de rambursare a datoriilor

[Obligatii de plata/Cifra de afaceri] x 365 zile

Indica timpul necesar pentru plata furnizorilor firmei

d) Rata de indatorare globala

[Datorii totale/Total pasive] x100

Masoara ponderea datoriilor in patrimoniul firmei

4. Indicatori privind activitatea

a) Productivitatea muncii

Cifra de afaceri/Numar total de salariati

Exprima eficienta cu care este cheltuit factorul munca

b) Eficienta utilizarii activelor

[Cifra de afaceri/Total active] x100

Reflecta eficienta cu care sunt folosite activele firme

c) Potentialul de dezvoltare al firmei

[Prelevarea din profit pentru fondul de dezvoltare/Fondul de rulment] x100

Exprima posibilitatile pe care le are firma de a-si asigura dezvoltarea in perspectiva

d) Rotatia stocurilor

[Cifra de afaceri/Total stocuri – Facturi neincasate] x 365 zile

Exprima de cate ori se reinnoiesc stocurile in decursul unei perioade de timp

5. Indicatori privind imobilizarile de capital

a) Rata activelor imobilizate

[Active imobilizate/Total active] x100

Masoara gradul de investire a capitalului in cadrul firmei

b) Rata activelor corporale

[Imobilizari corporale/Total active] x100

Reflecta capacitatea firmei de a se adapta la schimbare

c) Rata activelor circulante

[Active circulante/Total active] x100

Exprima ponderea activelor circulante in total active

d) Rata stocurilor

[Stocuri/Total active] x100

Exprima ponderea stocurilor in total active

e) Rata creantelor

[Creante/Total active] x100

Exprima ponderea creantelor in total active

Domeniul comercial

In acest domeniu se culeg informatii referitoare la:

·      evolutia vanzarilor pe piata interna si pe piata externa;

·      existenta serviciilor post-vanzare;

·      nivelul performantelor tehnice, constructive si functionale ale produselor firmei;

·      nivelul stocurilor supranormative de produse finite si de materii prime;

·      volumul si structura costurilor cu calitatea;

·      costul cu prevenirea defectelor;

·      locul produselor intreprinderii in ierarhia zonala, nationala si internationala a calitatii;

·      gradul de organizare a activitatilor AQ si CTC;

·      gradul de dezvoltare a marketingului pentru furnizarea de informatii cat mai complete privind clientii, competitorii, distribuitorii si furnizorii firmei;

·      suficienta fondurilor prevazute pentru activitatea de marketing;

·      folosirea metodelor de previziune in domeniul vanzarilor;

·      studierea corespunzatoare a nevoilor consumatorilor inainte de conceperea si fabricarea unui nou produs;

·      necesitatea de a intra, de a-si largi, de a-si restrange sau de a iesi de pe anumite segmente de piata;

·      elaborarea de studii comparative intre orientarile firmei si ale principalilor competitori privind calitatea produselor, pretul de vanzare, reteaua de distributie, formele de promovare;

·      orientarea firmei privind alegerea rationala a furnizorilor;

·      folosirea celor mai adecvate forme de depozitare si alimentare a locurilor de munca cu materii prime;

·      elaborarea de studii privind posibilitatile de reducere a cheltuielilor de transport cu materiile prime;

·      cota de piata a firmei si a principalilor competitori;

Domeniul productiei

In acest domeniu se culeg urmatoarele date si informatii:

·      Gradul de indeplinire a planului productiei fizice;

·      Gradul de utilizare a capacitatii de productie;

·      Nivelul stocurilor de productie neterminata;

·      Eficacitatea formelor de organizare a productiei in diferite sectii si ateliere;

·      Rationalitatea fluxului tehnologic;

·      Eficacitatea transportului intern;

·      Gradul de organizare a activitatilor de intretinere, reparatii, gospodarire energetica, asigurare cu scule si aparate de control;

·      Situatia utilajelor si echipamentelor, in functie de vechimea lor;

·      Indicarea starii de uzura fizica si morala a utilajelor si a echipamentelor de baza;

·      Prezentarea concisa a principalelor tehnologii de fabricatie folosite;

·      Gradul de dotare si nivelul SDV-urilor si AMC-urilor din unitate;

In domeniul resurselor umane, sunt necesare urmatoarele date si informatii:

·      Numarul si structura personalului, abordate corelativ cu dinamica volumului productiei;

·      Gradul de utilizare a timpului de munca;

·      Absenteismul;

·      Numarul si ponderea navetistilor in totalul personalului;

·      Dimensiunea excedentului sau deficitului de salariati, pe total si structura, in raport de necesitatile reale ale firmei;

·      Indicatorii fluctuatiei si miscarii fortei de munca;

·      Respectarea concordantei intre categoria medie a lucrarilor si nivelul mediu al calificarii muncitorilor;

·      Existenta unor cursuri de calificare;

·      Rationalitatea activitatii de selectie a personalului;

·      Calitatea conditiilor de munca in sectii si ateliere;

·      Existenta unui program de promovare a personalului.

In domeniul dezvoltarii-cercetarii, cele mai importante informatii se refera la:

·      Ponderea produselor noi si modernizate in total productie;

·      Ponderea productiei fabricate cu tehnologii noi sau modernizate;

·      Numar de inventii, inovatii si rationalizari propuse;

·      Numar de inventii, inovatii si rationalizari aplicate;

·      Ponderea personalului care a facut inventii, inovatii si rationalizari;

·      Nivelul de calificare a personalului antrenat in activitatile de cercetare-proiectare;

·      Suficienta informatiilor si a resurselor financiare pentru desfasurarea eficienta a activitatilor de cercetare-proiectare;

·      Gradul de organizare a activitatilor de conceptie tehnica;

·      Gradul mediu de folosire a potentialului tehnic al inginerilor, tehnicienilor, maistrilor;

Domeniul managerial

Sistemul organizatoric

·      Dimensiunea aparatului managerial;

·      Ponderea ierarhica medie si ponderile ierarhice ale principalelor categorii de cadre de conducere;

·      Numarul de niveluri ierarhice;

·      Numarul si denumirea compartimentelor care alcatuiesc structura organizatorica;

·      Gradul de structurare a sarcinilor, atributiilor, responsabilitatilor si competentelor pe posturi, functii si compartimente;

·      Actualizarea regulamentului de organizare si functionare, a descrierilor de functii si posturi;

·      Incadrarea cu personal a structurii organizatorice.

Sistemul decizional

·      Principalele tipuri de decizii adoptate pe niveluri organizatorice;

·      Incadrarea deciziilor adoptate pe functii ale managementului (previziune, organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare) si functiuni ale firmei (cercetare-dezvoltare, productie, comerciala, financiar-contabila, de personal);

·      Parametrii calitativi ai deciziilor adoptate (fundamentarea stiintifica, imputernicirea, oportunitatea, integrarea in ansamblul deciziilor firmei, completitudinea);

·      Instrumentarul decizional utilizat.

Sistemul metodologic

·      Folosirea instrumentelor manageriale moderne: managementul prin obiective, managementul pe produs, managementul prin proiecte, tabloul de bord, managementul prin exceptie, managementul prin bugete;

·      Utilizarea metodelor si tehnicilor manageriale clasice: analiza-diagnostic, delegarea, sedinta, graficul de munca al managerului;

·      Folosirea metodelor de stimulare a creativitatii: brainstormingul, Delphi, sinectica, matricea descoperirilor, Philipps 66, Delbecq etc.

Sistemul informational

·      Gradul de dotare cu tehnica moderna;

·      Principalele aplicatii informatice utilizate;

·      Completitudinea si operativitatea informarii managerilor de la toate nivelurile ierarhice;

·      Gradul de informare a firmei privind evolutiile pe plan national si international;

·      Capacitatea de a comunica si fluxurile informationale cu alte firme;

Pentru culegerea, inregistrarea si interpretarea datelor si informatiilor referitoare la domeniile mentionate, se apeleaza frecvent la metode si tehnici specifice precum:

·         Interviul

·         Chestionarul

·         Observarea directa

·         Studiul documentelor informationale

·         Fisele de (auto)evaluare

·         Tehnica ORTID

Interviul este o tehnica activa care permite identificarea unor deficiente existente in activitatea organizatiei, precum si stabilirea unor directii de actiune in vederea eliminarii lor.

Chestionarul este o tehnica de investigare axata pe lansarea de intrebari unui esantion reprezentativ de manageri si executanti, intrebari cu variante de raspuns cat mai clare, care sa acopere o paleta larga a aspectelor ce fac obiectul diagnosticarii. Aceasta cuprinde un ansamblu de intrebari logice, generate de obiectivul urmarit.

Cele mai raspandite tipuri de chestionare utilizate in culegerea, inregistrarea si prelucrarea informatiilor sunt:

·         Chestionar cu intrebari inchise, in care sunt precizate raspunsurile in mai multe variante;

·         Chestionar cu intrebari deschise (libere), in care se raspunde textual de persoana chestionata;

·         Chestionare mixte, in care cele doua tipuri de intrebari - inchise si deschise – coexista.

Observarea directa este o tehnica care foloseste observarile instantanee in vederea identificarii unor puncte forte si slabe ale activitatii. Metoda consta in efectuarea unor observari la diferite perioade de timp, asupra elementelor alese pentru studiu. Pentru ca datele obtinute sa fie semnificative este necesara respectarea urmatoarelor reguli: observarea trebuie sa fie instantanee, numarul si momentele observarilor trebuie sa respecte regulile calculului probabilitatilor; perioada trebuie sa fie suficient de lunga pentru a cuprinde toate fenomenele posibile.

Examinarea documentelor presupune consultarea, in principal, a evidentei contabile si statistice in vederea cunoasterii situatiei de ansamblu a organizatiei si a diferitelor verigi organizatorice ale acesteia, atat la un moment dat, cat si in dinamica. Prin examinarea documentelor se obtin date valoroase asupra problemelor analizate. De fapt, toate tehnicile de diagnoza impun examinarea prealabila a unor documente, care permit formarea unei imagini exacte asupra realizarilor organizatiei in toate domeniile diagnosticate. Examinarea documentelor ne ofera prima imagine asupra simptomelor semnificative si a unor puncte forte sau slabe ale activitatii, iar apoi, prin folosirea celorlalte tehnici, se urmareste depistarea cauzelor acestora si directiile in care trebuie actionat.

Fisa de evaluare (autoevaluare) reprezinta o alta modalitate de investigare si, implicit, sursa informationala importanta pentru elaborarea studiilor de diagnosticare.

Utilizate cu prioritate in evidentierea unor caracteristici constructive si functionale ale managementului (decizionale, informationale, metodologice si organizatorice), aceste documente servesc conturarii unei imagini cat mai realiste asupra posturilor si ocupantilor acestora, masurii in care intre post si titular exista o corespondenta adecvata.

Tehnica ORTID (Obiective, Resurse, Transformare, Integrare, Dezvoltare) consta in solutionarea problemelor cu care se confrunta organizatia in functie de importanta lor, prin prisma unor criterii reprezentate de obiective, resurse, transformare, integrare, dezvoltare.

Aceasta tehnica este utilizata pentru “ identificarea si ierarhizarea problemelor cu care se confrunta firma” prin :

  • Definirea factorilor determinanti in solutionarea problemelor
  • Interpretarea corelata a criteriilor utilizate
  • Identificarea cailor de rezolvare a problemelor
  • Stabilirea prioritatilor in solutionarea problemelor

Stabilirea obiectivelor constituie punctul de plecare al activitatii oricarei firme, iar realizarea lor necesita folosirea unor resurse de natura umana, materiala, financiara, informationala si efectuarea unor transformari (schimbari) in procesele tehnologice, in produsele si serviciile oferite pietei, in procedurile de lucru si managementul organizatiei. Efectuarea transformarilor preconizate impune luarea unor masuri care, prin integrare, sunt implementate in practica. Integrarea presupune analiza posibilitatilor de aplicare, etapizarea actiunilor de implementare, experimentarea masurilor.



Realizarea transformarilor prin integrarea masurilor preconizate urmareste amplificarea rezultatelor prin utilizarea superioara a resurselor existente, adica dezvoltarea firmei.

Dezvoltarea organizatiei prin atingerea obiectivelor si optimizarea folosirii resurselor impune rezolvarea unor multitudini de probleme tehnice, economice si de management. Dintre acestea, prin tehnica ORTID, sunt selectate acelea care au influenta majora asupra realizarii obiectivelor si utilizarii optime a resurselor, care necesita transformari de proportii mai reduse si mai usor de integrat in practica si care, in final, asigura dezvoltarea. Asadar, aceasta tehnica se foloseste mai ales in etapa de postdiagnostic, spre deosebire de precedentele tehnici folosite cu prioritate in etapa de investigare si analiza.

B. Identificarea simptomelor semnificative

Este o etapa de mare importanta si complexitate in economia diagnosticarii, dat fiind faptul ca, prin intermediul sau, se creeaza premisele necesare pentru fundamentarea punctelor forte, a punctelor slabe si a cauzelor care le genereaza.

Intr-o prima faza se realizeaza analiza viabilitatii economice si manageriale.

a. Analiza viabilitatii economice necesita « atacarea » unor probleme majore, referitoare la :

·      analiza pozitiei concurentiale a firmei ;

·      analiza potentialului intern al acesteia (potentialul material, uman, financiar) ;

·      analiza costurilor de productie ;

·      analiza rentabilitatii ;

·      analiza patrimoniala.

Lor li se adauga si altele, functie de caracteristicile functionale si dimensionale ale firmei, de natura obiectului de activitate, de caracteristicile pietei de aprovizionare si vanzare etc.

Analiza economica poate fi realizata, pe de o parte, cu ajutorul instrumentarului specific oferit de stiinta (metoda analizei factoriale, metoda substituirilor in lant etc.) si, pe de alta parte, functie de nivelurile sau intervalele de variatie considerate normale pentru indicatorii si indicii care exprima obiectivele, rezultatele si dinamica acestora.

b.   Analiza viabilitatii manageriale presupune analiza fiecarei componente a sistemului de management.

Analiza subsistemului metodologic. Vor fi analizate, practic, doua categorii de aspecte :

·      numarul si maniera de folosire a sistemelor, metodelor si tehnicilor de management. In acest sens se vor avea in vedere urmatoarele :

-          sistemele manageriale sau elementele manageriale utilizate la nivelul intregii firme : managementul prin obiective, managementul prin bugete, managementul prin proiecte, managementul prin exceptii ;

-          metodele si tehnicile utilizate de managerii de nivel superior si mediu : diagnosticarea, delegarea , sedinta, tabloul de bord, tabelul decizional, brainstormingul;

-          alte metode si tehnici, in special de natura economica, folosite de manageri : analiza costurilor, cash-flow-ul, analiza productivitatii etc.

·      elementele metodologice si functionarea sistemului de management si a fiecarei componente a acesteia.

Analiza subsistemului decizional

In mod firesc,  analiza se bazeaza pe informatiile furnizate de etapa precedenta (Documentarea preliminara) si vizeaza cu prioritate :

-          analiza competentei managerilor (decidentilor) ;

-          analiza incadrarii tipologice a deciziilor adoptate ;

-          analiza deciziilor din punct de vedere al apartenentei la functiile managementului si functiunile firmei ;

-          analiza calitatii deciziilor adoptate prin prisma unor parametri (cerinte) de rationalitate ;

-          analiza continutului proceselor sau actelor decizionale, ce au « produs » deciziile ;

-          analiza instrumentarului decizional folosit in fundamentarea si adoptarea deciziilor.

Analiza subsistemului informational

Principalele “zone»  ale analizei se refera la :

·      analiza caracteristicilor dimensionale si functionale ale unor componente ale sistemului informational :

-          informatii (analiza tipologica, analiza parametrilor calitativi ai informatiilor) ;

-          fluxuri si circuite informationale (analiza incadrarii tipologice) ;

-          proceduri informationale (analiza continutului si a corelatiilor cu gradul de informatizare) ;

-          mijloace de tratare a informatiilor (analiza incadrarii tipologice, analiza gradului de informatizare a proceselor de executie si management) ;

·         analiza principalelor situatii (documente) informationale din punct de vedere al continutului, frecventei intocmirii si al traseelor informationale pe care le parcurg ;

·         analiza principalelor deficiente ale sistemului informational si a cauzelor care le genereaza (filtrajul, distorsiunea, redundanta, supraincarcarea circuitelor informationale) ;

·         analiza prin prisma unor principii de concepere, functionare si perfectionare a sistemului informational.

Analiza subsistemului organizatoric

Ultima componenta manageriala supusa analizei o reprezinta sistemul organizatoric abordat ca organizare formala si organizare informala.

Cele mai importante domenii ale analizei se refera la :

-          analiza principalelor componente procesuale si a contributiei acestora la sustinerea realizarii obiectivelor ;

-          analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a sistemului organizatoric;

-          analiza incadrarii cu personal a structurii organizatorice ;

-          analiza componentelor structurale prin prisma unor caracteristici constructive si functionale ;

-          analiza documentelor organizatorice, la nivelul carora se reflecta conceptia si continutul acestei componente manageriale ;

-          analiza corelatiei dintre organizarea formala si organizarea informala.

Acele caracterizari care constituie abateri cu influente favorabile sau nefavorabile semnificative de la situatia normala, se considera ca prezinta simptome demne de retinut care pot fi pozitive sau negative.

Corolarul analizei viabilitatii economice si manageriale il reprezinta evidentierea unor simptome pozitive si negative, respectiv unele constatari generale referitoare la situatia economico – financiara si manageriala a firmei (vezi tabelul 5.13)


Simptome

Tabelul 5.13.

Nr. crt.

Simptome pozitive

Simptome negative

Simptomele pozitive si negative constituie suportul evidentierii principalelor puncte forte si slabe, ce fac obiectul etapelor urmatoare.

C. Evidentierea cauzala a principalelor disfunctionalitati

Aceasta etapa are ca punct de plecare analiza din etapa precedenta, iar succesul sau este conditionat de modul in care sunt solutionate doua aspecte majore: precizarea termenelor de referinta si stabilirea relatiilor cauza-efect in procesul completarii tabelului nr.5.14.

Analiza disfunctionalitatilor

Tabelul nr.5.14.

Nr. crt.

Disfunctionalitati

Termen de comparatie

Cauze

Efecte

Observatii

I. In domeniul economico – financiar

II. In domeniul managerial

III. In domeniul productiei

IV. In domeniul cercetarii – dezvoltarii

V. In domeniul comercial

VI. In domeniul resurselor umane

De precizat ca, in cadrul tabelului, se inscriu pe cele 6 domenii, toate disfunctionalitatile corespunzatoare simptomelor negative din etapa precedenta.

Orice aspect considerat poate fi analizat in functie de o multitudine de termene de referinta, dintre care, mai importante sunt: realizarile unei perioade anterioare, performantele concurentei, realizarile pe plan mondial, cerintele si principiile managementului si altor stiinte in domeniul respectiv, tendintele previzionate pentru perioada urmatoare s.a.

D. Reliefarea cauzala a principalelor puncte forte

Stabilirea punctelor forte (aspecte pozitive) si a cauzelor care le genereaza se desfasoara in mod similar etapei precedente.

Este, insa,  necesar ca si acestei secvente a diagnosticarii sa i se acorde atentia cuvenita, deoarece s-a constatat ca atat aspectele pozitive, cat si cauzele care le provoaca au un impact deosebit de important asupra climatului de munca, dinamismului si creativitatii personalului si pot fi valorificate mult mai operativ in cresterea eficientei firmei. Mai mult chiar, adesea, este mult mai usor, mai putin costisitor si mai eficient sa dezvolti un punct forte al firmei, in loc sa elimini o disfunctionalitate.

Operationalizarea continutului etapei o constituie completarea tabelului de mai jos, structurand aspectele pozitive pe cele 6 domenii considerate.

Analiza punctelor forte

Tabelul nr.5.15.

Nr. crt.

Puncte forte

Termen de comparatie

Cauze

Efecte

Observatii

I. In domeniul economico – financiar

II. In domeniul managerial

III. In domeniul productiei

IV. In domeniul cercetarii – dezvoltarii

V. In domeniul comercial

VI. In domeniul resurselor umane

E. Determinarea potentialului de viabilitate economica si manageriala

Evidentierea cauzala a principalelor puncte forte si puncte slabe, precum si oportunitatile si vulnerabilitatile (amenintarile si pericolele) mediului ambiant, national si international, permit determinarea potentialului de viabilitate dupa o metodologie specifica, dupa cum urmeaza.

A)    modelul ALTMAN pune accent pe cinci criterii de performanta economica:

·         gradul de flexibiltate al firmei

(X1 = capital circulant/total active)

·         posibilitatea finantarii activelor din profit

(X2 = profit net reinvestit/total active)

·         capacitatea firmei de a obtine profit

(X3 = porfit brut/total active)

·         gradul de indatorare

(X4 = valorarea actiunilor/datorii)

·         randamentul activelor

(X5 = cifra de afaceri/total active)

Fiecare din acestia primeste o “ nota“  de evaluare ce pondereaza nivelul anual obtinut, astfel:

X1 – 1,20

X2 – 1,40

X3 – 3,30

X4  – 0,60

X5 – 1,05

Potentialul de viabilitate se determina, asadar, cu formula:

Z = 1,2 X1 + 1,4 X2 + 3,3 X3 + 0,6 X4 +1,05X5

Valorile obtinute conduc la urmatoarele concluzii :
·         Z < 1,8 ® firma este amenintata puternic cu falimentul;

·         1,8 < Z < 3 ® firma are dificultati, dar se poate redresa daca identifica “zonele” deficitare si intervine;

·         Z > 3 ® este stabila si are sanse de a desfasura activitati profitabile.

B) Modelul matricilor de evaluare a factorilor interni si externi are la  baza punctele forte, punctele slabe, oportunitatile si amenintarile (pericolele) mediului ambiant desprinse in urma:

·         diagnosticarii interne

·         diagnosticarii mediului ambiant, national  si international, in care actioneaza firma

Cele doua aspecte sunt, in ultima instanta, rezultatele analizei SWOT, iar combinarea acestora este in masura sa permita conturarea unor variante strategice orientate pe amplificarea potentialului de viabilitate.

Diagnosticarea interna, bazata atat pe indicatori si indici, cat si unele particularitati ale componentelor procesuale principale (functiuni si activitati) conduce la elaborarea (constructia) unor matrici de evaluare de genul:

Matricea de evaluare

Tabelul nr.5.16.

Nr. Crt

Punct forte (punct slab)

Nivel de evaluare

Coeficient de importanta

Punctaj obtinut

0

1

2

3

4

Astfel de matrici se intocmesc pentru fiecare din cele cinci functiuni ale firmei – cercetare-dezvoltare, comerciala, productie, resurse umane, financiar-contabila - cat si pentru « zona » managementului, ce imprima anumite caracteristici activitatilor derulate in cadrul acestor functiuni.

Determinarea potentialului intern de viabilitate ia in considerare potentialul managerial, comercial, de productie, financiar-contabil, uman, de cercetare-dezvoltare, cu ajutorul unei matrici finale de forma :


Matricea de evaluare a potentialului intern

Tabelul nr.5.17.

Nr. Crt.

Domeniul

Nivel de evaluare

Coeficient de importanta

Punctaj obtinut

0

1

2

3

4

1

2

.

.

.6

Managerial

Resurse umane

Financiar

Potentialul de viabilitate determinat ca urmare a diagnosticarii externe rezulta din matricea :

Matricea de evaluare a potentialului extern

Tabelul nr.5.18.

Nr. crt.

Oportunitati sau amenintari

Nivel de evaluare

Coeficient de importanta

Punctaj obtinut (coeficient ponderat)

0

1

2

3

4

In final, se determina si interpreteaza potentialul de viabilitate economica si manageriala interna si externa, ce oscileaza intr-un interval prestabilit (intre 1 si 4 puncte).

Concomitent, functie de nivelul punctajului obtinut, firma este incadrata in diferite « clase » de viabilitate :

·         foarte scazut     (1-1,6)

·         scazut               (1,6-2,2)

·         mediu               (2,2-2,8)

·         ridicat               (2,8-3,4)

·         foarte ridicat     (3,4-4)

F. Formularea recomandarilor strategico-tactice

Etapele precedente furnizeaza material informational necesar pentru elaborarea principalelor recomandari de restructurare si dezvoltare, cu influenta nemijlocita asupra eficacitatii si eficientei societatii comerciale.

Este necesar ca recomandarile – care nu au un caracter decizional – sa fie axate pe cauzele generatoare de disfunctionalitati si puncte forte, urmand atenuarea sau eliminarea celor care provoaca punctele slabe si generalizarea acelora care stau la originea punctelor forte. Astfel formulate, recomandarile ar trebui sa fie inserate intr-un tabel de forma urmatoare:

Recomandari

Tabelul nr.5.19.

Nr. crt.

Recomandari

Cauze avute in vedere

Resurse suplimentare necesare

Efecte

I. Privind cauzele disfunctionalitatilor

II. Privind cauzele punctelor forte

Recomandarile trebuie sa vizeze toate domeniile de interes pentru firma, fiecare din acestea avand o anumita importanta in revitalizarea sa. Astfel, in domeniul:

a) tehnic si tehnologic, accentul se va pune pe:

·           retehnologizarea unor sectoare financiare disponibile;

·           efectuarea unor modernizari la nivel de masini, utilaje, instalatii cu grad de uzura fizica si morala ridicata;

·           scoaterea din circuitul productiv a echipamentelor de productie depasite fizic si moral, cu grad de incarcare scazut;

·           reconsiderarea fluxurilor tehnologice functie de modificarile intervenite in structura productiei;

·           imbunatatirea prestarilor de servicii pentru echipamentele de productie (intretinere-reparatii) in sensul depistarii celei mai bune variante (realizate din interior sau angajarea unui prestator specializat din afara firmei);

·           reevaluarea furnizarii de utilitati, din perspectiva eficientei si a promptitudinii asigurarii acestora.

b) productiei propriu-zise, recomandarile pot fi orientate spre :

·         imbunatatirea structurii sortimentale a fabricatiei functie de cerintele pietei;

·         imbunatatirea calitatii produselor si serviciilor;

·         promovarea sistemului de asigurare a calitatii;

·         gasirea unor parteneri viabili pentru cooperare in producerea de produse complexe;

·         diversificarea ori specializarea productiei;

·         infiintarea unor parteneriate cu firme de cercetare-dezvoltare, producatoare ori prestatoare de servicii.

c) comercial, unde prioritare sunt

·           consolidarea pozitiei pe o anumita piata sau segment de piata;

·           gasirea de noi piete atractive;

·           efectuarea de studii de piata care sa ateste necesitatea si oportunitatea unor schimbari in structura sortimentala a productiei;

·           consolidarea relatiilor comerciale cu parteneri traditionali (furnizori si clienti).

d) economic, unde se va insista pe:

·           imbunatatirea parametrilor de performanta ai firmei;

·           reducerea relativa a costurilor in venituri;

·           diminuarea cheltuielilor indirecte (a regiilor de intreprindere, in principal);

·           diminuarea stocurilor;

·           reducerea perioadei de recuperarea a creantelor si de plata a datoriilor.

e) managerial, prin :

·           elaborarea de strategii si politici realiste;

·           remodelarea de ansamblu sau partiala a sistemului de management si a componentelor sale majore;


BIBLIOGRAFIE

1. Allaire, Y., Firsirotu, M.

Management strategic, Editura Economica, Bucuresti, 1998

2. Bacanu, B.

Management strategic, Editura Teora, 1997

4. Barbulescu, C.

Sisteme strategice ale intreprinderii, Editura Economica, Bucuresti, 1999

4.Burdus,E.,AndroniceanuA.

Managementul schimbarii, Editura Economica, Bucuresti, 2000

5. Ciobanu, I.

Management strategic, Editura Polirom, Iasi, 1998

6. Deac, V., Bargu, C.

Strategia firmei, Editura Eficient, Bucuresti, 2000

7.  Dinu, E.

Strategia firmei. Teorie si practica, Editura Economica, Bucuresti, 2000

8. Dan, V., Isaic-Maniu,R.  Mitran, D.,Stan, E.

Strategii si structuri industriale competitive, Editura ALL, Bucuresti, 1997

9. Nanes, M

Managementul strategic al intreprinderii si provocarile tranzitiei, Editura ALL Beck, 2000

10.Nicolescu, O., Verboncu, I.

Management, Editura Economica, Bucuresti, 1999

11. Nicolescu, O. (coord.),

Strategii manageriale de firma, Editura Economica, Bucuresti, 1996

12. Nicolescu , O.(coord.),

Sisteme, metode si tehnici manageriale ale organizatiei, Editura Economica, Bucuresti, 2000

13. Nicolescu, O.

Management comparat, Editura Economica, Bucuresti, 1997

14. Nicolescu, O., Verboncu, I.

Profitul si decizia manageriala, Editura Tribuna Economica, Bucuresti, 1998

15. Nicolescu, O., Verboncu, I.

Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economica, Bucuresti, 2002

16.Nicolescu, O., Verboncu, I.

Fundamentele managementului organizatiei, Editura Tribuna Economica, Bucuresti, 2002

17. Russu, C.

Russu, C.

Management strategic, Editura All Beck, 1999

Management-Concepte, Metode, Tehnici, Editura Expert, Bucuresti, 1993

18. Verboncu, I.

Manageri & Management, Editura Economica, Bucuresti, 2000

19. Verboncu, I.

Tabloul de bord, Editura Tehnica, Bucuresti, 2001

20. Verboncu, I., Popa, I.

Diagnosticarea firmei, Teorie si aplicatii, Editura Tehnica, Bucuresti, 2001

21. Zorlentan,T., Burdus,E., Caprarescu, G.

Managementul organizatiei, Editura Economica, Bucuresti, 1998








Politica de confidentialitate

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 3139
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2019 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site