CATEGORII DOCUMENTE
Afaceri Calculatoare Casa masina Didactica pedagogie Diverse Educatie Finante Geografie Istorie & politica Legislatie Limba Management Sanatate Tehnologie

Bulgara	Ceha slovaca	Croata	Engleza	Estona	Finlandeza	Franceza
Germana	Italiana	Letona	Lituaniana	Maghiara	Olandeza	Poloneza
Sarba	Slovena	Spaniola	Suedeza	Turca	Ucraineana

įstatymai	įvairių	Apskaitos	Architektūra	Biografija	Biologija	Botanika	Chemija
Ekologija	Ekonomika	Elektra	Finansai	Fizinis	Geografija	Istorija	Karjeros
Kompiuteriai	Kultūra	Literatūra	Matematika	Medicina	Politika	Prekyba	Psichologija
Receptus	Sociologija	Technika	Teisė	Turizmas	Valdymas	vietimas

STRUKTŪRŲ FORMAVIMAS

valdymas

+ Font mai mare | - Font mai mic


DOCUMENTE SIMILARE

STRUKTŪRŲ FORMAVIMAS

1 Individualios darbo vietos organizavimas

Kiekviena organizacinė struktūra yra sudaryta i didesnio ar ma˛esnio individualių darbo vietų (IDV) skaičiaus, todėl ji yra pagrindinė organizacijos l¹stelė. Jeigu IDV (pareigybė) yra tinkamai suformuota, tai visi valdymo procesai gali vykti skland˛iai, nes organizacijoje nėra tokios informacijos ar klausimų, kurie 'nepereitų' per darbo viet¹.

Darbo vietos būna dviejų rūių - vykdytojų ir vadovų. Pradėsime nuo paprastesnės, t.y. nuo vykdytojo darbo vietos. Vykdytoju laikomas tas darbuotojas, kuris neturi nė vieno pavaldinio.

A. Vykdytojo individualios darbo vietos statusas. Individuali darbo vieta jungia tris elementus (3.1 pav.) :

U˛duotis, kurioms sprźsti yra sukurta darbo vieta ir kurias atlikti
yra pasamdyto darbuotojo pareiga. Jos paaikina, kodėl yra is darbas,
kokie veiklos tikslai, k¹ privalo atlikti darbuotojas, kad jie būtų pasiekti.

Darbuotojo teises ir įgaliojimus veikti, taip pat teisź apsirūpinti
reikalinga informacija ir naudotis techninėmis priemonėmis.

Atsakomybź u˛ u˛duočių atlikim¹ ir sankcijas u˛ jų nevykdym¹.
Pridursime, jog vadovai yra atsakingi u˛ tai, kad būtų atlyginta u˛ atlikt¹
darb¹.

Visi trys elementai yra vienodai svarbūs ir turi harmoningai derintis. Bent vieno nebuvimas ar nepakankamas apibrė˛imas sutrikdo normalų darb¹. Vadovas privalo atsiminti IDV elementų svarb¹. Daug įstaigų blogai veikia tik todėl, kad jose niekas tiksliai ne˛ino, k¹ gali ir u˛ k¹ atsako.

Kaip matyti 3.1 paveiksle, trys pagrindiniai darbo vietos elementai būna pirminiai. Jie apibrė˛ia darbo vietos esme. Kitaip tariant, tai yra pagrindinės darbuotojo pareigos. Suprantama, kad organizacijoje įgyjamos ir antrinės, galima sakyti, papildomos pareigos ir Įgaliojimai, kurie sukuria antrinź atsakomybź. Pavyzd˛iui, tausoti ne tik tiesiogiai paskirt¹ inventorių, baldus, bet, jei reikia, rūpintis ir bendradarbių ar visos įstaigos turto saugumu, laikytis bendradarbiavimo taisyklių, gauti papildom¹ informacij¹ ir pan.

Dabar tris ma˛daug minėtus elementus aptarsime detaliau.

3.1 pav. Formalus vykdytojo individualios darbo vietos modelis

U˛duočių (pareigų) apraymas. Apraant pareigas, nustatoma, kokius veiksmus darbuotojas turi atlikti. Ruoiant pareigų apra¹, tikslinga vadovautis iais septyniais principais.

Atitikimo principas. Darbas, kurį turės atlikti vykdytojas, turi
atitikti ˛mogaus fizines ir protines galimybes. Neleistina įpareigoti atlikti
tokius darbus, kurie vidutinės kvalifikacijos darbuotojui yra per sudėtingi.
Pa˛eid˛iamas atitikimo principas ir tuomet, kai darbuotojui pavedama
atlikti tiek darbų ir tokio sudėtingumo, kad tam net teorikai neįmanoma
surasti tinkamo ˛mogaus. Pavyzd˛iui, lakūnai, jūrininkai, be specialaus
pasirengimo turi būti ir stiprios sveikatos; atitinkam¹ isilavinim¹ turi turėti
teisininkai, medikai ir t.t. Tačiau, ar būtinas auktasis isilavinimas
degalinių operatoriams, kaip neretai reikalauja iandieniniai darbdaviai?!

Pakankamo detalumo principas. Da˛nai kyla ginčų, kiek detaliai
turi būti ivardytos u˛duotys, kurias darbuotojas privalo atlikti. Labai
isamus s¹raas var˛o darbuotoj¹, todėl detalumo ribų per˛engimas yra
organizacinė klaida. Nustatant darbus, reikia tiksliai atskirti, kas priklauso

apraomos IDV darbo sričiai, o kas kitoms, nes darbai neturi būti dubliuojami, be to, neturi likti ir „niekieno' darbų. Gerai struktūrizuotų pagrindinių darbų (pareigų) apraas turi nuo penkių iki atuonių apibrė˛imų. Nustatyta, kad jeigu darbų aprae pateikiama daugiau kaip deimt apibrė˛imų (veiklos krypčių), tai yra tikimybė, kad bus įraytos ir alutinės arba kitai IDV priklausančios pareigos.

Darbų apraas turi būti toks, kad darbuotojas neperkeltu savo tikslų i, neskirtų daugiau laiko ataskaitoms rayti negu pačiam

darbui atlikti. Labai aikiai tai matyti gydytojų, u˛sakymų priėmėjų ir pan. darbuose.

Darbų apraas turi būti detalus tik tiek, kiek tai padeda darbuotojui tinkamai planuoti savo darbo laik¹ ir kokybikai atlikti darb¹.

Darbų apraas turi padėti įvertinti, ar pakankama darbų apimtis nustatyta iai darbo vietai, o gal ji per didelė. Tuomet ka˛in ar darbuotojas galės laiku ir kokybikai atlikti savo pareigas.

Darbų apraas turi leisti įvertinti darbo kokybź pagal tam tikrus rodiklius.

Rodiklių principas. Darbų apraas turi būti toks, kad negalėtų būti
laisvai interpretuojamas, o atvirkčiai, jis turėtų padėti vadovui nustatyti, ar
darbas atliktas. Ar darbas atliktas, padeda nustatyti rodikliai. Idealu būtų
rodiklius aptarti su pačiu darbuotoju.

Darbų prioritetų principas- Turi būti nustatytas kiekvieno darbo
lyginamasis svoris. Pavyzd˛iui, darbuotojas turi atlikti penkis darbus.
Keturis jis atlieka, o penktojo - ne. Taigi, u˛duotį jis įvykdo 4/5 ir mano,
kad dirba gerai. O vadovas 5-ajam, t.y. neatliktam darbui, skiria 4/5 visos
u˛duoties svarbos ir mano, kad darbuotojas nieko nedirba. Kyla konfliktas.
Taigi, ruoiant darbų apra¹, reikia nurodyti kiekvieno darbo svarb¹, t.y.
numatyti, kuriam i darbų darbuotojai turi skirti daugiausia dėmesio. XIX
a. italų ekonomistas ir sociologas Parėto atrado koncentruotos įtampos
efekt¹. Jo esmė ta, kad koncentracija, dėmesio sutelkimas gyvybikai
svarbiai veiklai daro didelź įtak¹ norimiems rezultatams. Remiantis iuo
principu, suformuluota taisyklė 20:80, t.y. 20% laiko skirdami gyvybikai
svarbioms problemoms sprźsti, pasieksime 80% rezultatų. Kiti 80%
sugaito laiko duos tik 20% norimų rezultatų. Taigi darbų prioritetų
(svarumo) principas susijźs su darbuotojo tikslų neperkėlimo taisykle.

Stimulų ir sankcijų (paskatinimo ir nuobaudų) vienodumo
principas. Jeigu darbai aprayti nevienodai detaliai, tai, kaip rodo patirtis,
darbuotojai linkź geriau atlikti konkretesnes u˛duotis ir vengia ne tokių
konkrečių. Taip yra todėl, kad kuo darbas konkretesnis, tuo lengviau jį
įvertinti ir bausti u˛ nukrypimus. Antra vertus, kiekvienas darbuotojas nori.

kad jo darbas butų vertinamas ir kad tai matytų kiti. Taigi darbų aprae visi darbai turi būti aprayti ir vertinami vienodai tiksliai.

Saviraikos principas. Kiekvienas ˛mogus turi tam tikrų gabumų,
savigarbos, silpnybių, nori ka˛kuo i aplinkinių isiskirti, atkreipti į save
dėmesį, būti gerbiamas kolektyve ir jaustis reikalingas. Jeigu darbuotojas
atlieka tokį darb¹, kuris atitinka jo sugebėjimus ir pomėgius, patenkina jo
savigarb¹, tai galima sakyti, kad tas darbas suteikia jam saviraikos
galimybź. Kai apraoma pareigybė teikia galimybių saviraikai, tai yra gana
stiprus motyvas, kurio negali kompensuoti formali darbo drausmė. Jeigu
˛mogui nėra vietos saviraikai darbe, tai jis stengiasi pasireikti kitur, dėl to
nukenčia įstaigos interesai. Deja, sudaryti saviraikos galimybes įstaigoje
da˛nai būna gana sunku. i problema susijusi su įstaigos dyd˛iu: kuo
didesnė įstaiga, tuo labiau specializuotas yra darbas. Darbuotojas,
siekdamas save ireikti, da˛niau nori atlikti kitus darbus, u˛imti kitas
pareigas. iuo po˛iūriu geresnė yra nedidelių organizacijų darbuotojų
padėtis.

Kvalifikacijos kėlimo principas. Būtina rūpintis savo pavaldinių
kvalifikacijos kėlimu, nes reikalavimai nuolat keičiasi, atsiranda nauji darbo
barai, nauja technika ir 1.1. Kvalifikacija turi būti keliama kiekvien¹ kart¹,
atsiradus naujiems darbams, technikai arba darbo metodams, o tradicikai -
vien¹ kart¹ per 5 metus.

Įgaliojimai ir teisės. Įgaliojimai yra ribota darbuotojo teisė panaudoti organizacijos iteklius ir nukreipti savo veikl¹ numatytoms u˛duotims sprźsti. Kokie itekliai bus naudojami, labai priklauso nuo darbo vietos pobūd˛io. Paliekame pačiam skaitytojui palyginti darbininkės (pvz., siuvėjos) ir administratorės arba kasininkės darbo vietas.

Suteikiant asmeniui įgaliojimus, būtina jį aprūpinti ir reikiama informacija. Įvairių normatyvinių dokumentų yra daug, jie sparčiai keičiasi, daromos pataisos ir papildymai, todėl informacijos svarb¹ sunku pervertinti. Gaunama informacija turi neperkrauti pavaldinių ir būti savalaikė. Jeigu IDV reikia naudoti normatyvinius dokumentus, visi jie turi būti sukomplektuoti, su pataisymais, turi būti dalykinė rodyklė.

Atsakomybė verčia darbuotoj¹ atlikti numatytas u˛duotis ir siekti planuojamų rezultatų. U˛ tai jis gali būti skatinamas arba baud˛iamas.

Vienas i pagrindinių bruo˛ų, ireikiančių įgaliojimų ir atsakomybės santykį, - tai teisė pasirayti dokumentus. Dar yra nema˛ai įstaigų, kuriose, ruoiant dokument¹, reikia gauti ne vien¹, o kelis paraus.

Kokie gi parao decentralizavimo teisės privalumai?

• Decentralizavus parao teisź, sutrumpėtų dokumento ruoimo ir idavimo ciklas, sutrumpėtų eilės.

Darbuotojas, paruoźs dokument¹, geriau imano reikalo esmź,
todėl galėtų t¹ dokument¹ ir pasirayti (tiesa, esama nuomonių, kad tas,
kuris pasirao, geriau supranta ir yra kompetentingesnis).

Vadovai da˛nai pasirao dokumentus net neįsigilinź į jų turinį.
Kokia gi tokio parao prasmė? Tačiau labai da˛nai vadovui būna nepatogu
prisipa˛inti, kad jis to dokumento neskaitė.

Sustiprėtų atsakomybė, nes da˛nai pavaldiniai parao teisź linkź
perduoti, 'aukčiau', kad ivengtų atsakomybės. Esant decentralizuotai
parao teisei, atsiranda aiki atsakomybė u˛ klaidas.

Nustačius įgaliojimus, reikia konkrečiai aprayti, u˛ kokius veiksmus ar sritį atsako darbuotojas, kokiomis nuobaudomis jis bus baud˛iamas, jeigu nevykdys ių veiksmų, kitaip tariant, reikia apibrė˛ti darbuotojo atsakomybź.

B. Vadovo individualios darbo vietos statusas. Vadovu laikytinas kiekvienos organizacijos darbuotojas, turintis bent vien¹ pavaldinį. Tačiau vadovų darbo vietos būna dvejopos. 'Aukčiausiasis' ('grynasis') vadovas neturi sau jokio virininko, pavyzd˛iui, prezidentas, generalinis direktorius, įmonės savininkas. Kiti vadovai atlieka du vaidmenis - vadovo, nes turi pavaldinių, ir vykdytojo, nes turi savo virinink¹.

Vadovas kaip vykdytojas turi tokias pat, jau apraytas pareigas, teises ir įgaliojimus bei atsakomybź. Kaip vadovas jis įgyja papildomas valdymo pareigas ar funkcijas. Kaip ˛inome, tai planavimas, organizavimas, vykdymas (nurodymų davimas ir pavaldinių skatinimas) bei kontrolė. Taigi, sujungź vykdytojo ir vadovo pareigas, gausime formalų vadovo individualios darbo vietos modelį (3.2 pav.).

Darbo vietos apraas ir jo nauda. IDV apra¹ gali parengti ir pats darbuotojas, tačiau jį per˛iūrėti ir patvirtinti privalo tiesioginis arba auktesnio lygio vadovas, kuris ruoia bendrus nuostatus organizacijai.

Kodėl gi io darbo negali atlikti pavaldinys, u˛imantis IDV? Prie˛astys yra trys :

Tik vadovas gali suderinti gretimų darbo vietų apraus, nes jis mato
'plačiau', o tai leid˛ia ivengti darbų dubliavimo arba spragų darbuose.

Tiesioginis vykdytojas da˛nai būna subjektyvus.

Tik vadovas ˛ino pavaldinių sugebėjimus, jų kvalifikacij¹, todėl jis
gali perskirstyti pavaldinių u˛duotis.

Ruoiant IDV apraus, reikėtų laikytis tokios tvarkos. Pirmiausia turėtų būti apibrė˛tos padalinio vadovo pareigos, nes darbuotojai turi tiksliai ˛inoti bendrus padalinio tikslus ir funkcijas organizacijoje. Po to ruoiami IDV apraai atskiriems darbuotojams. Pageidautina, kad iame darbe dalyvautų ir pavaldinys, nes taip ivengiama netinkamo atskirų punktų traktavimo.

3.2 pav. Formalus vadovo individualios darbo vietos modelis

Lengviau specializuoti personal¹.

Ugdomas darbuotojo savarankikumas, nes yra apibrė˛tas jo darbų ratas, nustatyti įgaliojimai ir atsakomybė. Darbuotojui nereikia apsidrausti nuo virininkų, nes jis ˛ino, u˛ k¹ atsako, darb¹ gauna pagal savo kvalifikacij¹.

Lengviau parinkti personal¹, nes yra ˛inoma, kokių sugebėjimų ir
savybių ˛mogus gali u˛imti i¹ IDV.

Darbuotojas tinkamai apkraunamas ir teisingai nustatomas
atlyginimas.

• Darbuotojus lengviau paruoti ir perkvalifikuoti kitoms pareigoms.
• Lengviau nustatyti darbuotojų atsakomybź.

Lengviau planuoti darbus.

Pagerėja darbuotojo veiklos motyvacija, nes tiksliai ˛inoma, kam
reikalingas jo darbas.

Palengvėja vadovo darbas, nes yra ˛inoma, i ko ir kiek galima
pareikalauti, lengviau sudaryti struktūras.

Pagerėja darbo drausmė.

• Geriau cirkuliuoja informacija.

• Ivengiama dubliavimo ir spragų įstaigų darbe.

Tačiau da˛nai įrodinėjama, kad IDV apraymas organizacijose -biurokratizmo liekana, neatitinkanti realybės. Norint ivengti io trūkumo, IDV apraai turėtų būti per˛iūrimi kas metai arba kas pusantrų metų ir patikslinami.

2. Pareigybės vieta organizacijoje

Iki iol nulinio lygio IDV nagrinėjome izoliuotai nuo kitų IDV ir auktesnių valdymo lygių. Tačiau būtina įvertinti tuos ryius, kurie sieja nulinio lygio darbo vietas su pirmojo, antrojo ir auktesnių lygių darbo vietomis (3.3 pav.) Paveikslo kairėje pusėje turime tik vien¹ valdymo lygį, o deinėje - du.

2 lygis

1 lygis

0 lygis

3.3 pav. Valdymo lygiai

Organizuojant pareigybes organizacijos tikslams pasiekti, būtina vadovautis iais principais :

1. Darbo vietos iskyrimas. Kiekviena IDV yra ir pirminė tam tikra bendrojo valdymo proceso grandinės dalis, ir pakankamai savarankika, t.y. IDV mes laikome pakankamai izoliuotu vienetu. Susidaro savotikas dialektikas prietaravimas : norime, kad darbas būtų įdomus, bet esant specializuotoms darbo vietoms padidėja darbo naumas, nes galima pritaikyti speciali¹ technik¹, prireikus lengviau pakeisti nesamus darbuotojus.

IDV padėtis valdymo grandinėje lemia darbuotojo kontaktus : vienur reikia palaikyti kontaktus su savo įstaigos darbuotojais, kitur masikai

susiduriama su lankytojais, trečiur kontaktai pasidalija beveik perpus. Todėl kiekvienai IDV yra tik jai būdinga u˛duotis, kuri vadinama pirmine (organine arba pagrindine funkcija).

Pirminėmis (organinėmis, pagrindinėmis) u˛duotimis (funkcijomis) vadiname tokius veiksmus, kurie lengviausiai gali būti atliekami ioje darbo vietoje ir atspindi jos galutinį produkt¹, tiksl¹. Jeigu tokie darbai gali būti atliekami dviejuose gretimuose lygiuose (pvz., 0 ir 1, 1 ir 2), tai visada reikia stengtis juos perduoti į ˛emesnį lygį. Motyvai : ˛emesniame lygyje reikia mokėti ma˛esnį atlyginim¹ (ekonominis kriterijus), o organizacijos po˛iūriu - auktesnio lygio darbuotojas gali u˛siimti kvalifikuotesnių darbu. Apraant pareigybź, turėtų būti nurodomos organinės funkcijos. Mūsų gyvenimo patirtis rodo, kad dalis įstaigų nevykdo kai kurių savo organinių (pagrindinių) funkcijų arba jas vykdo blogai (pvz., policija, mokesčių inspekcija ir t.t.).

Perimamumas (nuoseklus bendros u˛duoties skaidymas). Jis
nusako, kad visos darbuotojo atliekamos funkcijos turi iplaukti i
organizacijos u˛davinių, t.y. organizacijos bendros u˛duotys yra
padalijamos atskiriems skyriams, o ie jas toliau skirsto atskiroms
pareigybėms. Kitaip tariant, joks darbuotojas ar skyrius neturi atlikti tokių
funkcijų, kurios nėra priskiriamos tai įstaigai.

„Kitų darbų' pagrįstumas. Labai da˛nai darbų aprauose
pasitaikantis 'kitų darbų' terminas suprantamas taip, kad reikės atlikti
visus kitus vadovo nurodytus darbus ar veiksmus. Vadovas remiasi
principu, kad naujas darbas tiks prie kokios nors jau apraytos u˛duoties
(formaliai viskas gerai), o jei ne, - priskirs „kitiems darbams'. Galima teigti,
kad apraai, turintys pozicij¹ „kiti darbai', yra biurokratų prasimanymas,
siekiant apsisaugoti nuo galimos kontrolės. Jeigu toks apraas sudarytas, tai
reikia, kad nemokama klasifikuoti ir paskirstyti darbų. Kaip elgtis? Reikia
˛inoti bendr¹j¹ skyriaus u˛duotį. U˛duoties paskirstymo etapai parodyti 3.4
pav. Tarkime, kad vadovas turi du pavaduotojus : V1 ir V2 , o ie turi po 3
pavaldinius.

3.4 pav. U˛duoties paskirstymo etapai

Vadovas u˛duotį paskirsto savo pavaduotojams (pavyzd˛iui, prekybai ir gamybai arba gydymui ir slaugai), o ie parengia individualias u˛duotis savo pavaldiniams. Taigi paskirstyti darbai turi atitikti ias s¹lygas :

turi priklausyti bendrai u˛duočiai,

priskirti darbuotojui A, jie negali likti darbuotojui B,

turi būti paskirstyti vadovo, kad pavaldinys nevirytų savo
įgaliojimų.

4. Automatinis nesančių darbuotojų pavadavimas. Įstaigos darbas negali sutrikti, jeigu kas nors i darbuotojų dėl objektyvių ar subjektyvių prie˛asčių neatvyksta į darb¹. Vadinasi, pavadavimas turi būti formaliai įteisintas ir vykti kaip įprasta. Todėl reikia, kad darbų aprae būtų nurodyta, k¹ tas darbuotojas turės pakeisti ir kas jį pakeis, jeigu jo nebus darbe. Normalu, kad darbuotojas galėtų ˛inoti bent dviejų panaių darbo

vietų u˛davinius, dar geriau - trijų. Taigi, 3 ar 4 darbuotojai, kai vieno i jų nėra, turi vienas kit¹ pavaduoti be vadovo įsikiimo.

Specializacijos principas. Specializacija turi būti suprantama gana
plačiai. Ji priklauso nuo įstaigos lygio (pvz., LR sveikatos apsaugos
ministerija ir Kauno m. sveikatos apsaugos skyrius), nuo turimų etatų
skaičiaus. Kuo ma˛iau turime etatų, tuo platesnė specializacija ir
atvirkčiai.

U˛duočių koordinavimo principas. Pareigybės skyriuje turi būti
paskirstytos taip, kad nesidubliuotų ir neliktų 'niekieno' u˛duočių. Tam
tikslui yra padalinių nuostatai. Padalinių nuostatai susideda i ių
pagrindinių skyrių:

bendroji dalis (nurodoma skyriaus vieta organizacijoje),

pagrindinės u˛duotys,

padalinio funkcijos,

teisės,

valdymo struktūra,

santykiai su kitais padaliniais,

atsakomybė.

Taigi padalinių nuostatai i esmės įvardija ir konkretizuoja aptartuosius principus.

3. Organizacijos struktūros ir jų skirstymas

Inagrinėjź IDV organizacij¹, pereiname prie auktesnės grandies -padalinio organizavimo principų arba, kitais ˛od˛iais tariant, nagrinėsime, kaip koordinuojamos atskiros IDV ir kaip vykdoma vald˛ia (įsakymai ir nurodymai). Med˛iagos nagrinėjimo tvarka gali sudaryti įspūdį, jog organizacijos struktūra projektuojama i apačios į virų, tačiau i tikrųjų yra atvirkčiai. Kaip jau sakėme, pagal klasikinź organizacijų teorij¹ struktūra turi būti projektuojama i viraus į apači¹, t.y. prad˛ioje organizacijos vadov7bė privalo vis¹ veikl¹ padalyti į sritis, po to numatyti tų sričių u˛davinius ir tik pabaigoje paruoti konkrečias u˛duotis IDV.

Kada ikyla būtinybė struktūrizuoti organizacijos veikl¹? Kol susikūrusi organizacija jungia tik kelet¹ kūrėjo vadovaujamų ˛monių, jų darbo pasidalijim¹, teises ir atsakomybź lemia vadovo paliepimai, kurie da˛nai net neįforminami darbo sutartimi, ir vienas ˛mogus gali be vargo vadovauti, sakykim, penkiems ar eiems pavaldiniams. Tačiau kai organizacija iauga ir sujungia deimtis, imtus ar net tūkstančius narių, vadovui vienam neįmanoma savo tiesioginiais paliepimais suderinti visų ių darbuotojų veiklos, todėl prireikia sukurti nuolat galiojančių taisyklių sistem¹, kuri ne tik supa˛indintų organizacijos narius, kaip jie turi veikti

organizacijoje, kaip esant ribotiems itekliams pasiekti geriausių veiklos rezultatų, bet ir nukreiptų jų veikl¹, kai ikyla netikėtų kliūčių. Objektyvi būtinybė pasikeisti būtinomis ˛iniomis apie bendr¹ veikl¹ reikalauja, kad naudojantis ta taisyklių sistema būtų galima valdymo informacij¹ teikti nuolatiniais srautais.

Kas yra struktūra? Pateiksime kelet¹ ios s¹vokos apibrė˛imų. Struktūra statiniu po˛iūriu - tai socialinės ekonominės institucijos (įmonės, universiteto) įmonių idėstymas, suprantamas atsietai nuo jų funkcijų arba hierarchija.

Hierarchija – tai daugiapakopė organizacinė struktūra, kurios grandys, einant i viraus j apači¹, sudaro grie˛tai reglamentuotas pavaldumo ir priklausomybės pakopas (mūsų pavyzdyje 3.3 pav. yra du lygiai).

Struktūra dinaminiu po˛iūriu- tai priemonių taikymas tam tikriems tikslams pasiekti (pvz., sporto komanda).

Organizacijos struktūra - tai priemonių visuma darbui suskirstyti j skirtingas u˛duotis ir koordinuoti ių u˛duočių vykdym¹ (H.Minzbergo apibrė˛imas).

Kiekviena organizacijos struktūra susideda i individualių darbo vietų ir padalinių.

Padalinys susideda tik i individualių darbo vietų ir neturi kitų jam pavald˛ių pavaldinių. 3.3 pav. kairėje pusėje matome vien¹ padalinį, o deinėje du. Jei tai būtų tik organizacijos dalis, tai tiktų kalbėti apie padalinių grupź. Padalinių grupė apima bent du padalinius, joje gali būti ir atskirų individualių darbo vietų.

Kokios taisyklės padeda sukurti organizacinź struktūr¹? Taisyklės yra paprastos :

• Tikslų vienybė. Tai reikia, kad tarp įmonės tikslų ir padaliniams keliamų u˛duočių turi būti glaudus ryys.

• Struktūros paprastumas. Juo struktūra paprastesnė, tuo lengviau personalas prie jos prisitaiko ir tuo aktyviau darbuotojai dalyvauja įgyvendinant organizacijos tikslus.

• Ryių (komunikavimo) efektyvumas. Struktūra turi u˛tikrinti greit¹ ir tikslų informacijos perdavim¹ ir greit¹ grį˛tam¹jį ryį.

• Vienasmenis pavaldumas, Tai reikia, jog struktūra turi būti tokia, kad darbuotojas gautų paliepimus tik i vieno vadovo. Dvigubas pavaldumas ne tik nereikalingas, bet gali būti ir ˛alingas.

• Pavaldinių skaičiaus ribojimas. Pavaldinių skaičius turi būti toks,
kad vadovas galėtų kokybikai paruoti jiems u˛duotis ir kontroliuoti jų
įvykdym¹. Juo auktesnė valdymo pakopa, tuo ma˛iau turėtų būti

V Valdymo pakopų skaičiaus ribojimas. Juo daugiau pakopų, tuo ilgiau informacija eina i viraus į apači¹ ir atgal, tuo labiau ji ikraipoma. Kaip matote, is principas siejasi su trečiuoju principu.

• Veiklos sričių atskyrimas. Kaip turi būti atskirtos veiklos sritys, apskritai sunku yra apibrė˛ti. Organizacijų teorijoje yra keletas taisyklių struktūros dalims iskirti. Tiek mokslinėje literatūroje, tiek vadovėliuose yra minimi bent keturi po˛iūriai ir struktūrų skirstymai :

pagal padalinių indėlį siekiant galutinio (pagrindinio) organizacijos
tikslo skiriami linijiniai ir funkciniai padaliniai.

pagal darbo pobūdi (kas vyrauja: ar informacijos apdorojimas, ar
darbas su vykdytojais, atliekančiais gamybos ir paslaugų veiksmus) -
valdymo ir gamybos (paslaugų) padaliniai:

pagal veiklos sričių padalijim¹ (vertikalų ar horizontalų) -
technikos, finansų, komercijos, personalo padaliniai:

pagal veiklos paskirtį (H.Mintzbergo struktūra).

Pavaldumas (hierarchija ir subordinacija) ir padalinių darbuotojų padėtis vadovų at˛vilgiu. Prie pradedant nagrinėti organizacinių struktūrų formas, mums būtina isiaikinti, kas yra tiesioginis (linijinis) ir netiesioginis (funkcinis) pavaldumas. Kiekvieno padalinio darbuotojas turi savo tiesioginį vadov¹, kitaip tariant, tarp vadovo ir pavaldinio yra tiesioginis (linijinis) ryys, pvz., tiesioginis dėstytojo vadovas yra katedros vedėjas, katedros vedėjo - dekanas; vyr. buhalteris yra buhalterijos darbuotojų tiesioginis vadovas. Netiesioginio (funkcinio) pavaldumo esmė yra darbuotojų bendradarbiavimo ir konsultavimo santykiai, pvz.. vyr. buhalteris gali patarti, bet negali įsakyti cecho virininkui, nes tarp jų yra ne tiesioginis, bet funkcinis pavaldumas. Taigi tas pats asmuo skirtingų padalinių darbuotojams gali būti ir tiesioginis, ir funkcinis vadovas.

Dabar jau galime aptarti kiekvien¹ i keturių po˛iūrių į struktūras (da˛nai yra vadinama organizacijų struktūrų formomis).

1. Skirstymas pagal padalinių indėlį siekiant galutinio organizacijos tikslo. Skiriami linijiniai ir funkciniai padaliniai. Tai yra seniausias ˛inomas skirstymas. Bene detaliausiai jį yra apraźs A.Fajolis, o funkcijų iskyrimų svarb¹ nagrinėjo F.V.Teiloras. is skirstymas remiasi karinių padalinių veiklos tradicijomis. Padaliniai, dalyvaujantys karinėse operacijose ir esantys priekyje (dėl jų idėstymo), vadinami pirm¹ja linija, arba tiesiog linija. Padaliniai, tiesiogiai nedalyvaujantys karo veiksmuose, bet padedantys rengti operacijas, buvo vadinami tabais1. tabai buvo pavaldūs vyriausiajam vadui. Tačiau net kariuomenėje toks skirstymas neapima kitų rūių padalinių. Pavyzd˛iui, dar yra techninio aprūpinimo, medicinos ir

esminis trukumas tas, kad daugelis padalinių grupių turi tiek linijinių, tiek funkcinių padalinių, tai reikia, kad pasidaro nebeaiku, kas kieno at˛vilgiu yra linijinis, o kas funkcinis padalinys.

Todėl iandien būtų logika kalbėti tik apie linijinio ar funkcinio pavaldumo padalinius ir jų grupes.

Organizacijos vadovybė, atsi˛velgdama į gamybos technologij¹, gamybos specializavim¹ ir kooperavim¹, teritorinį idėstym¹, filialų dydį ir savarankikum¹, valdymo centralizavimo ir decentralizavimo santykį, kontrolės laipsni, savo nuo˛iūra komponuoja organizacinź struktūr¹. Praktikai visos iuolaikinės organizacijos turi linijinius padalinius (struktūros komponentus), kurie apima visus darbuotojus, tiesiogiai dalyvaujančius gaminant produkt¹, parduodant prekes ar teikiant paslaugas².

Struktūros komponentei, kurios pagrind¹ sudaro linijiniai padaliniai ir pavaldumas, būdinga: auktas darbo pasidalijimo laipsnis, stipri vald˛ia, ilga komandų grandinė, daugybė konkrečiai apibrė˛tų personalo elgesio taisyklių ir normų, personalo parinkimas pagal jų profesines savybes. i struktūra geriausiai tinka nuolatinei pasikartojančiai veiklai ir yra būdinga daugumai organizacijų, pvz., pramonės ir paslaugų įmonėms, valstybinės vald˛ios institucijoms.

Kai linijinio pavaldumo padalinių yra daug, organizacija praranda lankstum¹, nes atsiradusios problemos ir klausimai sprend˛iami hierarchijos tvarka pagal pavaldum¹. Klientai pajunta neadekvači¹ reakcij¹ į jų poreikius, nes jų problemos sprend˛iamos pagal nusistovėjusi¹ tvark¹. Kritikuojami u˛ tokį biurokratinį elgesį organizacijų darbuotojai atsako, jog tokios yra taisyklės ar instrukcijos. Taip lengvai sugadinami santykiai su visuomene (klientais), tačiau biurokratas negali būti nubaustas, nes jis laikosi organizacijoje nustatytos tvarkos ir formaliai yra teisus.

Funkcinio pavaldumo struktūra - tai personalo grupavimas į padalinius, aptarnaujančius pagrindinź veikl¹. ios struktūros idėja -maksimaliai panaudoti specializacijos privalumus ir suma˛inti vadovų apkrovim¹. Tačiau čia slypi ir did˛iausias pavojus - vienas ar kitas padalinys gali ikelti savo veiklos tikslus aukčiau organizacijos ar kitų padalinių tikslų. Be to, funkcinių padalinių potvarkiai kartais būna prietaringi, o linijinis vadovas negali jų tinkamai kontroliuoti.

2. Skirstymas pagal darbo pobūdį. Jis buvo labai paplitźs tarybiniais laikais, kai visas personalas buvo skirstomas į gamybinį ir valdymo personal¹. Gamybinis personalas daugiau ar ma˛iau tiesiogiai buvo susijźs su gamybos ar paslaugų procesu. Visi kiti darbuotojai buvo valdymo aparato darbuotojai, nes pagrindinės jų funkcijos buvo planinės ir ataskaitinės informacijos apdorojimas, u˛duočių parengimas bei jų

vykdymo kontrolė. Tokio skirstymo tikslas - apriboti sparčiai didėjantį valdymo aparato darbuotojų skaičių.

3. Skirstymas pagal veiklos sritis (funkcijas). Galimi tokie vertikalaus ir horizontalaus skirstymo pagal itis¹ organizacijos veiklos sritį (funkcij¹) atvejai:

A) Grynai funkcinis skirstymas (angl.-functional departmenlalization).
Čia įeina, pavyzd˛iui, gamybos ar paslaugų, marketingo ir pardavimų,
finansų, personalo, tyrimų, tarptautinių santykių, administracijos padaliniai
ar jų grupės. Tai struktūros, suprojektuotos pagal technologinį po˛ymį. ių
struktūrų pagrind¹ sudaro vadovų linijinis pavaldumas, o svarbiausias
problemas sprend˛ia specializuoti (funkciniai) padaliniai. Jie parengia
kvalifikuotus sprendimus, kurie, linijinio vadovo patvirtinti, siunčiami
vykdyti. Taip pasiekiamas reikiamas vadovavimo lygis ir kokybė. Esant
tokiam skirstymui visada lieka aktuali veiklos koordinavimo problema, kaip
ivengti dubliavimo, kaip nepraleisti nepastebėtos, bet reikalingos kokios
nors veiklos srities.

B) Skirstymas pagal produkt¹ (angl. - product departmentalization).
Dauguma organizacijų vystosi, plėsdamos produkcijos asortiment¹ ir
realizacij¹. Tačiau, da˛nai irykėja kelių pagrindinių produktų gamyba ir
pardavimas. Tada struktūra pritaikoma gaminamam produktui. Jos
vadinamos : geografinė struktūra, funkcinė geografinė, pabrė˛iant buvimo
viet¹. Visi konkretaus produkto gamybos ir realizavimo įgaliojimai
deleguojami atskiram vadovui. Harvardo universiteto tyrimai parodė, kad
organizacijos, kurių struktūra suprojektuota tam tikro produkto gamybai,
veikia sėkmingiau negu turinčios grynai funkcinź struktūr¹. Čia aiki
atsakomybė u˛ pelno gavim¹ (produkto vadovas atsako u˛ ilaidas ir
produkto gamybos ir isiuntimo terminus). Organizacijos, turinčios
produktui sukurt¹ struktūr¹, gali lengviau reaguoti į paklausos,
technologijos, konkurentų elgsenos pokyčius. Did˛iausias ios struktūros
trūkumas yra tas, kad gali padidėti ilaidos dėl darbų dubliavimo; jie būna
vienodi, nors produktai yra skirtingi.

C) Skirstymas pagal vartotojus (angį.- customer departmentalization).
Gali būti suprojektuota organizacinė struktūra, orientuota į vartotoj¹.
Įmonės da˛nai gamina produkt¹, kuris patenkina kelių didelių vartotojų
grupių poreikius. Tačiau kiekvienos ios grupės poreikiai, be bendrų
bruo˛ų, turi ir specifinių savybių. Jeigu du ar daugiau klientų tampa ypač
svarbūs organizacijai, ji gali suprojektuoti organizacinź struktūr¹,
orientuot¹ į vartotoj¹. Tokios struktūros tikslas - aptarnauti vartotojus taip
pat gerai, kaip tai daro organizacija, kuri teturi vien¹ vartotoj¹. Pvz.,
did˛iulės leidyklos turi skyrius, kurie atsako u˛ literatūros suaugusiems,
jaunimui, vaikams arba u˛ mokslinės ar gro˛inės literatūros ileidim¹.

Kiekvienas i ių skyrių turi savo vartotoj¹ ir gali veikti kaip nepriklausoma organizacija (ji turi redaktorių skyrių, marketingo, finansų, gamybos skyrius ir t.t.). Kitas ios struktūros taikymo pavyzdys - komerciniai bankai. Pagrindinės klientų grupės - privatūs asmenys, firmos, bankai korespondentai, tarptautinės finansinės organizacijos. i struktūra gali būti pritaikyta ir prekybos įmonėms: didmeninė ir ma˛meninė prekyba. Paslaugų srityje pavyzd˛iu gali būti vienai UAB priklausančios vyrų ir moterų kirpyklos.

D) Skirstymas pagal padalinių buvimo viet¹ (teritorinė ar geografine
struktūra). Toks skirstymas būdingas toms organizacijoms, kurios turi
kelet¹ ar net keliolika padalinių skirtingose vieno miesto vietose ar
keliuose miestuose, alyje bei u˛sienyje. Pavyzd˛iui, Kauno technologijos
universitetas, be Kaune esančių fakultetų, turi fakultetus Panevė˛yje bei
iauliuose. Lietuvos taupomasis bankas turi savo skyrius visuose Lietuvos
miestuose.

E) Skirstymas pagal veiklos laik¹. Pavyzd˛iui, skiriamos rytinė,
dieninė, vakarinė ar naktinė pamainos, dirba deimtys įvairias funkcijas
atliekančių padalinių.

F) Skirstymas pagal eilės tvark¹. Pavyzd˛iui, taupomajame banke
vienas skyrius aptarnauja klientų s¹skaitas nuo 1 iki 5000 numerio, kitas
nuo 5001 iki 10000. Antrasis pavyzdys - studentų skirstymas į akademines
grupes pagal numerius.

G) Skirstymas pagal u˛duotis. Joms priskiriama projektinė struktūra.
Tai laikina struktūra konkrečiam u˛daviniui įgyvendinti. Jos esmė yra ta,
kad į vien¹ komand¹ surenkami labiausiai kvalifikuoti organizacijos
darbuotojai sudėtingam projektui įgyvendinti. Kai projektas įgyvendintas,
komanda paleid˛iama (vieni pereina į nauj¹ projekt¹, kiti grį˛ta į savo
darbo viet¹, treti ieina i organizacijos). Pagrindinis ios struktūros
privalumas yra tas, kad projektinis padalinys vis¹ dėmesį sutelkia j
vienintelio u˛davinio sprendim¹, o jo vadovas da˛niausiai dirba su 2-3
projektais. Projektinės organizacijos sudaromos ypatingiems, dideliems
projektams realizuoti (pvz., kosminių laivų statybai). Jeigu projektas
ma˛esnis, tai ilaidos organizacijoje jau esamoms struktūroms dubliuoti yra
nepateisinamos. Geriausiai ˛inomas projektinės organizacinės struktūros
pavyzdys - matricinė struktūra. Matricinėje organizacijoje grupės nariai yra
pavaldūs ir savo funkcinio padalinio vadovui, ir projekto vadovui. Projekto
vadovui suteikiami linijiniai įgaliojimai, t.y. jis atsako u˛ vis¹ veikl¹ ir
iteklius, skirtus projektui įgyvendinti. Funkcinių padalinių vadovai
deleguoja projekto vadovui dalį savo įgaliojimų, tačiau ir jie taip pat

kontroliuoja u˛daviniu įgyvendinim¹. Did˛iausias matricinės struktūros trūkumas – jos sudėtingumas. Daug problemų ikyla dėl linijinių ir funkcinių įgaliojimų suteikimo projekto vadovams, nes taip pa˛eid˛iamas vienvaldikumo principas. Dar vienas ių struktūrų trūkumas - tai kova dėl vald˛ios, neprisitaikymas prie nepalankių ekonominių s¹lygų, konformizmas (pasyvus prisiderinimas prie esamos tvarkos ar vyraujančios nuomonės), priimant kolegialius sprendimus ir t. t. Matricinė struktūra, o tiksliau jos dariniai, gali būti suprojektuoti ligoninėse, bankuose, valstybinėse organizacijose. Lengva paaikinti, kodėl. Matricinė organizacija yra lanksti : kadangi darbuotojai projektui įgyvendinti komplektuojami i įvairių funkcinių padalinių, tai, atsiradus naujiems projektams, juos galima perskirstyti pagal būtinybź. Be to, matricinėje organizacijoje geriau koordinuojami darbai, nes yra projekto vadovas, kuris suderina skirtinguose funkciniuose padaliniuose dirbančių specialistų veikl¹.

4. Skirstymas pagal veiklos paskirtį. (H.Mintzbergo struktūra). Tai savotikas 'anatominis'' skirstymas pagal tai, k¹ kuri abstrakčios organizacijos dalis turi veikti. Analizuodamas organizacijų struktūrizavim¹, 1981 metais H.Mintzbergas iskyrė penkias jų dalis:

veiklos strateginź virūnź,

vidurinės grandies vadovus,

vykdom¹sias grandis,

technologinź struktūr¹,

informacinź struktūr¹.

i struktūra yra įdomi teoriniu po˛iūriu, tačiau praktinės naudos ji ma˛ai teduoda (3.5 pav.).

Apibendrinant tai, kas pasakyta apie organizacijų struktūr¹, reikia pabrė˛ti, kad nėra vienos, visais atvejais optimalios organizacinės struktūros. S¹lyginis vienos ar kitos organizacinės struktūros pranaumas priklauso nuo vidinių ir iorinių veiksnių. Pvz., farmacijos pramonės įmonių iorinė aplinka labai dinamika, o metalurgijos - palyginti stabili. Vadinasi, jų struktūros turi skirtis. Kita svarbi problema - struktūros integravimas (koordinavimas). iuolaikinėje organizacijoje vyksta darbo pasidalijimas į s¹lygikai savarankikas sritis. itokia veiklos specializacija padidina potencialų organizacijos efektyvum¹. Tačiau norėdama tai pasiekti, vadovybė privalo turėti padalinių koordinavimo mechanizm¹. Visikai nepakanka, kad atskiras padalinys ar darbuotojas gerai atliktų savo funkcijas. Organizacija pasieks savo tikslus tik tuomet, kai atskiri jos padaliniai bus gerai integruoti į bendr¹ organizacijos struktūr¹. Nevertėtų pamirti, jog prastos integracijos padariniai pasireikia ne tuoj pat, o po kurio laiko. Taigi geriausia yra tokios struktūros organizacija, kuri gali greitai ir tinkamai reaguoti į iorinź aplink¹, teisingai paskirstyti ir nukreipti savo darbuotojų pastangas ir dėl to patenkinti vartotojų poreikius bei pasiekti savo tikslus.

3.5 pav. H.Mintzbergo organizacijos struktūra

4. Vertikali ar horizontali struktūra?

2 lygis

Padalinio darbuotojų skaičius ir hierarchinės struktūros pakopų skaičius yra glaud˛iai tarpusavyje susijź dyd˛iai. Tarkime, kad darbui atlikti reikalingi 9 darbuotojai. Hierarchijos po˛iūriu jie gali būti idėstyti dviem būdais: turėti tik vien¹ vadov¹ - horizontali struktūra ir turėti kelis vadovus - vertikali struktūra (3.6 pav.).

0 lygis

3.6 pav. Vertikalios ir horizontalios struktūrų palyginimas

Horizontalios struktūros, taigi ir didelių grupių, privalumų yra keletas:

Lengviau paskirstyti darbus pagal darbuotojų kvalifikacij¹, ne<
kiekvienas darbuotojas turi dirbti labiausiai kvalifikuotus darbu-.,
atitinkančius jo sugebėjimus.

Darbuotojų atrankos problema sprend˛iama optimaliu būdu. Kai
reikia k¹ nors paimti i grupės, tiesioginis vadovas, gerai pa˛inodamas savo
pavaldinius, gali atleisti silpniausi¹ darbuotoj¹. Esant hierarchinei
piramidei, greičiausiai bus atleistas kuris nors i nulinio lygio darbuotojų, o
ne jų vadovas, t.y. pirmoje lygio darbuotojas, nes jis yra privilegijuotas. Kai
vadovas turi 2-3 pavaldinius, natūralu, kad jis smulkmenikai juos globoja,
nes pats bijo pasirodyti savo vadovui neturįs darbo. Be to, daugelis
darbuotojų nemėgsta dirbti pri˛iūrimi.

Psichologai teigia, kad ˛mogui lengviau dirbti tarp tų, kurie atlieka
panaius darbus, o ne vienam. Taigi, grupinis darbas duoda vadinam¹jį
sinergijos efekt¹.

Visi didelės grupės nariai pakankamai gerai ˛ino ir bendr¹ grupės
tiksl¹, ir tai k¹ veikia kiti jos nariai, todėl lengviau vykdomos nestandartinės
u˛duotys, nes yra su kuo pasitarti.

Didelėje grupėje pastebėtas ir įvertintas ˛mogus jaučia didesnį
pasitenkinim¹ negu ma˛oje grupėje. Beje, daugeliui ˛monių pasireikt.
reikia didelės auditorijos.

Didelėje grupėje darbuotojas turi kur kas daugiau galimybių
bendrauti su kitais, pasidalyti savo problemomis. Nors, ˛inoma, ir čia gali
kilti konfliktų.

Nėra reikalo konsultuotis per tarpinź grandį, t.y. vadov¹, kaip tai
būna ma˛oje grupėje. Jeigu darbuotojas priverstas konsultuotis, tai reikia
kad jis neįgaliotas sprźsti savarankikai, antra vertus, taip bandoma ivengti
atsakomybės.

Ma˛ose grupėse darbuotojai, sprźsdami dalines u˛duotis, da˛nai jas sureikmina iki savarankikų darbų. Taip kur kas rečiau atsitinka didelėse grupėse.

5. Valdymo norma

Valdymo norma - tai darbuotojų skaičius, kuriam vadovauja atitinkamo lygio vadovas. Vienas i pirmųjų valdymo norm¹ bandė apskaičiuoti Vytautas Andrius Graičiūnas (1898 - 1952). Jo teorija pagrįsta ryių tarp vadovo ir pavaldinių skaičiumi. V.A.Graičiūnas skiria vertikalius, horizontalius ir vertikalius grupinius ryius (3.7 pav)

3.7 pav. Ryiai pagal V.A. Greičiūn¹

Nesunku apskaičiuoti, kad kai yra n pavaldinių, maksimalus ryių skaičius bus:

a) pavienių vertikalių

a=n (3.1)

b) horizontalių

b=n(n-1) (3.2)

c) vertikalių grupinių

(3.3)

Ryių skaičiaus suma padalinyje:

(3.4)

Įraius į (3.4) formulź reikmes, pastebėsime, kad maksimalus ryių skaičius, didėjant darbuotojų skaičiui, sparčiai didėja :

Kai n	f

V.A.Graičiūno nuomone, optimalus darbuotojų skaičius grupėje yra 4-6. Tačiau ryių skaičius nenusako nei jų sudėtingumo, nei trukmės, todėl is V.A. Greičiūno pasiūlytas valdymo normos skaičiavimas buvo kritikuojamas.

Neabejotinas. V.A.Graičiūno indėlis į valdymo normos nustatym¹ yra trijų ryių tipų iskyrimas.

Be ryių skaičiaus, valdymo normos dy˛iui įtakos turi:

u˛duočių pobūdis (įvairovė, koordinavimo poreikis, pasekmės),

vadovo asmenybė,

pavaldinių asmeninės savybės ir kvalifikacija,

techniniai veiksniai.

1. U˛duočių pobūdis. Darbuotojų grupei gali būti pavesta atlikti gana nevienodos svarbos u˛davinius, todėl skiriasi ir dėmesys jiems bei atsakomybė. Dėl u˛duočių svarbumo suma˛ėja valdymo norma, pvz., pamainos meistras gali vadovauti 20 ˛monių, o vyr. finansistas turi 5-8 pavald˛ius darbuotojus.

Kuo įvairesnes u˛duotis sprend˛ia padalinio darbuotojai, tuo ma˛esnė yra valdymo norma. Pagrindinės prie˛astys: a) sunkiau padalyti darbus, b) sudėtingiau apmokyti darbuotojus, c) atskirų darbų integravimas atima daug laiko. Tačiau jeigu padalinys sprend˛ia įvairias, bet paprastas u˛duotis, tai valdymo norma suma˛ėja ne˛ymiai.

Kuo daugiau reikia koordinuoti darbus, tuo ma˛esnė yra valdymo norma. Tai ir yra tie vertikalūs grupiniai V.A.Graičiūno pastebėti ryiai, kurių skaičius progresyviai didėja, didėjant pavaldinių skaičiui. Horizontalių ryių koordinavimas, kiek tai galima, turi būti paliktas patiems darbuotojams. Tai gerokai suma˛intų vadovo krūvį, ypač tais atvejais, kai darbai perduodami i vienos IDV į kit¹. Taigi koordinavimo veiksnys yra visikai savarankikas.

Kai u˛duočių pasekmės gali atneti ˛alos, vadovai labai nenoriai paveda jas pavaldiniams, nes jų klaidas gali būti sunku ar net neįmanoma itaisyti. Jeigu tokių u˛duočių daug ir jos da˛nos, valdymo norma labai suma˛ėja.

Vadovo asmenybė. Jei vadovas yra savarankikas, tai jis ma˛ai
susitinka su savo tiesioginiais virininkais, o jei ne, tai beveik kiekvienu
klausimu 'bėga' konsultuotis pas savo virinink¹. Be abejo, dėl to suma˛ėja
jo kontaktai su pavaldiniais. Jeigu auktesnio lygio vadovas yra autokratas,
tai valdymo norma smarkiai ma˛ėja visuose ˛emesniuose lygiuose, nes toks
stilius ilgainiui susiformuoja visoje įstaigoje. Ypač sudėtinga vadovauti, kai
reikia kreiptis j kelis funkcinius vadovus, nes da˛nai jie būna tarpusavyje
nesuderinź u˛duočių sprendimo būdų, eilės ir pan.

Jei vadovas turi tik su juo dirbantį pavaldinį - asistent¹, tai jo valdymo norma gali gerokai padidėti. Tačiau ne visi vadovai linkź pasitikėti savo padėjėjais.

Yra vadovų, mėgstančių veikl¹, nesusijusi¹ su vadovavimu. Tai įvairi visuomeninė veikla darbo metu. Darbas komisijose, tarybose gerokai suma˛ina valdymo norm¹.

Daug laiko vadovui kartais atima planavimo darbai (įvairūs posėd˛iai, pasitarimai), o tai suma˛ina valdymo norm¹. Kai kur yra įprasta pasitarimus rengti vos ne kasdien, o vadinamosios 'penkiaminutės' trunka vis¹ valand¹.

Pavaldinių asmeninės savybės ir kvalifikacija. Kuo auktesnė
darbuotojo kvalifikacija, tuo ma˛iau jam reikia vadovauti, tuo didesnė
potenciali valdymo norma.

Jei pavaldiniai savo veiklos tikslus susieja su padalinio ir visos organizacijos tikslais, tai tokiam skyriui lengviau vadovauti. Pasiekti, kad tikslai visikai sutaptų, praktikai neįmanoma, bet tam tikras jų bendrumas yra būtinas.

Neformalios grupės susiformuoja dėl asmeninių kontaktų, simpatijų, bendrų politinių pa˛iūrų ar sportinių interesų ir pan. Tokios grupės vertina įvykius įstaigoje, formuoja vienoki¹ ar kitoki¹ nuomonź apie įstaigos ar skyriaus tikslus, tam tikras elgesio normas, platina informacij¹ (kartais greičiau negu oficialiais kanalais).Yra nuomonių, kad neformalios grupės padeda vadovui, jei jos teigiamai vertina įstaigos tikslus.

Pavaldinių bendravimo kultūra suprantama kaip psichologinė nuostata vengti konfliktų, palaikyti draugikus santykius. Reikia, kad jie būtų dėmesingi kolegoms, atsi˛velgtų į jų poreikius, padėtų pagal galimybes.

Kadrų kaita - tai toks reikinys, kai darbuotojai da˛nai keičiasi dėl vadinamųjų asmeninių prie˛asčių. Kaip rodo patirtis, nuolatiniai

darbuotojai da˛niausiai dirba geriau negu laikini. Jei naujų darbuotojų yra per daug, vadovui padaugėja darbo.

4. Techniniai veiksniai. Prie* jų priskiriamas valdymo diapazono vertikalumas. Kuo auktesnė 'valdymo piramidės' pakopa, tuo ma˛esnė valdymo norma. Prie˛astys yra ios: a) padidėja u˛duočių reikmė ir sudėtingumas, b) prarandama dalis informacijos, kai ji pereina kelias hierarchijos pakopas. Nurodymai ˛emesnėms pakopoms turi būti tokie, kad nereikėtų jų tobulinti ir papildomai aikinti. Antraip vadovai sugaita daug laiko jas aikindamiesi. Gera struktūra - tai gerai nustatytos padalinio funkcijos ir tinkamai sukomplektuoti kadrai (etatai). Tai gali ˛ymiai padidinti valdymo norm¹.

Valdymo normai daug įtakos turi vadovo ir pavaldinių tiesioginių kontaktų galimybė. Jei, pavyzd˛iui, firmos darbuotojai veikia gana didelėje teritorijoje (yra filialų įvairiuose Lietuvos miestuose), suprantama, kad ryiai pasunkėja ir valdymo norma suma˛ėja.

Jei įstaigoje ar padalinyje trūksta įrangos, pavyzd˛iui, telefonų, faksų ir pan., tai vadovas dalį laiko skiria nustatyti, kas ir kada turės teisź jais naudotis.

Da˛nai įstaigose yra nustatoma tam tikra tvarka, kada reikia atiduoti ir gauti naujas u˛duotis, pvz., praneti apie tarpinių etapų Įvykdym¹ ir pan. Tai ugdo pavaldinių pareigingum¹ tik tuo atveju, jeigu vadovas jais pasitiki, o, jeigu i tvarka yra tam tikro nepasitikėjimo apraika, tai valdymo norma suma˛ės, nes vadovas turės daug laiko sugaiti tikrindamas, ar pavaldiniai nepa˛eid˛ia numatytų organizacinių procedūrų.

6. Struktūrų vaizdavimo būdai

Kad būtų lengviau susigaudyti didesnėje organizacijoje, kad įstaigos lankytojui būtų į k¹ kreiptis, yra brai˛omos valdymo struktūrų schemos, arba organigramos. Organigramos leid˛ia matyti hierarchinius ryius bei analizuoti organizacijos struktūr¹. Da˛niausiai pasitaiko dviejų organigramos rūių :

klasikinė, skirta informacijai,

standartizuota (darbinė).

	ETATŲ SKAIČIUS n VALDYMO LYGYJE	I VISO
		I VISO



VISO

3.9 B pav. Organigramos deinioji pusė

Klasikinėse organigramose suraomos pareigybės ar skyrių pavadinimai, o skirtose reklamai gali būti ir vadovų pavardės ar net jų nuotraukos, skirtingos veiklos sritys pa˛ymimos skirtingomis spalvomis (3.8 pav.).

3.8 pav. UAB 'Kietas rieutas' valdymo schema (klasikinė organigrama)

Klasikinei organigramai brai˛yti yra sukurtos specialios programos. Paminėsime tik vien¹ - tai į MS OFFICE įeinantis modulis 'Microsoft Organization Chart 1.0'.

Standartizuota organigrama leid˛ia pavaizduoti ne tik hierarchinį pavaldum¹, bet ir darbuotojų skaičių bei atliekamas funkcijas. Funkcijos apraomos sutrumpintai, t.y. itrauka i darbuotojų ir skyriaus pareiginių nuostatų (3.9 pav.). Jose gali būti ir kita papildoma informacija, pavyzd˛iui, darbuotojų pavardės, jų tabelio numeriai.

Politica de confidentialitate | Termeni si conditii de utilizare

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Vizualizari: 2085
Importanta:

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Distribuie URL
https://www.scrigroup.com/limba/lituaniana/263/STRUKTR-FORMAVIMAS24263.php

Adauga cod HTML in site
<a href="https://www.scrigroup.com/limba/lituaniana/263/STRUKTR-FORMAVIMAS24263.php" target="_blank" title=" - https://www.scrigroup.com/limba/lituaniana/263/STRUKTR-FORMAVIMAS24263.php">STRUKTŪRŲ FORMAVIMAS</a>

STRUKTŪRŲ FORMAVIMAS

valdymas

DOCUMENTE SIMILARE

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comenteaza documentul: