Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  

CATEGORII DOCUMENTE




loading...



ArheologieIstoriePersonalitatiStiinte politice


Sursele structurale intraorganizationale generatoare de putere

Stiinte politice

+ Font mai mare | - Font mai mic







DOCUMENTE SIMILARE

Trimite pe Messenger
Sursele structurale intraorganizationale generatoare de putere
TEORII ALE RELATIILOR INTERNATIONALE
Aplicatie a setului de indicatori structurali si relationali de masurare a puterii in Rsch
Perspectiva dependentei de resurse - PDR
OPTIUNEA PENTRU DEZVOLTARE
POLITICI SOCIALE COMPARATE - POLITICI DE SANATATE IN CADRUL UNIUNII EUROPENE
ORDINEA INTERNATIONALA
EI SI NOI: O SCURTA ISTORIE A TEORIILOR DEZVOLTARII

Sursele structurale intraorganizationale generatoare de putere

Exista trei surse structurale intraorganizationale generatoare de putere, potrivit lui W. Graham Astley si Paramjit S. Sahdeva:[1]a) autoritatea ierarhica, b) controlul resurselor, c) centralitatea in retea. Acestea sunt definite drept surse structurale de putere in sensul ca reflecta mai degraba proprietatile organizatiei ca sistem social, decat ca fiind produsul caracteristicilor psihosociale ale unui individ in cadrul organizatiei.




Interpretarea puterii in termenii relatiilor de autoritate este fundamentata pe conceperea puterii ca fiind ceva inerent pozitiilor oficiale. Puterea este vazuta ca produsul unei ordini oficiale. In acest context, asadar pozitia pe care un actor o detine in cadrul organigramei organizationale este generatoare de putere. Exercitarea puterii se face, in virtutea pozitiei ocupate, prin decizii, ordine, hotarari etc. Exercitarea puterii este una legitima, modul in care aceasta se realizeaza fiind statuata normativ, formal.

Conceptul de putere ca derivat din abilitatea de a controla furnizarea resurselor catre altii, reprezinta un element central al „perspectivelor teoretice ale dependentei de resurse”[2]. La nivel organizational, organizatiile sau unitatile organizationale furnizeaza resurse altora in schimbul resurselor de care sunt dependente. Potrivit „dependentei de resurse”, resursele de care o unitatea organizationala/organizatie are nevoie sunt pozitionate in mediul extern. In acest context, organizatiile/unitatile organizationale trebuie privite din perspectiva paradigmei sistemelor sociale deschise, care necesita „alimentari” cu resurse din mediul extern in vederea derularii operatiunilor interne. Resursele obtinute in urma tranzactiilor, variaza atat in functie de cat de dificil este sa le asiguri, cat si in functie de cat de critice sunt pentru functionarea unei organizatii. Mergand pe aceasta directie, rezulta ca acei actori organizationali care obtin controlul accesului la cele mai critice si dificil de asigurat resurse, in consecinta, vor concentra putere – dat fiind faptul ca in acest fel se construiesc dependente.

Whetten, in „Coping with Incompatible Expectations: An Integrated View of Role Conflict”, Administrative Science Quarterly, 19, 1974, dezvolta ideea potrivit careia subunitatile organizationale care au ca atributii „extinderea granitelor organizationale – boundary spanning” in vederea scaderii gradului de incertitudine din MEO, isi deriva puterea din capacitatea de a obtine informatie direct din MEO.    

In conditiile in care discutam de incertitudinea pe care organizatia o percepe in relatia cu MEO, capacitatea de a gestiona aceasta incertitudine poate deveni o resursa organizationala extrem de importanta.

Centralitatea de retea este vazuta ca o a treia sursa structurala intraorganizationala de putere. W. Graham Astley si Paramjit S. Sachdeva iau in considerare numai reteaua stabila de modele de interactiune. Adica acea retea construita pe baza pozitiilor pe care membrii organizatiei le ocupa pe verticala (nivelul ierarhic) si pe orizontala (diviziunea muncii pe departamente). Dupa parerea mea, aceasta modelare teoretica este incompleta pentru ca se ignora aspecte ce tin de reteaua de tip informal ce poate aparea ca si consecinta, spre exemplu, a modului in care unii actori controleaza accesul la resurse. In aceste conditii, exista posibilitatea ca modul in care actorii retelei formale interactioneaza sa fie distorsionat de pozitiile pe care acestia le ocupa in reteaua de tip informal.

O valoare inalta a centralitatii unei pozitii in retea, determina si o concentrare mai mare a puterii intraorganizationale la nivelul actorului care ocupa pozitia respectiva. Explicatia este simpla. Centralitatea mare presupune un numar mare de legaturi pe care actorul le are. In aceste conditii, actorul este important pentru ca integrarea sa in multe legaturi de dependenta il definesc ca fiind functional indispensabil.

Graph-ul centralitatii de retea


Matricea legaturilor directe in reteaua R(8)

A

B

C

D

E

F

G

H

TOTAL

A

B

C

D



E

F

G

H

TOTAL

Asa cum se poate constata in matricea R(8), nodul A este nodul care are cea mai mare putere, avand un indice de centralitate de 4. Conform discutiei teoretice de mai sus, acest indice de centralitate echivaleaza cu indispensabilitatea functionala a lui A in R(8). Daca A ar disparea, trei noduri ar deveni neconectate la retea (B,G,H), iar nodul C nu ar mai fi legat la clusterul (A, B, G, H). In ciuda centralitatii de retea, asa cum vom vedea ulterior in cadrul materialului, cercetarile experimentale pe tema schimbului de resurse in retea si cele fundamentate pe modelul alegerii rationale in retea vor respinge acest indicator de masurare a puterii in retea.



W. Graham Astley, Paramjit S. Sachdeva, „Structural Sources of Intraorganizational Power: A Theoretical Synthesis”, Academy of Management Review, Vol. 9, No.1, 1984, pp. 105-07

A se vedea Pfeffer si Salancik, Blau, Emerson, Homans care abordeaza modul in care relatiile de putere emerg in contextul schimbului de resurse

A se vedea analiza modului in care departamentele universitare care obtin granturi externe concentreaza putere, in Salancik, G.R. si Pfeffer J., The Bases and the Uses of Power in Organizational Decision Making: The Case of a University”, Administrative Science Quarterly, 1974, 19, pp. 453-473



loading...







Politica de confidentialitate

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 743
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2020 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site