CATEGORII DOCUMENTE
Afaceri Calculatoare Casa masina Didactica pedagogie Diverse Educatie Finante Geografie Istorie & politica Legislatie Limba Management Sanatate Tehnologie

Bulgara	Ceha slovaca	Croata	Engleza	Estona	Finlandeza	Franceza
Germana	Italiana	Letona	Lituaniana	Maghiara	Olandeza	Poloneza
Sarba	Slovena	Spaniola	Suedeza	Turca	Ucraineana

įstatymai	įvairių	Apskaitos	Architektūra	Biografija	Biologija	Botanika	Chemija
Ekologija	Ekonomika	Elektra	Finansai	Fizinis	Geografija	Istorija	Karjeros
Kompiuteriai	Kultūra	Literatūra	Matematika	Medicina	Politika	Prekyba	Psichologija
Receptus	Sociologija	Technika	Teisė	Turizmas	Valdymas	vietimas

STRATEGINIS PLANAVIMAS

valdymas

+ Font mai mare | - Font mai mic


DOCUMENTE SIMILARE

1. Strategijos samprata, jos būtinybė, rengimo etapai

Strategijos s¹voka yra sena kaip pasaulis. į termin¹ vartojo jau senovės graikai3. Strategijos visais laikais mokėsi karybos mokyklose, j¹ rengė ir rengia generaliniai tabai, įgyvendina (naudoja) mūiuose karved˛iai.

Tačiau strategij¹ organizacijų ir įmonių valdymui pradėta taikyti XX am˛iaus prad˛ioje (pvz., Henris Fordas). Teorikai i¹ sritį bene pirmasis kompleksikai apraė H.I.Ansofas. Dabartiniu metu tai labai intensyviai tyrinėjama sritis, apstu jos taikymo pavyzd˛ių. Nė vieni vadovų rengimo kursai neapsieina be platesnio ar siauresnio strategijos kurso. Gausu įrodymų, kad gerai parengta strategija garantuoja įmonės sėkmź, o įdėtos s¹naudos greitai atsiperka (2.3 pav.).

	Sėkmė 20%
Sėkmė 80%
Strategija 5-10%	Operatyvusis valdymas 95-90%

2.3 pav. Strateginio ir operatyviojo valdymo santykis

Tam, kad skirtume strateginius ir operatyvius tikslus, pateiksime kelet¹ pavyzd˛ių:

Strateginiai tikslai:

sukurti naujus produktus ar pradėti teikti naujas paslaugas;

nusakyti įmonės plėtros kryptis;

u˛kariauti naujas rinkas;

surasti finansavimo altinius.

Operatyvūs (einamieji) tikslai:

pasiekti, kad būtų parduota dvigubai daugiau produktų;

įdiegti prekių pardavim¹ patu;

suteikti pirkėjams kreditus;

surasti ar parengti naujus pardavėjus.

Ar reikia iandien klestinčiai įmonei rengti strateginį plan¹? ˇinoma, jei įmonė nori ilikti stipri ar iplėsti savo veiklos apimtį, jei nori panaudoti savo privalumus (pvz., nauj¹ technologij¹, ger¹ savo parduotuvių viet¹ mieste, kvalifikuot¹ personal¹ ir pan.).

Norėti ir galėti yra ne tas pats. Kad parengtų strateginį plan¹, įmonės vadovybė turi:

sugebėti pa˛velgti į ateitį; numatyti įvykių eig¹;

suburti kvalifikuot¹, ˛inantį vadovybės siekius (nebūtinai smulkiai)
ir tiems siekiams pritariantį personal¹;

turėti valios permainoms, ry˛tis imtis veiksmų, kai tam ateis laikas;

mokėti sukaupti tikslius duomenis apie savo įmonź, konkurentus ir
Korinź aplink¹, juos objektyviai įvertinti;

suprasti, kad strateginio plano įgyvendinimas - tai procesas,
reikalaujantis nuolatinių pastangų (o kartais gali tekti kviestis specialistų i
konsultacinių firmų).

Strategija - tai aplinkybių, siekių, galimybių ir veiksmų junginys. Jos sudarymo s¹lygas galime suskirstyti į 4 dalis (2.4 pav.).

	VALDANČIOSIOS GRUPES VERTYBES, SIEKIAI, TIKSLAI Tai, k¹ norima daryti
ITEKLIAI. PERSONALO PATYRIMAS Tai, k¹ galime (esame pajėgūs) daryti	ORGANIZACIJOS ({MOKĖS, ĮSTAIGOS) STRATEGIJA	PROGINES SITUACIJOS1 EKONOMINIAI IR TECHNINIAI APRIBOJIMAI Tai, kas privalu daryti
	SOCIALINIAI ĮSIPAREIGOJIMAI (VIDAUS IR UˇSIENIO POLITIKA) Tai, kas leid˛iama daryti

2.4 pav. Strategijos dalys

Tačiau, prie rengiant strateginį plan¹, reikia isiaikinti, kokia yra padėtis. Galimi du atvejai. Pirmasis, kai strategija buvo parengta anksčiau; dabar reikia inagrinėti, ar tźsti pradėtus darbus pagal sudaryt¹ plan¹, ar reikia jį pataisyti. Strateginis planas yra vertingas tik tam tikr¹ laik¹ - kol padėtis nesikeičia (pvz., įstatymai yra tie patys, rinka stabiliai plečiasi, neatsirado u˛sienio konkurentų ir pan.). Antrasis, kai strateginio plano nebuvo. iuo atveju vadovybė turi apsvarstyti, ar galės įmonė pasinaudoti

turimais pranaumais (pvz., technologija, personalu) po penkerių -deimties metų.

Jei bus nutarta, kad reikia keisti esam¹jį ar parengti nauj¹ strateginį plan¹, tai turime ˛inoti, kad [paprastai strategijos parengimo procesas skaidomas į kelet¹ etapų ( 2.2 lentelė).

2.2 lentelė

Strategijos plano rengimo etapai

Etapai	Pagrindiniai klausimai
1. Sprendimas	Ar bus rengiamas naujas ar taisomas senasis planas? Kas rengs plan¹? Kas kontroliuos rengimo proces¹?
2. Strateginė analizė	Kokia dabartinė įmonės padėtis? Kokia mūsų produktų (paslaugų) rinka? Kokios mūsų pozicijos rinkoje? Kokie turi būti neatidėliotini veiksmai?
3. Plano parengimas	Kokios yra alternatyvos? Kaip mes norime atrodyti po 5 metų? Kokias savybes ir konkurencinius pranaumus turi įgyti įmonė? Kokioje srityje mes norime būti unikalūs? Kokiais principais ir vertybėmis turi vadovautis direkcija ateityje? K¹ turime nedelsdami daryti ir kokių iteklių mums reikia pirmiausia?
4. Įgyvendinimas	Kokia turi būti veiksmų seka, kad planas būtų Įgyvendintas?

Strategijai (planui) įgyvendinti reikia dviejų dalykų :

Sukurti sėkmės potencial¹ - investuoti lėas į tyrimus, gamyb¹.
paslaugų apimčių plėtim¹.

Garantuoti įmonės veiklos rentabilum¹, kasdien valdant produktu
gamyb¹ ar paslaugų teikim¹ ir jų kokybź, taupant iteklius, didinant darbo
naum¹, ma˛inant savikain¹.

2. Strateginė analizė

2.1. Įmonės rinkos analizė : pirmieji atuoni ˛ingsniai

Strateginė analizė atliekama paprastais ˛ingsniais arba, kitaip tariant. yra suskirstyta į atskirus darbus. ių ˛ingsnių seka yra logika ir idėstyta laiko po˛iūriu tam tikra tvarka, skirstoma dvi dalis: rinkos analizź (l-8 ˛ingsniai) ir įmonės vietos rinkoje analizź (9-19 ˛ingsniai).Tik atlikus t¹ darb¹ galima imtis kito. Pradedant kiekvien¹ darb¹, reikia surinkti informacij¹ apie įmonės veikl¹ ioje srityje. Darbų s¹raas gali būti pateiktas įvairiai. Mes bandysime susieti analizės ˛ingsnius su klausimais ir veiksmais, kuriuos reikėtų atlikti (2.3 lent.).

2.3 lentelė

Rinkos analizė (analizės ˛ingsniai)

Analizės ˛ingsniai	Klausimai, Į kuriuos reikia atsakyti	Poreikis imtis veiksmų
1. Mūsų įmonė iandien ir rytoj	Kuo mes iandien verčiamės? Koks bus mūsų verslas rytoj?	Nauji esamųjų klientų problemų sprendimai
2. Produktų, paslaugų ir rinkų ap˛valga	Kokius produktus mes gaminame? Kokias paslaugas teikiame? Kokie kiti produktai gaminami (teikiamos paslaugos)?	Pritraukti naujas klientų grupes
3. Iorinės aplinkos Įvertinimas	Kaip vystosi įmones aplinka?	Kur link eina mūsų įstatymų leidyba (liberalizmo ar etatizmo kryptimi), ar didėja konkurencija, ar atsiranda u˛sienio konkurentai mūsų rinkoje ir pan.
4. Var˛ovų (konkurentų) įvertinimas	Kuo mes esame stiprūs ir kuo mes silpnesni u˛ konkurentus?	Teikti daugiau paslaugų, pagerinti jų kokybź
5. Duomenys apie rink¹ ir jos raid¹	Kaip vystosi rinka (plečiasi, ma˛ėja ar yra pastovi)?	Apskaičiuoti, ar esame pasirengź staiga padidinti parduodamų produktų kiekį (pvz., 10 procentų per mėnesi)
6. Verslo akos ap˛valga	Ar klesti mūsų aka? angl. analysis of the line of business	Sudaryti prielaidas u˛imti geresnź viet¹ mūsų akoje arba pasirengti pereiti į kitas pelningesnes akas
7. Pakaitalų pasirodymas	Ar dėl technikos pa˛angos gali atsirasti naujos technologijos ir produktai?	įdiegti nauj¹ gamybos ar paslaugu technologij¹, u˛imti nauj¹ paskirstymo kanal¹
8. Ekologinė ˛ala aplinkai	Kaip mes galime suma˛inti ˛al¹ aplinkai?	iluminei energijai gaminti vietoje mazuto naudoti dujas - suma˛ės oro tara

1-asis ˛ingsnis. Mūsų įmonė iandien ir rytoj. Čia turime aprayti:

k¹ mes gaminame ar kokias paslaugas teikiame;

kuriose rinkose esame aktyvūs;

kokie yra vartotojų poreikiai, kodėl jie perka mūsų produktus ar
naudojasi paslaugomis, kokių jie turi dėl to rūpesčių (kas jų netenkina);

kaip galima pigiau ar geriau patenkinti vartotojų poreikius,
suma˛inti jų rūpesčius;

kokios mūsų galimybės patobulinti produktus ar pagerinti
paslaugas.

2-asis ˛ingsnis. Produktų, paslaugų ir rinkų ap˛valga. Kai jau ˛inome, k¹ mes gaminame ar kokias paslaugas teikiame, reikia itirti, kokia yra rinka. Rinkos apraymas turi būti detalus: kokios yra prekių ar paslaugų grupės, kokios prekės naudojamos su mūsų produktais (pvz., kompiuteriui reikalingi diskeliai, programinė įranga, spausdintuvams - juostelės arba kasetės, popierius, specialūs baldai ir pan.). Nepamirkime prekių paskirstymo kanalų, geografinio produktų ar paslaugų rinkos apraymo. Kokie nauji produktai ar paslaugos atsirado mūsų rinkoje ar gali greitai atsirasti (pvz., jau yra kitose alyse).

Labai svarbu ˛inoti, kokia yra mūsų konkurentų apyvarta, pelnai; jei ių duomenų negalima gauti pinigine iraika, tai bent koki¹ dalį (kokį procent¹) rinkos jie u˛ima. Koki¹ rinkos segment¹ (viet¹) u˛ima atskiri produktai.

3-iasis ˛ingsnis. Iorinės aplinkos įvertinimas. Aplinka suprantama plačiai, o jos analizė turi apimti:

makroekonominius pokyčius (pasiūlos dinamik¹);

vartotojų elgesį;

u˛sienio konkurentų veikl¹;

situacij¹ darbo rinkoje;

naujus įstatymus ar normatyvinius aktus, kuriuos ketina priimti
parlamentas ar vyriausybė;

technikos ir technologijos pa˛ang¹ ir jos įtak¹ darbo naumui ir
produkcijos savikainai. Negalima apsiriboti vien tik faktų u˛raymu, būtina
įvertinti, kaip tai gali atsiliepti įmonės veiklai, ar bus galima imtis
atsakomųjų veiksmų.

4-asis ˛ingsnis. Var˛ovų įvertinimas. Turime pa˛inti savo pagrindinius. stipriausius konkurentus, ˛inoti jų silpnybes ir pranaumus. Stiprus yra tas konkurentas, pas kurį ateina daugiau vartotojų ar daugiau ateis ateityje. Analizė apima iuos elementus:

daugumos dabartinių svarbiausiųjų ir potencialių konkurentų
s¹ra¹;

konkurentų pranaumus ir silpnybes, jų lyginim¹ su mūsų įmonės
savybėmis;

įvertinim¹, ar mūsų dabartinė padėtis rinkoje yra tvirta ir kas tai
u˛tikrina;

ar reikia plėsti mūsų pozicijas rinkoje.

Pabaigoje reikėtų nurodyti pagrindinį, stipriausi¹jį konkurent¹ iandien, rytoj ir t¹, kuris gali pasiūlyti naujų produktų ar paslaugų ateityje. Da˛nai tokie konkurentai ateina i kitų ūkio akų.

5-asis ˛ingsnis. Duomenys apie rink¹ ir jos raid¹. Statistiniai ir kitokie duomenys yra būtini rengiant strateginį plan¹. Paprastai duomenis galima gauti i ių altinių:

statistinių metračių ir mėnesinių ap˛valgų;

atskirų įmonių metinių ataskaitų, pateikiamų akcininkams;

specialių tyrinėjimų, kuriuos atlieka mokslininkai ir tuo
u˛siimančios įmonės.

Suprantama, kad surinkti isamius duomenis yra sunku, todėl būtina įvertinti gautos dalies reprezentatyvum¹ - kaip ji atitinka visum¹. Gautiems duomenims įvertinti gali tekti pasinaudoti kitais metodais. Pavyzd˛iui, ar apyvartos pokytis nuo 100 iki 200 tūkstančių litų yra reikmingas, ar ne. Ar tai reikia kokybikai nauj¹ situacij¹? Kitas pavyzdys: jei mes u˛imame 10 procentų rinkos - ar tai daug, ar ma˛ai? Tai gali būti ma˛ai, jeigu pagrindinis konkurentas turi pusź rinkos, ir daug, jei konkurentų yra daug ir kiekvienas jų turi po 1-2 procentus.

Vienokia bus situacija, jei rinka prisotinta tik 30 procentų, ir visai kitokia, jei prisotinimas sudaro 95 procentus.

Jei negalima gauti duomenų tiesiogiai, tai galima palyginti savo
įmonės pozicij¹ su did˛iausio konkurento pozicija, pavyzd˛iui, pagal tokius
rodiklius:

personalo skaičių,

parduotuvių ir pardavėjų skaičių,

prekių apyvartos apimtį,

prekėms ve˛ti turimų sunkve˛imių skaičių,

kiek sunkve˛imių per dien¹ atve˛a prekes į parduotuves,

kokio dyd˛io jo sandėliai,

kokio dyd˛io atve˛ami konteineriai ir kiek jų būna.

Da˛nai sunku būna nustatyti: a) kaip duomenų apie rink¹ trūkumas atsilieps mūsų prognozėms, b) ar konkurentas turi tikslesnius duomenis ir kokių pranaumų jis gali dėl to įgyti.

6-asis ˛ingsnis. Verslo akos ap˛valga. Analizuojant padėtį verslo akoje, svarbu ˛inoti, ar pardavimai ir paslaugų apimtys didėja ar ma˛ėja.

Pirmuoju atveju, kai apimtys didėja, tai ir vidutiniko pajėgumo įmonės bus pelningos.

Antruoju atveju, kai apimtys ma˛ėja ir pasiūla gerokai virija paklaus¹, konkurencija yra labai didelė ir tik stiprios bendrovės, u˛imančios ger¹ viet¹ rinkoje, būna pelningos.

Paprastai ger¹ viet¹ u˛ima įmonės, kurios teikia iskirtines prekes ar paslaugas, kurių ma˛a produkcijos savikaina arba dideli marketingo sugebėjimai.

Analizuojant verslo ak¹, reikėtų įvertinti iuos kriterijus:

A. Pelningum¹: ar vidutinis akos pelningumas, palyginti su kitomis
akomis, yra didelis, vidutinis ar ˛emas. Kaip vyksta konkurencija - siūlomi
geresni produktai, teisingos kainos ar vykdoma kainų dempingo politika.

B. Kaip pagal apyvart¹ pasidalija rink¹ did˛iausieji konkurentai, kaip
pasiskirsto smulkesni konkurentai.

C. Ar gali atsirasti naujų konkurentų? Kokie yra įėjimo barjerai, kaip
juos gali įveikti naujai ateinantys.

D. Ar i verslo aka yra dinamikai besivystanti, ar pasiekusi brandos
ar nuosmukio stadij¹.

Pagaliau kokia yra mūsų pozicija ioje akoje - tvirta ar 'klibanti'.

7-asis ˛ingsnis. Pakaitalų pasirodymas. Pakaitalai tai pirmiausia nauji produktai ir paslaugos, galintys patenkinti tokius pat ar panaius poreikius. Pavyzd˛iui, vietoje rusikos giros pradėta vartoti 'Coca Cola', vietoje lietuviko alaus - importinis ir pan. Kiek sunkiau yra nustatyti (atpa˛inti) pakaitalus technikos srityje (pvz., įrengimus, prietaisus).

Antra vertus, pakaitalais laikytinos ir naujos technologijos ar atskiros įrengimų grupės.

1-asis pavyzdys - didesnio skersmens (nuo 18 mm ir didesni) gr¹˛tų ruoiniai gali būti gaminami pagal sen¹j¹ technologij¹, t. y. frezuojant spiralinį griovelį, arba juos ispaud˛iant presu per speciali¹ matric¹. iuo atveju sutaupoma apie 30 procentų brangaus legiruotojo plieno. iai operacijai atlikti reikalingas specialus ypač galingas hidraulinis presas.

2-asis pavyzdys - labai tikslių ir sudėtingos formos liejinių gamyba tolydinio liejimo būdu. Mainų gamintojai sutaupo daug apdirbimo operacijų, tačiau tenka naudoti specialias grafito formas, kurios yra labai brangios, todėl tokia technologija gali atsipirkti tik esant pakankamam gamybos mastui.

Atsiradus pakaitalams, galima rasti būdų, kaip u˛imti nauj¹ rinkos segment¹.

Galima paminėti kelet¹ pakaitalų įsiterpimo į rink¹ taisyklių:

1. Kiekvienam senam produktui ar paslaugai būdinga tam tikra vartojimo inercija, todėl naujovės negali i karto (staiga) u˛imti jų vietos.

Visikos naujovės prad˛ioje diegiamos lėtai arba tik tam tikrame
rinkos segmente.

Kai tik atsiranda pakaitalų, įmonė gali spėti sėkmingai u˛imti nauj¹
rinkos segment¹.

Pakaitalai pradeda plačiai plisti, kai u˛ima apie 10 procentų rinkos
(prasideda 'sniego griūties' efektas).

Senųjų produktų ar paslaugų dalis rinkoje ir apyvarta ma˛ėja.

Pakaitalai gali u˛imti vis¹ rink¹ arba tik jos dalį (paprastai apie 30
proc).

Prasidėjus 'sniego griūties' efektui, pakaitalai labai sparčiai plinta,
o senieji traukiasi.

Sunku tiksliai apskaičiuoti, ar pakaitalų įdiegimas atne įmonei
sėkmź, vis dėlto reikėtų įvertinti, kaip jie gali paveikti mūsų rink¹.

8-asis ˛ingsnis. Ekologinė ˛ala aplinkai. Pastaruoju metu leid˛iami vis nauji įstatymai, ribojantys teralų kiekį. Įmonės, kurių technologijos teria aplink¹, gali patirti nema˛ų nuostolių arba gali tekti net visai jas u˛daryti.

Įmonės vietos rinkoje analizė : metodai, arba 9-19 ˛ingsniai

Atlikus pradinź analizź, reikia įvertinti, koki¹ pozicij¹ įmonė u˛ima rinkoje. Tai reikia, kad:

turime ˛inoti, koki¹ viet¹ u˛imame dabar,

dabartinė vieta nepriklauso nuo įmonės strateginių pastangų,

turime apsisprźsti, koki¹ viet¹ norėtumėme u˛imti ateityje.
Analizė yra tźsiama ir apima 9-19 ˛ingsnius (2.4 lentelė).

2.4 lentelė

Įmonės vietos rinkoje analizė (9-19 analizės ˛ingsniai)

Analizės ˛ingsniai	Klausimai į kuriuos reikia atsakyti	Poreikis imtis veiksmų
9. Įmonės pranaumų ir silpnybių Įvertinimas	Kaip geriausiai panaudoti mūsų pranaumus, kaip ivengti silpnybių?	Padidinti pradedamų gaminti naujų produktų pavadinimų skaičių
10. Įmonės vertybės	Kokiomis vertybėmis vadovaujamės m¹stydami ir veikdami?	Isiaikinti atskirų įmonės vadovybės narių nuomonių skirtumus

2.4 lentelės tźsinys

11. Įmonės klientai (vartotojai)	Kas yra mūsų vartotojai? Kaip jie pasiskirstź pagal skaičių ir sudėtį?	Atsisakyti nepelningų smulkių klientų
12. Pajamos	Kokie produktai (paslaugos) mums yra pelningi?	Plėsti pelningiausias veiklos sritis
13. S¹naudos	Kiek kainuoja kiekvieno produkto pagaminimas (paslaugos suteikimas)? Kokia savikainos struktūra?	Transporto ilaidos yra per didelės - iekot1 būdų.kaip jas suma˛inti
14. \|monės įvaizdis	Kaip mes atrodome mūsų vartotojams? Kaip mes patys sau atrodome?	Mūsų pranaumas prie konkurentus vos pastebimas, reikia daugiau reklamos
15. Vartotojų patenkinimo lygis	Kiek vartotojų yra mumis patenkinti?	Apie 20 procentų vartotojų nepatenkinti mūsų paslaugų kokybe
16. Padėties (konkurentų at˛vilgiu) įvertinimas angl. portfolio analysis	Ar mes esame stiprūs palyginti su konkurentais?	Stokojame aikių konkurencinių pranaumų
17. Naujovių įdiegimo galimybės	Kokios naujovės mus domina?	Galime pateikti naujas paslaugas
18. Vieta pagal s¹naudų dydį	Kokia yra mūsų vieta pagal s¹naudų dydį.	Negalime suma˛inti produkcijos vieneto savikainos
19. Bendra strateginė vieta	Ar mūsų strategijos samprata vis dar ta pati?	Aikiai per silpnos marketingo pastangos

9-10-asis ˛ingsniai. Įmonės pranaumų ir silpnybių bei vertybių vertinimas. Paanalizuosime padėtį pagal lentelėje pateikt¹ schem¹. Tarkime, kad mūsų įmonė teikia kopijavimo paslaugas (2.5 - 2.9 lentelės).

2.5. lentelė

Palankios aplinkybės, pranaumai (9-10 ˛ingsniai)

Norima u˛imti vieta rinkoje	Teikti visas kopijavimo ir įriimo paslaugas, atlikti spausdinimo darbus spausdintuvu, pardavinėti ratinės prekes
iandieninė vieta	Turime vien¹ aparat¹, aptarnaujame vieno fakulteto studentus
Pelningumas	Metus turėjome nuostolių, dabar jau perėjome 'lū˛io tak¹', pradedame nuolat gauti didesnių u˛sakymų

2.6 lentelė

Pavojai, silpnybės (9-10 ˛ingsniai)

Norima u˛imti vieta rinkoje	Reikia didelių papildomų įdėjimų įrangai įsigyti, padidės s¹naudos patalpų nuomai
iandieninė vieta	Vartotojų studentų skaičius gali suma˛ėti, nes daugėja kokybikų, nebrangių spaudinių
Pelningumas	U˛sakoma nedaug kopijų, popierius brangsta, konkurentai siūlo daugiau paslaugų, jų įkainiai ma˛esni

Toliau reikia tirti atskiras veiklos funkcijas : marketing¹, finansus, gamyb¹ ar paslaugas ir nustatyti savo pranaumus ir silpnybes vietas (2.7, 2.8 ir 2.9 lentelės)

2.7 lentelė Marketingas

Įmonės savybės	Pranaumai		Silpnybės		Svarba
Įmonės savybės	Dideli	Ma˛i	Didelės	Ma˛os	Didelė	Vidutinė	Ma˛a
ˇinoma ir gerai vertinama		V				V
Turi pastovi¹ rinkos dalį		V			V
Gera paslaugų kokybė	V				V
Geras aptarnavimas	V				V
Ma˛os s¹naudos			V		V
Ma˛os pristatymo s¹naudos		V		V			V
Pardavimo galia	V				V
Naujos paslaugų formos			V		V
Vieta	V					V
Aprūpinimas med˛iagomis			V		V

2.8 lentelė

Finansai

Įmonės savybės	Pranaumai		Silpnybės		Svarba
	Dideli	Ma˛i	Didelės	Ma˛os	Didelė	Vidutinė	Ma˛a
Ma˛os kapitalo s¹naudos			V		V
Kapitalo apsimokėjimas			V		V
Kapitalo rentabilumas			V		V
Finansinis stabilumas		V			V

2.9 lentelė

Gamyba (paslaugos)

Įmonės savybės	Pranaumai		Silpnybės		Svarba
	Dideli	Ma˛i	Didelės	Ma˛os	Didelė	Vidutinė	Ma˛a
Nauji ir geri įrengimai	V					V
Gamybos masto ekonomija				V		V
Galimybė patenkinti staigiai padidėjusi¹ paklaus¹				V		V
Geri ir atsidavź darbuotojai	V				V
Gebėjimas laiku atlikti u˛sakymus		V				V
Techninis aptarnavimas	V						V

˛ingsnis. Įmonės klientai (vartotojai). Analizės esmź sudaro
vartotojų suskirstymas j grupes pagal u˛sakymų dydį. Paprastai jie
skirstomi į 3 grupes: A, B, C (pagrindiniai, vidutiniai, smulkūs). Po to
reikia įvertinti, nuo kurių i jų įmonė labiausiai priklauso, kurių
aptarnavimo ilaidos yra did˛iausios, kuri grupė duoda did˛iausias pajamas.

˛ingsnis. Pajamos. Analizės metu sudarome lenteles, kur
parodome:

kiek pajamų duoda kiekvienas produktas ar paslauga; jei tokių
produktų yra daug, tai jie paprastai grupuojami;

koks atskiro produkto ar paslaugos (jų grupės) rentabilumas.

Suprantama, kad tokiai nesudėtingai analizei reikia turėti patikimus buhalterinius duomenis.

13 ˛ingsnis. S¹naudos. Čia reikia atlikti produkto ar paslaugos
pilnosiosios savikainos analizź, taigi vėl reikia turėti patikimus apskaitos
duomenis. Kreipiamas dėmesys į kiekvien¹ savikainos straipsnį.

14 ˛ingsnis. Įmonės įvaizdis. Įvaizdis yra įmonės vizitinė kortelė, ir juo
reikia rūpintis. Darbuotojų nuomonź pravartu palyginti su kitų nuomone
apie įmonź. Pageidautina ˛inoti, koks yra vieno ar kito pagrindinio
konkurento įmonės įvaizdis. Tam tikslui apklausos rezultatai gali būti
apibendrinti 2.10 lentelėje.

2.10 lentelė

Veiksniai	Puikus 5	Geras 4	Pakankamas 3	Prastas 2	Labai prastas 1
Produktų ar paslaugų kokybė
U˛sakymų įvykdymas laiku
Įmones vieta, jos artimas
Kaina
Malonus aptarnavimas
Visada visi produktai ir paslaugos
Niekada nereikia laukti eilėje
Papildomos nemokamos paslaugos
Nuolat nauji produktai ar paslaugos
Kiti reikmingi veiksniai

Įmonės įvaizd˛io vertinimas (14 ˛ingsnis)

Skirtingomis spalvomis ar linijomis pa˛ymima darbuotojų, vartotojų, konkurentų nuomonė. Po to tiktų pa˛ymėti, kokio įvaizd˛io norėtume, arba apskaičiuoti vidutinį įvertinim¹ balais.

15 ˛ingsnis. Vartotojų patenkinimo lygis. Jei mūsų klientas ieina patenkintas, įsigijźs produkt¹ ar gavźs paslaug¹, tai didelė tikimybė, kad tai bus pastovus, nuolatinis klientas, kad jis atsives draugų. Tai galime su˛inoti įvairiais būdais - tirdami reklamacijas, atlikdami garantinį taisym¹ ar parduoto gaminio aptarnavim¹, apklausas (interviu ar anketines).

Apibendrinimas turi atsakyti į klausim¹, kokių nuostolių patiriame dėl ios prie˛asties.

16 ˛ingsnis. Padėties įvertinimas (angį. portfelio analysis). Padėtis
įvertinama lyginant su stipriausiais konkurentais pagal tris kriterijus:

produkt¹ ar paslaug¹,

vartotojus,

technologij¹.

Lyginimui naudojamos specialios lentelės (2.5, 2.6, 2.7 pav.j. pasitelkiami savi visų tarnybų specialistai, kurie pa˛ymi, koki¹ viet¹ mes u˛imame). Čia visada slypi pavojus, kad galime save pervertinti. Todėl, jei įmanoma, reikia pasikviesti ekspertų i kitur.

˛ingsnis. Naujovių įdiegimo galimybės. Čia turime isiaikinti,
kokios naujovės domina mūsų firm¹, k¹ naujo galime pasiūlyti vartotojui.
Vadovybėje turėtų būti bent vienas ˛mogus, kuris domėtųsi specialiaisiais
tos srities ˛urnalais, lankytų parodas, sektų, k¹ naujo yra įdiegź
konkurentai.

˛ingsnis. Vieta pagal s¹naudų dydį. Analizės tikslas - suma˛inti
s¹naudas esamajam gamybos būdui. Reikia palyginti savosios įmonės ir
stipriausiojo var˛ovo s¹naudas, kad galėtume nustatyti trūkumus ir
teigiamybes. Jei mūsų s¹naudos ma˛esnės, tai galimas didesnis pelnas arba
suma˛inus kainas mūsų produktas bus patrauklesnis vartotojui. Tačiau, jei
mūsų s¹naudos didesnės negu var˛ovo, tai teks tenkintis ma˛esne pelno
norma. Galimas ir kitas kelias - įmonė turi teikti paslaugas ar gaminti ir
parduoti tokius produktus, kuriems galima nustatyti auktesnes kainas.

19 ˛ingsnis. Bendra strateginė vieta. Kad sektųsi rinkoje, reikia
įvaldyti keturis elementus:

A. ˇinoti poreikių svarb¹. Įmonė turi ˛inoti, kaip patenkinti
svarbiausius vartotojo poreikius, pavyzd˛iui, pateikti jam specialius
produktus ar paslaugas ('ponia, čia kaip tik jums!').

B. Gauti naud¹ i produkcijos ar paslaugų tobulinimo. Įmonė turi
teikti vis geresnius produktus ar paslaugas ir geriau negu konkurentai
patenkinti vartotojų poreikius.

C. Pasiekti kainų pranaum¹. Įmonė turi panaudoti visas progas tam,
kad suma˛intų s¹naudas. Tai leis pateikti geresnį produkt¹ ˛emesne kaina.

D. Turėti stiprų marketing¹. Įmonė turi plėtoti sugebėjimus parduoti
ka˛k¹ iskirtinio (specialius produktus ar paslaugas) tam tikriems
vartotojams.

Lyginama pagal ių keturių elementų derinius (2.8 - 2.9 pav.). Lyginti turi ekspertai ar įmonės specialistai.

1. Produktas, paslauga

2.5 pav. Padėties įvertinimas pagal produkt¹ ar paslaug¹

2. Vartotojai

2.6 pav. Padėties įvertinimas pagal vartotojus

3. Technologija

2.7 pav. Padėties įvertinimas pagal technologija

Kainos ir kokybės deriniai

2.8 pav. Padėties įvertinimas pagal kainos ir kokybės santykį

Poreikių ir marketingo santykis

2.9 pav. Įmonės vieta pagal vartotojų poreikių intensyvum¹ ir marketingo

pastangas

Kaip matome iuose paveiksluose, svarbu yra nustatyti, kokioje zonoje, palyginti su var˛ovais, mes esame. Jei nepalankioje (pilka spalva), tai reikia numatyti, kokių veiksmų teks imtis ateityje.

Analizė turi įgalinti parengti esmines ivadas dėl dabartinės įmonės padėties. Galimi du atvejai:

Padėtis yra gera arba patenkinama - tada reikia nusprźsti, kas, kada
ir kokių veiksmų turi imtis, kad būtų ilaikyta ir pagerinta esama padėtis.

Padėtis yra prasta (esame pilkojoje zonoje) - tada reikia nusprźsti,
ar galima padėtį pagerinti, ar nevertėtų imtis kitos veiklos, jei s¹naudos
įmonei yra per didelės ar apskritai nepakeliamos.

Abiem minėtais atvejais teks tobulinti strategij¹ - parengti plan¹.

3. Strategijos plano rengimas

Plano rengim¹ irgi galima suskaidyti į atskirus ˛ingsnius (2.11 lentelė).

2.11 lentelė

Strategijos plano rengimo etapai

	ˇingsniai	Klausimai
	Strategijos alternatyvos	Kokios yra alternatyvos?
	Strategijos tikslai	Ko pirmiausia siekiame? Kokia reikmė rinkai?
	Įmonės tikslai	Kuo norime būti? Kaip norime atrodyti?
	Strategijos pamatai	Kuo grįsime savo strategij¹?
	Sėkmės potencialas	Kokie yra sėkmės veiksniai ir kaip galime sustiprėti?
	Strateginė vieta	Koki¹ viet¹ galime u˛imti rinkoje?
	Plano turinys	K¹ reikia surayti j plan¹?
	Numatomi rezultatai	K¹ gausime įgyvendinź strategij¹?
	Reikalingi itekliai	Kokius iteklius reikės pasitelkti planui įgyvendinti?
	Įgyvendinimas	Kas atsakingas ? Kada ? Kas tikrins ?

1-asis ˛ingsnis. Strategijos alternatyvos. Alternatyvos nusako pagrindines Įmonės raidos kryptis ateinantiems trejiems, penkeriems ar net deimčiai metų. Kuo tolimesnis laiko horizontas, tuo daugiau alternatyvų atsiveria. Pavyzd˛iui:

galima intensyviai plėstis arba susiaurinti (suma˛inti) veiklos
apimtis;

galima įsiskverbti į visai naujas veiklos sritis arba pasilikti
senosiose;

galime sustiprinti tas pozicijas, kur turime pranaumų arba galime
Jų įgyti;

galima numatyti u˛imti labai specifinių produktų gamybos arba
paslaugų teikimo sritis;

galima gauti neblog¹ peln¹ tinkamu momentu pardavus kai kurias
(gal ir pagrindines) veiklos sritis.

iuos pakeitimus s¹lygoja tik einamųjų ar ateinančių metų biud˛eto galimybės. Atlikta analizė turėjo mums padėti atsakyti į pagrindinį Mausim¹: 'Kokios ypač palankios aplinkybės gali leisti mums įsigyti daugiau vartotojų?'.

Tai galima suformuluoti ir kitaip (2.12 lentelė).

2.12 lentelė

Da˛nai sutinkamos strategijos alternatyvos

Ekspansija (plėtimasis)	Mes plėsimės ir u˛imsime naujus rinkos segmentus
Koncentracija	Mes sukaupsime jėgas tik tam tikrose veiklos srityse, rinkos segmentuose, paskirstymo kanaluose
Specializacija	Mes norime skirtis nuo konkurentų, todėl teiksime naujus ypatingus produktus arba paslaugas
Ta pati padėtis (status quo)	Mes patenkinti esama padėtimi ir stengsimės j¹ ilaikyti
Kooperacija	Mes kooperuosimės su kitais, kad ilaikytume pozicijas rinkoje
Atsitraukimas (pasialinimas)	Mums teks palikti i¹ ir pereiti j kit¹ veiklos sritį, nes negalime įsitvirtinti rinkoje

2-asis ˛ingsnis. Strategijos tikslai. Strategijos tikslai nusako busim¹j¹ įmonės viet¹, kuri¹ ji nori u˛imti. Tie tikslai turi būti pasiekiami, sutvirtinantys ar iplečiantys rinkos segment¹. Be to, jie turi garantuoti patenkinam¹ peln¹ ir ilgalaikź sėkmź nepaisant var˛ovų pastangų. Paprastai ie tikslai yra perkeliami į būsimus biznio planus, todėl turi būti aikiai suformuluoti. Pavyzd˛iui, kad u˛imtume 76 procentus rinkos per 4 metus turime isprźsti iuos u˛davinius: pradėti projektuoti nauj¹ produkt¹ ateinančių metų sausio mėnesį, jį ibandyti spalio mėnesį ir įdiegti gruod˛io viduryje. Suprantama, kad tokie tikslai numatomi kiekvienam rinkos segmentui, kiekvienai vartotojų grupei ar veiklos sričiai. Tikslai gali būti suformuluoti ir kiek kitaip (2.13 lent.).

2.13 lentelė

Strategijos tikslų pavyzdys

Kiekis	Mes norime u˛imti did˛iausi¹ rinkos segment¹ savo rajone
Kokybė	Mes norime teikti aukčiausios kokybės paslaugas ir tuo isiskirti
	Mes norime būti panaūs į did˛iuosius konkurentus
Ypatingos paslaugos	Mes norėtume teikti ypatingas paslaugas, nors jų apimtis būtų nedidelė
Pasekėjai (angl. bandwaggoning)	Mes darysime t¹ patį, k¹ darys lyderiai
Atsiliekantieji (angl. outsider)	Mes galime būti ir atsiliekantys, svarbu, kad isilaikytume rinkoje

3-iasis ˛ingsnis. Įmonės tikslai (misija). Paprastai juos stengiamasi ireikti vienu dviem sakiniais. Tai daroma tam, kad įmonės darbuotojai lengvai suvoktų be didesnių aikinimų. tai keletas pavyzd˛ių: 'Mes imokėme pasaulį kopijuoti'. (Stagnacinis ūkis: 'Duosim aliai daugiau plytų!' ,'I kiekvienos karvės po 6 tonas pieno!', 'Pavysime ir pralenksime JAV!').

Mūsų pavyzdyje galėtų būti : 'Kiekvienam studentui - po konspekt¹!'.

Suprantama, kad tokį ūkį sugalvoti nėra lengva, nes besivystanti įmonė u˛ima kelet¹ ar net keliolika įvairių rinkų segmentų. Da˛nai vadovybė ne˛ino, kuo įmonė norėtų u˛siimti ateityje.

Kartais patariama pradėti nuo neigimo - kuo nenorėtume būti.

4-asis ˛ingsnis. Strategijos pamatai. is klausimas apima keliolika skirtingų, tarpusavyje susijusių atsakymų:

būsimi produktai ar paslaugos,

geografinė produktų rinka,

būsimi mūsų vartotojai,

norima pozicija rinkoje,

kiek turi padidėti gamybos ar paslaugų apimtys,

kokios bus inovacijos,

koks turi būti pelno ir kainos santykis,

kokius atliksime tyrimus (rinkos, vartotojų, konkurentų, produktų
ir pan.),

kaip apsirūpinsime reikalingomis med˛iagomis,

kaip bus gaminama arba kaip bus teikiamos paslaugos,

kaip bus vykdomas marketingas,

kaip bus reklamuojama.

kaip tvarkysime (i kur gausime) lėų,

ar samdysime papildom¹ personal¹,

kokia bus įmonės ar įstaigos struktūra,

su kuo kooperuosimos,

koks rizikos laipsnis.

] visus iuos klausimus gali būti atsakyta vienu sakiniu arba tai gali būti ir detalus apraymas.

5-asis ˛ingsnis. Sėkmės potencialas. Pagrindinė problema - ar teisinga kelti labai ambicingus tikslus, kurie iandien atrodo gana nerealūs. Manoma, kad taip, nes daug buvusių utopikų minčių jau tapo realybe. Tam reikia sukurti sėkmės potencial¹. Kiekviena įmonė gali turėti savų veiksnių, bet beveik visur yra keletas patikrintų:

geresnė produkto ar paslaugų kokybė esant ma˛esnei savikainai,

tikslus vartotojo poreikių patenkinimas,

geras prekių paskirstymo tinklas,

profesionalus marketingas ir Lt.

6-asis ˛ingsnis. Strateginė vieta. Esam¹ viet¹ mes jau nustatėme (˛r. 2.8 ir 2.9 pav.). Dabar reikia nurodyti, koki¹ pozicij¹ norėtumėme u˛imti.

7-asis ˛ingsnis. Plano turinys. Sudaromas tada, kai bendr¹sias strategines linijas norime padalyti atskiriems produktams ar paslaugoms. Suprantama, kad tai tinka tik didelėms įmonėms arba vidutinėms, turinčioms platų prekių ar paslaugų asortiment¹.

8-asis ˛ingsnis. Numatomi rezultatai. Tai pradiniai, labai apibendrinantys rodikliai. Da˛niausiai įvertinama apyvarta, pelnas, kurį duoda pagrindiniai produktai ar paslaugos, bei reikalingas personalas (2.10 pav.).

Procentai iandien Po 2 metų iandien Po 2 metų iandien Po 2 metų

Gamyba, aptarnavimas (4)

Administracija (1)

Aprūpinimas (1)

Gamyba, aptarnavimas (1)

Administracija (1)

3 paslauga

2 produktas

1 produktas

4 paslauga

1 produktas

2 produktas

3 paslauga

4 paslauga

2 produktas

1 produktas

4 paslauga

3 paslauga

1 produktas

2 produktas

3 paslauga

4 paslauga

100

Darbuotojų skaičius

Pelningumas

Apyvarta, t kst. Lt

0 2.5 10 14% 25% 3 6

2.10 pav. Struktūriniai pokyčiai

9-asis ˛ingsnis. Reikalingi itekliai. Da˛nai strategijai įgyvendinti reikalingi nema˛i finansiniai itekliai. Jiems sukaupti vadovybė turi atsisakyti nepelningos veiklos ar neproduktyvių ilaidų (anksčiau sakydavo 'ūkininkas pirmiau stato tvart¹, o tik paskui trob¹'). Lėos turi būti naudojamos tik strateginiams tikslams ir nustatyta eile.

10-asis ˛ingsnis. Įgyvendinimas. Įgyvendinimas tiesiogiai neįeina į strategijos parengim¹, tačiau akivaizdu, jog strategija rengiama ne tam, kad dulkėtų stalčiuje. Strategijos įdiegimo eiga pavaizduota 2.11 paveiksle. Tai jau marketingo plano sudarymo u˛davinys bei atskirų metų verslo planų u˛daviniai.

7. MARKETINGO PLANAVIMAS, KONTROLĖ, INFORMACIJA

8. ORGANIZAVIMAS

Tinkama, nebrangi gamybos ir valdymo struktūra

2.11 pav. Strategijos įdiegimo eiga

Politica de confidentialitate | Termeni si conditii de utilizare

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Vizualizari: 869
Importanta:

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Distribuie URL
https://www.scrigroup.com/limba/lituaniana/263/STRATEGINIS-PLANAVIMAS13116.php

Adauga cod HTML in site
<a href="https://www.scrigroup.com/limba/lituaniana/263/STRATEGINIS-PLANAVIMAS13116.php" target="_blank" title=" - https://www.scrigroup.com/limba/lituaniana/263/STRATEGINIS-PLANAVIMAS13116.php">STRATEGINIS PLANAVIMAS</a>

STRATEGINIS PLANAVIMAS

valdymas

DOCUMENTE SIMILARE

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comenteaza documentul: