LUCRARE DE DISERTATIE - APROVIZIONAREA COMPONENTA A SISTEMULUI LOGISTIC LA SUCURSALA ELECTROCENTRALE CRAIOVA II

Universitatea din Craiova

Facultatea de Economie si Administrarea Afacerilor

LUCRARE DE DISERTATIE

APROVIZIONAREA COMPONENTA A SISTEMULUI LOGISTIC LA

SUCURSALA ELECTROCENTRALE CRAIOVA II

CUPRINS

Introducere..

CAPITOLUL 1. Aprovizionarea - componenta a logisticii.

1.1. Logistica si lantul de aprovizionare

1.2. Sursele de aprovizionare..

1.3. Selectia furnizorilor

CAPITOLUL 2. Studiu de caz: aprovizionarea cu carbune a S.E.Craiova II..

2.1. Prezentarea generala a S.E.Craiova II..

2.2. Descrierea activitatii de aprovizionare cu carbune a S.E.Craiova II

2.2.1. Planul general de aprovizionare.

2.2.2. Furnizori si costuri de livrare si stocare a carbunelui..

2.2.3. Pretul carbunelui.

2.2.4. Transportul carbunelui

2.2.5. Receptia carbunelui..

2.2.5. Stocarea si consumul de carbune

2.2.6. Responsabilitatile sectiilor privind aprovizionarea cu carbune..

Concluzii..

Bibliografie..

INTRODUCERE

Mutatiile economice care au loc pe plan mondial impun solutii noi, care sa permita o adaptare rapida si o functionare in conditii de eficienta a intreprinderilor industriale. Multe din aceste solutii sunt oferite de activitatea practica in timp ce altele sunt rodul cercetarilor teoretice. Si intr-un caz si in celalalt, atentia este orientata aspura lantului vanzare-productie-aprovizionare. Si acest lucru nu este intamplator! Ca sa obtina profituri intreprinderea trebuie sa vanda; ca sa vanda iar trebuie sa produca iar ca sa produca ea trebuie sa dispuna de resurse materiale si umane. Asigurarea resurselor materiale si implicit aprovizionarea ca element component al acesteia, reprezinta deci un punct de maxim interes pentru orice intreprindere industriala. Supravietuirea si profitul ei sunt conditionate in mod hotarator de capacitatea de a raspunde nevoilor exprimate pe piata. Aceasta idee nu inseamna doar crearea unui compartiment specializat care sa desfasoare anumite activitati si presupune atragerea si transformarea tuturor componentelor acestui sistem complex care este intreprinderea.

Romania nu poate ramane in afara acestor tendinte. Ea cunoaste o perioada de reale transformari si incearca sa-si construiasca, in aceasta etapa de tranzitie, mecanismele proprii economiei de piata.

Logistica este un domeniu al activitatii organizatiei, care contribuie la indeplinirea obiectivelor de marketing. Sistemul logistic depaseste aria distributiei fizice pentru a include aprovizionarea si sustinerea operatiunilor.

Alaturi de integrarea componentelor sistemului logistic la nivelul organizatiei, viziunea actuala asupra logisticii propune integrarea externa, in cadrul lantului de aprovizionare-livrare. Succesul unei organizatii nu este doar rezultanta strategiilor si tacticilor proprii. In fapt, este determinat de ansamblul interactiunilor cu organizatiile din amonte si aval. Dezvoltarea unor relatii de parteneriat cu furnizorii si clientii importanti pentru organizatie constituie tendinta majora in domeniul logistic.

Logistica trebuie vazuta ca o legatura intre piata si aprovizionare.

Gestionarea logisticii este mijlocul prin care nevoile clientilor sunt indeplinite, prin procesul de coordonare a materialelor si a fluxului de informatii care se extind pe piata, prin intermediul firmei si a operatiunilor sale, dincolo de aceasta pana la furnizori.

Logistica este o componenta cheie a organizatiei.

Proiectat in functie de cerintele si asteptarile clientilor, sistemul logistic al organizatiei poate deveni o sursa de avantaj competitiv, cu impact favorabil asupra profitabilitatii.

Logistica este, prin urmare, in esenta, un concept integrativ care urmareste sa dezvolte o larga vedere a firmei. Este fundamental ca un concept de planificare cauta sa creeze un cadru prin care nevoile pietei pot fi translatate in planul si strategia de productie, care se transforma intr-o strategie si un plan pentru achizitii. Ideala ar fi o mentalitate unitara in interiorul afacerii care sa caute sa inlocuiasca planurile de marketing, productie si aprovizionare separate si in mod conventional, cu unul singur.

Aceasta este, in linii simple, misiunea managementului logisticii.

S-a afirmat adesea ca aprovizionarea este cartea de vizita a intreprinderii, din aceasta cauza calitatea relatiilor pe care le intretine cu furnizorii contribuie sau dauneaza imaginii externe a intreprinderii. Spre exemplu "o lipsa de seriozitate in efectuarea platilor poate fi sursa unei proaste imagini" in timp ce nivelul profesional al lucratorului de aprovizionare si respectarea obligatiilor contractuale poate fi sursa unei imagini favorabile

Prin pozitia sa de punte de legatura intre interiorul si exteriorul intrepinderii aprovizionarea constituie un post de observare a mediului. S-a dovedit frecvent ca lucratorii din domeniul aprovizionarii sunt primii informati (chiar inaintea comerciantului) cu privire la lansarea unui nou produs de catre concurenti. Cunoscand ce si cat se cumpara pe piata din amonte, ei pot determina ce si cat se ofera pe piata din aval. Orice modificare a volumului si structurii cumpararilor reflecta o modificare a volumului sau structurii produselor oferite spre vanzare.

Aprovizionarea constituie un excelent teren pentru pregatire in domeniului managementului. Lucratorul din domeniul aprovizionarii este un individ cu initiativa care stie si poate sa comunice, care isi asuma responsabilitati si ia decizii importante. In multe cazuri satisfacerea corecta si rapida a nevoilor impune adoptarea de decizii in conditii de incertitudine si risc.

Aprovizionarea este, in orice situatie, vitala pentru intreprindere: fara cumparari nu exista productie si deci, nu exista vanzari. In plus, aprovizionarea, avand rolul de a satisface nevoile rentabile, isi sporeste importanta.

In conditiile in care ponderea cheltuielilor legate de aprovizionare este mare si are tendinta de crestere iar concurenta este tot mai puternica, orice contributie la cresterea profitului este hotaratoare. Asadar aprovizionarea este privita tot mai des ca un important maximizator al profitului intreprinderii.

Toate aceste aspecte demonstreaza ca aprovizionarea este mai mult decat o activitate mecanica si de rutina. Prin rolul pe care il are in intreprindere prin contributia pe care o are la stabilirea si infaptuirea obiectivelor fundamentale ale intreprinderii, adica: profit, securitare, crestere si responsabilitate sociala, aprovizionarea devine o activitate strategica.

CAPITOLUL 1

APROVIZIONAREA - COMPONENTA A SISTEMULUI LOGISTIC

Logistica si lantul de aprovizionare

Logistica si managementul lantului de aprovizionare nu sunt idei noi. De la construirea piramidelor pana la reducerea foametei in Africa, principiile pe care se sprijina fluxul efectiv de materiale si informatii care sa intalneasca cerintele clientilor au fost putin alterate.

De-a lungul istoriei omenirii, razboaiele au fost castigate si pierdute prin fortele si abilitatile logisticii-sau prin lipsa acestora.

In mod ciudat, numai in trecutul recent organizatiile comerciale au inceput sa recunoasca impactul vital pe care managementul logisticii il poate avea in atingerea unui avantaj competitiv. In parte aceasta lipsa a recunoasterii isi are originea in nivelul relativ scazut al intelegerii beneficiilor unei logistici integrate.

Logistica este procesul de administrare strategica a achizitionarii, mutarii si depozitarii materialelor, pieselor si a stocului finit (si a fluxului de informatii) in cadrul organizatiei precum si a canalelor sale de marketing in asa fel incat profitabilitatea actuala si viitoare sa fie crescuta prin realizarea costului efectiv al comenzilor.

Logistica este in esenta o orientare planificata si un cadru care cauta sa creeze un singur plan pentru fluxul de produse si informatii prin organizatie. Managementul lantului de aprovizionare se cladeste pe acest cadru si cauta sa realizeze legatura si coordonarea dintre procesele altor entitati din sistem, de ex. furnizorii si clientii, precum si insasi organizatia.

Managementul lantului de aprovizionare implica o schimbare importanta a relatiilor traditionale, foarte lungi, poate chiar intre adversari care atat de des in trecut faceau tipice relatiile dintre cumparator/furnizor. Atentia managementului lantului de aprovizionare se afla pe cooperare, incredere si recunoasterea ca, in cazul in care este administrat in mod corespunzator, "intregul poate fi mai mare decat suma partilor sale".

Atentia managementului lantului de aprovizionare se indreapta pe managementul relatiilor cu scopul de a obtine un rezultat mult mai profitabil pentru toate partile din lant.

Cuvantul "lant" ar trebui inlocuit cu "retea" deoarece in mod normal vom avea de a face cu mai multi furnizori si, totodata, furnizori catre furnizori precum si multi clienti si clientii clientilor ar trebui sa fie inclusi in sistemul total.

Figura 1.1 ilustreaza aceasta ideea ca firma se afla in centrul retelei de furnizori si clienti.

Fig. 1.1 Reteaua lantului de aprovizionare

Lantul de aprovizionare ar putea fi definit ca fiind ,, o retea de organizatii reciproc legate si interdependente care lucreaza si coopereaza impreuna pentru a controla, administra si imbunatati fluxul de materiale si informatii de la furnizori la consumatorii finali".

Sursa: J. Aitken³

Logistica efectiva si managementul lantului de aprovizionare pot oferi o sursa importanta de avantaj competitiv - cu alte cuvinte o pozitie de superioritate trainica asupra competitorilor in cea ce priveste preferintele clientilor, care poate fi obtinuta printr-un management mai bun al logisticii si al lantului de aprovizionare.

Temeliile succesului pentru locul pe piata sunt numeroase, dar un model simplu sta in jurul legaturii triunghiulare dintre companie, clientii si competitorii sai-"Cei trei C".

Figura 1.2 ilustreaza aceasta relatie in trei sensuri.

Fig. 1.2 Avantajul competitiv si "Cei Trei C

Sursa: K, Ohmae, Mintea Strategului, Penguin Books, 1983

Sursa avantajului competitiv apare mai intai in abilitatea organizatiei de a se diferentia, in ochii clientului, de concurenta sa si in al doilea rand prin functionarea la un cost mai scazut , avand astfel un profit mai mare.

In sensul sau cel mai de baza, succesul comercial deriva fie dintr-un avantaj al pretului sau un avantaj al valoarii sau, intr-o situatie ideala, din ambele. Este chiat atat de simplu-competitorul cu cel mai mare profit din orice sector al industriei tinde sa fie producatorul cu cel mai scazut pret sau furnizorul care ofera un produs cu cele mai inalte percepute valori de diferenta.

Companiile de succes fie detin un avantaj al costului fie un avantaj al valorii sau o combinatie intre cele doua. Avantajul pretului ofera un profit scazut al pretului, iar avantajul valorii ofera produsul sau un "plus" diferential asupra ofertelor competitive.

In multe industrii exista un singur competitor care va fi producator la cost scazut si de obicei acel competitor va avea cel mai mare volum de vanzari in acel sector. Exista multe dovezi care sa sugereze ca "mult inseamna frumos" atunci cand vine vorba de avantajul costului. Acest lucru se datoreaza in mare parte economiilor de scara, care permit costurilor fixe sa fie impartite unui volum mai mare, dar in special impactului "curbei experientei".

Relatia pe care curba experientei o descrie este intre costurile unitare reale si volumul cumulativ.

Fig. 1.3 Curba experientei

In mod traditional s-a sugerat ca principala cale catre reducerea costurilor a fost prin obtinerea unui volum de vanzari mai mare si nu poate exista niciun dubiu asupra legaturii apropiate dintre cota relativa de piata si costurile relative.

Exista demult o axioma in marketing care spune "clientii nu cumpara produse, ei cumpara beneficii". Cu alte cuvinte, produsul este achizitionat nu pentru el in sine ci pentru promisiunea pe care o va "oferi". Aceste beneficii pot fi intangibile, de ex. ele nu sunt legate de trasaturi specifice ale produsului ci mai degraba cu lucruri cum ar fi imaginea sau serviciul.

Daca produsul sau serviciul pe care il oferim nu poate fi deosebit intr-un anume fel de competitori, parerea generala este aceea ca piata va vedea acest lucru ca pe o "comoditate" si astfel vanzarile vor avea tendinta sa mearga catre cel mai ieftin furnizor. De aici si importanta de a cauta adaugarea de valori suplimentare ofertei noastre pentru a o evidentia in fata concurentei. Diferite grupuri de clienti din totalul pietei ataseaza o importanta diferita diverselor beneficii. Importanta unei astfel de segmentari a beneficiului sta in faptul ca de multe ori exista oportunitati substantiale pentru crearea intereselor diferentiate pentru segmente specifice.

Adaugarea valorii prin diferentiere este un mijloc puternic pentru obtinerea unui avantaj care poate fi aparat pe piata.

Un mijloc la fel de puternic de adaugare a valorii este serviciul. Pietele devin din ce in ce mai sensibile la servicii, iar acest lucru aduce provocari speciale pentru managementul logisticii. Exista o tendinta pe multe piete pentru o diminuare a puterii "marcii" si trecerea ulterioara catre o piata de tip "comod". Pur si simplu acest lucru inseamna ca devine din ce in ce mai greu sa concurezi bazandu-te doar pe marca sau pe imaginea corporatiei. In plus, exista o tot mai mare convergenta a tehnologiei in cadrul categoriilor de produse, ceea ce inseamna ca nu mai este posibil sa concurezi in mod eficient bazandu-te pe diferente dintre produse. De aici si nevoia de a cauta diferentierea prin alte mijloace decat tehnologia. Multe companii au raspuns acestui lucru concentrandu-se pe serviciu ca mijloc de a obtine o margine competitiva. Serviciul in acest context se leaga de procesul de dezvoltare al relatiilor cu clientii prin prevederea unei oferte sporite. Aceasta sporire poate lua mai multe forme incluzand serviciul de livrare, serviciul de dupa vanzare, pachetele financiare, suportul tehnic si asa mai departe.

Clientii din toate industriile cauta mai multa raspundere si fiabilitate de la furnizori; ei cauta timp redus, livrare imediata si servicii cu valoare adaugata care sa le permita sa faca o treaba mai buna in servirea clientilor lor.

O cale deosebit de puternica pentru a obtine un avantaj al pretului nu vine neaparat cu ajutorul volumului si al economiilor de scara, ci prin logistica si management al lantului aprovizionarii. In multe industrii, costurile de logistica reprezinta o proportie atat de importanta din totalul costurilor incat este posibila efectuarea de reduceri majore de costuri prin reproiectarea esentiala a proceselor de logistica.

Provocarea adevarata pentru management este identificarea strategiilor potrivite de logistica si lant al aprovizionarii pentru a duce organizatia in pzitia de lider de costuri si servicii.

Se poate spune ca managementul logisticii are potentialul de a ajuta organizatia in atingerea atat a avantajului costului cat si a avantajului valorii. Asa cum sugereaza Figura 1.6, in prima instanta exista numeroase metode importante prin care productivitatea poate fi sporita prin logistica si management al lantului de aprovizionare. Este suficient sa spunem ca oportunitatile pentru utilizarea mai buna a capacitatii, reducerea stocului si integrarea apropiata cu furnizorii la nivel de planificare sunt insemnate. De asemenea prospectele de castigare a unui avantaj al valorii pe piata prin serviciul superior catre clienti nu trebuiesc subestimate.

Fig. 1.6 Castigarea avantajului competitiv

Filosofia fundamentala din spatele conceptului logisticii si lantului aprovizionarii este aceea a planificarii si coordonarii fluxului materialelor de la sursa pana la consumator ca un sistem integrat decat, cum s-a obisnuit pana acum, administratea fluxului bunurilor ca o serie de activitati independente. Prin aceasta abordare obiectivul este stabilirea legaturii dintre piata, reteaua de distributie, procesul de productie si activitatea de achizitie astfel incat clientii sa aiba parte de servire la nivel inalt dar in acelasi timp la preturi mai scazute. Cu alte cuvinte obiectivul este obtinerea avantajului competitiv atat prin reducerea costurilor cat si prin sporirea serviciului.

Lantul de aprovizionare devine lantul valorii, concept special pe care Michael Porter l-a adus in atentia publica.

Avantajul competitiv nu poate fi inteles privind firma ca un intreg. Isi are originea in multele activitati discrete pe care o firma le realizeaza in proiectarea, producerea, comercializarea, livrarea si sustinerea produsului sau. Fiecare dintre aceste activitati poate contribui la pozitia costului relativ al firmei si crea o baza pentru diferentiere Lantul valorii imparte o firma in activitatile sale relative strategice pentru a intelege comportamentul costurilor existente si eventualele surse de diferentiere. O firma obtine avantaj competitiv executand aceste activitati strategice importante mai ieftin sau mai bine decat competitorii sai.

Activitatile lantului valorii (prezentat in Figura 1.7) se pot clasifica in doua tipuri-activitati primare (logistica, operatii, marketing si vanzari, si servicii) si activitati de suport (infrastructura, managementul resurselor umane, dezvoltarea tehnologiei si achizitiile). Aceste activitati sunt functii integrate care traverseaza functiile traditionale ale firmei. Avantajul competitiv deriva din calea prin care firmele organizeaza si performeaza aceste activitati de-a lungul lantului valorii. Pentru a castiga avantajul competitiv impotriva rivalilor sai, o firma trebuie sa ofere valoare clientilor sai indeplinind aceste activitati mai eficient decat concurentii sai sau indeplinind activitatile intr-un mod unic ceea ce creaza o diferentiere mai mare.

Infrastructura Firmei

M

Managementul resurselor umane a

r

Activitati Dezvoltarea tehnologiei j

suport a

Aprovizionare

Logistica Operatii Logistica Marketing si Service a

interna externa vanzari j

r

a

M

Activitati primare

Fig. 1.7 Lantul valorii

Organizatiile de conducere includ acum in mod normal problemele de aprovizionare in dezvoltarea planurilor lor strategice. Nu este vorba numai de costul materialelor cumparate si aprovizionate ca o parte semnificativa in totalul costurilor, in cele mai multe organizatii, ci exista o mare oportunitate pentru sprijinirea capacitatilor si competentelor de aprovizionare prin incheierea procesului de integrare logistica intre cumparatori si furnizori.

Logistica este, prin urmare, in esenta, un concept integrativ care urmareste sa dezvolte o larga vedere al firmei.

Companiile de frunte cauta sa faca lantul de aprovizionare ca un intreg, mai competitiv prin valoarea pe care o aduce si costurile care se reduc in total. Ei au realizat ca competitia reala nu este a companiei contra altei companii ci mai degraba lant de aprovizionare contra lant de aprovizionare

Sursele de aprovizionare

S-ar putea argumenta ca cele mai importante decizii de achizitii sunt cele care privesc

selectarea surselor potrivite de aprovizionare. Decizii eficace privind sursele de aprovizionare vor fi luate numai atunci cand se vor fi analizat toti factorii relevanti si se vor fi comparat acesti factori cu riscurile si oportunitatile aplicabile. Nu toate deciziile privind sursele de aprovizionare vor justifica acelasi nivel inalt de atentie, dar in achizitiile majore o decizie luata printr-un proces riguros va fi intotdeauna recompensata. Achizitorii semnificativi care domina componenta de cerere a unei piete trebuie sa dedice o cantitate considerabila de timp si un important efort de reflectie structurii optime a pietei de aprovizionare si uneori sa intreprinda masuri directe pentru a dezvolta noi furnizori sau pentru a sprijini concurentii mai putin importanti.

Daca una sau doua companii domina cererea de pe o piata, ar putea fi perfect in avantajul pe termen lung al achizitorilor sa-si plaseze comenzile intr-un asa fel, incat sa intretina concurenta si sa nu permita pietei sa degenereze intr-un monopol. Invers, in scopul de a obtine cele mai mari beneficii din relatiile pe termen mai lung, compania cumparatoare ar putea urmarii in mod deliberat sa dezvolte o relatie de reciprocitate, uneori numita ,,parteneriat industrial", ,,asociere cu sursele de aprovizionare" sau ,,coproductie".

Definirea surselor de aprovizionare presupune mult mai mult decat simpla alegere a unui furnizor sau a unui contractant pentru fiecare cerinta in parte. Ea implica relatii continue atat cu sursele preferate care furnizeaza in prezent bunurile si serviciile necesare, cat si cu sursele potentiale care au fost poate refuzate pentru moment, dar care sunt inca ,,in cursa". Ea presupune decizii privind modul in care sa se aloce contractele disponibile si privind termenii in care ar trebui sa se desfasoare relatiile economice legate de aceste contracte.

In mod direct, logisticianul are responsabilitatea de a alege punctele de livrare a marfii de catre furnizori, de a stabili cantitatea de produse ce va fi comandata, de a esalona in timp fluxurile de marfuri, de a selecta metodele de transport cele mai convenabile.¹ Acestea sunt doar cateva din deciziile majore de care depinde buna functionare a sistemului logistic. Exista insa o serie de activitati legate de aprovizionare, pe care logisticianul le desfasoara alaturi de alti specialisti ai firmei. Exemple de astfel de activitati sunt: negocierea contractelor, evaluarea performantelor furnizorilor, analiza valorii etc.

Ca sa dea rezultate adecvate, procesul de definire a surselor de aprovizionare necesita efectuarea unor cercetari de piata de aprovizionare.

Cercetarea pietei de aprovizionare identifica ansamblul de surse curente si potentiale care formeaza o piata de aprovizionare, investigheaza capacitatile acestora, examineaza tendintele de piata si perspectivele de aprovizionare pe termen lung.

Misiunea cumpararii se concretizeaza intr-un set de obiective a caror indeplinire este asigurata de logisticieni, in general, si de specialistii in cumparare, in mod special. Obiectivele cumpararii moderne¹ sunt urmatoarele:

1. asigurarea la momentul potrivit a bunurilor si serviciilor necesare, pentru ca firma (producatoare sau distribuitoare) sa poata onora la timp comenzile clientilor sai, sa evite nemultumirile acestora datorate intarzierii livrarilor si pierderilor generate de anularea comenzilor;
2. realizarea celei mai avantajoase combinatii a calitatii, pretului, serviciului si timpului, fara a absolutiza importanta pretului, in privinta cresterii eficientei cumpararii;
3. reducerea la minimum a pierderilor legate de stocuri, atat sub aspectul costurilor generate de mentinerea in spatiile de depozitare a unor stocuri de siguranta excesive (costuri aferente depozitarii, costul uzurii morale si deteriorarii fizice a produselor etc.), cat si al costurilor generate de rupturile de stoc (costul comenzilor anulate si al celor restante, costul pierderii unor clienti);
4. dezvoltarea relatiilor cu furnizorii competenti, ceea ce presupune pe de o parte, evaluarea riguroasa a performantei furnizorilor actuali si potentiali, iar pe de alta parte, preocuparea firmei de a stabili relatii de parteneriat pe termen lung cu furnizorii de incredere, interesati sa coopereze pentru realizarea unor obiective comune, in interesul ambelor parti;
5. identificarea si dezvoltarea unor surse alternative de incredere, pentru a diminua dependenta de o singura sursa de cumparare, care fie poate da dovada de autosuficienta, in absenta unei competitii cu alti furnizori, pentru obtinerea comenzilor si satisfacerea necesitatilor firmei cliente, fie se poate confrunta cu situatii de forta majora, care o fac incapabila de a onora pe termen mediu sau lung cerintele firmei cumparatoare;
6. valorificarea avantajelor standardizarii si simplificarii componentelor produsului, in cazul intreprinderilor producatoare, care are ca efect reducerea diversitatii si cantitatii produselor mentinute in stoc, ceea ce conduce la diminuarea costurilor si cresterea probabilitatii de obtinere la timp a comenzilor;
7. urmarirea tendintelor pietei si mentinerea pozitiei competitive a firmei, prin identificarea noilor materii prime, materiale, subansamble si produse finite, noilor surse de cumparare de pe piata interna si externa, noilor orientari in practica aprovizionarii firmelor;
8. mentinerea unor bune relatii intre departamentul de aprovizionare si celelalte departamente ale firmei, cu scopul de a asigura indeplinirea obiectivelor generale ale organizatiei;
9. administrarea functiei de cumparare in mod eficient si eficace, in conditiile respectarii prevederilor legale si standardelor etice;
10. dezvoltarea profesionalismului in domeniul cumpararii, prin recrutarea, selectarea, promovarea si motivarea unui personal competent, ceea ce consolideaza rolul aprovizionarii in cadrul firmei si imbunatateste eficienta acestei componente a sistemului logistic;

Numeroasele implicatii ale procesului de luare a deciziilor privind sursele de aprovizionare pot varia in functie de tipul achizitiei facute. De exemplu, printre numeroase tipuri diferite de decizii privind sursele de aprovizionare se numara cele referitoare la:

● stocurile de consumabile

● materialele si componentele folosite in productie

● achizitiile capitale (de exemplu utilaje)

● drepturile de proprietate intelectuala (de exemplu, pentru o aplicatie informatica)

● subcontractantii

● serviciile

In abordarea traditionala a procesului de luare a deciziilor privind sursele de aprovizionare, functia de achizitii a unei organizatii este implicata in:

● identificarea furnizorilor care fabrica sau furnizeaza produsul sau serviciul;

● selectarea unei liste restranse pornind de la furnizorii disponibili;

● expedierea unei solicitari de informatii catre fiecare dintre furnizorii disponibili, in care sa se prezinte cerintele companiei;

● selectarea celui mai bun furnizor dintre cei care au remis o oferta, prin compararea ofertelor primite;

● adresarea comenzii de achizitie furnizorului selectat, specificandu-se aspecte precum: volumul necesar, graficul de executie, locul livrarii, pretul si calitatea cerute;

In cazul in care firma are nevoie de un anumit produs , firma evalueaza oportunitatea de a-l cumpara de la furnizori externi sau de a-l realiza cu forte proprii. Decizia de procurare din afara organizatiei implica stabilirea surselor, ca o componenta majora a strategiei de cumparare. Decizia privind tipul relatiilor cu furnizorii este o alta componenta a strategiei de cumparare. Elaborarea strategiei referitoare la surse este urmata de o serie de decizii tactice, privind alegerea firmelor furnizoare. Pentru orice firma, managementul eficient al bazei de furnizori conditioneaza indeplinirea obiectivelor de cumparare.

Adoptarea deciziei potrivite presupune cooperarea directa dintre specialistii in productie, cercetare-dezvoltare si cei din domeniul cumpararii. Decizia de productie sau de cumparare poate avea fie un caracter strategic, fie unul tactic. Nivelul decizional strategic vizeaza obiectivele companiei pe termen lung, din perspectiva carora este analizata oportunitatea investitiei in capacitati proprii de productie sau apelarii la surse externe. Nivelul decizional tactic urmareste conjuctura pietei si favorizeaza, pe termen scurt, cumpararea (in cazul in care cresterea cererii pentru produsul finit determina un deficit de cpacitate de productie) sau realizarea cu forte proprii ( daca scaderea cererii disponibilizeaza o parte a capacitatii de productie, iar relatiile cu furnizorii nu sunt afectate de aceasta decizie.

Costul este criteriul hotarator in optiunea pentru cumparare sau realizarea cu forte proprii. Alaturi de cost, la baza deciziei ,,cumparare sau productie" stau criterii care se refera la: disponibilitatea capacitatilor de productie si a resurselor umane specializate; controlul calitatii; gradul de dependenta fata de furnizori; flexibilitatea firmei; cantitatea de produse necesare; evolutia pietei pe termen lung; oportunitatea dezvoltarii unor noi capabilitati la nivelul organizatiei; continuitatea asigurarii produsului; mentinerea secretului de fabricatie.

Inainte de a selecta firmele de la care va achizitiona produsele necesare, orice organizatie trebuie sa stabileasca strategia referitoare la sursele de cumparare. Pentru elaborarea strategiei, firma considera diversele variante posibile, pe baza urmatoarelor criterii principale:

1. numarul surselor - unul, doi sau mai multi furnizori;
2. proximitatea surselor - furnizori locali sau furnizori aflati la distante mai mari;
3. marimea surselor - furnizori de dimensiuni mai mici sau furnizori de mare anvergura;
4. piata de provenienta - piata romaneasca sau piete externe.

Sub aspectul numarului surselor, firma poate alege pentru fiecare produs in parte, fie

un furnizor unic, fie furnizori multipli. Strategia de cumparare dintr-o sursa unica este o alegere efectuata de firma in mod deliberat si nu trebuie confundata cu situatia generata de pozitia de monopol a furnizorului pe piata.

In mod traditional, abordarea recomandata a fost cumpararea din surse multiple, in cazul in care cantitatea necesara este suficient de mare. Noua orientare, spre dezvoltarea unor relatii de parteneriat cu furnizori, apelarea la metoda JIT, precum si managementul calitatii totale sunt factori care au sporit importanta aprovizionarii din sursa unica. Alegerile sugerate de literatura de specialitate variaza intre cumpararea din surse multiple pe termen scurt, asociata cu relatii de adversitate si cumpararea din sursa unica, pe termen lung, in conditiile unor relatii de cooperare.¹

Strategia de cumparare din sursa unica are urmatoarele avantaje pe termen scurt²:

● costuri si preturi mai mici, datorita economiilor de scara rezultate din alocarea cererii totale a cumparatorului, unui singur furnizor, precum si datorita unor costuri administrative mai mici;

● posibilitatea de a imbunatati comunicarea cu furnizorul;

● cresterea certitudinii in privinta volumului tranzactiilor pentru furnizor;

Sursa unica nu este lipsita de inconveniente, pe termen scurt. Genereaza riscuri mari pentru cumparator datorita dependentei de un singur furnizor si absentei unor alternative. In plus, aceasta varianta reduce presiunea competitiva asupra furnizorului, in lipsa provocarii reprezentate de sursele alternative de aprovizionare.

Pe termen lung, sursa unica ofera numeroase avantaje. In afara de beneficiile unei relatii de parteneriat, cumpararea din sursa unica are urmatoarele avantaje³:

● gradul redus de variatie a caracteristicilor produsului;

● imbunatatirea planificarii si controlului, ca urmare a unei comunicari mai bune, ceea ce permite perfectionarea activitatilor logistice si reducerea stocurilor;

● generarea de inovatii de produs si de proces si crearea unui climat in care furnizorii sunt pregatiti sa efectueze investitiile necesare in active fixe si resurse umane, ca rezultat al colaborarii dintre cumparator si furnizor;

● reducerea costurilor administrative si mai buna intelegere a afacerii furnizorului, prin colaborarea cu acesta pe termen lung.

Pe termen lung, sursa unica are o serie de dezavantaje:

● pierderea potentiala a accesului la informatiile privind tendintele pietei, lansarea pe piata a unor noi produse si preturile, datorita absentei unor contacte periodice cu furnizori multipli;

● costurile mai mari decat cele specifice cumpararii din surse multiple,ca urmare a lipsei unei presiuni concurentiale asupra furnizorului unic;

● expunerea la problemele furnizorului, de exemplu la situatiile de forta majora;

● vulnerabilitatea fata de deteriorarea performantelor furnizorului, de exemplu fata de intarzierea livrarilor, deficientele calitative, cresterile de pret si neonorarea promisiunilor.

Cumpararea din mai multe surse prezinta, pe termen scurt, urmatoarele avantaje:

● cresterea sigurantei aprovizionarii;

● posibilitatea de modificare a presiunii competitive asupra unui anumit furnizor, prin variatia volumului marfurilor contractate cu acel furnizor;

● compararea performantei furnizorilor si mentinerea contactelor cu mai mult de un furnizor;

Dezavantajele pe termen scurt ale surselor multiple constau in:

● pierderea economiilor de scara, ca urmare a cumpararii unei cantitati relativ mici, de la fiecare furnizor;

● cresterea costurilor administrative, datorita urmaririi relatiilor cu mai multi furnizori;

● reticenta furnizorilor de a oferi informatii, pentru a evita difuzarea acestora catre concurenti;

● incertitudini privind volumul tranzactiilor pentru fiecare furnizor si dificultati in planificarea activitatii proprii.

Consecintele favorabile ale apelarii la mai multe surse, pe termen lung, se refera la urmatoarele aspecte:

● cresterea certitudinii pentru furnizori si sporirea receptivitatii lor fata de firma cumparatoare;

● recompensarea performantelor si comportamentului dezirabil ale furnizorilor;

● incurajarea dezvoltarii progresive a relatiei dintre furnizor si client.

Cumpararea din surse multiple pe termen lung poate sa conduca la aparitia nemultumirilor unor furnizori care nu doresc sa livreze acelas produs ca si concurentii lor.

Varianta strategica aleasa de fiecare firma depinde de numerosi factori, printre care conditiile specifice in care isi desfasoara activitatea si situatia pietei.

Tendintele actuale favorizeaza reducerea numarului de furnizori. Totusi, recomandarile de cumparare din sursa unica, in conditiile unei relatii de parteneriat cu furnizorul, nu sunt intotdeauna profitabile, datorita riscurilor pe care le implica dependenta de sursa respectiva.

Sursa unica si sursele multiple nu sunt singurele variante. Este posibila si cumpararea din doua surse. Se recomanda o alocare a comenzilor pe furnizori, conform raportului 60/40. Aceasta orientare il stimuleaza pe furnizorul care detine ponderea mai mica sa isi imbunatateasca pozitia si exercita o presiune concurentiala asupra furnizorului principal. Existenta celui de-al doilea furnizor confera mai multa securitate firmei cumparatoare, in cazul in care una din surse se confrunta cu o situatie de forta majora. La nivelul unei firme, unele produse pot fi cumparate din sursa unica/duala, iar altele din surse multiple.

In functie de proximitatea surselor, firmele cumparatoare pot alege furnizori locali si/sau furnizori aflati la distante mai mari de firma cumparatoare si unitatile ei de productie ori comercializare. Caracterul local al unei surse este determinat de usurinta transportului si comunicarii. Sustinatorii surselor locale considera urmatoarele avantaje, comparativ cu sursele mai indepartate:

● cooperarea mai stransa intre cumparator si vanzator, in conditiile dezvoltarii unor relatii personale;

● costurile de transport mai mici;

● posibilitatea obtinerii mai rapide a comenzilor urgente sau suplimentare.

Prin achizitionarea din surse locale, firmele cumparatoare, in special cele de dimensiuni mari, pot contribui la dezvoltarea economica a regiunilor in care isi desfasoara activitatea. Sprijinirea ofertei locale este o latura a responsabilitatii sociale a firmelor cumparatoare. Totusi alegera surselor in functie de proximitatea lor trebuie sa indeplineasca cerintele de profitabilitate ale organizatiei.

Marimea furnizorilor este un alt criteriu care sta la baza elaborarii strategiei referitoare la sursele de cumparare. Firma cumparatoare se poate orienta spre surse mici sau spre surse de dimensiuni mari.

Punctele forte ale cumpararii din surse mici, comparativ cu sursele mari sunt urmatoarele:

● atentia sporita acordata de furnizor cerintelor firmei cliente;

● caracterul mai personal al relatiilor cu furnizorul, la nivel executiv:

● onorarea mai rapida, de furnizor, a cererilor de asistenta speciala, ale cumparatorului.

Pentru cumparator, sursele mari prezinta o serie de avantaje specifice:

● disponibilitatea potentiala a unor capacitati de productie pentru onorarea comenzilor suplimentare sau urgente ale cumparatorului;

● posibilitatea ca furnizorul sa puna la dispozitia clientului echipamente si cunostiinte speciale;

● riscul scazut al dependentei furnizorului de client.

Achizitionarea din surse de dimensiuni mult mai mari decat firma proprie poate avea inconveniente pentru cumparator in privinta puterii de negociere.

In procesul de elaborare a strategiei referitoare la sursele de cumparare, firma considera piata de provenienta, alaturi de numarul, proximitatea si marimea surselor. Alternativele strategice constau in surse de pe piata interna si/sau de pe piete externe.

Cumpararea din surse externe are un grad de dificultate mai mare comparativ cu aprovizionarea din surse existente pe piata interna. In esenta, dificultatile se refera la urmatoarele aspecte:

1. comunicarea dintre parti;
2. negocierea contractelor;
3. logistica;
4. reglementarile in vigoare;
5. cursul de schimb;
6. documentatiile necesare.

Mult timp privita ca o arie secundara, aprovizionarea a dobandit un nou statut in

cadrul organizatiei, din punct de vedere conceptual si practic. Mutatiile produse afecteaza in profunzime domeniul aprovizionarii. Considerata anterior doar un ansamblu de activitati necesare, totusi generatoare de cheltuieli, cumpararea este asociata in prezent cu un centru de profit.

Firmele ce recunosc importanta dezvoltarii unor relatii adecvate, cu sursele de furnizare, pot gestiona eficient si eficace cumpararea produselor necesare. Promovarea unor relatii de parteneriat are potentialul de a adauga valoare in cadrul canalului de marketing si de a spori capacitatea firmei de a indeplini asteptarile propriilor clienti.

Selectia furnizorilor

Profesionistii in domeniul cumpararilor afirma adesea ca ,,orice firma are furnizorii pe care ii merita". Performantele furnizorului reflecta deopotriva modul in care clientii il trateaza pe furnizor si asteptarile cumparatorilor fata de furnizori. Elaborarea strategiei de cumparare este urmata de alegerea tactica a firmelor vanzatoare. Selectia furnizorilor presupune desfasurarea prealabila a unui proces de identificare si evaluare a candidatilor potentiali.

Principalele motive care impun identificarea unor noi furnizori sunt urmatoarele:

● includerea in oferta firmei a unui nou produs;

● cresterea cererii clientilor proprii pentru un anumit produs, in conditiile in care cantitatile disponibile la nivelul furnizorilor existenti sunt limitate;

● situatiile de forta majora, survenite la nivelul furnizorilor actuali ai firmei cumparatoare;

● deteriorarea performantelor unui furnizor actual si incapacitatea acestuia de a remedia situatia;

● costurile totale mult prea mari, asociate cumpararii de la un anumit furnizor, in comparatie cu tendintele pietei si ofertele concurentilor sai;

● diminuarea dependentei de un anumit furnizor la care firma apeleaza;

● reorientarea de la realizarea cu forte proprii, la cumpararea din surse externe firmei;

● extinderea activitatilor proprii de productie sau comercializare pe o piata externa, prin crearea de unitati de fabricatie, magazine cu amanuntul, etc.;

● excluderea din gama proprie a liniei de produse de catre furnizor;

● iesirea din afaceri a unui furnizor utilizat anterior;

● aparitia pe piata a unor materiale de substitutie mai ieftine, care ofera performante similare celor apartinand produselor existente.

Rezultatul procesului de alegere a furnizorilor trebuie sa fie stabilirea celei (celor) mai adecvate surse. In cadrul acestui proces, profesionistii in domeniul cumpararii parcurg urmatoarele etape:

1. identificarea furnizorilor existenti. Pe baza informatiilor din afara si din interiorul organizatiei, firma cumparatoare stabileste o lista a candidatilor pe care ii poate considera. Sursele de informatii utilizate sunt deosebit de variate: anuare de firme, bazele de date offline si online, publicatiile de specialitate, targurile si expozitiile, specialistii propriei firme, bazele de date ale firmei etc.
2. stabilirea criteriilor de selectie. Inainte de a trece la evaluarea furnizorilor identificati, firma cumparatoare formuleaza criteriile de selectie ce vor fi aplicate tuturor firmelor vanzatoare. Formularea criteriilor se realizeaza pe baza colaborarii specialistilor in cumparari, cu cei din alte sectoare functionale ale firmei, pentru ca alegerea ce va fi realizata sa corespunda intereselor si obiectivelor organizatiei proprii. Rezultatul acestei etape este lista criteriilor de selectie, care precizeaza totodata importanta fiecarui criteriu in procesul de evaluare.
3. evaluarea preliminara. Dupa ce au fost stabilite criteriile de selectie, se desfasoara o cercetare cu caracter exploratoriu, care are ca scop inlaturarea din procesul de selectie a candidatilor care, in mod evident, nu pot indeplinii cerintele firmei cumparatoare. Informatiile care stau la baza acestei analize preliminare sunt obtinute din surse publicate si din interviuri cu specialistii din interiorul sau din afara firmei. Datele culese se refera, in principal, la capacitatea vanzatorului, nivelul tehnologic si performantele obtinute. Exista riscul de a elimina candidati potriviti, datorita unor informatii insuficiente sau incorecte. Totusi, aceasta etapa permite evitarea resipei de resurse, specifice situatiei in care toti furnizorii care au fost identificati drept candidati fac obiectul unei analize in profunzime. La finalul acestei etape este elaborata lista furnizorilor calificati.
4. evaluarea detaliata. Fiecare firma din lista furnizorilor calificati este analizata in detaliu. Firma cumparatoare ii contacteaza pe acesti furnizori pentru obtinerea de informatii suplimentare, prin intermediul unor chestionare. Pe baza analizei comparative a informatiilor furnizate de vanzatori si informatii financiare si comerciale obtinute din alte surse, sunt stabiliti furnizorii potriviti din perspectiva necesitatilor cumparatorului si a interesului manifestat fata de afacerea firmei cliente. Numai furnizorii considerati adecvati sunt vizitati de o echipa a firmei cumparatoare.
5. selectia furnizorilor. In functie de informatiile obtinute in cadrul vizitelor, sunt respinsi o serie de furnizori, care vor fi notificati in privinsa deciziei si a motivelor respingerii lor. Rezultatul procesului de selectie consta in stabilirea listei furnizorilor aprobati.

Achizitorii trebuie sa-si cunoasca bine principalii furnizori, sa-i viziteze si sa discute

cu persoanele care le prelucreaza comenzile si care iau decizii in legatura cu aceste comenzi, sa fie la curent cu planurile de afaceri, cu dezvoltarile de produse si cu tot ceea ce inseamna in interiorul principalelor organizatii furnizoare. In plus achizitorii ar trebui sa stie unde sunt bazati alti furnizori potentiali si sa fie constiienti de costurile de productie, de salariile si de cheltuielile de distributie aplicabile pe anumite piete. Mai mult decat atat, ei ar trebui sa dispuna de criterii clare in raport cu care sa fie capabili sa aprecieze daca un anumit furnizor este potrivit prin prisma indeplinirii nevoilor pe care le au organizatiile cumparatoare.

In prezent, achizitorii ,,luminati" cauta furnizori cu care sa poata lucra in avantajul reciproc al ambelor parti incluse intr-un contract. Aceasta inseamna ca, in anumite cazuri, furnizorii sunt selectati chiar inainte de a se elabora un model de produs, pe baza faptului ca ei sunt genul de companie cu care firma cumparatoare vrea sa faca afaceri. O asemenea decizie trebuie, bineinteles, sa se bazeze pe o evaluare riguroasa, implicand factori tehnici si comerciali.

Capacitatea unei firme de a onora exigentele clientilor depinde in mare masura de abilitatea sa de a crea si dezvolta o baza adecvata de furnizori. In esenta, baza de furnizori reprezinta totalitatea furnizorilor aprobati, la care firma apeleaza si a relatiilor cu acestia.

Managementul bazei de furnizori are ca obiectiv mentinerea sau dezvoltarea performantelor acestei resurse a organizatiei, in vederea indeplinirii eficace si eficiente a necesitatilor de cumparare ale firmei.

CAPITOLUL 2

Studiu de caz: aprovizionarea cu carbune a Sucursalei Electrocentrale Craiova II

In zilele noastre, in contextul marilor schimbari ce au loc pe plan mondial, se remarca o preocupare insistenta pentru protejarea rezervelor si utilizarea cat mai rationala a resurselor energetice, generata de caracterul lor limitat si de pericolul epuizarii rapide pe fondul cerintelor din ce in ce mai mari. In acest sens, omenirea tinde spre realizarea unui echilibru intre avantajele concurentei si cerintele economice si ecologice ale epocii noastre, astfel incat alocarea resurselor si stabilirea modalitatilor de producere a energiei sa aiba ca rezultat nu numai crearea unui beneficiu economic, ci si a unuia general-uman.

Schimbarile climatice datorate in principal emisiilor de bioxid de carbon precum si epuizarea treptata a surselor de combustibili fosili pun sectorul energetic in fata unor noi provocari, care au determinat Comisia Europeana sa formuleze in ianuarie 2007 liniile unei noi politici comunitare in domeniu. Pentru adaptarea la noile realitati, a fost necesara elaborarea unei noi strategii energetice a Romaniei, bazata pe securitatea alimentarii cu energie, cresterea competitivitatii economice si reducerea impactului asupra mediului, in contextul dezvoltarii durabile.

Sucursala Electrocentrale Craiova II face parte din S.C Complexul Energetic Craiova S.A care este o societate pe actiuni cu capital majoritar de stat.

Societatea a fost infiintata la 01.04.2004 prin HG 103-2004 si are ca principal obiect de activitate productia de energie electrica si termica pe baza de lignit si exploatarea minelor si carierelor de lignit.

Se indeplinesc standarde de calitate europene, S.C.Complexul Energetic Craiova S.A. inscriindu-se printre producatorii de marca din sfera Pan-Europeana.

Sucursala Electrocentrale Craiova II este printre cele mai noi centrale termoelectrice din sectorul energetic romanesc. A luat fiinta in anul 1987 si este atat producatoare de energie electrica pentru sistemul energetic national, cat si de energie termica pentru comunitatea municipilui Craiova, situandu-se pe platforma de sud a acestuia, in strada Bariera Valcii, numarul 195. Are o putere instalata de 2x150MW si putere termica de 850 Gcal/h.

Directiile de dezvoltare urmarite sunt cele care stau la baza strategiilor energetice la nivel de ramura, descrise anterior.

Principalii indicatori tehnico-economici urmariti sunt:

- productia de energie electrica

- productia de energie termica

- consumul optim de combustibil conventional pentru producerea energiei electrice

- consumul optim de combustibil conventional pentru producerea energiei termice

- consumul tehnologic de energie electrica pentru producerea energiei electrice

- consumul tehnologic de energie electrica pentru producerea energiei termice

- cantitatea de energie electrica livrata in Sistemul Energetic National

- cantitatea de energie termica livrata la consumatori (incasata)

Se pune accentul pe reabilitari si modernizari ale blocurilor nergetice precum si pe

crearea de capacitati noi in perioada 2007-2025 folosind tehnologii moderne.

In figura 2.1 este prezentata evolutia principalilor indicatori fizici ai activitatii

pe ultimi cinci ani.

Figura 2.1 Evolutia principalilor indicatori fizici ai activitatii pe ultimi cinci ani

(Sursa: Suicursala Electrocentrale Craiova II, Craiova, 2010)

Principalele investitii obligatorii de mediu pentru perioada 2007-2013 sunt, conform Directivei 1999/31/EC privind depozitarea deseurilor si Directivei 2001/80/EC privind limitarea emisiilor SO2, NOX si pulberi, de marire a stabilitatii depozitului de zgura si cenusa folosind fluidul dens, reducerea emisiilor de Nox si construirea de instalatii de desulfurare pentru blocurile energetice.

Structura organizatorica pentru S.E.Craiova II este urmatoarea:

DIRECTOR SUCURSALA

Comp.Eficienta

INGINER SEF CONTABIL SEF

Biroul Contabilitatea

Sectia Electrica

Sectia Combustibil

Sectia Termomecanica

Sectia Chimica

Metrologie

Serviciul Tehnic

Serviciul P.S.I.

Serv.Prog.LansareUrmarire Reparatii Investitii

Biroul Administrativ

Serv. Comercial

Serv. Financiar Contabilitate

Serv.Exploatare