CATEGORII DOCUMENTE
Afaceri Calculatoare Casa masina Didactica pedagogie Diverse Educatie Finante Geografie Istorie & politica Legislatie Limba Management Sanatate Tehnologie

Bulgara	Ceha slovaca	Croata	Engleza	Estona	Finlandeza	Franceza
Germana	Italiana	Letona	Lituaniana	Maghiara	Olandeza	Poloneza
Sarba	Slovena	Spaniola	Suedeza	Turca	Ucraineana

įstatymai	įvairių	Apskaitos	Architektūra	Biografija	Biologija	Botanika	Chemija
Ekologija	Ekonomika	Elektra	Finansai	Fizinis	Geografija	Istorija	Karjeros
Kompiuteriai	Kultūra	Literatūra	Matematika	Medicina	Politika	Prekyba	Psichologija
Receptus	Sociologija	Technika	Teisė	Turizmas	Valdymas	vietimas

Personalo valdymas

valdymas

+ Font mai mare | - Font mai mic


DOCUMENTE SIMILARE

Personalo valdymas

Turinys

Įvadas (Milda) 3

Personalo valdymo u˛daviniai ir turinys (Milda) 4

Personalo organizavimas (Milda) 7

Personalo poreikių planavimas (Milda) 9

Personalo motyvavimas (Viktorija) 14

Personalo įdarbinimas (Viktorija) 19

Personalo adaptavimas (Viktorija) 21

Personalo ugdymas ir karjeros planavimas (Viktorija) 23

Ivados (Viktorija) 26

Literatūros s¹raas 27

Įvadas

Lietuvos įmonės, norėdamos greičiau pakilti i sunkios ekonominės situacijaos ir pradėti konkuruoti su kitų alių įmonėmis, turi rasti efektyvius personalo valdymo būdus, padidinti darbuotojų motyvacij¹ ir kuo geriau panaudoti jų potencial¹. Pastaruoju metu personalo vaidmuo iaugo dėl pasikeitusių techninių, ekonominių, organizacinių s¹lygų, padidėjusios konkurencijos. Dabartinė rinka reikalauja vis didesnės darbuotojų kvalifikacijos. I esmės iaugo mokymo, kvalifikacijos kėlimo, perkvalifikavimo vaidmuo. Tai turi įtakos personalo vertei, kuri nuolat didėja.

Personalo valdyme susiduriame su skirtingais ekonominiais, visuomeniniais, politiniais ir individualiais tikslais. Čia visada egzistuoja didesnis ar ma˛esnis konfliktas tarp darbuotojo ir įmonės lūkesčių. Valdymo teorija ir praktika tai sprend˛ia derindama įmonės ir atskirų individų interesus. Įmonės tikslų siekimas turi tapti darbuotojui maloniu procesu. Taigi personalo valdymas suprantamas kaip sistema, u˛tikrinanti vadovų ir pavaldinių efektyvų bendradarbiavim¹, siekiant įmonės tikslų. Įgyvendinat į u˛davinį susiduriama su trūkumais. Pirmiausia reikia paminėti sovietiniu laikotarpiu susiformavusį ikreipt¹ po˛iūrį į personalo valdym¹. Praktikumas, ma˛os vadovų teisės, ˛ema iniciatyva, o kartu ir atsakomybė, bei suinteresuotumas dar ir iandien įtakoja vadovus ir pavaldinius ir nors perėjimas į rinkos s¹ntykius keičia Lietuvos darbuotojų vertybių sistem¹, tačiau dar vis pasireikia elgsena, paremta nepasitikėjimu, suinteresuotumu, iniciatyvos, savikritikos trūkumais.

Antra netinkama vadovų formavimo praktika. Sovietiniu laiku vadovai formavosi praktiniame darbe. Daugeliui i jų ir iandien trūksta teorinių ˛inių, jie neimlūs naujovėms.

Trečia prie˛astis susijusi su pereinamo į rink¹ laikotarpio sunkumais, darančiais didelź įtak¹ įmonių veiklai. iuo metu Lietuvoje besiformuojantys rinkos santykiai neatitinka pa˛angių rinkos alių santykių standartų. Jie paremti perdėtos konkurencijos, o ne bendradarbiavimo principu.

Tik visų ių trijų krypčių vystymas, gali garantuoti, kad Lietuvos įmonėse ir organizacijose dirbs geriausi darbuotojai, suinteresuoti įmonių ir svo ateitimi.

Personalo valdymo u˛daviniai ir turinys

ˇmogus personalo valdyme u˛ima dvejop¹ vaidmenį. Viena – jis tampa vadovu, kuriam įmonių savininkai suteikia teisź atsovauti organizacijos interesams, atlikti valdymo funkcijas ir u˛tikrinti individualių pastangų derinim¹. Kita vertus, ne ma˛iau svarbų vaidmenį vaidina kita personalo grupė. Ji atlieka realias u˛duotis ir darbus. Tai pavaldinai, arba darbuotojai, nuo kurių pastangų, kvalifikacijos ir pasirengimo priklauso u˛duočių įgivendinimas.

1 pav. Personalo valdymo schema

Personalo valdym¹ galime nagrinėti skirtingais lygiais:

Įmonės, organizacijos lygiu

Procesiniu po˛iūriu

Sisteminiu po˛iūriu

Kalbant apie personalo valdym¹, reikia akcentuoti tris pagrindinius aspektus:

K�? KAIP? KOKIOMIS PRIEMONĖMIS?

Pirmas aspektas nagrinėja tokius dalykus kaip tikslai, u˛duotys, veiklos planavimas. Antrasis aspektas orientuojasi į personalo valdymo subjakto elgesį ir jo pobūd˛io įtak¹ visos veiklos efektyvumui. Trečiasis aspektas apimaorganizacinį personalo valdym¹. Čia svarbu ibaigtos vadovavimo priemonių sistemos sukūrimas.

Norint sukurti veėiksming¹ personalo valdymo sistem¹ neu˛tenka naudoti atskiras poveikio priemones. Jos turi sudaryti bendr¹ sistem¹, apimanči¹ ir jungenči¹ visus pagrindinius personalo valdymo aspektus. Įmonėje personalo valdymas bus veiksmingas tik tuo atveju, jeigu atitiks dvi pagrindines s¹lygas:

viena, jei jis nukreips darbuotojus siekti organizacijos keliamų tikslų.

antra, patenkins darbuotojų lūkesčius, bei viltis.

Darbuotojai aktyviai sieks organizacijos tikslų tik tuomet, jei bus įsitikinź, kad drauge patenkins savo poreikius ir interesus. Kitaip tarent, tikėdamiesi tam tikro atlyginimo u˛ savo pastangas.

2 pav. Personalo valdymo sistema

Schemoje pateiktos personalo valdymo sistemos dalys nurodo pagrindinias kryptis, į kurias turi būti kreipiamas did˛iausias dėmesys organizacijoje. Pirmiausia turi būti sudarytos efektyvaus vadovavimo prielaidos. Organizacijos veiklos sėkmź lemia sėkminga vadovų veikla. Tam pagrind¹ sudaro efektyvių vadovų ugdymas, paremtas autoriteto, kompetencijos, elgsenos formavimu. Lygiagrečiai reikia kurti efektyvi¹ darbuotojų pa˛inimo ir motyvavima sistem¹. Ji leistų pa˛inti veiklos motyvus, sudarytų s¹lygas darbuotojams realizuoti savo tikslus bei lūkesčius. alia ių dviejų sistemų privalo būti sukurta veiksminga vadovavimo priemonių sistema. Reik sukurti efektyvź materialinio skatinimo sistem¹, atsakomybės ir įgaliojimų perdavimo mechanizm¹.

Personalo organizavimas

Personalo organizavim¹ galima suprasti įvairiai. Vieni autoriai įtraukia tik įminėje atliekamus, kiti – ir kitų organizacijų atliekamus darbus. Vieni nagrinėja statikq kiti dinamikq sistem¹.

Siekent organizuoti darb¹ su personalu, reikia:

Iskirti pagrindinias darbo kryptis

Nustatyti kiekvienos krypties darbo turinį

Pirmajam lygiui priskirtini ma˛iausios specelizacijos darbai, kurių reikia

antrojo lygio darbams atlikti, pvz: personalo apskaita, statistika, analizė.

Anrajų lygį sudaro elementarūs darbai, kurie sudaro trečiojo – personalo organizavimo krypčių darbo turinį. Tai poreikio planavimas, darbuotojų vertinimas, realizavimas ir pan.

Trečiajame lygyje skiriamos pagrindinės personalo darbų kryptys. Tai personalo parinkimas, kvalifikacijos kėlimas, darbo organizavimas – kompleksiniai darbai, juos atliekant tenka organizuoti antrojo ir trečiojo lygio darbų vykdymo sistem¹.

Personalo organizavimo sistema – sudėtinga sistema, jai būdingi visi sudėtingų sistemų bruo˛ai. Sudėtinga organizacinė struktūra, sistemos tikslai yra bendri, nustatyti rementis bendrais įmonės tikslais, turi daug lygių, jei būdingas kryptingumas ir sudėtingi ryiai tarp atskirų posistemių ir aplinka.

Personalo klasifikavimas pagal profesinź specelizacij¹ yra įteisintas statistinėje atskaitomybėje. Čia skiriami darbin inkai, vadovai, specealistai ir kiti tarnautojai. Darbininkai dar skiriami į pagrindinius ir pagalbinius. Pagrindiniai darbininkai tiesiogiai gamina pagrindinź įmonės produkcij¹ ir aptarnauja klijantus. Pagalbiniai darbininkai aptarnauja pagrindinius darbininkus. Vadovai valdomajį proces¹ veikia netiesiogiai, bet per jam palankų kolektyv¹. Dirbti su ˛monėmis, vadovams reikia asmeninių savybių, psichologijos, etikos ir kitų sričių ˛inių. Kaip tik valdymo objaktas – ˛monės – lemia vadovo darbo pobūdlemia vadovo darbo pobūdį. Vadovas – tai ˛mogus, galintisa priimti sprendimus pagal savo nuomonź įvairiose veiklos srityse, atsakingas u˛ valdomo padalinio rezultatus, veikentis jam patikėt¹ kolektyv¹ specifinėmis vadovavimo priemonėmis.

Specealistai yra profesionaliai parengti dirbti kitose srityse. Tai ekonomistai vadybininkai ir pan. Jų sprendimus patvirtina vadovai, nors gali būti suteikta sprendimų priėmimo teisė.

Kiti tarnautojai technikai aptarnauja vadovus ir specealistus. Galimi ir kiti personalo klasifikavimo kriterijai. Pavyzd˛iui klasifikuojant personal¹ pagal santykį su kapitalu, skiriamos dvu grupės: darbdaviai ir darbuotojai.

Organizaciniu po˛iūriu darbo su personalu organizavime galime iskirti:

Darb¹ įmonėse konsernuose ir kito tipo susivienijimuose. Prie iū darbų organizavimo prisideda ir atitinkamos ministerijos departamentai, įvairūs savininkų susivienijimai, s¹jungos.

Bazinį įrengim¹ auktojo, auktesniojo ir profesinio mokymo sistemoje.

Perkvalifikavim¹, kvalifikacijos kėlim¹, kvalifikacijos kėlimo sistemoje.

Visi prsonalo vadybos darbai , atsi˛velgiant į terminus, gali būti suskirstyti į

tris grupes: Pirma tai ilgalaikiai strateginiai u˛daviniai. Antroji grupė tai u˛davinai, kuriems spresti reikia vidutinio ilgumo laikotarpio da˛niausiai tai nenusistovėjusių u˛davinių grupė – atskirų programų sprendimas. Trečioji grupė tai u˛daviniai, sprend˛iami organizuojant konkretų personalo rengimo ir kvalifikacijos kėlim¹, organizuojant jų parenginį augim¹ – karjier¹, rezervo formavim¹, priėmim¹ atleidim¹ ir panaiai.

Įmonės m¹stymas gana siauras savi interesai svarbiau nei visuomeniniai. Tai labai aktualu esamomis Lietuvos s¹lygomis, kai trūksta lėų. Darbuotojų rengimas atsi˛velgent į gamybos reikalavimus yra susij¹s tiek su auktojo mokslo, tiek su kvalifikacijos kėlimo sistemos atliekamais darbais. Svarbiausios iame procese yra įminės. Kvalifikacijos reikia tik tiek kiek jie padeda tikslingai ugdyti įmonės personal¹, organizuoti krypting¹ personalo parinkim¹, paskirstym¹, darb¹ su darbuotojais, įtrauktais į pavadavimo plan¹. Čia susiduriame su prietaravimu. Įmonės nori, kad nauji jų poreikiai būtų patenkinti jau iandien, tai sudėtinga problema, j¹ ispresti reikia daug lėų ir nema˛ai rizikuoti.

Personalo organizavimas apima labai daug u˛davinių, atsi˛velgiant į jų sprendimo viet¹, gali būti:

metodiniai, kai teikiami patarimai kaip reikia sprźsti atskirus u˛davinius.

Organizaciniai, kai organizuojamas tam tikrų u˛davinių sprendimas įvairiu lygiu.

Vygdytojiki, kai atliekamos atskiros operacijos, procedūros.

iems u˛daviniams sprźsti yra kuriamos specialios struktūros, jos gali būti

Įvairios priklausomai nuo pagrindinių veiksnių.

Turimų darbuotojų potencialo kvalifikacijos. Jei personalo skyriaus darbuotojų kvalifikacija ˛ema jam neleid˛iama sprźsti kai kurių personalo organizavimo u˛davinių. Ir atvirkčiai, jei personalo skyrius stiprus, kuriamos plačius įgaliojimus turinčios personalo tarnybos.

Įmonės dyd˛io, specializacijos lygio. Ma˛oje įmonėje darbuotojai gali būti universalūs, kai vienas darbuotojas atlieka kelių funkcijų darbus. Didelėje įmonėje personalo darbuotojai specializuojasi atlikti tam tikrus darbus, visus u˛davinius stengiasi atlikti savarankikai.

U˛davinių delegavimo lygis. Priklausomai nuo vadovybės orientacijos galimos platesnės arba siauresnės delegavimo tendencijos.

Personalo poreikio planavimas

Skiriamos dvi lygiagrečios poreikio planavimo linijos – tai darbo vietų

skaičiaus ir struktūros bei paties personalo raida. Pareigybė suprantama kaip darbo vieta, kuri¹ u˛imti gali tam tikro isilavinimo darbuotojas. Jis privalo sugebėti atlikti jam priskirtus darbus, esant tam tiktam technikos, organizavimo ir darbo s¹lygoms. Personalas – tai tam tikras pareigybes u˛imančių darbuotojų visuma. Planuojant poreikį pirmiausia sprend˛iamas esminis – darbo vietų ir darbuotojų prioriteto klausimas. Tradicikai prioritetas teikiamas pareigybei – jos reikalavimams, kaip ma˛iau mobiliai sistemos dedamajai. ˇinoma, būtų kratutinumas, jei darbo vietus organizuojamos pagal darbuotojo polinkius, sugebėjimus. Tačiau derinant iuos abu principus pasiekiamas did˛iausias sistemos darbo efeektyvumas. Kiek ir kokių darbuotojų reikia, turi nustatyti poreikio planavimas. Poreikio planavimas turi būti nagrinėjamas keliais po˛iūriais:

turi leisti nustatyti reikiam¹ darbuotojų skaičių, jų struktūr¹, papildoma¹jį poreikį ir jo patenkinimo altinius. is aspektas rodo formali¹j¹ poreikio planavimo pusź.

poreikio nustatymas turi rodyti darbuotojų interes¹ kelti kvalifikacij¹, realizuoti savo siekius ir poreikius.

mokslinės techninės revoliucijos s¹lygomis reikia įvertinti reikalavim¹ ugdyti kvalifikacij¹.(˛.r. 4 pav.)

Pagrindiniai poreikio nustatymo parametrai yra bendrasis ir papildomasis

poreikis. Bendrasis poreikis – tai valdymo personalo skaičius, kurio reikia įmonės u˛daviniams sprźsti. Papildomasis poreikis – tai darbuotojų skaičius, kurio reikia papildyti sistem¹, kad darbuotojų skaičius planinio laikotarpio pabaigoje būtų lygus bendrajam poreikiui. Papildomojo poreikio papildymo altiniai parodo, i kokių iorinių ir vidinių altinių patenkinamas papildomasis poreikis.

Personalo poreikio planavimas turi visus sistemai būdingus bruo˛us. Tai posistemiai pagal objaktus, lygius, planavimo terminus, funkcionavimo turinį. iai sistemai būdingas krypingumas ir sudėtingi ryiai tarp posistemių ir su aplinka. Pasikeitus vieno posistemio sudėčiai taip pat keičiasi ir kiti, netgi visa sistema.

Norint patenkinti vadovų sistemos poreikius, reikia ˛inoti :

bendr¹jį vadovų poreikį pagal atskiras grupes.

Papildom¹jį vadovų poreikį iskirtose grupėse.

Papildomojo poreikio patenkinimo vidinius ir iorinius altinius.

Analogika informacija reikalinga ir organizuojant darb¹ su specialistais ir

Kitaia tarnautojais. Kadrų kvalifikacija ir gamybos reikalavimai priklauso ir nuo auktojo mokslo, ir nuo kvalifikacijos kėlimo sistemos atliekamų darbų.

Orgtechnikos, valdymo technologijos plėtotė

Gamybos plėtotė

Personalo pareigybės

Personalas

Įvertinimas

skaičius

struktūra

Pareigybių analizė

struktūra

skaičius

struktūra

skaičius

Personalo sudėties analizė

Pareigybių analizė

struktūra

skaičius

struktūra

skaičius

Perspektyvinė personalo sudėtis

Perspektyvinės pareigybės

Parinkimas

Pagrindiniai darbai

Apibūdinti darbo vietas reikalingos kvalifikacijos darbuotojais
Sudaryti galimybes darbe maksimaliai panaudoti savo gabumus, sugebėjimus, realizuoti savo lūkesčius.

4 pav. Personalo poreikio nustatymo vieta darbo su personalu sistemoje

Čia svarbiausios yra įmonės, kadangi jos formuoja kadrų rengimo ir kvalifikacijos kėlimo u˛davinius. Įmonės yra pagrindinė poreikio planavimo grandis. Taigi, nustatant poreikį, reikia derinti informacij¹ apie poreikį pagal specialybių ir pareigybių grupes. Valdymo kadrų poreikio planavimas turi būti suderintas su bendrai priimtais planavimo terminais. Skiriamas strateginis, vidutinio laikotarpio ir operatyvus planavimas .

Organizuojant personalo poreikio planavim¹, reikia laikytis ių principų:

derinti ilgalaikį, vidutinį ir trumpalaikį planavim¹

derinti teritorinį, akinį ir įmonės planavim¹

detalizuoti teikiam¹ informacij¹, atsi˛velgiant į planavimo terminua

Personalo poreikis planuojamas siekent didinti personalo potencial¹, norint,

kad jis atitiktų iuolaikinius reikalavimua, plėtotės u˛davinius, kitimo tendencijas. Atitikimo lygis tuo auktesnis, kuo labiau panaudojamaos kolektyvo ir atskirų individų galimybės bei įvertinamos kvalifikacinių reikalavimų kitimo tendencijos.

Reikiamas darbuotojų skaičius ir struktūra priklauso nuo bendrų techninės pa˛angos tendencijų įmonės plėtotės krypties ir s¹lygų. Kad darbuotojų skaičius būtų tokia, kokios reikia, galima:

keisti įmonės tikslus, bendr¹ darbuotojų poreikį

keisti įmonės personalo politik¹: daugiau priimti i kitų įmoniu, ma˛inti kait¹, kelti kvalifikacij¹, aktyviau iekoti gabių darbuotojų

galima keisti tiek įmonės tikslus tiek personalo politik¹

Visa valdymo kadrų sistema susideda i posistemių, kiekvienas i jų yra tam

tikrų darbuotojų grupė, besiskirianti valdymo lygiu ir valdymo profiliu.

Bendr¹jį poreikį grupėje galima įsivaizduoti kaip gamybinių, technologinių, organizaciniu, personalinių veisnių funkcij¹:

Valdymo lygiai	Valdymo kadrų kategorijos
Valdymo lygiai	vadovai	specialistai	kiti tarnautojai
	Direktoriai, jų pavaduotojai, viriausieji specialistai
	Skyrių, cechų vadovai ir jų pavaduotojai
	Vyresnieji meistrai, barų virininkai	Vyresnieji ind˛inieriai, vyresnieji ekonomistai, ir pan.
	Meistrai	In˛inieriai, ekonomistai, normuotojai, buhalteriai ir pan.
		Inspektoriai, prekių ˛inovai, technikai
			Sekretorės, maininkės, kasininkai, kopijuotojai ir pan.

1 lentelė. Valdymo kadrė klasifikavimo variantas

Priklausomai nuo tyrimo tikslų, skiriama labai daug personalo judėjimo klasifikacijų. Apsiribojus įmone, skiriamas iorinis ir vidinis judėjimas. Iorinis judėjimas susijźs su personalo iėjimu – įėjimu į sistem¹. Be iorinio judėjimo, t.y. valdymo kadrų judėjimo tarp sistemos ir aplinkos, skiriamas ir vidinis judėjimas sistemoje i vienos pareigybės į kit¹. i klasifikacija yra neisami ir gali būti papildyta įvedus kitas judėjimo formas, tačiau poreikio planavimui jos visikai pakanka.

Bendrajam darbuotojų skaičiui nustatyti įmonėje yra taikomas pareigybių metodas. Taikant į metod¹ apskaičiujamas reikiamas darbuotojų skaičius pagal atskiras pareigybes, vėliau jos grupuojamos pagal personalo kategorijas, o jei reikia – pagal funkcijas, lygius. Taikant į metod¹ galima apimti visus darbuotojus ir apskaičiuoti jų poreikį įvairiu detalumu. Sudarant pareigybių s¹ra¹ taikoma tokia tvarka:

įvertinamas faktinio personalo skaičius ir struktūros optimalumas

atsi˛velgiant į personalo panaudojimo lygį, numatom¹ plėtotź, naujų organizacinių priemonių diegim¹ ir pan.

trumpalaikiam persomalo poreikiui nustatyti įtraukiami visi įmonės darbuotojai

paraikoms apibendrinti sudaroma komisija, arba direktorius įgalioja atitinkam¹ skyrių

sudaromas perspektyvinis pareigybių s¹raas

Personalo motyvavimas

Kiekvienas ˛mogus yra nepakartojamas ir tik su didelėmis ilygomis galima juos įjungti į grupes, turinčias bendrus siekius interesus. Todėl vadovas, norėdamas ˛mones motryvuoti siekti kokio nors tikslo, turi ˛inoti jų poreikius.

Motyvavimas – tai savźs ir kitų veiklos, siekent asmeninių ar organizacijos tislų, skatinimo procesas.

Psichologai teigia, kad ˛mogus turi poreikį, kai jaučia fiziologinį arba psichologinį ko nors trūkum¹. Motyvacijos teorijos bandė suklasifikuoti iuos poreikius pagal kriterijus. I principo visus poreikius galima klasifikuoti į dvi grupes: pirminius ir antrinius. Pirminiai poreikiai yra fiziologinės kilmės, paprastai įgimti. Tai maisto, vandens, oro, miego,sekso poreikiai. Antrinai poreikiai yra psichologinės kilmės, jie paprastai suvokiami sukaupus patirį. Tai pasisiekimo, pagarbos, vald˛ios poreikiai. Būtent poreikiai yra konkrečių ˛monių veiksmų motyvai. Tikslas iuo atveju tai poreikio patenkinimo būdas. Į tai atsi˛velgdamas, ˛mogus ˛ino, kaip jam reikės elgtis ateity.

5 pav. Motyvavimo per poreikius modelis

Poreikiai yra labai svarbus veiksnys organizacijų valdyme. Darbuotojai sieks organizacijos tikslų, kai bus tikri, kad taip pat patenkins ir savo poreikius. Todėl vadovai privalo ˛inoti ir įvertinti jų poreikius. Jie turi prisiminti, kad darbo rezultatai bus geresni tada, kai darbuotojams ne tik bus iaikinams, ko i jų norima, bet ir suteikiama tai, ko jie nori.

Darbuotojų motyvacija yra sudėtingas reikinys, todėl jam paaikinti sukurta daug motyvacijos teorijų. Dar nėra sukurtos visiems priimtinos teorijos. Kadangi motyvacija priklauso nuo individo, s¹lygų ir laiko, ji nėra pastovi ir nuolat kinta. Taigi, nors nei viena motyvacijos teorija nėra tobula, tačiau j¹ ˛inant galima parinkti efektyviausias priemones bei metodus.

Motyvacijos teorijųjų pradininku galima laikyti F. Tailor¹. Jis teigia, kad darbininkai u˛duotis atliks geriau, jei darbo u˛mokestis priklausys nuo jų darbo rezultatų. Visos vėlesnės motyvacijos teorijos vystėsi dviem pagrindinėmis kryptimis:

• pasitenkinimo darbu teorijos

• procesinės teorijos

Poreikių teorijose akcentuojami ˛monių poreikiai – tai kas motyvuoja ˛mones veiklai. Geriausios ir labiausiai pripa˛intos yra ios poreiki. Teorijos:

A. Maslovo poreikių teorija

F. Hercbergo dviejų veiksnių teorija

D. MakKlelando poreikių teorija

K. Alderferio poreikių teorija

Procesinėse teorijose daugiau dėmesio skiriama ne tam, kas ˛mones motyvuoja

veiklai, o tam, kaip jie paskirsto savo pastangas, siekdami skirtingų tikslų. Iskirtinos ios motyvacijos teorijos:

V. Vrumo vilčių teorija

J. Adamso teisingumo teorija

Porterio – Laulerio motyvacijos modelis

Maslovo poreikių teorija. Jis teigė, kad ˛monės turi daug ir įvairių poreikių,

tačiau juos visus pagal svarb¹ salyginai galima suskirstyti į penkis lygius (˛.r. 6 pav.) Tai: fiziologiniai (kurie yra būtini igyvenimui), sugumo (apsaugantys nuo fizinių ir psichologinių sukrėtimė), socealinaia – priklausomumo (meilės, prisiriimo poreikis, priklausymas kokei nors socealiniai grupei), pagarbos (tai dvi poreikių grupės: savigarbos ir kitų pagarba ir pripa˛inimas) ir saviraikos (noras realizuoti savo potencial¹, tobulėti kaip asmenybei) poreikiai.

Savźs

realizavimas

Auktesnio lygio poreikiai

Pagarba

Socialiniai-priklausomumo

poreikiai

Pirminiai poreikiai

Saugumo poreikiai

Fiziologiniai poreikiai

6 pav. A. Maslovo poreikių hierarchija

Maslovas teigia kad poreikiai sudaro herarchij¹. Tai reikia, kad pirmiausia ˛mogus turi patenkinti pirminius poreikius, o tik po to auktesnio lygio poreikius. Siekdamas motyvuoti, vadovas turi suteikti pavaldiniams galimybź patenkinti poreikius, tuo pat s¹lyguotų organizacijos tikslų įgivendinim¹. Negalima apsiriboti vien ekonominėmis poveikio priemonėmis, reikia atkreipti dėmesį ir į auktesnio lygio poreikius. Tačiau i teorija turi ir trūkumų. Nors Maslovo poreikių piramidė gana isamiai aprao ˛monių poreikius, bet tyrimai juos ne visai patvirtina. ˇmones galima priskirti kuriai nors poreikių kategorijai, bet ne kiekvienam būdingi visi 5 lygiai arba jie isidėstź ne tokia tvarka. Be to kurio nors lygio patenkinimas nesalygoja automatiko perėjimo prie auktesnio lygio. Nėra numatytas poreikių patenkinimas ˛monių degradavimo atveju.

Hercbergo dviejų veiksnių teorija. Jis savo teorija nustatė veiksnius, sukelenčius darbuotojų pasitenkinim¹ arba nepasitenkinim¹ darbe. I jo tyrimo rezultatų paaikėjo, kad pasitenkinim¹ ir nepasitenkinim¹ sukelenčių veiksnių altinis yra skirtingas. Veiksniai, sukėlia pasitenkinim¹, daugiau siejasi su galimybe daryti karjier¹, realizuoti save ir pan. Veiksniai sukėlia nepasitenkinim¹, daugiau susija sudarbo s¹lygomis, vygdoma politika, tarpusavio santykiais ir pan. i teorija paskatino įmonėse diegti “darbo praturinimo” programas. Darbas organizuojamas taip, kad suteiktų didesnį pasitenkinik¹ darbu jo vykdytojui.

ˇinoma, ji turi trūkumų. Pirmiausia i teorija kritikuojama dėl paties tyrimo metodo. Vienas ir tas pats veiksnys vienam ˛mogui gali suteikti pasitenkinim¹ darbu, kitam – nepasitenkinim¹.

MakKlelendo poreikių teorija. 1970 metais buvo sukurtas kitas motyvacijos modelis, akcentuojantis auktesnio lygio poreikius. MakKlelandas teigia, kad dabartinėje visuomenėje pirminiai ˛monių poreikiai yra patenkinti. Todėl jis vis¹ dėmesį sutelkė į auktesnio lygio poreikių tyrim¹. Pasak jo, ˛monėms būdingi 3 poreikiai: vald˛ia, sėkmė, priklausomumas. Vald˛ios poreikis pasireikia kaip noras daryti įtak¹ kitiems ˛monėms. Tokie ˛monės da˛niausiai būna atviri ir energingi, sugebantys ginti savo pozicijas. Sėkmės poreikai – tai noras iki galo sėkmingai atlikti darb¹, tokie ˛monės megsta saiking¹ rizik¹, nori, kad jų darbas būtų deramai įvertintas.

ˇmonės, kuriems būdingi priklausomumo poreikia, suinteresuoti turėti draugų, padėti kitiems.

Aldelferio poreikių teorija. 1972 metais buvo paskelbta dar viena motyvacijos teorija – K. Alderferio ERG teorija jis suskirstė Maslovo poreikių hierarchij¹ i tris lygius:

E –egzistencijos poreikiai (fiziologoniai ir saugumo)

R – santykių poreikiai (priklausomumo ir pagarbos)

G – augimo poreikia (saviraikos)

Jo nuomone, vienu metu ˛monių motyvų prie˛astimi gali būti įvairių

lygių poreikiai. Kitas svarbus ios teorijos momentas – atvirktinio proceso galimybė.jeigu auktesniajame poreikių lygyje esančio ˛mogaus ˛em˛snio lygio poreikiai nepatenkinami,jis regresuoja ir nusileid˛ia į pradinį lygį.

Tolesnės motyvacijos teorijos nepasitenkina ˛monių motyvavimu, pagrysto tik poreikiai tyrimu. Jie tvirtina, kad ˛monių elgesį lemia ne tik poreikia. Procesinės motyvacijos teorijos skelbia, kad ˛monių elgesys susij¹s su tam tikromis vailtimis ir galimais pasirinktos elgsenos rezultatais. Savarbi¹ viet¹ ioje teorijoje u˛ima s¹voka atlyginimas. Tai yra vis tai, ka ˛mogus brangina, vertina. Atlyginimas gali būti vidinis ir iorinis. Vidinį atlyginim¹ suteikia pats darbas. Paprasčiausias būdas u˛tikrinti vidinį atlyginim¹ – sudaryti geras darbo s¹lygas duoti aikaia u˛duotis. Iorinis atlyginimas yra tai, kas da˛niausia mums ateina į galv¹ girdint ˛odį atlyginimas. Tai alga, paauktinimas, papildomi apdovanojimai ir pan.

Vrumo vilių teorija. Ji remesi teiginiu kad aktyvus poreikis – tai ne vienintalė ˛monių motyvų siekent tikslų s¹lyga. Akcentuojama trijų savitarpio ryių reikmė:

Viltis: darbo s¹naudos – rezultatai (D-R)

Instrumentalumas: rezultatai – atlyginimas (R-A)

Valentingumas (V)

Vilys yra pagrystos nuomone apie savo sugebėjimus, sėkmės galimybes

konkrečioje situacijoje. Priklausomybė – rezultatas atlyginimas reikia viltį gauti u˛ pasiektus rezultatus pageidaujam¹ atlyginim¹. Valentingumas yra santykio pasitenkinimo ar nepasitenkinimo laipsnis, gavus atlyginim¹. Vrumas įvertinźs visus tris veiksnius, pateikė motyvacijos modelį:

7 pav. V. Vrimo motyvacijos modelis

Jei bent vieno veiksnio reikmė bus menka ˛monių motyvacija bei darbo rezultatai bus silpna. Rementis vilčių teorija, vadovas, norėdamas motyvuoti darbuotojus turi:

Įvertinti, kokio atlyginimo darbuotojas tikisi, ir stengtis paveikti jį, nurodydamas, kokia yra reali galimybė u˛dirbti

Akcentuoti atlygio vertź

Taigi vadovai, taikydami į modelį, turi detaliai ianalizuoti patį motyvacijos

proces¹ ir sukurti tokį motyvacijos klimat¹, kuris leistų pasiekti norim¹ darbuotojo elgesį.

J. Adamso teisingumo teorija. Ji rėmėsi prielaida, kad ˛monės subjaktyviai nustato savo atlyginimo ir pastangų s¹ntykį, kurį vėliau palygina su analogik¹ darb¹ dirbančių ˛monių atlyginimu. Pasitenkinimo lygis susijźs su iais palyginimais:

Savo pastangų kures atiduoda įmonei ir to, k¹ i jos gauna

To, k¹ gauna jie ir k¹ gauna kiti

Porterio – Laulerio modelis. Yra kompleksinis, apimantis savyje vilčių ir

teisingumo teorijų elemantus. Čia atsi˛velgiama į 5 kintamuosius: pastangos, suvokimas, rezultatas, atlyginimas ir pasitenkinimas.

Modelio esmė – tvirtinimas, kad pasiekti rezultatai priklauso nuo darbuotojo pastangų. Pastangų dydis priklauso nuo atlyginimo vertingumo ir tikėjimo, kad jis bus gautas. Rezultatyvus darbas pats s¹lygoja pasitenkinim¹. Tai i dalie įrodo, kad motyvacija nėra paprastas prie˛asies pasėkmės ryio elementas.

Personalo įdarbinimas

Įmonėje sukurtos darbo vietos ir jų sistemos potencialas realizuojamas tik tada, kai ja u˛ima atitinkamos kvalifikacijos darbuotojas. Naudojami labai įvairūs personalo įdarbinimo būdai. Juos galima suskirstyti į tris grupes: 1. įdarbinimas per darbo bir˛¹ 2. personali verbavimas per darbo vietų pasiūl¹ 3. savarankika darbo vietų paieka.

Įdarbinimas per darbo bir˛¹. Valstybinės gyventojų u˛imtumo garantijas darbo rinkoje įgivendina Lietuvos darbo bir˛a ji vykdo iuos pagrindinius u˛davinius:

Analizuoja darbo paklaus¹ ir pasiūla, prognozuoja galimus darbo rinkos pakitimus

Regisruoja laisvas darbo vietas ir bedarbius

Ieko laisvų darbo vietų ir informuoja norinčius įsidarbinti

Tarpininkauja piliečiams įsidarbinany, taip pat ir u˛sienyje

Kartu su įmonėmis, įstaigomis ir organizacijomis organizuoja iekančiųjų darbo profesinį konsultavim¹, mokym¹ ir perkvalifikavim¹

Nustatyta tvarka skirsto u˛imtumo fondo lėas

Rengia valstybines, o kartu su savivaldybėmis – teritorines gyventojų u˛imtumo programas

Teikia siūlymus savivaldybėms sustabdyti laikinai dirbančiūjų atleidim¹

Skiria baudas darbdaviams, pa˛eidusiems laisvų darbo vietų įregistravimo tvark¹

Kartu su savivaldybėmis organizuoja vieuosius darbus

Skiria bedarbio paalp¹

Kiekvienas iekantis darbo u˛pildo kortelź. Joje pateikiami duomenys apie

iekantįjį darbo jo isilavinim¹, profesij¹, darb¹ paskurinėje daebovietėja, pageidaujamo darbo pobūdį. Atsiūvelgdama į laisvas darbo vietas, darbo bir˛a siūlo darbuotojams darb¹. Jei tam tikros profesijos bedarbiams darbo nėra ir greitai nebus, darbo bir˛a organizuoja perkvalifikavimo kursus, orientuodamasi į paklausiausias profesijas. Darbo bir˛os darbo sėkmź lemia tikslus laisvų darbo vietų reikalavimo suformulavimas, taip pat, kiek ji turi lėų darbuotojams perkvalifikuoti. Darbo birūa turi u˛megsti glaud˛ius ryius su darbdaviais ir kartu su jais sprest perkvalifikavimo u˛davinius.

Personalo verbavimas per darbo vietų pasiūl¹. Įmonės tikslas yra surasti jos tikslams įgyvendinti geriausiai tinkantį darbuotoj¹, todėl da˛niausia atsi˛velgiama ne į nedirbančius, bet į apsisprendusius, norinčius savo s¹lygas pagerinti darbuotojus. Norint padėti jiems apsisprźsti, būtina informatyvi, įdomi ir psichologikai pagrįsta siūlomų darbo vietų reklama. Ji turi būti sutelkta ne į kandidatų skaičių, bet į koktbź. Reklamuojant darbo viet¹ siūloma taikyti AIDA formulź.

A – Attentation: reikia atkreipti dėmesį

I – Interest: turi būti įdomus iekančiam darbo

D – Desire: turi ˛adinti nor¹ ˛inoti, k¹ slepia reklama

A – Action: turi aktyvint u˛siverbuoti.

Reklamuojantis reikia: 1. pasirinkti tinkam¹ laikratį 2. pasirinkti tinkam¹ skelbimo form¹ 3. tinkamai suformuoti verbavimo skelbimo strktūr¹.

Darbo vietos reklaminis skelbimas formuojamas pagal toki¹ schem¹:

mes esame

mes iekome

mes laukiame i Jūsų

mes siūlome

mes praome

Be skelbimų spaudoje gali būti naudojamos ir kitos verbavimo priemonės: 1. naudojantis specialių konsultacinių firmų paslaugomis. 2. savo bendradarbių, draugų, biznio partnerių įtraukimas į darbuotojų paiek¹. 3. ryiai su mokymo institucijomis.

Darbo vietų paieka. Įdarbinimo procese dalyvauja ne tik įmonės, bet ir iekantysis darbo. Darbo vietos iekomos labai įvairiai. Yra neaktyvių paiekos būdų, kai informacij¹ pateikia įmonė, o darbuotojas pasirenka vien¹ i siūlomų varijantų. Aktyvūs paiekos būdai remiasi tuo, kad kiekvienoje įmonėje yra galimybė įsidarbinti, svarbu įmonź sudominti, parodyti savo naudingum¹ jai.

Darbuotojų atėjimas į nauj¹ darbovietź yra svarbus ir naujam darbuotojui ir įmonei. Personalo priėmimui turi būti skiriamas didelis dėmesys. Priėmimo į darb¹ etapai:

verbavimosi dokumentų pateikimas

dokumentų įvertinimas ir darbuotojų pirminė atranka pagal formalius duomenis

atrinktų kandidatų pirminė kontaktinė atranka

galutinė atranka

Ar darbuotojad tinka darbo vietai, sprend˛iama įvairiais metodais: darbo

bandymais, biografiniais įvertinimo metodais, situacinias metodais, psichologiniais, grafologiniais testais. Vertinant aukčiausio lygio darbuotojus gali būti pasitelkiamos konsultacinės vertinimo firmos, įvertinimo cenrai. Da˛nai organizuojamas asmeninis pokalbis su kandisatu. Tada rekomenduojama laikytis tam tikrų taisyklų: 1. suformuluoti konkrečius tikslus. 2. sudaryti pokalbio plan¹. 3. skirti pakankamai laiko tikslui pasiekti. 4. parinkti tinkam¹ viet¹ ir laik¹. 5. pokalbio prad˛ioje sukurti pasitikėjimo atmosver¹. 6. neleisti nukrypti nuo pokalbio tikslo. 7. parodyti lygį. 8. fiksuoti gaut¹ informacij¹. 9. pasiekź tiksl¹ baikite pokalbį. 10. po kiekvieno pokalbio kritikai įvertinti save.

Personalo adaptavimas

Priimtas į darb¹ darbuotojas turi prisitaikyti prie naujų darbo s¹lygų. Įmonė yra suinteresuota trumpinti prisiderinimo – adaptavimosi laikotarpį. Personalo adaptavimu siekiama:

nurodyti kada ir kaip turi būti įvykdyti u˛daviniai

kontrolioti, kad nustatyti darbo terminai ir reikalavimai nebūtų pa˛eisti

u˛tikrinti, kad būtų paalinti nereikalingi, neekonomiki nukrypimai nuo terminų ir reikalavimų.

U˛tikrinti, kad darbuotojai sparčiai prisitaikytų prie kolektyvo.

Naujo personalo operatyvinis reguliavimas apima daug priemonių. Reiktų

iskirti: 1. supa˛indinimas su nauja darbo vieta, darboviete. 2. informuoti apie naujus u˛davinius. 3. pagalba diegiant darbo metodus. 4. naujo darbuotojo stebėjimas.

Labai svarbu yra darbuotojo supa˛indinimas su darbo vieta. Naujasis darbuotojas: 1. suoa˛indinamas su darbo vietos u˛daviniais, med˛iagų ir įrangos gavimo tvarka. 2. pateikiama informacija apie nauj¹ darbuotoj¹. 3. paskiriamas naujo darbuotojo kuratorius. 4. vadovas turi rasti laiko susipa˛inimo pokalbiui.

Supa˛indinant su darbu sunaudojama 4 pakopų mokymo dirbti metodika. Ji pavaizduota 8 pav.

8pav. 4 pakopų mokymo dirbti metodika

Paruimo pakopoje isiaikinama, ko bendradarbis nesugebės atlikti, numatoma, kas jam padės, sudaromas mokymo planas. Antrojoje pakopoje jam parodoma, kaip is darbas atliekamas. Trečiojoje – sudaroma galimybė kelis kartus į darb¹ pakartoti, kad būtų suprastas veiklos turinys, sudėtingos vietos, įgyjama įgūd˛ių. Ketvirtojoje pakopoje darbuotojai treniruojami, kad galėtų darb¹ atlikti be klaidų, automatikai.

Sverbu supa˛indinti darbuotoj¹ su sunkumais, kurie jo laukia darbe, su kolegomis ir klijantais kokios daromos klaidos ir kaip jų ivengti.

Darbuotojo atleidimas i darbo.Darbo sutarties nutraukimo prie˛astys būna labai įvairios. Pagrindinės i jų yra:

Sutarties laiko pabaiga

Tikslo pasiekimas

Abipusis susitarimas

Atleid˛iama darbuotojui mirus, dėl nelaimingo atsitikimo, kai kurių ligų

Atleidimas vienos alies pageidavimu.

Personalo ugdymas ir karjeros planavimas

Personalo ugdymas. Techninės gamybos veiksnys tampa vis labiau priklausomas nuo sbjaktyvios personalo pozicijos, nuo jo nuostatų, įsitikinimų ir pan. ˇmonių elgiasys vis labiau motyvuojams savźs realizavimu, kūrybinio potencialo atskleidimo bei ugdymo poreikių patenkinimo galimybėmis. Visa tai keičia įmonių elgiasį bei po˛iūrį į personal¹. io metu įsigali nuomonė, kad ˛mogikųjų iteklių vertė laikui bėgant turi didėti. Todėl personalo ugdymas tampa viena i svarbiausių krypčių, o darbuotojų ugdymo ilaidos prilyginamos investicijoms. Personalo ugdymas yra platesnė s¹voka u˛ darbuotojų kvalifikacijos kėlim¹ arba naujų ˛inių įgijaim¹. Formuojant personalo ugdymo srategij¹, reikia įvertinti keliat¹ svarvių momentų. Visų pirma tai turėtų būti būtent personalo ugdymo, o ne jo mokymo ar kvalifikacijos kėlimo sistema. Personalo ugdymas susijźs su kvalifikacija, kuri bus reikalinga ateities darbams. Taigi ji orientuota į ateitį, galima greitai reaguoti į besikeičianči¹ siruacij¹ ir kartu suteikia organizacijai pranaumo konkurencinėje kovoje. Antra, personalo ugdymo tikslai turi būti formuluojami atsi˛velgiant į įmonių ir jų darbuotojų interesus.

Įmonės tikslai, s¹lygoti poreikio apsirūpinti reikiamu kiekiu ir reikiamos kokybės personalu

9pav. Personalo ugdymo sistemos tikslų formavimo schema

Kai tikslai apibrė˛ti aikiai, nesunku įvertinti personalo ugdymo sistemos efektyvum¹.

Trečia, personalo ugdymo sistema turi būti kuriama, rementis tam tikrais principais.jis turi įvykti kazdieninio tarnybinio gyvenimo rėmuose. Ketvirta, konkrečios personalo ugdymo programos sudarymas. Atsi˛velgiant į tikslus turi būti numatomos ir konkrečios įgivendinimo priemonės. Pati efektyviausia personalo ugdymo forma yra mokymas darbo vietije.iuo metu vis labiau populerėja vadinamieji mokomieji projaktai, kuriose glaud˛iai susipynźs mokymas ir darbas. Penkta, personalo ugdymo programos eigos vertinimas. Įvertinim¹ galima suskirstyti į ias grupes: 1. reakcija 2. mokymasis 3. elgsiana 4. rezultatai.

Karjeros planavimas. Lietuvos įmonėse karjeros planavimas dar nepaplitusi personalo motyvavimo priemonė. Organizacijos, neskiriančios didesnio dėmesio darbuotojų lūkesčių patenkinimui ir neskatinančios jų profesinio augimo, gali prarati gerus darbuotojus. Pasaulinė praktika rodo, kad efektyviai veikiančios organizacijos yra suinteresuotos savo darbuotojų profesiniu augimu. Ir tai duoda naud¹, tiek darbuotojams tiek pačiai organizacijai. Sėkmingas karjeros planavimas įmonėje padeda:

Patenkinti darbuotojo potencialo ugdymo ir profesinio augimo poreikius

U˛tikrinti pastovų kvalifikuotų specealistų skaičiaus didėjim¹

Efektyviai panaudoti darbuotojų galimybes

Padidinti darbuotojų pasitikėjim¹ savo jėgomis

Suformuoti vidinį profesinio tobulėjimo rezerv¹

Atsirasti pagarbiems santykiams tarp organizacijos vadovybės ir pavaldinių

Antroje lentelėje pateikiamas karjeros planavimo funkcijų pasiskirstymas tarp

darbuotojo ir organizacijos.

Karjeros formavimas	Darbuotojas	Organizacija
Atsakomybė	Prisiima atsakomymź u˛ individualų karjeros formavim¹	Prisiima atsakomybź u˛ s¹lygų darbuotojo tobulėjimui sudarym¹
Informacija	Gauna informacij¹ per savianalizź ir duomenų rinkim¹ K¹ a mėgstu daryti Kokios mano stipriosios savybės ir silpnosios savybės Kur a noriu pasukti	Suteikia atspindinči¹ realybź informacij¹: Kaip vadovas vertina darbuotoj¹ Kaip kiti vertina darbuotoj¹ Kokia yra reali situacija
Planavimas	Sudaro individualų karjeros plan¹	Padeda darbuotojui įvertinti plan¹
Veikla	Iniciatyv¹, vykdydamas plano u˛duotis	Teikia konsultacijas ir informacij¹ apie tolesnes galimybes

2 lentelė darbuotojo ir organizacijos vaidmuo formuojant darbuotojo karjer¹

Darbuotojas turi pats individualiai. Organizacija turi organizuoti darbuotojo individualios karjeros rėmim, sudryti įvairias karjeros planavimo programas.

Pats karjeros planavimo procesas susideda i penkių pagrindinių etapų. Pirmas etapas – sav¹s įvertinimas. io etapo tikslas – pa˛inti save, objaktyviai vertinti savo polinkius, motyvus, sugebėjimus, padėtį, bei asmeninio gyvenimo ir darbo siekius.

Antras etaps – galimybių numatymas. io etapo tikslas – darbuotojų sugebėjimus, interesus, poreikius susieti su karjeros galimybėmis.

Trečias etapa – tikslų nustatymas. Aikiai įvardyjus asmeninius siekius ir potencialias galimybes, reikia apibrė˛ti ir savo karjeros tikslus. Tai yra tikslai turi būti: 1. konkretūs ir pamatuojami. 2. motyvuojantys. 3. visuomet prie akis. 4. vaizdingi. 5. etiki. Pagrystų ir motyvuojančių tikslų nustatymas yra vienas svarbiausių efektyvaus kerjeros planavimo elementų.

Ketvirtas etapas – individualiu karjeros planų parinkaimas. Nustačius tikslus reikia pereiti prie karjeros plano sudarymo. Jame turi atsispindėti: 1. trumpalaikiai ir ilgalaikai darbuotojų tikslai 2. tolesnis profesinio tibulėjimo etapas 3. naujos ˛inios patortis, kurias turi įgyti darbuotojas 4. pagrindinės priemonės kurios leistų pasiekti tikslus 5. organizacijos ųsipareigojimai, padedantys darbuotojui pasirengti kitam karjeros etapui.

Penktas etapas plano įgyvendinimas. Darbuotojui, parengusism karjeros plan¹, labai svarbu, kad organizacijos aplinka jį palaikytų. Organizacijoje turi būti rengiami darbuotojų karjeros eigos aptarimai. Jie turi įvykti ne rečiau kaip kart¹ per m¹tus.

Ivados

Personalo vadyba moksle atsirado kaip objaktinė specializacija. Personalo vadyba nagrinėja efektyvaus personalo naudojimo problemas, įvertindama tiek įmonės (siekdama did˛iausio darbo efektyvumo), tiek individo interesus (siekdama sudaryti optimaliausias darbo s¹lygas kiekvienam individui). Siekdama sių tikslų, personalo vadyba integruoja įvairių – techninių ir socealinių mokslų laimėjimus. Svarbiausios personalo vadybos sudedamosios dalys yra personalo organizavimas ir personalo valdymas. Pirmoji daugiausiai susijusi su personalo skyriaus atlekamomis funkcijomis. Antroji priklauso vadovų ir pavaldinių tarpusavio santykaims. Personalo vadyba veisminga tik tada kai vadovaujamasi pa˛angiais ir realiais principais. Principų pa˛angumas u˛tikrina personalo vadybos pa˛ang¹, auklėjamajį kryptingum¹, naujų idėjų formavim¹ ir diegim¹.

Literatūros s¹raas

Algimantas Sakals “Personalo vadyba” 1998 Vilnius

Algimantas Sakalas, Violeta ilingienė “Personalo valdymas” 2000 Kaunas

Vladimiras Obrazcovas “Ar valdai” 1998 Vilnius

Algimantas Sakalas “Personalo ugdymo kiekybiniai ir kokybiniai aspektai” 1996 Kaunas

Politica de confidentialitate | Termeni si conditii de utilizare

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Vizualizari: 2012
Importanta:

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Distribuie URL
https://www.scrigroup.com/limba/lituaniana/263/Personalo-valdymas44721.php

Adauga cod HTML in site
<a href="https://www.scrigroup.com/limba/lituaniana/263/Personalo-valdymas44721.php" target="_blank" title=" - https://www.scrigroup.com/limba/lituaniana/263/Personalo-valdymas44721.php">Personalo valdymas</a>

Personalo valdymas

valdymas

DOCUMENTE SIMILARE

Turinys

Įvadas (Milda) 3

Personalo valdymo u˛daviniai ir turinys (Milda) 4

Personalo organizavimas (Milda) 7

Personalo poreikių planavimas (Milda) 9

Personalo motyvavimas (Viktorija) 14

Personalo adaptavimas (Viktorija) 21

Personalo ugdymas ir karjeros planavimas (Viktorija) 23

Ivados (Viktorija) 26

Literatūros s¹raas 27

Personalo motyvavimas

Personalo įdarbinimas

A – Attentation: reikia atkreipti dėmesį

Personalo adaptavimas

Darbuotojo atleidimas i darbo.Darbo sutarties nutraukimo prie˛astys būna labai įvairios. Pagrindinės i jų yra:

Personalo ugdymas ir karjeros planavimas

Darbuotojas

Organizacija

Ivados

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comenteaza documentul:

Ivados (Viktorija) 26

Literatūros s¹raas 27

Darbuotojo atleidimas i darbo.Darbo sutarties nutraukimo prie˛astys būna labai įvairios. Pagrindinės i jų yra:

Ivados