Benchmarking ako indikátor úrovne kvality , definícia a typy benchmarkingu, využitie benchmarkingu pri zabezpečovaní kvality, metodické postupy k úspešnému benchmarkingu výrobku a procesu. Diskusia väzieb medzi benchmarkingom, stratégiou a riadením kvality.

Benchmarking ako indikátor úrovne kvality

Úvod

Pojem benchmarking zdomácnel vo svete v 80. rokoch, kde k jeho popularite prispela firma Xerox Corporation, ktorá ho ako nástroj manažmentu prvý krát použila v roku 1979. Benchmarking sa potom stal zásadnou súčasťou úspechu amerických firiem v rámci Malcolm Baldrige National Quality Award a ujal sa tieš v Európe v rámci The European Quality Award, ktorú zaisťuje European Foundation for Quality Management (EFQM).

Robert C. Camp, jedna z hlavných osobností v oblasti benchmarkingu definuje benchmarking ako 'hľadanie najlepších postupov v podnikaní, ktoré vedou k vynikajúcim výsledkom'.

Vzhľadom na to, že v súčasnosti sa metóda benchmarkingu aplikuje v rôznych oblastiach a na rôznych úrovniach, je veľmi veľa definícií tejto metódy. Uvediem tu len niekoľko všeobecne platných definícií:

'Benchmarking je kontinuálne a systematické porovnávanie vlastnej výkonnosti v produktivite, kvalite a výrobnom procese s podnikmi a organizáciami predstavujúce špičkové výkony'

'Benchmarking je systematické a kontinuálne porovnávanie produktov, služieb, praktík a charakteristík organizačných jednotiek, ktoré zabezpečujú medzinárodnú konkurencieschopnosť podnikov'

'Benchmarking je používanie systematických metód na porovnávanie seba s inými a nachádzanie lepších ciest a spôsobov ako robiť svoju prácu'

'Benchmarking je sledovanie iných s cieľom učiť sa od nich'

I keď 'Benchmarking' je najmä - porovnávanie seba s inými, s určitým štandardom 'Benchmark-om', nie však len s cieľom sa mu vyrovnať - konečný cieľ je vyšší: stať sa v danej oblasti podnikateľských aktivít najlepším, t.j. novým Benchmark-om. K takémuto stavu však nemožno dospieť len komparáciou číselných údajov výkonnostných parametrov a hľadaním odpovede na otázku ako? alebo o koľko zaostávam? Pri benchmarkingu sa hľadá predovšetkým odpoveď na otázku: Prečo? Prečo je najlepší najlepším? Aký je jeho podnikový manažment?…marketing? a pod. Odpovede na takéto otázky, avšak najmä odpoveď na otázku: 'Ako sa stať najlepším?', sa očakávajú od benchmarkingu - metódy manažmentu, komplexného pojmu, ťažko preložiteľného a preto do iných jazykov neprekladaného.

Delenie benchmarkingu

Podľa zamerania a úrovne aplikácie benchmarkingu je v publikáciách o benchmarkingu uvádzaných viacero jeho druhov a členení, z ktorých najfrekventovanejšie sú nasledovné:

'Klasické' členenie:

• Interný benchmarking - v rámci podniku sa porovnáva výkonnosť podobných jednotiek podniku
• Konkurenčne orientovaný benchmarking - porovnávanie výkonnosti vlastného podniku s výkonnosťou konkurenčného podniku
• Procesne orientovaný benchmarking - porovnávanie určitých produkčných výkonov s analogickými u iných podnikov

Členenie najčastejšie používané Komisiou EÚ, OECD a UNICE:

• Podnikový benchmarking - efektívny nástroj vzdelávania manažmentu stimulujúci k stratégii kontinuálneho zlepšovania
• Branžový (odvetvový) benchmarking - metodológia benchmarkingu pri ktorej sú mnohé princípy podnikového benchmarkingu aplikované i na skupinu podnikov daného odvetvia
• Benchmarking rámcových podmienok - metodológia benchmarkingu zameraná na kľúčové faktory ovplyvňujúce operačné prostredie podnikov a tým majú vplyv na konkurencieschopnosť napr. operačnej zóny na národnej príp. EÚ úrovni (atraktívnosť pre podnikanie)

Ďalšie členenia benchmarkingu:

• Funkcionálny benchmarking - sledujúci určitú funkciu podniku s takou istou funkciou v ďalších podnikoch
• Výkonovo orientovaný benchmarking - porovnávanie výkonových štandardov výrobkov jedného podniku s výrobkami iných podnikov pomocou štandardných postupov
• Strategický benchmarking - použitie procesného benchmarkingu na úrovni podnikovej stratégie. Sú analyzované, študované a adaptované stratégie externých partnerov - členov strategickej aliancie

Zdroje zaoberajúce sa manažmentom kvality prezentujú benchmarking ako sú as vlastných postupov k dosiahnutiu podnikate skej úspešnosti. asto nejde iba o jeden postup, ale o celú škálu postupov, metodík vo vnútri organizácie i navonok – od strategického prístupu k riadeniu až po management prvej línie.

Priebeh benchmarkingu

Benchmarking nemá jednoznačný algoritmus vykonávania, ale v každom prípade by mala byť zachovaná postupnosť nasledujúcich etáp: plánovanie, analýza, integrácia, implementácia (Špaček, 2005).

1. Plánovanie

V tejto etape musí byť sformovaný benchmarkingový tým, zodpovednosti

a právomoci jednotlivých členov, ktorí za podpory vrcholového manažmentu

zabezpečujú celý proces benchmarkingu. V etape plánovania ide minimálne o tieto

činnosti:

• Identifikácia objektu benchmarkingu

Identifikácia objektu benchmarkingu je súčasťou rozhodovania o type

benchmarkingu, ktorý chce organizácia realizovať. Objekt pre porovnávanie sa

špecifikuje väčšinou na základe výsledkov interných auditov, analýz spokojnosti

zákazníkov, zistenia neefektívnosti, samohodnotenia a pod, pretože práve tieto

činnosti môžu odhaliť slabé stránky, či problémové oblasti.

• Výber partnerov pre benchmarking

Je možné rozlišovať tri skupiny partnerov – „konkurentov“:

- priami partneri – podniky, ktoré poskytujú na trhu podobné výrobky,

- nepriami partneri – podniky, ktoré zatiaľ nepatria medzi priamych

konkurentov, ale majú všetky predpoklady k tomu, aby sa nimi

v budúcnosti stali, - tzv. najlepší v danej oblasti – podniky, ktoré sa zaoberajú úplne iným druhom podnikania, ale daný proces tiež vykonávajú (napr. vystavovanie

faktúr, poskytovanie servisu a pod.) Pri výbere „konkurenta“ je dôležité získať z rôzne dostupných zdrojov informáciu o organizáciách, v ktorých sú naše slabé stránky naopak prednosťami. Súčasťou tejto fázy je aj samotné nadviazanie kontaktu s vybranou organizáciou a taktiež uzatvorenie zmluvy o realizovaní benchmarkingu.

Zberom, vyhodnocovaním a odplatným poskytovaním benchmarkingových údajov sa taktiež zaoberajú aj špecializované firmy. Tieto môžu poskytnúť anonymné údaje (napr. rôzne odvetné priemery), získané podnikové údaje vyhodnotiť a roztriediť na základe zistenej efektívnosti analyzovaných subjektov. Takto kategorizované a následne priemerované údaje sú artikulované formou tzv. leadera, ktorý predstavuje špičku v príslušnom odbore a laggarda, ktorý symbolizuje naopak outsidera v odbore. Následne je veľmi jednoduché porovnať proti týmto dvom hraničným hodnotám výkonnosť vlastného podniku a určiť tak potenciál pre zlepšenie.

• Výber metódy zberu údajov a ich získavania

Pre zhromažďovanie údajov o výkonnosti konkurencie je možné využiť napr.

metódu dotazníkovú, interview, pozorovanie priamo na mieste, príp. analýzu

rôznych záznamov, dokumentácie. Je vhodné uvedené metódy kombinovať, každá

z nich má výhody i nevýhody.

Úlohou tohto procesu je získať podrobný popis skúmaného objektu (procesu)

a získanie jeho kvantifikovateľných charakteristík (náklady, čas, rozsah nezhôd

a pod.).

2. Analýza

Etapa analýzy sa zameriava predovšetkým na vlastné porovnanie údajov,

vyhodnotenie údajov, definovanie medzier. Cieľom je kvantifikovať rozdiely vo

výkonnosti porovnávanej a porovnávajúcej organizácii. V tejto fáze je dôležité ako

organizácia definovala benchmarkingové metriky, ktoré sú najsprávnejšie pre

porovnávanie efektivity firemných procesov pre každý konkrétny prípad

benchmarkingu..

Podľa (Špaček, 2005) metriky umožňujú organizácii porozumieť efektívnosti

vlastných firemných procesov vo vzťahu k externým ukazovateľom (napr.

odvetvové priemery, výkony najlepších firiem) a vyhodnotiť svoj vlastný pokrok

dosiahnutý v sledovanom čase. Aby bolo možné dosiahnuť porovnateľnosť,

odporúča metriky normalizovať, t.j. previesť ich na rovnaký základ a tým

dosiahnuť elimináciu neporovnateľných veličín.

3. Integrácia

V etape integrácie je nevyhnutné začleniť návrhy predpokladaných nápravných

opatrení a postupov do podnikového riadiaceho procesu. Zahŕňa:

• definovanie budúcej hladiny vlastnej výkonnosti,
• vyhlásenie a realizáciu projektu zlepšovania, ktorý sa stáva súčasťou

podnikového plánu.

4. Implementácia

Proces implementácie jednotlivých opatrení je priebežne monitorovaný. Je možné ho priebežne upravovať. Vlastné naštartovanie programu zmien je výhodné previazať s podnikovým plánom, čo umožňuje sledovanie rôznych ukazovateľov efektivity, prínosu zavedených opatrení pre podnikové procesy a celkovú výkonnosť. Celý proces benchmarkingu je nevyhnutné systematicky opakovať, získavať spätnú väzbu z výsledkov implementácie a v prípade potreby i preklasifikovať porovnávacie štandardy.

Horeuvedené etapy benchmarkingu je možné vyjadriť aj tzv. modelom so štyrmi kvadrantami (Obr.1), ktorý objasňuje základný princíp benchmarkingu. Vyvinuli ho štyri organizácie, ktoré sa benchmarkingom intenzívne zaoberajú (Boeing, Digital, Equipment, Mororola a Xerox). Táto „šablóna“ stanovuje všeobecné súvislosti pre tvorbu procesného modelu a vyjadruje špecifickú postupnosť krokov a činností pre zavedenie benchmarkingu.

Obr. 1 Šablóna procesu benchmarkingu

Šablóna má štyri kvadranty, ktoré sú spojené procesom zhromažďovania a analýzy údajov. Otázky v každom kvadrante umožňujú zistiť, čo sa realizuje v každom kvadrante.

V niektorých zdrojoch sa PROCES BENCHMARKINGU definuje:

1. fáza – plánovanie

- zisťujeme, ktoré faktory sú v podniku kritické, ako sa to bude porovnávať, merať a dokumentovať

2. fáza – vyhľadávanie

- určovanie partnerov – ochota podniku, s ktorým porovnávame

3. fáza - sledovanie

- pochopenie a dokumentovanie procesov benchmarkingu

4. fáza - analýza

- určenie rozdielov a koreňov rozdielov, výsledkom môže byť aj radarový alebo pavúkový diagram

5. fáza - prispôsobenie

- výber najlepšieho, realizácia samotných zmien, adaptácia na vlastné podmienky

Etický kódex benchmarkingu

Pri aplikácii metódy benchmarkingu je vhodné, aby zúčastnené strany rešpektovali určité princípy vzájomnej komunikácie a správania sa partnerov a to v súlade s Európskymi zásadami správania sa pri benchmarkingu presadzovaných Medzinárodným strediskom porovnávacích štúdií (International Benchmarking Clearinghouse).

Etický kódex benchmarkingu predstavuje zásady správania sa účastníkov benchmarkingu pri prevádzaní porovnávacích štúdií. Vymedzuje základné pravidlá partnerov v oblasti: komunikácie, vzťahov, poskytovania informácií .

Zásady prípravy

Preukazujte angažovanosť v efektívnosti a účinnosti benchmarkingu tím, že budete pripravení pred tím, než uskutočníte prví benchmarkingový kontakt.

Využite čo najviac čas strávený s benchmarkingovým partnerom tím, že sa plna pripravíte na každou výmenu.

Pomôžte vašim partnerom benchmarkingu v príprave tím, že im poskytnete dotazník a program rokovaní pred návštevou v rámci benchmarkingu.

Pred akýmkoľvek kontaktom v rámci benchmarkingu, hlavne pred zaslaním dotazníku, sa poraďte (s právnikom) ohľadom legálnosti.

Zásady kontaktu

Rešpektujte podnikovou kultúru partnerskej organizácie a pracujte v rámci vzájomne dohodnutých postupov.

Využívajte kontaktných osôb pre benchmarking určených partnerskou organizáciou, keď je to postup, ktorý preferujete.

Dohodnite sa s určenou kontaktnou osobou pre benchmarking, ako sa bude delegovaná komunikácia alebo zodpovednosť v priebehu benchmarkingu. Overte si vzájomné pochopenie.

Získajte zvolenie jednotlivca, prv ako poskytnete jeho/jej meno v odpovedi na žiadosť o kontaktní osobu.

Vyhnite sa prezradeniu mena kontaktnej osoby na otvorenom fóre bez predchádzajúceho zvolenia tejto kontaktnej osoby.

Zásady výmeny

Buďte ochotný poskytovať taký istý druh a úroveň informácii, ktoré požadujete od partnera benchmarkingu za predpokladu, že je dodržaná zásada zákonnosti.

Komunikujte vo vzájomnom vzťahu v plnom rozsahu a včas, s cieľom objasniť očakávania, vyvarovať sa nedorozumeniam a vzbudiť vzájomný záujem na výmene v rámci benchmarkingu.

Buďte čestní a plňte sľuby.

Zásady dôvery

Udržujte zistenia z benchmarkingu pre organizácie ako dôverné. Tieto informácie nemôžu byť poskytnuté tretím stranám bez predchádzajúceho súhlasu partnera benchmarkingu, ktorý zdieľa informácie. Keď požadujete predchádzajúci súhlas, uistite sa, aké informácie sa majú zdieľať a s kým.

Účasť organizácie na štúdii je dôverná a nemala by byť zverejnená navonok bez iného predchádzajúceho zvolenia.

Zásady používania

Používajte informácie získané pomocou benchmarkingu len za účelom, ktorý bol poskytnutý partnerovi benchmarkingu, a ktorý s nim bol dohodnutý

Používanie alebo zdieľanie mena partnera benchmarkingu zo získanými údajmi alebo zaznamenanými postupmi si vyžaduje zvolenie od partnera.

Zoznamy kontaktných osôb alebo iných informácii o kontaktných osobách poskytnutých v benchmarkingu v akejkoľvek forme sa nemôže používať za iným účelom ako za účelom benchmarkingu.

Zásady zákonnosti

Vyskytne sa akákoľvek prípadná otázka týkajúca sa zákonnosti nejakej činnosti, je treba sa poradiť s právnikom.

Vyvarujte sa diskusii alebo činov, ktoré by mohli viesť alebo by mohli vyvolať záujem prekážať obchodu, k manipulovaní s ponukami, úplatkárstvom alebo akýmkoľvek iným konkurenčnom praktikám. Nediskutujte o svojej cenovej politike s konkurentmi.

Vyhnite sa získavaní informácii akýmikoľvek prostriedkami, ktoré by sa dalo vysvetľovať ako nevhodné vrátané porušení záväzku alebo ovplyvňovania povinnosti zachovávať dôvernosť.

Nezverejňujte alebo nevyužívajte žiadne dôverné informácie, ktoré mohli byť získané nevhodnými prostriedkami alebo ktoré zverejnil niekto iný, ako porušenie povinnosti zachovávať dôvernosť.

Nepredávajte ako konzultant, klient nebo inak výsledky benchmarkingu iné organizácii, bez  zvolenia partnera benchmarkingu a bez toho aby sa najskôr presvedčili, že údaje sú náležíte 'utajené' a anonymné tak, aby bola chránená identita účastníkov.

Zásady dokončenia

Dodržujte včas každý záväzok, ktorý ste dali benchmarkingovému partnerovi.

Usilujte o to dokončiť každou benchmarkingovou štúdiu k spokojnosti všetkých partnerov benchmarkingu tak, tak ako to bolo vzájomne dohodnuté.

Zásady porozumenia a dohody

Snažte sa pochopiť, ako si partner benchmarkingu praje, aby sa s ním zachádzalo a takto s ním zachádzajte.

Dohodnite sa, čo váš partner očakáva v tom, ako budete využívať poskytnuté informácie a nepoužívajte je žiadnym spôsobom, ktorý by tuto dohodu narušil.

Benchmarking s konkurenciou

Nasledujúce pokyny uplatňujte ako voči partnerom v súboji benchmarkingu s konkurenciou, tak i voči potenciálnym konkurentom:

V benchmarkingu s konkurenciou zaistite zhodu s pravidlami voľnej súťaže.

Pred benchmarkingom s konkurenciou sa vždy poraďte s právnikom.

Nevyžadujte od konkurencie citlivé údaje, ani neuvádzajte dôvod, aby mal partner benchmarkingu pocit, že tato údaje musí poskytnúť, aby udržal proces v chodu.

Nevyžadujte od konkurentov údaje mimo dohodnutého rozsahu štúdie.

S akoukoľvek informáciou získanou od partnera benchmarkingu by sa malo zachádzať tak, ako by ste zachádzali s každým vnútorným dôverným tajomstvom.

Dodržiavanie týchto princípov počas celého cyklu benchmarkingu je základom jeho účinnejšieho, efektívnejšieho a etickejšieho uskutočňovania.

Benchmarking na podnikovej, odvetvovej a strategickej - regionálnej / národnej úrovni t.j. benchmarking rámcových podmienok

V čom spočíva význam benchmarkingu pri manažmente podniku?

Výsledky podniku sú produktom vnútropodnikových procesov. Manažment týchto procesov vyžaduje: stanovenie cieľov, tvorbu postupov na dosiahnutie cieľov a poskytnutie potrebných personálnych, finančných a materiálnych kapacít.

Ďalej je potrebné vytvorenie vhodného hodnotiaceho systému, aby bolo zabezpečené dodržanie stanoveného plánu a tiež, aby bolo možné analyzovať odchýlky od tohto plánu, po splnení úloh.

Veľmi vhodnými metódami hľadania, nachádzania a optimálneho využívania nových spôsobov a ciest umožňujúcich diskontinuálny vzrast výkonnosti sú metódy benchmarkingu, ktoré sú už dlhodobo integrálnou súčasťou manažmentu veľkých podnikov.

Implementácia benchmarkingu ako súčasti stratégie dosiahnutia zrýchleného rastu konkurencieschopnosti môže byť realizovaná dvoma spôsobmi:

Zabezpečením účasti čo najväčšieho počtu podnikov na špeciálnom 'Programe benchmarkingu pre MSP(malé stredne podniky)' pomocou tzv. 'Benchmarkingového indexu' (BenchmarkingIndex). Tento program umožní veľkému počtu MSP, zjednodušeným spôsobom - formou dotazníka, získať informácie o svojej pozícii podľa jednotlivých kritérií (cca 80-tich), resp. z hľadiska výkonnosti v danom odvetví v rámci regiónu, krajiny, príp. EÚ. Takéto informácie budú ako prísne dôverné poskytnuté len príslušnému podniku a na ich základe môže podnik ľahšie realizovať interný (vnútropodnikový) benchmarking alebo externý rôzne orientovaný benchmarking na úrovni branžovej alebo mimobranžovej. Schematický postup pri takomto benchmarkingu je uvedený v nasledujúcom druhom spôsobe benchmarkingu.

Tento projekt bol vypracovaný Ministerstvom obchodu a priemyslu vo Veľkej Británii (VB) ako 'Národný program benchmarkingu'. Centrálnym vyhodnocovaním a spracovaním údajov z dotazníkov bola vytvorená rozsiahla (na základe cca 80-tich kritérií) databáza zahrňujúca v r. 2000 92 % MSP vo VB. BenchmarkIndex dosiahol u britských podnikov veľmi vysokú akceptáciu na základe dobrého 'úžitkovo/nákladového' pomeru a tiež pre kontinuitu procesu zlepšovania.Podobným spôsobom sa uvedená metóda začína využívať i v ďalších krajinách EÚ.

Náročnejšou formou benchmarkingu (profesne, finančne i časovo) je štandardná implementácia metód benchmarkingu na podnikovej úrovni. Pri tejto forme, na rozdiel od predchádzajúcej, ktorá je 'širokospektrálnou' komparáciu podľa jednotných vopred stanovených kritérií, ide o externú komparáciu s konkrétnym podnikom (benchmark-om) - najlepším, s 'najlepšou praxou'. Takýto benchmarking je hľadaním úspešných praktík a postupov iných podnikov (a to nielen vo vlastnom konkurenčnom prostredí) s cieľom adoptovať ich a takto výrazne zvyšovať vlastnú výkonnosť. Nejde však o jednorázovú aktivitu, benchmarking je kontinuálny proces, nie kopírovania, ale porovnávania sa s vhodne zvoleným benchmarkom (veľmi často mimo vlastného konkurenčného prostredia, je tu menej informačných bariér), pochopenie a znalosť jeho úspešných praktík a na tomto základe byť schopným vyvinúť vlastné, avšak lepšie riešenia - stať sa novým benchmarkom.

Benchmarking môže byť zmysluplne implementovaný vtedy, keď:

• je potreba skokového (výrazného) zlepšenia výkonnosti
• sa týka komplexného procesu, aby boli náklady v akceptovateľnom vzťahu k dosiahnutým výsledkom
• je dostatok zdrojov pre projekt benchmarkingu
• existujú iné podniky v potenciálne lepšej pozícii
• je vo vlastnom podniku ochota realizovať organizačné zmeny

Rozsiahly projekt benchmarkingu je potrebné rozčleniť na jednotlivé na seba logicky naväzujúce kroky (fázy). Prednosti takejto fázovej koncepcie sú nasledovné:

• vytvorenie ohraničených a prehľadných častí,
• redukcia rizika možného prerušenia,
• flexibilita - dobrou prispôsobiteľnosťou na rôzne rámcové podmienky,
• krokové zmenšovanie neistôt a nepresností.

Pri prechode z jednej fázy do ďalšej môžu byť uskutočňované spoločné diskusie partnerov benchmarkingu. Cieľom takýchto diskusií je prezentácia vlastných výsledkov v danej fáze, ako aj vzájomná výmena skúseností a zhodnotenie potenciálov zlepšenia, resp. ich konkretizácia. Najčastejšie sa požíva členenie do nasledovných päť fáz (popísane v prací vyššie).

Benchmarking na podnikovej úrovni v MSP je uskutočňovaný v úzkej spolupráci manažmentov podnikov s konzultantmi tzv. 'Centier benchmarkingu' majúcich prístup k databázam 'Národných centier benchmarkingu' iných krajín v rámci 'Globálnej siete benchmarkingu' (podrobnejšie v ďalšej časti). Benchmarking je sponzorovaný priemyselnými zväzmi, hospodárskymi komorami ako aj vládami, s cieľom zvyšovať konkurencieschopnosť podnikov a vytvárať tak predpoklady zvyšovania konkurencieschopnosti odvetví priemyslu a hospodárstva krajiny. Z tohto dôvodu je benchmarking priamo i nepriamo podporovaný nielen vládami a uvedenými hospodárskymi združeniami, ale i Komisiou EÚ, ktorá priamou finančnou podporou sa snaží vytvárať podmienky pre rozvoj 'Európskeho podnikového benchmarkingu'. Za účelom zvyšovania výkonnosti a konkurencieschopnosti MSP iniciovala Komisia EÚ 'Benchmarkingovú iniciatívu' (REACTE), s cieľom umožniť porovnávania výkonnosti MSP v Európe. Zistením (určením) tzv. 'Európskej najlepšej praxe' (European Best Practices) by sa mali dosiahnuť výrazné celoeurópske synergické efekty pre MSP zvyšujúce konkurencieschopnosť EÚ ako hospodárskeho priestoru.

Benchmarking na úrovni priemyselného odvetvia:

Benchmarking priemyselných odvetví predstavuje prirodzené rozšírenie podnikového benchmarkingu, pretože mnoho rovnakých princípov môže byť aplikovaných na skupinu podnikov tvoriacich príslušné odvetvie a pre ktoré sú podobné druhy 'Najlepšej manažérskej praxe' základom pre konkurencieschopnosť.

Tento druh benchmarkingu môže byť však rovnako považovaný za rozšírenie 'Benchmarkingu rámcových podmienok' na špecifické rámcové podmienky ovplyvňujúce príslušné priemyselné odvetvie.

Informačné podklady pre benchmarking priemyselných odvetví sa získavajú zo štandardných informačných zdrojov, avšak v krajinách, v ktorých sú aktívne 'benchmarkingové centrá', najmä implementáciou 'širokoplošného' BenchmarkIndex-u, sú ich databázy zdrojom najreálnejších informácií.

Priemyselné odvetvia sú porovnávané na úrovni regionálnej, národnej alebo nadnárodnej (v rámci určitého hospodárskeho alebo záujmového zoskupenia (EÚ, V4 a pod.), príp. globálnej úrovni, s cieľom určiť, v ktorých oblastiach sú nedostatočne výkonné, v akom rozsahu a prečo? Cieľom je tiež identifikovať prípady najlepšej výkonnosti a manažérskej praxe v danom odvetví v rámci sledovanej úrovne.

Benchmarking rámcových podmienok

Pôvodne len na podnikovú úroveň orientovaná koncepcia sa v posledných rokoch stále rastúcou mierou rozširuje i na celospoločenské analýzy konkurencieschopnosti.

Benchmarking rámcových podmienok sa aplikuje na kľúčové prvky rámcových podmienok, ktoré ovplyvňujú atraktívnosť regiónov, štátov, resp. hospodárskych zoskupení (EÚ) ako miest na podnikanie a ktoré ovplyvňujú podnikateľské prostredie vytvárajúce podmienky pre úspešné podnikateľské aktivity. Takýto benchmarking prispieva k realistickejšiemu a exaktnejšiemu odhadu napr. predností a nedostatkov určitej lokality pri jej výbere. Benchmarking základných hospodársko-politických rámcových podmienok sa už v mnohých hospodárskych politikách etabloval ako veľmi významná analytická metóda.

Kľúčovými prvkami atraktívnosti sú, popri špecifických regionálnych, predovšetkým faktory podmieňujúce konkurencieschopnosť, prehľadne znázornené v tzv. 'Pyramíde konkurencieschopnosti' uvedenej v materiáli Komisie EÚ, COM(96) 463 final 9/10/96, z ktorých najvýznamnejšie sú: faktory nákladovosti, telekomunikačná a transportná štruktúra, trh práce - cena a regulácie, inovačná a vedecko-výskumná štruktúra, životné prostredie, t.j. faktory priamo ovplyvňujúce konkurencieschopnosť. Pre oceňovanie výkonnosti kľúčových prvkov rámcových podmienok priemyslu je však potrebné vypracovať kritériá porovnávania umožňujúce vyhodnotiť 'príťažlivosť' krajiny, príp. hospodárskeho zoskupenia krajín.

Prvou praktickou a veľmi úspešnou, aplikáciou benchmarkingu rámcových podmienok (strategického benchmarkingu) bola štúdia Holandského ministerstva hospodárstva: 'Benchmarking Holandska - Test Holandskej konkurencieschopnosti' z r. 1995, resp. jej novšia verzia z r. 1997 s názvom: 'Benchmarking Holandska - Pripravení pre budúcnosť?'. V týchto štúdiách bolo stanovených viacero kľúčových oblastí a ich priorít z hľadiska výkonnosti ekonomík - po prvý krát bolo uskutočnené systematické porovnávanie kľúčových parametrov na nadnárodnej úrovni.

Tieto štúdie vzbudili veľkú pozornosť a boli podnetom pre mnohé aktivity Komisie EÚ v tejto oblasti počínajúc štúdiou: 'Benchmarking the competitivenes of European industry' v roku 1996 až po súčasné podporné programy rozvoja implementácie benchmarkungu v rámci EÚ (podrobnejšie informácie sú uvedené v časti 'Informačné zdroje'). Cieľom Komisie EÚ je rozsiahla implementácia benchmarkingu na rôznych úrovniach, avšak najmä na nadnárodnej úrovni t.j. 'Benchmarkingu výkonnosti hospodárstva EÚ'. Takýto benchmarking potrebuje komisia EÚ pri plnení zámeru EÚ: v nasledujúcej dekáde tohto storočia, eliminovať zaostávanie EÚ za inými hospodárskymi zoskupeniami.

Ministri priemyslu krajín EÚ sa v roku 1996 pod vplyvom 'Benchmarkingu Holandska' dohodli na opatreniach, ktoré viedli k 'odštartovaniu' aktivít benchmarkingu v jednotlivých krajinách EÚ.

Benchmarkingu na rôznych úrovniach je venovaná značná pozornosť na hospodársku oblasť zameraných útvarov OECD. Výbor pre priemysel DSTI/OECD okrem viacerých, na priemysel zameraných projektov, vypracoval nový projekt zameraný na 'Rámcové podmienky konkurencieschopnosti'. V tomto projekte je porovnávaných 8 parametrov dôležitých pre podnikateľské prostredie a priemyselnú konkurencieschopnosť v nasledujúcich oblastiach:

Infraštruktúra výskumu a vývoja / vzdelávanie a pracovné sily / podmienky riadenia spoločnosti (podnikov) / smernice a nariadenia v oblasti zamestnanosti / cena práce / zdaňovanie spoločnosti (podnikov) / ceny energií / ceny telekomunikácií a infraštruktúra.

Pri interpretácii významnosti a dôsledkov identifikovanej sily alebo slabosti individuálnych indikátorov je potrebné postupovať opatrne, pretože konkurencieschopnosť nie je podmienená dosahovaním jednotlivých indikátorov spôsobom 'kus po kuse', ale kombinovanými a vzájomne závislými vplyvmi rôznych aspektov rámcových podmienok.

Benchmarking politík

Benchmarking politík naväzuje bezprostredne na predchádzajúci benchmarking hodnotiaci jednotlivé parametre konkurencieschopnosti v ich vzájomných súvislostiach. Z uvedeného je zrejmé, že na zvýšenie konkurencieschopnosti nestačí len snaha zlepšovať jednotlivé parametre izolovane, ale je potrebné ich hodnotiť a zlepšovať komplexne v rámci 'Celohospodárskych analýz konkurencieschopnosti - Benchmarkingu základných hospodársko-politických rámcových podmienok'. V hospodárskych politikách mnohých krajín sa už tento druh benchmarkingu etabloval a je základom stratégie rýchleho zvyšovania konkurencieschopnosti hospodárstva týchto krajín.

Benchmarking politík pozostáva z porovnávaní určitých elementov politík jednotlivých krajín, umožňujúcich hľadať a nachádzať také politiky, ktoré najlepšie podporujú zlepšenie priemyselnej alebo ekonomickej výkonnosti a môžu byť preto definované ako 'najlepšia prax'. Dôležitým problémom je tu však skutočnosť, že politika veľmi efektívna v jednej krajine, v ktorej sociálno-ekonomické a kultúrne prostredie môžu byť značne rozdielne, nemusí byť rovnako efektívna v krajine so značne rozdielnym prostredím, v ktorej iné prostredie, interakcia alebo konflikt s inými politikami alebo inštitucionálnymi podmienkami môžu signifikantne znižovať efektívnosť implementovanej politiky. Je preto potrebné vedieť rozlišovať čo je všeobecne aplikovateľné a čo špecifické z hľadiska krajiny alebo daného kontextu a preto je potrebná mimoriadna obozretnosť, pretože kauzálne vzťahy nemôžu byť prehliadnuté.

Okrem uvedených rizík spojených s implementáciou tohoto benchmarkingu politík je potrebné si tiež uvedomiť, že oba tieto tzv. 'strategické benchmarkingy' narážajú v praxi najmä na tieto hranice:

centrálny problém predstavuje medzinárodná porovnateľnosť dát

hospodársko-politicky relevantné činnosti sú t.č. rôzne definované a hodnotené napr. Oblasť služieb zameraných na podnikanie a pre priemysel je veľmi rozdielne štatisticky podchytená a vyhodnocovaná v USA a krajinách EÚ.

Z uvedeného je zrejmé, že i napriek uvedeným nedostatkom má benchmarking rámcových podmienok, resp. politík nespornú prednosť pred rôznymi komparáciami hospodárskej výkonnosti krajín, preto že umožňuje získať podstatne transparentnejšie znázornenie indikátorov, ktoré sú pre medzinárodnú konkurencieschopnosť rozhodujúce. Zvlášť dôležité pritom je, že - benchmarking nie je 'momentkou stavu', ale je permanentným monitoringom.

Benchmarking na tejto úrovni je, i pri zohľadňovaní uvedených ohraničení, dôležitý pomocný prostriedok politického poradenstva a praktickej hospodárskej politiky, ale je to len pomôcka a nie absolútne platný kompas. Význam analytickej metódy benchmarkingu bude i naďalej získavať na význame. Vedúce výskumné inštitúcie využívajú túto metódu pri svojich hodnotiacich štúdiách v stále väčšej miere.

Záver

Predkladaná práca sa zaoberá problematikou benchmarkingu a vysvetlením základných vlastnosti a postupov.  Podstatou benchmarkingu je zlepšovanie sa učením od iných. Aktívne poňatie benchmarkingu sa prejavuje vyústením jeho analytickej etapy do procesov, smerujúcich k trvalému rozvoju firmy, zvyšovaním odborných kompetencií a efektívnosti podnikateľských aktivít. Zmyslom nie je napodobňovanie alebo dobiehanie niekoho iného, inej obce. Nejde ani o vyzvedačstvo, či špionáž.

Benchmarking nie je ani rýchly, ani jednoduchý. Návratnosť investícií do tejto metódy vyžaduje projektové riadenie. Nie je ani jednorázovou záležitosťou, procesom prinášajúcim jednoduché odpovede na zložité otázky.

Hodnotenia výkonnosti sa obávajú pracovníci aj preto, že výsledky môžu použité proti nim, môže byť stratou času, môže byť irelevantné, môže byť ťažko realizovateľné a nemusí vždy viesť k zlepšeniu. Napriek všetkým týmto negatívam však benchmarking ponúka možnosť ako efektívne rásť a napredovať vo vývoji každého podniku. Dôležité je však využiť všetky získané informácie v správny čas a správnym spôsobom.

Literatúra

MATEIDES, A. a kolektív: Manažérstvo kvality. Bratislava, Ing.Miroslav Mra ko, 2006, str. 751. ISBN 80-8057-656-4

MOLNÁR, P.: Vybrané metódy manažérstva kvality. In: Kvalita, ro . X, 2002, . 4, str. 22-23. ISSN 1335-9231

ŠPA EK, M.: K emu a jak využít benchmarking. In: Moderní ízení, 2005, .4, str. 51-54. ISSN 0026-8720

TR KA, M.: Co je a co není benchmarking. In: Moderní ízení, 2005, . 3, s. 34-35. ISSN 0026-8720

www.benchmarking.cz

www.sbic.sk