INTERVENTIA SI SCHIMBAREA ORGANIZATIONALA

INTERVENTIA SI SCHIMBAREA ORGANIZATIONALA

1. INTERVENTIA ORGANIZATIONALA

DEFINIRE. CLASIFICARE. FUNCTII

– definitia interventiei (consultantei): serviciul adus de una sau mai multe persoane, de regula din afara organizatiei si calificate in vederea cunoasterii si aprofundarii problemelor organizationale, de conducere etc. pentru identificarea unor procedee utile organizatiei, cu scopul de a recomanda/implementa actiuni ce trebuie intreprinse pentru cresterea eficientei organizationale

– campul interventiei este divers:

• obiectivele
• tehnologia
• conducerea grupelor de munca
• cultura organizationala
• competenta personalului

– clasificarea interventiilor:_

• pentru a cunoaste
• pentru a sensibiliza→este, uneori, nevoie, mai ales cand trebuie introduse modificari (v. acceptanta)
• pentru a forma personalul
• pentru a perfectiona personalul
• pentru a manipula
• pentru a schimba
• pentru dezvoltare organizationala
• pentru ameliorarea structurii socio-afective a grupurilor
• pentru evaluarea potentialului de conducere
• pentru a vindeca (in cazul organizatiei nevrotice)

– caracteristicile generale ale interventiilor:

sunt puternic relationate→un tip de interventie poate fi faza/moment al unei alte interventii

interventiile sunt de tip psihosocial, chiar daca e vorba de tehnologie→presupun probleme de ordin metodologic, etic si deontologic

pot genera intrarea in functiune a unor fenomene psihosociale puternice (ex.: rezistenta la schimbare, ostilitate, reactii adverse)

au o desfasurare procesuala, de regula cu faze de pregatire, de desfasurare si de finalizare

genereaza o serie de reactii/contrareactii

– in functie de tipul de interventie, metodologia si continutul etapelor sunt diferite

2. SCHIMBAREA ORGANIZATIONALA

2.1. PROBLEMATICA

– organizatiile sunt rareori intr-o stare de echilibru; ele parcurg stari dinamice, fluctuante, in care anumite modificari/schimbari la o anumita componenta pot avea efect de bumerang in alte subsisteme ale organizatiei

– uneori este nevoie de schimbari ca raspuns la presiunile externe, alteori datorita unor necesitati interne (eficienta scazuta, conflicte etc.)

– cele mai multe probleme in schimbarea organizationala apar in schimbarea mentalitatilor, a culturii organizationale, la nivelul indivizilor→schimbarea organizationala trebuie sa inceapa cu abordarea oamenilor, pentru ca, de regula, acolo unde s-a obtinut cooperarea acestora, schimbarea a fost acceptata, s-a realizat cresterea eficientei organizatiei si cresterea satisfactiei angajatilor

– refuzul dinamismului poate duce la stagnare, la lipsa de eficienta

– o distinctie importanta se face intre schimbarea reactiva si cea proactiva:

• de regula, schimbarea reactiva raspunde la o anumita presiune/necesitate, la simptome imediate; are o anumita eficienta si este denumita si raspuns reflexiv
• schimbarea proactiva este anticipativa, se adreseaza fortelor care produc simptomele

2.2 MODELE FOLOSITE PENTRU SCHIMBAREA ORGANIZATIONALA

– sunt axate pe invingerea rezistentei la schimbare

– anumite modele considera ca schimbarea poate fi facuta astfel:

empiric-rational→oamenii accepta schimbarea daca li se explica ca e in folosul lor

normativ-reeducativ→schimbarea este graduala, in timp, fara atragerea indivizilor, prin introducerea treptata a unor noi norme, culturi etc., pentru a nu genera rezistenta

coercitiv (ex.: armata)→schimbarea este impusa de conducere in virtutea puterii pe care o detine, individul este neglijabil, iar nonconformismul atrage sanctiuni

– modelele schimbarii sunt:

modelul dezghetului (K. Lewin)

– mecanismul de schimbare pentru a produce un proces de schimbare consta din trei etape:

dezghetarea

alterarea (condusa) a echilibrului prezent cu privire la comportament si atitudini

modificarea starilor prezente

motivarea membrilor pentru a accepta schimbarea

schimbarea

descoperirea/dezvoltarea unor noi raspunsuri, bazate pe informatii noi

reinghetarea

stabilizarea schimbarilor

– ca metodologie, Lewin propune urmatoarele trei principii:

analizarea fortelor de rezistenta si/sau impulsionarea tranzitiei catre o stare viitoare (fortele de rezistenta includ reactiile celor care considera schimbarea ca nefiind necesara sau ca fiind amenintatoare)

evaluarea fortelor de rezistenta/impulsionare, considerate critice

actiuni pentru cresterea fortelor critice de impuls si descresterea celor de rezistenta

– concret, un program de schimbare manageriala cuprinde urmatoarele etape si proceduri:

1) dezghetarea complexului comportamental

– inainte de a introduce un nou sistem trebuie dislocat/eliminat cel vechi

– orice sistem este insa inertial si se opune incercarii de alterare

– trebuie avute in vedere doua aspecte:

rezistenta la schimbare este un fenomen natural, inerent, iar promotorii sai sunt membri ai organizatiei

indivizii se opun nu schimbarii in sine, ci inlocuirii vechiului lor comportament cu altul (in situatia in care consecintele nu sunt de natura grava)

– se recomanda:

• identificarea indivizilor care opun rezistenta la schimbare
• acceptarea gravitatii pierderilor subiective (nu trebuie contrazise/combatute prin negare/opozitie parerile pe care le exprima oamenii, ci dimpotriva)
• exprimarea deschisa a unor pierderi
• acceptarea nemultumirii subalternilor

– de regula, in perioada de renuntare la vechile comportamente, oamenii pot fi intr-o stare de confuzie, speriati, stresati, astfel incat respectivele semne trebuie tratate cu seriozitate si acceptate

– rezistenta poate lua diferite forme:

• barfe
• ostilitate deschisa
• anxietate tacuta/exprimata

– in aceasta etapa, managerul trebuie sa gaseasca modalitati de compensare a pierderilor; multe eforturi coerente de schimbare organizationala au esuat pentru ca in prima etapa (de dezghetare) indivizii nu simt decat pierderile→oamenilor trebuie sa li se dea cat mai multe informatii privind schimbarea

– justificarile nivelului de conducere de tipul „nu e cazul ca ei sa stie…” sunt false

– de asemenea, trebuie definite cat mai explicit comportamentele la care se renunta si comportamentele care se vor mentine in viitor

– in schimbare, un alt principiu este acela al tratarii trecutului cu respect

2) schimbarea comportamentelor

– e denumita uneori zona neutra/intermediara (schimbarea e introdusa, dar nu stabilizata)

– se caracterizeaza prin urmatoarele fenomene:

• creste anxietatea/scade motivatia→dezorientare, neincredere

creste irascibilitatea

se exagereaza mecanismele de protectie psihologica

unele cercetari au identificat o scadere de pana la 30% din vechea norma de munca

• creste comportamentul de evitare

absenteismul, chiar nemotivat, dar mai ales prin concedii medicale

absenteismul se tripleaza in perioadele critice

• unele din vechile probleme rezolvate pot reaparea (conflicte, disfunctii)
• data fiind ambiguitatea zonei neutre, indivizii tind sa se grupeze in jurul unor opinii polarizate (da/nu), cu posibile efecte de conflict intergrupal

– etapa trebuie atent supravegheata psihologic, astfel sa poata fi depasita fara convulsii majore

– una din modalitatile de rezolvare este aceea de a crea obiective intermediare→atentia indivizilor va fi orientata spre activitatea productiva

– trebuie intarite conexiunile intergrupale: comunicare, cooperare

3) reinghetarea→lansarea noului sistem

– cea mai buna strategie: strategia 4P

purpose (scop precis)

picture (imagine)

plan

part (rol)

→trebuie explicat:

• scopul, pentru ca oamenii sa inteleaga logica a ceea ce se cere
• obiectivele pentru care trebuie stabilizate comportamentele

→trebuie descrisa o imagine a rezultatului

→planul trebuie facut detaliat

→fiecare individ trebuie sa aiba un rol bine definit

– exista mai multe reguli care incurajeaza reinghetarea (Bridges):

consecventa noilor comportamente dezirabile:

Ø      consecventa propriilor actiuni

Ø      consecventa recompenselor acordate subordonatilor pentru noile actiuni

asigurarea succesului rapid:

Ø      atribuirea de sarcini simple care pot fi realizate chiar in conditiile unei productivitati scazute

Ø      sarcini mai complicate, dar cu risc scazut de esec

• simbolizarea noii identitati
• marcarea succesului tranzitiei

Ø      marcarea formal-oficiala a faptului ca tranzitia s-a incheiat (manifestari festive de amploare redusa sau dimpotriva)

– unii autori folosesc termenul de dezvoltare organizationala, in sensul ca schimbarea presupune ideea principala de dezvoltare a organizatiei

2. modelul lui Beckhard

– considera ca un proces de schimbare include urmatoarele subprocese:

• stabilirea obiectivelor si definirea starilor viitoare sau a conditiilor organizatiei dorite dupa schimbare
• diagnosticarea conditiilor prezente in relatia cu aceste obiective (factori facilitatori/frenatori, costuri, mai ales socio-umane)
• definirea activitatilor starilor de tranzitie
• dezvoltarea strategiilor si planurilor de actiune pentru conducerea tranzitiei, plecand de la factorii analizati in etapa a doua

3. modelul lui Thurly:_

– abordeaza schimbarea din cinci perspective:

• perspectiva directiva:

Ø      schimbarea se impune in situatii de criza sau cand alte modele au dat gres

Ø      se face la dispozitia managerilor, fara consultarea angajatilor

• perspectiva negociativa:

Ø      se recunoaste importanta distribuirii puterii intre manager si angajati, astfel incat sunt implicate negocierea, compromisul si acceptarea solutiei inaintea implementarii ei

• perspectiva afectiv-cognitiva

Ø      se bazeaza pe o incredere general acceptata in schimbarea atitudinilor, valorilor si conceptiilor intregii organizatii, solicita cooperare si acceptare, dar nu presupune in mod necesar implicarea/participarea angajatilor

• perspectiva analitica

Ø      utilizeaza modelele de schimbare utilizate anterior si se realizeaza secvential

Ø      se pleaca de la diagnoza/analiza situatiei

Ø      se continua cu stabilirea obiectivelor, cu proiectarea procesului si cu evaluarea rezultatelor

Ø      este o abordare rationala si logica

• perspectiva bazata pe actiune

Ø      depinde de comportamentele/actiunile managerilor, mai ales in situatii cand problema nu e bine definita

Ø      se recurge adesea la incercare si eroare, ceea ce poate clarifica problema

Ø      acordul asupra unei posibile solutii se ia pe baza faptului ca actiunea este esentiala

4. modelul lui Bandura

– analizeaza mecanismele psihologice ale schimbarii si acceptarii ei

– premise:

• oamenii fac alegeri constiente privind propriile comportamente
• informatiile utilizate de oameni pentru a face alegeri provin din mediul lor
• alegerile se bazeaza pe:

Ø      criterii subiective de importanta

Ø      perceptia propriilor abilitati de comportare in anumite situatii

Ø      consecintele probabile ale deciziei

– pentru problema schimbarii organizationale sunt importante urmatoarele relatii:

cu cat este mai stransa relatia dintre un anumit comportament si un anumit rezultat, cu atat e mai posibila initierea respectivului comportament

cu cat este mai dorit rezultatul, cu atat e mai probabila alegerea comportamentului prin care se obtine acel rezultat

cu cat credem mai mult in posibilitatea asumarii unui nou comportament, cu atat e mai mare tendinta de a-l incerca

– pentru a modifica atitudinile/comportamentele la locul de munca trebuie indeplinite urmatoarele conditii:

o       sa le schimbam oamenilor mediul de munca

o       sa-i convingem pe oameni ca pot asimila noul comportament

o       sa-i convingem pe oameni ca rezultatul obtinut ii va satisface

– toate cele de mai sus fac parte din categoria interventiilor in organizatii pentru schimbare/dezvoltare organizationala

– exista si interventii de tip manipulativ, care isi au originea intr-o problematica mai veche a psihologiei behavioriste (controlarea/dirijarea comportamentului uman)

– in modelele descrise s-a plecat de la ipoteza ca angajatii sunt participanti constienti, dar interventia poate fi de tip manipulativ

– manipularea=proces care se desfasoara uneori dincolo de limitele interactiunii constiente a partilor aflate in atentie

– din punct de vedere psihologic sunt interesante o serie de probleme, cum ar fi:

formele de manifestare

trasaturile de personalitate ale manipulatorilor

tipologii de manipulatori

– forme de manipulare (Zlate):

a) automanipularea (tinta este individul, care se automanipuleaza)

– apare in momente de decizie

– decidentul se „pacaleste” singur (v. erorile in luarea deciziilor)

b) manipularea interpersonala

– presupune interactiunea a cel putin doua persoane

– se manifesta tot in procesul de luare a deciziilor

– urmareste:

sa ajute oamenii sa ia o decizie

sa ajute oamenii sa se tina de deciziile luate

– tehnici utilizate:

Ø      tehnica    de amorsaj (influenta decidentului pentru a realiza un comportament, inainte de a cunoaste pretul/rezultatul real al comportamentului sau)

Ø      tehnica „piciorului in usa” (decidentul cere putin la inceput, pentru a cere mai mult ulterior)

Ø      tehnicile referitoare la manipularea impresiilor despre propria persoana

c) manipularea inter-/intragrupala

d) manipularea la nivel societal/organizational global

– la c) si d) se mai folosesc:

Ø      tehnici de schimbare fortata, mai ales la nivelurile 3 si 4

Ø      „spalarea creierului”

Ø      informatii tendentioase

Ø      campanii de intoxicare

Ø      propaganda

Ø      zvonul/cenzura

– dintre trasaturile de personalitate ale manipulatorilor cele mai importante par a fi:

lipsa de afectivitate interpersonala (empatie zero)

lipsa de consideratie fata de morala traditionala, fata de celalalt, manipulatorul avand o perspectiva exclusiv utilitara

angajare ideologica scazuta

lipsa de aderenta la obiective pe termen lung

– in scopul identificarii manipulatorilor: testele Mach (unitatea de masura a manipulatorului este mach-ul)→

puternic machiavelic

mediu machiavelic

slab machiavelic

– sunt interesante studiile privind relatia dintre mach si ostilitate, agresivitate, capacitate de persuasiune etc.