Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  

CATEGORII DOCUMENTE






AgriculturaAsigurariComertConfectiiContabilitateContracte
EconomieTransporturiTurismZootehnie

Comunicare si creativitate in sistemul managerial

afaceri

+ Font mai mare | - Font mai mic




DOCUMENTE SIMILARE

Trimite pe Messenger
ANALIZA ACTIVITATE PRIMAVERA
OPERATIUNILE DE FACTORING
Un scurt istoric al francizei
RELATII PUBLICE SI ETICA PROFESIONALA - CDI-UL SI PUBLICUL LUI
AFACERI 'ATOMICE' - KLAUS FUCHS SI CONSPIRATIA SA
STUDIU DE CAZ - INFLUENTA POLITICII DE DIVIDEND ASUPRA VALORII COMPANIEI ANTIBIOTICE S.A.
INDICATORI STATICI DE EVALUARE A EFICIENTEI INVESTITIILOR
Planul de afaceri - Societatea Comerciala G&G SRL
COMERTUL ELECTRONIC IN ROMANIA
PLAN DE AFACERI - PROIECT-EDUCATIE ANTREPRENORIALA

TERMENI importanti pentru acest document

creativitate in sistemul menegerial : cum comunica managerului la firma fuchs : sisteme de competente manageriale : comunicarea managerului in cadrul unei firme de cosmetica : :

Comunicare si creativitate in sistemul managerial

Competenta in management

 

Specialistii in domeniu considera ca cinci responsabilitati sunt hotaratoare in cadrul functiunii unei firme:

²     programarea strategica;

²     pozitia politicii de grup;

²     hotarari luate privind alocarea de resurse si, in special, de capital;

²     selectia si formarea cadrelor;

²     mentinerea moralului intreprinderii.

Intr-un studiu amplu, intocmit in urma investigarii a cincisprezece grupuri industriale dominante, cercetatori de la Stanford University Business School au stabilit un set de responsabilitati axate pe:

³    previziunea pe termen lung;

³    structura organizatorica a firmei;

³    gestiunea resurselor umane.

Luarea deciziilor consta in adoptarea unei linii de conduita in raport cu mai multe alternative posibile. Deciziile bune presupun accesul la informatiile fiabile. Pentru a le obtine, managerii trebuie sa culeaga date de la toate nivelurile, sa judece cu luciditate opiniile emise si sa nu minimalizeze din punct de vedere valoric nici un raspuns primit, indiferent de substanta si forma acestuia si de cota de incertitudine atinsa. Astfel, competenta lor decizionala dobandeste o dimensiune pur euristica.

Luarea deciziilor de catre responsabilul de la nivel inalt difera de competentele desfasurate de restul angajatilor. Trebuie sa se tina seama de urmatoarele aspecte:

o       alegerea intre diversele posibilitati este ambigua si riscanta;

o       inspiratia creatoare este necesara pentru supravietuirea intreprinderilor;

o       managerii firmelor trebuie sa detina o cantitate mai mare de informatii decat restul colaboratorilor.

A organiza inseamna a hotari cine? ce face? unde? si cum face? Acolo unde inovatia se cere aplicata, competentele manageriale difera de aptitudinile altor niveluri ierarhice in urmatoarele puncte:

¨     cunoasterea alegerilor posibile in materie de organizare;

¨     complexitatea schimbarilor implicate de restructurarea organizatorica.

A rezolva problemele inseamna a repera intervalele proiectate in raport cu programul-plan, a stabili cauzele, a veghea ca solutiile sa fie gasite. Diferentele existente intre aceasta percepere sistemica si cea intalnita la esaloanele inferioare constau in:

ö    detectarea problemelor survenite la nivelul organizatiei in general sau al diverselor compartimente;

ö    modalitatea prelucrarii informatiei.

Resorturile motivationale ale echipei manageriale

 

La toate nivelurile, cadrele prezinta aceleasi trebuinte fundamentale si raspund aproximativ in acelasi fel eforturilor de motivare a superiorilor. Deci, pentru un manager a motiva inseamna a-i determina pe lucratori sa faca ceea ce trebuie.

Resorturile motivationale prezinta, totusi, diferente semnificative la esaloanele superioare de decizie. Chiar daca necesitatile psihologice sunt identice, forta unora dintre ele poate varia in proportii importante. Nevoia de autonomie, dezvoltare sau putere, de pilda, este mult mai proeminenta la nivel directorial decat la nivelurile inferioare.

a) Nevoia de autonomie – este nevoia de a fi investit cu responsabilitati personale si de a avea libertatea de actiune in a si le asuma. Autonomia este nevoia de a putea spune ceea ce gandesti, de a fi independent de altii in luarea deciziilor, de a te simti liber sa actionezi conform propriilor dorinte, de a te manifesta in raport cu tot ceea ce se intampla in jurul tau.

b) Nevoia de dezvoltare personala – reprezinta dorinta de infaptui ceva important, de a face ceea ce este mai bine, de a reusi, de a indeplini sarcini, dovedindu-ti maiestria, de a fi autoritar, de a realiza ceva de calitate, de a finaliza in mod stralucit o munca dificila, de a solutiona probleme delicate si complexe si, in fine, de a-ti impune suprematia asupra celorlalti prin munca.

Chiar daca cea mai mare parte a managerilor admit ca secunzii lor sunt oameni realizati, nu-i trateaza totdeauna ca atare. Se poate spune ca „atacantii” se caracterizeaza prin:

¹     o puternica dorinta de responsabilitate personala;

¹     o tendinta de a defini obiective moderat ambitioase, dar realizabile pe plan personal;

¹     dorinta unei retroactiuni concrete.

Or, managerul organizatiei respective trebuie sa acorde atentia cuvenita acestor caracteristici si sa lase colaboratorilor sai ocazia sa-si asume responsabilitati depline.

c) Nevoia de putere – se reflecta in dorinta de a-si apara punctul de vedere, de a fi lider in cadrul grupului caruia ii apartine si de a fi respectat ca atare, de a fi promovat in conducerea firmei, de a lua decizii de grup, de a plana certurile si conflictele, de a urmari, influenta si orienta modul in care ceilalti indeplinesc sarcinile ce le-au fost atribuite.

Dorinta de a-si exploata pe deplin potentialul (de a se autorealiza) conform celebrei ierarhii a nevoilor umane ce-l are ca autor pe Maslow, atinge un grad de maturitate superior la membrii echipei manageriale in raport cu esaloanele inferioare.

Pentru a ajunge la cele mai inalte cote, acesti indivizi si-au realizat o buna parte din „activele” lor, fiind vorba, in continuare, de a folosi competente bine dezvoltate.

Membrii echipei manageriale au obiective bine definite, a caror finalizare le aduce satisfactie; ei se „hranesc” din propria lor motivatie. Atat timp cat obiectivele lor personale sunt „pe aceeasi faza” cu cele ale firmei, cea mai buna modalitate de a-i motiva pe ambitiosi consta in a le lasa camp liber pentru a raspunde propriilor lor necesitati .

Cele trei atitudini clasice in comanda unei echipe de lucru sunt: apropierea autocratica, apropierea democratica si „politica zgardei”. Autocratul da ordine, stiind ca trebuie sa fie ascultat. Seful democrat colaboreaza activ cu personalul sau. Sustinatorul „politicii zgardei” urmareste intentiile celorlalti si, in general, ii lasa sa activeze dupa cum considera ei.

Fiecare stil de comanda este adecvat unui anumit „moment economic”.

Stilul „politica zgardei” este cel care convine cel mai bine atunci cand se are de-a face cu indivizi competenti si cu spirit de angajament, ceea ce ii caracterizeaza pe componentii unei echipe manageriale. Acest stil presupune ca patronul sa accepte obiective initiale si participarea celorlalti la realizarea acestora si implica o totala incredere a responsabilitatii fata de colaboratorii sai. Totusi, aceasta incredere lipseste, la fel ca si experienta necesara in acest sens. Increderea este o angajare fata de subalterni si impune finalizarea ambitiilor celor mai mari, cu consecintele pe care acestea le subsumeaza.

Elaborarea retelelor informationale si stilul interogativ

Intr-un studiu aprofundat, John Kotter de la Harvard Business School demonstreaza ca directorul tipic este un excelent „plasator de intrebari”. A pune intrebari constituie o arta. Intrebarile eficace sunt acelea care permit canalizarea conversatiei si asigurarea obtinerii de informatii valabile, pertinente, specifice, clare si satisfacatoare.

Natura intrebarilor determina in mod evident calitatea si profunzimea informatiilor ce trebuie obtinute.

De pilda, atunci cand se arata interesat de achizitionarea unei firme, potentialul patron este bine sa-si puna urmatoarele intrebari. Cine este implicat in conducerea firmei respective? Care este segmentul de piata pe care este plasata? Reprezinta o marca recunoscuta? Unde este situata majoritatea clientelei? La ce data va fi posibila achizitionarea acestei firme? In ce constau disponibilitatile de capital in vederea cumpararii? Vanzarile si profiturile realizate de catre respectiva firma au fost rezultatul unei practici economice loiale sau nu, deci este vorba de o rentabilitate economica sau trucata?

Cu cat raspunsurile sunt mai aproape de adevar, cu atat sansele realizarii unei bune afaceri cresc.

O buna intelegere este aceea care vizeaza obtinerea de informatii exprese. De pilda, o intrebare de genul „Vanzarile sunt in crestere sau in scadere?” nu este pertinenta, deoarece e vaga si necentrata. Ea ar trebui sa fie concreta si exacta, cu referinte directe si controlabile.

In conversatia curenta, intrebarile sunt formulate in mod empiric. Daca cel care pune intrebarea primeste informatia scontata, el este satisfacut. Daca, dimpotriva, nu este multumit de raspuns, trebuie sa formuleze alte intrebari auxiliare. Aceasta metoda empirica nu numai ca inseamna pierdere de timp, dar comporta chiar o dezinformare. De aceea, intrebarile trebuie redactate in prealabil, pentru evitarea echivocului. Formularea intrebarilor pertinente inseamna:

§        a pune accent pe informatiile dezirabile;

§        a prevedea o serie de interogatii susceptibile de a obtine informatiile dorite;

§        a formula intrebarile numai dupa o raportare psihologica anticipata la persoana interogata.

Autorii specialisti in management au conceput liste de intrebari dintre cele mai eficiente. Kepner si Tregoe sugereaza urmatoarele intrebari pentru elucidarea unei probleme:

a) Ce nu merge si care sunt consecintele directe implicate?

b) Unde este punctul slab?

c) La ce moment isi face acesta aparitia?

d) Care este gravitatea disfunctionalitatii respective?

Neil R.Sweeney considera ca exista cinci intrebari fundamentale in vederea determinarii naturii tendintelor unei piete, si anume:

¹     este piata un ansamblu de afaceri care progreseaza sau regreseaza, ori doar un traiect de desfacere a produselor?

¹     vanzarile sunt in crestere sau in scadere? Stabile pe intreg teritoriul sau doar in cateva zone?

¹     cum s-au efectuat eventualele raporturi de cumparare?

¹     in ce punct a aparut evolutia vanzarilor? Ea este recenta sau se inscrie intr-o tendinta pe termen lung?

¹     in ce proportie au scazut vanzarile?

G.Steiner constata ca un intreprinzator in cautarea unei noi strategii ar trebui sa formuleze unsprezece intrebari, si anume:

    Care sunt trasaturile subiacente ale politicii firmei privind obiectivele majore?

    Care sunt obiectivele firmei pe termen scurt si pe termen lung?

    Sunt ele echilibrate?

    Care produse sunt uzate din punct de vedere moral?

    Care va fi marja de autofinantare pentru anii viitori?

    Cand si cum se vor inlocui produsele depasite din punct de vedere al parametrilor tehnico-economici?

    Ce segment de piata trebuie vizat?

    Cum poate fi el obtinut?

    Care sunt principalii concurenti?

    Cum evolueaza climatul actual in care actioneaza firma?

    Ce oportunitati sau amenintari pot aduce perioadele urmatoare si ce comportament economic trebuie adoptat?

Raspunsul oferit de manager interlocutorilor sai constituie a doua latura a intercomunicarii. Este nevoie de un „supliment de ancheta”, in vedere sondarii elementelor inadecvate, care va contribui la eficientizarea dialogului. Raspunsurile nonpertinente sau ambigue trebuie sa antreneze o reformulare a intrebarii initiale, misiune ce revine, de asemenea, liderului de conversatie.

A pune o intrebare bine formulata intr-un moment rau ales poate saraci schimbul de informatii. De exemplu, un patron care-si saluta managerul in lift dimineata, la prima ora, si pune spontan o intrebare despre o anumita problema extrem de importanta va obtine doar o parte din informatiile pe care le-ar putea primi in cazul in care intrebarea ar fi fost adresata in timpul zilei, cand managerul se afla la biroul sau de serviciu.

Intrebarile frontale adresate subit unei persoane care nu dispune imediat de elementele componente de raspuns constituie o dovada a lipsei de tact din partea celui care interogheaza.

Intrebarea destinata este privata de obiect daca cel care o adreseaza nu stie sa-si aleaga interlocutorii. Este ratiunea pentru care orice intreprinzator trebuie sa puna in functiune o retea informationala. Managerul firmei trebuie sa utilizeze din plin astfel de retele pentru a evita izolarea sa de catre sistemul formal de comunicare existent la nivelul intreprinderii respective. De aceea, este nevoie ca el sa informeze mai multe „straturi” ale organizatiei astfel incat sa poata exercita un control multiplu si exigent asupra atitudinilor salariatilor si sa descopere modalitatea in care circula mesajele atat la nivelul fiecarui palier, cat si internivelic.

John Kotter considera ca o retea informationala la nivelul unei organizatii ar fi extrem de cuprinzatoare si interactiva. Astfel, ea ar include toti membrii consiliului de administratie, de la 5 la 15 subordonati direct, intre 50 si 500 subordonati indirect, sute de reprezentanti ai puterii publice si presei, cel putin 50 consumatori, furnizori si concurenti.

Calitatea ascultarii este o trasatura esentiala a competentei unui conducator de firma. S-a constatat ca una dintre gravele lacune ale managerilor o constituie mediocritatea lor de a asculta. Astfel, cercetatorii Nicholas si Stevens de la Universitatea din Minnesota remarca faptul ca persoanele din conducere consacra 80% din timpul lor ascultarii, dar nu aud decat jumatate din ceea ce se spune. Dificultatea rezida in faptul ca majoritatea responsabililor situati la niveluri inferioare de incadrare  prefera sa lucreze in baza informatiilor scrise, nu orale. Or, pentru un manager de nivel superior acest lucru nu trebuie sa fie indiferent, deoarece cea mai mare parte a informatiilor care alimenteaza efectiv procesul de decizie sunt exprimate oral. Observandu-i pe conducatorii de intreprinderi la lucru, J. Kotter releva ca „materialul” pe care acestia il modeleaza este prioritar de origine verbala, de unde interesul lor de a obtine o competenta deosebita.

Ascultarea reprezinta, prin urmare, un proces activ, antrenand mutatii de substanta si interactiuni dintre cele mai diverse si dinamice in raporturile dintre persoane.

Factorii care perturba ascultarea sunt: gandurile momentane, atitudinile sau valorile, cuvintele jignitoare sau mai putin obisnuite, rabdarea, lipsa unei interactiuni cu interlocutorul.

Un creier asaltat de idei colaterale (legate de familie, viata intima, petrecerea timpului liber etc.) poate deturna atentia de la fagasul ei normal. De aceea, este nevoie de multa concentrare si de surplus de vointa pentru a te sustrage altor ganduri.

Atitudinea si valorile deformeaza uneori in egala masura cuvintele partenerului de dialog si afecteaza interesul cu privire la informatiile comunicate. Aceasta trasatura apare clar atunci cand tema altora pune in joc o atitudine sau o valoare a oratorului care difera in mod sensibil de cele ale sale.

Cuvintele iritante, acide sau socante prin tonalitate si mesaj pot afecta liniaritatea si sincronizarea ascultarii.

De asemenea, o maniera de asigurare ca perceperea informatiei este corecta consta in realizarea unei interactiuni a dialogului care presupune atentie, rabdare si o buna raportare socio-afectiva a partenerilor de conversatie. Intrebarile penetrante constituie o forma de interactiune. Reformularea din partea interlocutorului si solicitarea de aprofundare a lor reprezinta o alta forma de interactiune.

R. Nichols si L. Stevens au descoperit ca solutia unei bune ascultari este recursul la „marja de reflectie”. Ei au constatat ca se gandeste mai repede decat se vorbeste, un orator avand posibilitatea sa se exprime intr-un ritm de 125 cuvinte pe minut, in timp ce un auditor ar gandi cu viteza de 150 de cuvinte pe minut, de unde o „marja de reflectie” de 25 cuvinte. Din marimea acesteia se poate deduce daca esti un auditor bun sau nu.

Cei care profita de pe urma unui astfel de decalaj pentru a anticipa cuvintele celuilalt nu sunt, in general, buni auditori.

Cei doi autori recomanda folosirea „marjei de reflectie” in vederea degradarii firului calauzitor al discursului, si nu pentru a-l anticipa. „Marja de reflectie” poate fi utilizata, de asemenea, in scopul strict al examinarii ideilor-pivot ale argumentarii. Analiza si rezumatul, realizate periodic, ale unui enunt in timpul „marjei de reflectie” pot, la randul lor, sa amelioreze ascultarea. A sti sa-ti administrezi timpul de ascultare constituie, indiscutabil, o competenta.

Unii asculta pur auditiv, in timp ce altii folosesc privirea. Pentru cel care vizualizeaza ascultarea, „transcrierea” enuntului participa la claritatea sa. Altii se multumesc doar cu o simpla ascultare, fara a apela la decodificari de sens si la conotatii.

Informatia, comunicarea si participarea

 

O politica de comunicare consumata in interiorul unei firme consta, inainte de orice, in punerea in functiune a unei practici de circulatie a informatiilor. A te informa inseamna a sti, a te ajuta sa surprinzi intelesurile lucrurilor, a gasi un just echilibru intre deficit si exces.

E.Morin a remarcat faptul ca orice firma este caracterizata prin coexistenta suprainformatiei si subinformatiei. Supraabundenta inabusa informatia si nu este deloc compatibila cu existenta zonelor de informatie utila. Invers, penuria de informatie „penalizeaza” grav functionarea intregii intreprinderi. Cu alte cuvinte, intre aceste doua extreme trebuie sa se instituie politica informationala a firmei.

Intr-o intreprindere, comunicarea se realizeaza datorita schimbului de informatii prin intermediul retelelor. Informatia poate fi definita, in mod general, ca fiind continutul unui mesaj capabil sa declanseze o actiune.

Comunicarea ce se stabileste sub egida directiei de personal nu scapa regulilor generale ale circuitului informational. Ele sunt cele care fondeaza deciziile alegerilor si punerea in aplicare a retelelor de informatii.

Stabilizarea comunicarii necesita reunirea a patru elemente:

ö    o sursa (care se afla la originea emiterii mesajului);

ö    un sistem de codificare (care consta in omogenizarea mesajului);

ö    o cale de transmitere (prin care circula mesajele);

ö    un receptor (care primeste informatia).

Zgomotele altereaza mesajele sau perturba transmiterea lor. Intr-un sistem organizat, comunicarea poate fi:

²     perturbata la nivelul caii de transmisie (cu cat reteaua este mai lunga, cu atat riscurile de parazitare sunt mai mari) (zgomotele sunt tehnice uneori, dar mai ales semantice – la nivelul limbajului – si organizationale);

²     intrerupta de un conflict care circuiteaza caile de transmisie;

²     perturbata prin retinerea si inmagazinarea de informatie in vederea utilizarii ulterioare.

Asupra informatiei actioneaza legea „entropiei”, in sensul ca informatia care circula pe o cale de transmisie se degradeaza in mod ireversibil. Mai mult, informatia este un produs „proaspat” care trebuie pus la dispozitia destinatarului inainte de a cadea in desuetudine. Aceste proces de degradare a informatiei poate fi pus in evidenta prin incercarea de a raspunde urmatoarei succesiuni de intrebari:

¨     ce vrea sa se spuna?

¨     ce se spune?

¨     ce aude persoana?

¨     ce asculta?

¨     ce intelege?

¨     ce retine?

¨     ce repeta?

Comunicarea se stabileste sub diverse forme:

¹     comunicarea bipolara: un singur emitator este in relatie cu un singur receptor;

¹     comunicarea in stea: un singur emitator se afla in relatie cu mai multi receptori;

¹     comunicarea lineara sau ierarhica: un emitator este la originea unui mesaj care circula printr-un releu pana la destinatar;

¹     comunicarea descendenta: se opereaza din inaltimea piramidei organizatorice pana la baza sa;

¹     comunicarea ascendenta: mesajele individuale (actiuni si contributii personale ale angajatilor);

¹     comunicarea informala: domeniile extraprofesionale sau restaurantul intreprinderii constituie locuri de comunicare informala deloc neglijabila, invers, comunicarea poate fi formalizata prin punerea in aplicare a retelelor si elaborarea de suporturi specializate: rapoarte, note de serviciu, presa intreprinderii etc.

Dupa continutul mesajului, informatia poate fi:

³    informatie tehnica: pur profesionala (vizeaza sarcina realizata de catre receptor);

³    informatie de situatie (permite receptorului sa se situeze prin raportarea la un ansamblu: functionarea intreprinderii, linii politice generale, obiective, situatia economica etc.);

³    informatie practica (aduce recomandari care il ajuta pe destinatar in viata sau in exteriorul intreprinderii: posibilitati de promovare si de cariera, deschideri formatoare etc.);

³    informatie existentiala (care vizeaza favorizarea integrarii personale a salariatului in organizatie, impresia de recunostinta, de identitate, de personalizare; informatii asupra pietei, perspective de viitor, functionarea instantelor reprezentative etc.).

Politica de comunicare interna poate fi analizata in termeni de investitie, adica presupune angajamente financiare in momentul in care se spera obtinerea unor rezultate satisfacatoare. Aceasta investitie se dovedeste fie benefica, fie catastrofala (atunci cand implantarea sa este facuta brutal si in lipsa unui control).

Obiectivele unei politici de comunicare eficiente trebuie sa vizeze:

o       limitarea disfunctionalitatilor sociale si ameliorarea performantei;

o       ameliorarea integrarii salariatilor (integrarea se defineste a fi gradul de apartenenta la o colectivitate); cu cat integrarea este mai bine realizata, cu atat grupul functioneaza mai omogen;

o       ameliorarea climatului social.

In ordine descrescatoare, cauzele atribuite de catre personalul unei firme climatului social mediu sau rau sunt:

     nivelul 1: compartimentarea pe servicii;

     nivelul 2: insatisfactia personalului vis-a-vis de promovare;

     nivelul 3: insecuritatea cu privire la viitor;

     nivelul 4: lipsa de stimulare si motivare;

     nivelul 5: dificultati de comunicare cu superiorii si cu colegii;

     nivelul 6: lipsa definirii sarcinilor;

     nivelul 7: insuficienta deciziilor;

     nivelul 8: lipsa definirii obiectivelor;

     nivelul 9: conditii materiale de munca.

Dintre numerosii factori ambientali ce se iau in considerare in vederea finalizarii sistemului comunicational, sapte sunt mai importanti, si anume:

¹     obiectivele generale ale intreprinderii si planul de dezvoltare viitoare, precum si implicatiile lor fie in interiorul, fie in exteriorul firmei (cautarea de capital, recrutarea fortei de munca etc.);

¹     forma de management si stilul intreprinzatorului;

¹     tipul de activitate specific firmei;

¹     obligatiile legale de informare a personalului;

¹     imaginea intreprinderii;

¹     forta si slabiciunile firmei;

¹     starile de tensiune si punctele de conflict existente.

Conditiile de reusita ale unei politici de comunicare sunt:

ö    vointa conducerii de a pune in aplicare o retea de comunicare functionala;

ö    crearea unui cadru adecvat;

ö    elaborarea unei tehnici comunicationale si a unui sistem comunicational;

ö    controlarea cantitatii de informatie pusa in circulatie (pentru a se evita situatiile de suprainformatie si subinformatie);

ö    verificarea impactului fiecarui mod comunicational utilizat;

ö    stabilirea cu exactitate a obiectivelor dispozitivului informational (furnizarea cunostintelor necesare efectuarii muncii pentru fiecare nivel, satisfacerea aspiratiilor personalului, asigurarea coordonarii realizarii agentilor lucrativi; permiterea instantelor decizionale de a fi la curent cu orice dificultate sau perturbare aparuta pe parcursul evolutiei fenomenelor);

ö    identificarea „grupului de tinte” al comunicarii;

ö    fixarea si validarea strategiilor comunicarii generalizate.

In sens larg, participarea poate fi definita ca ansamblul de metode folosite de angajati pentru a influenta deciziile luate in cadrul firmei respective sau a beneficia de profiturile realizate.

Ea se exprima in doua modalitati:

A. Participarea la putere

In mod general, puterea reprezinta ansamblul de forte si de metode diverse menit sa asigure coeziunea (limitata din punct de vedere istoric si geografic) unei grupari de oameni activand in comun.

Exercitiul puterii consta in:

§        a defini si a adopta normele care sa permita organizatiei respective sa-si atinga obiectivele;

§        a face sa-si respecte normele respective, punand in joc sistemul „recompense-sanctiuni”.

Participarea instantelor desemnate se face functie de competenta acestora (putere tehnocratica) sau de reprezentativitatea lor (putere democratica).

In viziunea relatiilor umane, participarea la putere este o cale de dialog social cu privire la circulatia informatiilor si o metoda de a institutionaliza conflictul de lucru; ea contribuie la dorinta de recunoastere a indivizilor.

In optica resurselor umane, participarea la putere este considerata ca un factor decisiv de crestere a performantei intreprinderii.

Participarea la putere se desfasoara in modalitati foarte diverse, implicand:

    informarea salariatilor (informatia este puterea);

    consultarea (decizia este clarificata prin avizele care pot sau nu s-o influenteze);

    intelegerea (priza deciziei asupra bazei de opinii emise de un ansamblu de parteneri);

    gestionarea prin obiective si punerea in aplicare a descentralizarii (atribuirea de putere la esaloanele ierarhice intermediare);

    introducerea instantei de control la nivelul instantelor de decizie;

    congestionarea (atribuirea unei parti a puterii de gestionare reprezentantilor salariatilor);

    autogestionarea (fractionarea dreptului de proprietate cu atribuirea dreptului de a gestiona al salariatilor).

B. Participarea la performanta

Vointa de asociere la performanta a salariatilor este prezenta pretutindeni unde nivelul lor motivational (si de implicare) se evidentiaza din ce in ce mai mult ca o variabila determinanta a reusitei.

Devenind din ce in ce mai colectiva, performanta personalului incadrat este greu de apreciat (uneori chiar imposibil de atribuit un rezultat diferentiat si particularizat, insa acest lucru nu este intotdeauna negativ pentru ca un individ nu poate fi rupt de grupul de referinta caruia ii apartine). Aceasta constrangere conduce la punerea in aplicare a unor tehnici sofisticate de apreciere a performantei, cu utilizarea unui set de indicatori; productia va fi apreciata pe baza calitatii si a contabilitatii; administrarea va fi evaluata pe baza reducerii termenelor si costurilor.

Exista anumite riscuri ca sistemul de interese sa devina inert. Sistemele de asociere a salariatilor la performantele organizatiilor (si, mai ales, a cadrelor) privilegiaza mecanismele mai mobile, care leaga nivelul de performanta dintr-un anumit moment de nivelul corespunzator intereselor existente in momentul temporal respectiv.

Discursul si talentul oratoric

 

Redactarea unui discurs impune depunerea unui efort mental considerabil. Aceasta mobilizare a resurselor spirituale reprezinta un exercitiu de creativitate. Ideile trebuie sa fie exprimate prin cuvinte. Cuvintele trebuie sa fie alese dupa nuanta si tonalitate afectiva. Exemplele, analogiile, faptele si opiniile expertilor se cer imbinate intr-un tot omogen si semnificativ. Produsul final al acestui dozaj savant trebuie sa fie modificat in lumina sentimentului pe care-l exprima nu doar redactarea, ci si sonoritatea mesajului.

Principiile structurarii unui discurs sunt:

²     delimitarea a ceea ce se doreste sa se comunice;

²     putin teatru;

²     a concepe si a scrie pentru public;

²     anuntarea publicului in vederea sustinerii sale;

²     argumentarea cu exemple;

²     expunerea discursului prin fapte si cifre;

²     condimentarea expozeului cu putin umor;

²     concluzionarea cu convingere.

Punerea in forma a discursului presupune urmatoarele etape interventioniste:

¨      a lasa „materia prima” sa se sedimenteze;

¨      a forma, a rescrie;

¨      a proportionaliza, a rescrie;

¨      a reciti, a rescrie;

¨      a pastra intacta si intangibila forma finala.

Pentru toate aceste demersuri, autorul trebuie sa fie cat mai natural si mai original. A pune discursul in forma inseamna a da diverselor sale elemente componente o forma definitiva.

Se poate aborda in trei moduri diferite: primul consta in a invata textul pe de rost si a-l reproduce (chestiune dificila si cu efort respiratoriu mare); cel de-al doilea il reprezinta lecturarea textului (tehnica posibila atunci cand este bine cunoscut si citit in mod afectiv); o a treia maniera consta in utilizarea grafica a desenelor si ideogramelor.

Punerea in scena a discursului este de o importanta decisiva. Dar pentru a reusi, este bine sa se tina seama de trei exigenta, si anume:

o       a stapani suficient discursul pentru a-l sustine fara a-l citi (adica in mod liber);

o       a controla materialul audio-vizual inainte de a tine discursul;

o       a te incadra perfect in timpul programat in acest sens.

Chiar daca managerul apeleaza la serviciile unor specialisti in redactarea discursului este extrem de important ca ideile folosite pentru aceasta sa fie ale sale.

Valoarea unui discurs este definitivata de talentul de orator pus in scena, acesta contribuind hotarator la cucerirea si convingerea publicului.

Regimul si sensurile ambiguitatii

 

Situatiile ambigue au in comun mai multe caracteristici:

³    problema sau oportunitatea fac parte integranta din situatia creata;

³    informatia disponibila este rara sau putin fiabila;

³    obiectivele sunt multiple sau contradictorii;

³    sansele de succes nu pot fi masurate;

³    relatiile cauza-efect nu sunt clar stabilite.

Obtinerea unei competente in materie de alegere intr-un context ambiguu incepe prin recunoasterea situatiei echivoce, care face inoperant un proces de decizie rational si logic.

A administra ambiguitatea debuteaza prin a o accepta. Pericolul consta in negarea ambiguitatii sau impunerea unei semnificatii clare pentru evenimentele ambigue.

Un manager trebuie sa dea dovada de o toleranta extrema fata de ambiguitate. Prezentam mai jos cinci nivele de toleranta a echivocului (se poate vorbi in acest sens de o „scara de toleranta” a ambiguitatii):

¹     toleranta totala – ambiguitatea este acceptata de-a lungul anilor, iar lenta maturitate a proiectelor nu creeaza anxietate;

¹     foarte tolerant – este acela care poate sa lucreze in incertitudine, pornind de la obiective nespecificate, atat cat este posibil a se baza ocazional pe aspecte concrete;

¹     tolerant – este acela care poate sa se multumeasca doar cu linii directoare vagi, dar trebuie, totodata, sa ramana ancorat intr-o structura sau o metoda concreta;

¹     putin tolerant – este acela care poate sa administreze mai multe proiecte intr-o stare de tensiune permanenta;

¹     lipsa de toleranta – nevoia de a se concentra asupra unui proiect bine definit in prealabil.

Un numar mare de cercetatori sugereaza faptul ca dezvoltarea competentei in materie de luare a deciziei incepe prin examinarea propriei perceptii a realitatii. Ideile, supozitiile si convingerile tind sa filtreze si sa traduca sentimentele pe care le inspira situatiile si care capata o semnificatie aparte in contexte ambigue.

Studiind deciziile luate de un esantion de manageri, cercetatorii americani G.Donaldson si J.Lorsch au descoperit ca toate convingerile acestora aveau mare influenta asupra deciziilor pe care le luau. Convingerile care pareau a comporta cel mai mare impact se refereau la perceperea propriei competente in cadrul intreprinderii, la gradul de independenta financiara pe care firma trebuia sa o conserve si la toleranta „istorica” a riscului social.

Convingerile prezinta doua caracteristici de baza:

o       permit traducerea complexitatii si ambiguitatii in termeni comprehensibili si familiari;

o       garanteaza certitudinea si stabilitatea atunci cand schimbarile ameninta sa submineze baza experientei.

 Deciziile de politica economica generale necesita cunostinte ample. A admite caracterul inevitabil al ambiguitatii care afecteaza luarea deciziilor nu inseamna a renunta la obtinerea unor cunostinte cat mai largi. Deciziile elaborate la nivel managerial implica toate compartimentele firmei. De aceea, trebuie obtinut un sistem informational tentacular, dar unitar, care sa vizeze productia, prospectarea pietei, vanzarea, studiul realizarii si finantarea – iar acesta este posibil in opinia lui Peter Drucker atunci cand are loc o corelare a cunostintelor tehnice cu cele economico-financiare, socio-psihologice,  fizico-biologice si cele grafico-geologice (ingloband 62 de discipline stiintifice si umaniste distincte).

Luarea deciziilor in conjuncturi ambigue are ca efect instalarea    stress-ului. In spatele acestuia se afla, insa, teama de nereusita. Dat fiind faptul ca deciziile nu pot fi luate in situatii de certitudine totala, managerii si proprietarii de firme sunt obligati sa faca din starea de stress un „parteneriat psihologic”.

Unul dintre mijloacele de a reduce stress-ul la cote acceptabile este de a concepe situatiile in termeni de toleranta si nu de amenintare.

Recunoasterea si stimularea creativitatii

 

Managerul firmei are datoria sa se lase incurajat de creatori straluciti si sa-i incurajeze sa ramana. Competenta sa deosebita consta in intelegerea naturii procesului creator, in respectarea talentelor de orice fel si in crearea conditiilor de stimularea a creativitatii.

Creativitatea reprezinta capacitatea de a imagina solutii originale, iar inovatia consta in introducerea si aplicarea acestor noutati.

Gandirea creatoare sondeaza identitatea, ineditul si diferentierea proceselor si fenomenelor. Este vorba mai mult de o ratiune productiva.

Creativitatea are mai multe surse:

§        cunostinte necesare si suficiente;

§        atitudinea cu privire la eroarea care echilibreaza individul de teama de a se insela;

§        perspicacitatea.

Psihologii – vorbind de cele patru etape ale procesului creator (pregatirea, incubatia, iluminarea, verificarea) – recomanda cu privire la dezvoltarea creativitatii, ca pe doua strategii de mare eficienta, spargerea canoanelor si comportamentul ludic.

„Fermentii” creativitatii sunt:

²     a astepta de la fiecare sa fie creator;

²     a elimina rigiditatea si ordinele cazone;

²     a „recompensa” eroarea si esecul;

²     a incuraja dialogul creator;

²     a sti sa recunosti noile idei atunci cand ele se manifesta.

Fiecare este creator in felul sau, dar unii ating supradotarea in acest sens.

Th. Peters si R.Waterman enunta patru caracteristici care ii departajeaza net pe creatori:

ö    fluiditatea conceptuala (capacitatea de a produce rapid un mare numar de idei);

ö    supletea conceptuala (aptitudinea de a trece rapid de la un cadru de referinta la altul);

ö    originalitatea (formularea de raspunsuri neobisnuite, crearea de situatii aparte si interpretarea inedita a evenimentelor);

ö    inclinarea spre complexitate (dorinta de confruntare cu situatii delicate).

Michael McCaskey a relevat cinci calitati care caracterizeaza in mod deosebit creatorii performanti, si anume:

³    curajul;

³    toleranta fata de ambiguitate;

³    preferarea intuitiei in raport cu ratiunea;

³    vointa de a munci in tensiune;

³    disciplina elanului.

Raymond Catell descrie doi factori suplimentari prin care detecteaza indivizii cu talent creator:

¨     independenta;

¨     inclinarea spre introspectie.

Creatorilor le place sa gandeasca apeland la propriile lor idei si sa accepte opiniile respinse de altii. Profilul creatorului se prezinta astfel:

    nonconformist;

    flexibil;

    imaginativ;

    fluid;

    dinamic;

    complex.

Domeniile in care managerul poate incuraja afirmarea creativitatii sunt cele legate de:

¹     produsele noi;

¹     noile utilizari ale produselor existente;

¹     noile tehnici de fabricatie;

¹     noile surse de finantare;

¹     noile tehnici de rationalizare a procesului de productie;

¹     reinnoirea publicitatii;

¹     materiile prime nou folosite;

¹     noua clientela pentru produsele existente.

In general, mediul organizational influenteaza creativitatea prin specificul activitatii organizatiei, structura sa organizatorica, sistemul de comunicare, caracteristicile factorului uman, stilul conducerii, climatul de munca, politicile de personal.





DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 642
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2017 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site