CATEGORII DOCUMENTE
Afaceri Calculatoare Casa masina Didactica pedagogie Diverse Educatie Finante Geografie Istorie & politica Legislatie Limba Management Sanatate Tehnologie

Bulgara	Ceha slovaca	Croata	Engleza	Estona	Finlandeza	Franceza
Germana	Italiana	Letona	Lituaniana	Maghiara	Olandeza	Poloneza
Sarba	Slovena	Spaniola	Suedeza	Turca	Ucraineana

įstatymai	įvairių	Apskaitos	Architektūra	Biografija	Biologija	Botanika	Chemija
Ekologija	Ekonomika	Elektra	Finansai	Fizinis	Geografija	Istorija	Karjeros
Kompiuteriai	Kultūra	Literatūra	Matematika	Medicina	Politika	Prekyba	Psichologija
Receptus	Sociologija	Technika	Teisė	Turizmas	Valdymas	vietimas

VADOVAVIMAS (KOMANDAVIMAS)

valdymas

+ Font mai mare | - Font mai mic


DOCUMENTE SIMILARE

VADOVAVIMAS (KOMANDAVIMAS)

1. Vadovavimo stiliai

Vald˛ia organizacine prasme - tai galia paveikti ˛monių veikl¹ ir elgesį norima linkme. Vald˛ios santykis visuomet esti bent tarp dviejų ˛monių: vienas i jų įsako, o kitas privalo paklusti ir vykdyti paliepimus.

Kokie yra vald˛ios altiniai, t.y. kodėl pavaldiniai paklūsta vadovams ir vykdo jų nurodymus?

Formali, arba teisėta, vald˛ia. J¹ suteikia vadovo pareigos.
Vadovai turi teisź apdovanoti darbuotojus u˛ pasiekimus darbe arba
nubausti u˛ pareigų nevykdym¹. Jie gali kontroliuoti informacij¹, skirstyti
iteklius, formuoti organizacijos politik¹, paruoti nuostatus bei taisykles ir
Lt.

Asmeninė (pavyzd˛io) vald˛ia, autoritetas. Vadovo asmeninės
savybės, elgesys, pa˛iūros gali kelti pagarb¹, daryti teigiam¹ įspūdį
pavaldiniams. Tai labai svarbus vald˛ios altinis, nes pavaldiniai noriai
bendrauja su tokiu vadovu, stengiasi jam padėti, nekyla pasiprieinimas
vadovo paliepimams ir t.t.

Eksperto (kompetencijos) vald˛ia. Vadovo galia paveikti
pavaldinius padidėja, jeigu jis yra kompetentingas, turi analitinių
sugebėjimų, būtinų sudėtingoms organizacijos problemoms sprźsti, didelź
darbo patirtį. ios vadovo savybės ugdo pavaldinių pasitikėjim¹.

Vald˛ia, pagrįsta atlygiu. Pirmiausia tai materialinis atlygis, t.y.
visos imokos, gautos u˛ darb¹. Pagrindinė i jų - darbo u˛mokestis.
Premijos taip pat yra materialinio atlygio forma, tiesiogiai susijusi su
darbuotojo darbo kokybe arba visos įmonės finansine sėkme. Tačiau
vadovas gali pasirinkti ir kitas materialinio atlygio formas - pakelti j
auktesnes pareigas, suteikti galimybź toliau mokytis, pagirti, duoti
atsakingesnių u˛duočių ir pan. Kaip atlygis susijźs su vald˛ia? Vald˛ia,
paremta atlygiu, daro įtak¹ per teigiamus stimulus. Vienas i geriausių
būdų daryti įtak¹ - pa˛adėti geresnį atlygį. Darbuotojai tam nesiprieina,
nes mainais u˛ vadovo norų įvykdym¹ gaus atlygį. Tačiau tokia vald˛ia bus
stipri ir veiksminga, kai vadovai teisingai supras, kokio atlygio laukia
darbuotojai. Praktikai tai sunku įgyvendinti, nes sunku nustatyti, kas
laikoma atlygiu, be to, itekliai visada yra riboti.

Vald˛ia, pagrįsta prievarta. Vadovo pareigos organizacijoje
suteikia jam daug galimybių sustiprinti vald˛i¹ pavaldiniams panaudojant
Prievart¹ ir baimź. Darbuotojai, kurių poreikiai įgyvendinami

organizacijoje, tiki, kad vadovas gali sukliudyti iuos poreikius patenkinti, todėl jie stengiasi vykdyti vadovo nurodymus ir itaip ivengti nuobaudų. Baimė ir prievarta daro poveikį ne tik vykdytojams, bet ir vadovams, pvz., darbuotojai, grasindami streikais, gali daryti įtak¹ vadovo sprendimams.

Vadovavimo teorijos ir stiliai. Priversti ˛mogų paklusti galima įvairiai, todėl ir vadovavimo stilių yra daug. Valdymo stilius - tai ˛monių santykių visuma įstaigoje, įmonėje. Jį formuoja vadovo vertybių sistema, pavaldinio lūkesčiai (t.y. ko jis tikisi i vadovo) ir esama situacija (problemos pobūdis ir svarbumas). Metodologinis pagrindas, paaikinantis, kaip formuojasi vadovavimo stilius, yra D.McGregoro X ir Y teorijos.

Jeigu vadovas pritaria X teorijos teiginiams, organizacijoje formuojasi autokratinis valdymo stilius, o jeigu vadovas yra Y teorijos alininkas, tuomet jis pavaldiniams duoda u˛duotis, o sprendimo būdus leid˛ia pasirinkti jiems patiems. Tai demokratinis valdymo stilius.

D.Mc Gregoro teorijų pagrindu devintojo deimtmečio prad˛ioje (1981m.) W.G.Ouchis pateikė tris valdymo teorijas : amerikietik¹j¹ (A), japonik¹j¹ (J) ir modifikuot¹ amerikietik¹j¹ (Z). Pagal ias teorijas gerokai skiriasi po˛iūriai į įmonės darbuotojus.

A teorijos pagrindinės nuostatos : trumpalaikė tarnyba, individualus sprendimų priėmimas, individuali atsakomybė, greitas darbo įvertinimas ir paauktinimas, tikslus kontrolės mechanizmas, specializuota karjera ('laiptai'), į darbuotoj¹ ˛iūrima kaip į tarnautoj¹.

J teorija : tarnyba iki pensijos, kolektyvinis sprendimų priėmimas, kolektyvinė atsakomybė, lėtas darbo įvertinimas ir paauktinimas, neaikus kontrolės mechanizmas, nespecializuota karjera ('laiptai'), į darbuotoj¹ ˛iūrima kaip į asmenį.

Z teorija : ilgalaikė tarnyba, kolektyvinis sprendimų priėmimas, individuali atsakomybė, lėtas įvertinimas ir paauktinimas, neformali kontrolė su apibrė˛tais vertinimais, vidutinikai specializuota karjera, didelis dėmesys darbuotojo interesams, įskaitant eim¹. Z teorija akcentuoja siekim¹ sukurti efektyviai dirbanči¹ darbo grupź, kurioje vadovas yra vienas i grupės narių, todėl i teorija paaikina, kaip formuojasi liberalus vadovavimo stilius.

B.Tannebaumas ir V.midtas valdymo stilius skirsto net į 7 grupes (4.1 lentelė).

Da˛niausiai vadovavimo stilius nusakomas K.Levino s¹vokomis: autokratinis, demokratinis ir liberalus stilius. 4.2 lentelėje matote skiriamuosius ių vadovavimo stilių bruo˛us.

Sakėme, kad vadovavimo stilius priklauso ne tik nuo vadovo, bet 'r nuo pavaldinių.

4.1. lentelė

Valdymo stiliai pagal nurodymų pobūdį

Direktyvinis (instrukcijų)				Integruotas stilius
Vadovo autokratija
					Pavaldinio laisvė

Pats nu- sprend˛ia ir pranea pavaldi- niams	'Įpera', 'parduo- da' paval- diniams	Pateikia idėjas ir klausia kiekvieno darbuotojo nuomones, o paskui nuspren- d˛ia pats	Pateikia sprendim¹, bet sako. kad, jei reikės, ji pakeis	Pateikia problem¹, surenka pasiūly- mus ir pats nuspren- d˛ia	Nustato darbuoto- jams vei- kimo ribas ir leid˛ia jiems veikti tose ribose	Duoda u˛- duotį, o kaip j¹ at- likti, palie- ka nu- sprźsti pa- tiems dar- buotojams

P.Hersey ir K.BIanchardas parengė vien¹ i lyderystės teorijų, kuri¹ jie pavadino 'gyvenimo ciklo'' teorija. Pagal i¹ teorij¹ vadovavimo stilius priklauso ir nuo pavaldinių brandumo. Brandumas čia reikia ne am˛iaus kategorij¹, o atskirų asmenų ar grupių sugebėjim¹ atsakyti u˛ savo elgesį, sugebėjim¹ siekti numatytų tikslų, taip pat patirtį sprend˛iant patikėtus u˛davinius. P.Hersey ir K.BIanchardas brandum¹ laiko ne pastovia asmens ar grupės savybe, o greičiau konkrečios situacijos charakteristika. Kitaip tariant, priklausomai nuo u˛duoties atskiri vykdytojai ar jų grupės pasirodo es¹ nevienodo 'brandumo''. Dėl ios prie˛asties vadovas taip pat gali ir turi keisti savo elgesį, prisitaikydamas prie darbuotojo ar grupės elgesio.

Kaip matyti 4.2 paveiksle, 'gyvenimo ciklo' teorija numato 4 vadovavimo stilius : nurodymų, idėjų 'pardavimo', dalyvavimo ir delegavimo.

stilius. Vadovas daug dėmesio skiria u˛duočių įvykdymui ir ma˛ai
˛monių santykiams. Tai instrukcijų, nurodymų stilius. Jis taikomas
pavaldiniams, kurių brandumas ma˛as (Ml). is stilius visikai
pateisinamas, kai pavaldiniai nenori arba negali atsakyti u˛ konkrečios
u˛duoties įvykdym¹ : jiems reikia instrukcijų ir grie˛tos kontrolės.

stilius. Vadovas pakankamai daug dėmesio skiria u˛duotims ir
darbuotojų santykiams. Pavaldiniai norėtų dirbti savarankikai ir atsakyti
u˛ atlikt¹ darb¹, tačiau negali, nes jų brandumas vidutinikas. Todėl
vadovas, įvertindamas darbuotojų pastangas, 'parduoda' savo idėjas
pavaldiniams ir taip juos skatina.

4.2 lentelė

Vadovavimo stilių pobūdis

Stiliaus pobūdis	Vadovavimo stilius
	Autokratinis	Demokratinis	Liberalus
Sprendimų priėmimo būdai	Visas problemas sprend˛ia pats	Prie priimdamas sprendim¹, tariasi su pavaldiniais	Sprendim¹ priima kolegialiai arba jo laukia i vadovų, jeigu pats yra vidutinės grandies vadovas
Paliepimų pateikimas pavaldiniams	Įsako, komanduoja	Siūlo, prao	Prao, įkalbinėja
Atsakomybės pasidalijimas	Pats imasi atsakomybės arba perleid˛ia j¹ pavaldiniams	Atsakomybź paskirsto sulig deleguotais įgaliojimais	Neprisiima atsakomybės
Po˛iūris j iniciatyv¹	Iniciatyv¹ da˛niausiai u˛gniau˛ia	Skatina, panaudoja bendrų interesų labui	Iniciatyv¹ perleid˛ia pavaldiniams
Po˛iūris j personalo parinkim¹	Bijo kvalifikuotų darbuotojų, stengiasi jų atsikratyti	Parenka protingus darbuotojus	Darbuotojų atrankos pats nevykdo
Po˛iūris j savo ˛inių trūkum¹	Visk¹ ˛ino - visk¹ moka	Teigiamai reaguoja į konstruktyvi¹ kritik¹, nuolat kelia savo kvalifikacij¹	Nuolat kelia savo kvalifikacij¹ ir skatina tai daryti savo pavaldinius
Bendravimo stilius	Stengiasi ilaikyti distancij¹, bendrauja nenoriai	Draugikas, mėgstantis bendrauti	Bendrauja su pavaldiniais tik jų iniciatyva
Santykių su pavaldiniais pobūdis	Priklauso nuo nuotaikos	Elgesys stabilus, nuolatinė savikontrolė	'Minktas', nepriekabus, sutariamas
Po˛iūris į disciplin¹	Yra grie˛tos drausmės alininkas	Būdingas diferencijuotas po˛iūris į pavaldinių elgesį	Reikalauja formalios drausmės
Po˛iūris į moralinio poveikio pavaldiniams priemones	Mano, kad nuobauda yra geriausias stimuliavimo metodas	Teigiamo skatinimo priemones taiko nuolat	Elgiasi taip pat kaip ir demokratas

S3 stilius. Vadovo stilių atitinka auktas pavaldinių brandumo laipsnis.
ioje situacijoje pavaldiniai gali, bet ne visada nori atsakyti u˛ u˛duoties
įvykdym¹. Vadovas gali paskatinti darbuotojus jiems padėdamas, o ne
primesdamas nurodymus. I esmės vadovas ir pavaldiniai kartu priima
sprendimus; tai bendradarbiavimo (dalyvavimo) stilius.

S4 stilius. ioje situacijoje pavaldiniai yra kompetentingi savarankikai
sprźsti u˛davinius ir atsakyti u˛ rezultatus. Be to, jie pareikia nor¹
prisiimti atsakomybź. Vadovas leid˛ia pavaldiniams veikti savarankikai,
t.y. perleid˛ia jiems teises ir Įgaliojimus.

Taigi 'gyvenimo ciklo' teorija rekomenduoja lankstų, adaptacinį vadovavimo stilių. Tačiau ji turi trūkumų :

nėra metodų brandumui nustatyti:

supaprastintas stilių skirstymas į grupes;

neaiku, ar praktikai vadovai gali būti tokie lankstūs, kokie turėtų
būti pagal modelį.

Vykdytojų brandumas

4.2 pav. P.Hersey'aus ir K.Blanchardo vadovavimo stiliaus priklausomybė nuo darbuotojų brandumo

2.Valdymo stiliaus elementai

Valdymo stilius susideda i paliepimų, stimulų, argumentų.

Pirmiausia, kad pavaldiniai pradėtų veikti, vadovas turi duoti paliepim¹. Organizacijų teoretikai linkź iskirti u˛duotis, kai nurodomas tik galutinis veiklos tikslas, ir instrukcijas, kai nurodomas ir tikslo pasiekimo būdas. Taigi paliepim¹ gali sudaryti tik u˛duotis arba u˛duotis ir instrukcija.

Kartais manoma, kad pakanka pavaldiniui pateikti tik instrukcij¹, o tikslų nurodyti nebūtina. I esmės tai klaidinga nuomonė, nes net tiksliausios instrukcijos negali numatyti visų galimų atvejų. Taigi u˛duotys turi būti ne per daug bendros ir ne per detalios. Praktika rodo, kad da˛niau u˛duotys būna nekonkrečios, nes vadovas, įsigilinźs į savo problem¹, pamirta, kad pavaldiniai gali ne˛inoti daugelio reikalingų detalių. Jie paprastai geriau imano savo siauresnź sritį negu vadovas. U˛duočių detalumas priklauso nuo darbuotojo kvalifikacijos ir įstaigos dyd˛io (kuo didesnė įstaiga, tuo u˛duotys turi būti detalesnės).

Paliepimai skiriasi savo grie˛tumo laipsniu. Grie˛čiausi paliepimai yra įsakymai, kurie liepia grie˛tai laikytis nurodytų taisyklių. Įsakymuose yra nurodomi ir vykdymo terminai (prad˛ios ir pabaigos). Jei prad˛ios terminas nenurodytas, lai įsakymas įsigalioja nuo paskelbimo momento.

Negrie˛ti paliepimai - tai nurodymai. Jie nurodo tik tiksl¹, apytikslį veikimo būd¹.

Ma˛iausiai grie˛ti yra patarimai. Pavaldinys gali pasirinkti ir tiksl¹, ir veikimo būd¹.

Kalbant apie paliepimų grie˛tumo laipsnį, ne tiek svarbu pateikimo forma ar stilius, kiek tai, kad pavaldinys skirtų paliepimus nuo patarimu, nes neįvykd˛ius virininko patarimo gali laukti bausmė.

Ne visi paliepimai yra įvykdomi. Da˛niausiai pasiteisinama, kad ioje situacijoje to padaryti negalima. Perasi ivada, kad vadovas, prie duodamas paliepim¹, turėtų įsitikinti, ar pavaldinys gali jį įvykdyti. Da˛nai paliepimai neįvykdomi, nes jų pavaldinys gauna tiek, kad visų ir neatsimena.

Antrasis būtinas valdymo stiliaus elementas yra stimulai (paskata veikti, postūmis). Paprastai nagrinėjami ioriniai stimulai, t.y. tokie, kurie priklauso nuo vadovo. Stimulai gali būti prievartiniai, kai pavaldinys, neįvykdźs paliepimo, turės nuostolių, ir pa˛adiniai, kai įvykd˛ius paliepim¹, nauda bus didesnė ir virys įdėtas pastangas.

Trečiasis valdymo stiliaus elementas - argumentai (arba įtikinėjimas). Argumentai būna racionalūs ir emociniai. Pirmieji nukreipti į prot¹, antrieji - į jausmus. Emocinių argumentų laikymas priklauso tik nuo

vadovo įgimto talento. Jie taikomi gana plačiai ir efektyviai, jei, ˛inoma, nėra grind˛iami melu.

3. Pagrindinės vadovo funkcijos

H.Minzbergas, apibūdindamas vadovų darbo turinį, nurodė vien¹ bendr¹, nuo veiklos srities ir valdymo lygio nepriklausantį, jų veiklos bruo˛¹ - vadovų vaidmenis. Vadovo vaidmuo - tai visuma taisyklių, kurių privalu laikytis einant tam tikras pareigas. H.Minzbergas iskyrė deimt vadovo vaidmenų ir juos suskirstė į tris grupes:

tarpasmeninių santykių palaikymo vaidmenys (pagrindinis vaidmuo
- vald˛ios simbolis, lyderis, tarpininkas).

informaciniai vaidmenys (informacijos priėmėjas, informacijos
skleidėjas, atstovas),

vaidmenys, susijź su sprendimų priėmimu (antrepreneris, trikd˛ių
alintojas, iteklių skirstytojas, derybų vedėjas).

Visi ie vaidmenys tarpusavyje glaud˛iai susijź. Tarpasmeninių santykių palaikymo vaidmenis lemia vadovų statusas. Bendraudami su ˛monėmis, vadovai kaupia informacij¹ ir j¹ apdorojź perduoda savo organizacijos nariams ir kitiems. Turėdami reikaling¹ informacij¹, vadovai priima sprendimus, kurie reikalingi organizacijos veiklai.

Vadovo, kaip ir kiekvieno pavaldinio, darbe turi vyrauti tokios pagrindinės (organinės) funkcijos :

Įstaigos (arba) padalinio politikos formavimas;

{vairių lygių (padalinių ir jų darbuotojų) interesų suderinimas;

Padalinio darbuotojų veiklos motyvacija ir darnaus darbo
u˛tikrinimas;

Pavaldinių kvalifikacijos kėlimas.
Aptarsime ias funkcijas plačiau :

Vidurinės grandies vadovai turi savo virininkus, kurie nurodo jų
funkcijas ir duoda paliepimus. Tačiau jokie paliepimai, kad ir kiek jų būtų,
negali aprėpti visų gyvenimikų situacijų. Todėl jie privalo suformuoti
padalinio politik¹ (padalinio reikalų tvarkymo metodus ir praktik¹). Ji
leid˛ia orientuotis nuolat kintančioje aplinkoje. Aukčiausiojo lygio
vadovas, be to, dar privalo rengti ir turėti visos organizacijos veiklos
strategij¹.

Derinti įvairių valdymo lygių ir grand˛ių interesus tenka visų lygių
vadovams. Da˛nai vieno lygio padalinių interesai nesutampa su auktesnių
ar ˛emesnių lygių vadovų interesais. Tačiau ne visada galima vadovautis
principu, kad prioritet¹ reikėtų teikti auktesnio lygio padaliniu interesams,

nes da˛nai to lygio interesai yra ˛emesnio lygio interesų suma. Reikia iekoti kompromiso.

Motyvacija. ie klausimai buvo aptarti 4.1 skyriuje.

Vadovas turi nuolat rūpintis savo pavaldinių kvalifikacija, nes mūsų
laikais vyksta nekontroliuojama ˛inių 'infliacija''. Sustabdyti i¹ 'infliacij¹'
nesutrikdant įstaigos arba padalinio darbo - tiesioginis vadovo u˛davinys.
Kvalifikacij¹ galima pakelti sta˛uotėse ir kursuose, plečiant pavaldinio
savarankikumo ribas, studijuojant speciali¹ literatūr¹, analizuojant
klaidas, dalyvaujant pasitarimuose.

Vadovas turi nustatyti, kokia tvarka ios pagrindinės funkcijos turi būti atliekamos ir kiek jos svarbios tam tikru laikotarpiu. Vadovas,, planuodamas savo veikl¹, turėtų atsi˛velgti į tokius veiksnius : skubum¹ ir svarbum¹, simptomus, manevro laisvź, kompetencijos atskyrim¹, aplinkos vertinim¹.

Darbų skubumas ir svarbumas. Da˛nai vadovui tenka apsisprźsti, kuriuos darbus atlikti pirmiau - skubius ar svarbius. Pirmiau atliekant skubius darbus, svarbesnieji darbai paprastai nustumiami į antr¹ plan¹ ir pama˛u jų prisikaupia daug. Gali būti ir taip, kad neisprendźs svarbių klausimų vadovas blakosi ir daug k¹ sprend˛ia paskubomis. Galima būtų patarti svarbius darbus atlikti reguliariai, kad jų neprisikauptų, taip pat jiems atlikti galima paskirti pusdienį ar kelias valandas per savaitź.

Simptomai ar problemos. Vadovas privalo nustatyti, ar darbe pasitaikančios kliūtys, kurias jis turi paalinti, yra kokios nors problemos simptomai (kokio nors reikinio ioriniai po˛ymiai), ar atsitiktinis reikinys. Pvz., priimamajame da˛nai susidaro eilės. Tai simptomas, rodantis, kad ka˛kas negerai. Kokios io reikinio prie˛astys? Ar tai atsitiktinis lankytojų susikaupimas? O gal lankytojų yra per daug ir reikia turėti pavaduotoj¹, o gal per daug laiko vadovas skiria vienam lankytojui, ar ne per trumpas priėmimo laikas, ar nekalbama tuo pat metu telefonu? Vadovas turi atskleisti problemos prie˛astis (o ne jos pasekmes) ir jas paalinti.

Manevro laisvė. Vadovui reikia taip organizuoti savo darb¹, kad būtų parinktas tinkamas laikas tam tikriems veiksmams atlikti.

Tikslus kompetencijų atskyrimas. Tai taupo pavaldinių ir vadovo laik¹, nes visi gali ramiai ir kokybikai dirbti. Jei pareigos nėra tinkamai paskirstytos ir nenustatyti įgaliojimai, tai trikdo padalinio darb¹, nes bijomasi pa˛eisti kitų darbuotojų kompetencij¹ ir dubliuoti darbus, suma˛ėja atsakomybės jausmas, nes u˛ t¹ patį darb¹ atsako ir kiti, taupomos savo jėgos kitų s¹skaita. Jeigu pavaldiniai yra nepakankamai pasiruoź atlikti kai kuriuos darbus, tai neaiki situacija jiems yra patogi.

Aplinkos vertinimas. Vadovui dalį laiko tenka skirti tam, kad įvertintų, kas dedasi panaiose įstaigose ar hierarchiniu po˛iūriu auktesniuose

padaliniuose. Laiku įvertinźs situacij¹ vadovas gali numatyti savo elgesio linij¹ ir j¹ ilaikyti.

Kai kurie autoriai (pvz., Ch.Barnardas) vadovo atliekamus darbus skirsto kiek kitaip , t.y. pagal jų altinį :

a) darbai, atsiradź dėl pavaldinių iniciatyvos stokos, kai ie ne˛ino, k¹
toliau daryti, arba kai jie nori, kad vadovas priimtų jiems palankų
sprendim¹;

b) auktesnio lygio vadovų nurodymų vykdymas;

e) darbai, atliekami paties vadovo iniciatyva. ie darbai rodo vadovo vertingum¹.

4. Racionalus vadovo darbo laiko panaudojimas

Kaip racionaliai panaudoti vadovo darbo laik¹? Patarimus galima suskirstyti į 3 grupes :

itirti savo darbo įgūd˛ius;

įvertinti, kiek racionaliai panaudojamas turimas laikas;

sudaryti laiko biud˛et¹ (darbų plan¹) ir jo laikytis.

Tyrimai rodo, kad kiekvienas turime rat¹ tam tikrų darbų, kuriuos atliekame tuo pačiu nuoseklumu ir nepriklausomai nuo to. kokį 'darb¹ ir kada bedirbtume (pvz., rytas prasideda atsikėlimu, prausimusi ir 1.1.). Vertėtų įsitikinti, ar tie įgūd˛iai geri, ar ne. Todėl pravartu 3 - 4 savaites u˛rainėti visus atliktus darbus (vadovui t¹ darb¹ galėtų atlikti administratorė). Taigi patartina rayti dienoratį ar ˛urnal¹. U˛raai turi būti trumpi ir aikūs; vertėtų pa˛ymėti prie˛astis, kodėl taip padarėte. Tikslinga būtų vartoti tam tikras santrumpas atlikto darbo įvertinimui, ryiams, prie˛astims ir darbų pobūd˛iui nusakyti (R - ryių u˛mezgimas, I -informacijos gavimas, ˇ - ˛inių perteikimas, PL - planavimas ir pan.). Santrumpos leis įvertinti ne tik laiko s¹naudas, bet ir jūsų darbo bei elgesio įgūd˛ius.

Padarius apibendrinimus, bus galima nustatyti, kiek laiko sugaitama:

informacijai rinkti;

darbų grafikams sudaryti;

u˛duotims paskirstyti ir įgaliojimams perduoti;

pagalbai ir patarimams pavaldiniams;

praneimams vadovybei ruoti ir pateikti;

pavaldinių tarpusavio problemoms sprźsti;

kitiems klausimams.

Ianalizavus u˛raus, galima padidinti darbo efektyvum¹ ir numatyti, kokius darbus galima patikėti pavaldiniams. Darbo laiko analizė labai svarbi vidurinės grandies vadovams, nes jie apie 60% laiko sugaita kasdien

pasikartojantiems darbams. Todėl ir būtina patikrinti, ar įprastinė darbų seka yra gera, ar smulkūs įpročiai neatima per daug laiko.

Analizuojant darbų sek¹ ir jiems sugait¹ laik¹, pravartu isiaikinti, koks tikrasis io darbo tikslas, kiek svarbus is darbas, ar t¹ darb¹ vadovas turi atlikti pats, ar negalima lengvesnius ir mėgstamus darbus perkelti į dienos pabaig¹ ir 1.1.

Jeigu reikia keisti darbų tvark¹, tikslinga tai suderinti su savo virininkais ir pavaldiniais ir paaikinti, kad naujoji tvarka duos geresnį efekt¹.

Atsikratź prastų įpročių, turime papildomo laisvo laiko. Norint jį racionaliai panaudoti, reikia sudaryti realų darbo laiko panaudojimo plan¹. Realų laiko biud˛et¹ gausime, jei bus :

sudarytas gana 'lankstus' planas;

apribota 'atvirų durų' politika;

sprend˛iami praktiniai u˛daviniai;

panaudojama organizacinė technika;

ma˛iau laiko sugaitama ceremonijoms;

baigtas darbas tuoj pat nutraukiamas.

Planas neturi būti labai smulkmenikas (iki 'paskutinės minutės'). Prireikus jį galima pakeisti. Grie˛tai turi būti laikomasi tik lankytojų priėmimo, nuolatinių pasitarimų, vizitų pas vadovus, pavaldinių konsultavimo valandų, nes tai susijź su kitų ˛monių veiklos planais. Savo darbų eilė ir svarba turi būti numatytos tam, kad atsiradus laisvo laiko, nereikėtų galvoti, k¹ toliau daryti. Taip pat reikėtų įvertinti galimus įvykius (pvz., neplaninius ikvietimus pas vadovus). Pertraukas reikia daryti periodikai, kai jaučiamas nuovargis, o ne tada, kai galima, pavyzd˛iui, pabaigus darb¹.

Daugelis linkź manyti, kad geras yra tas vadovas, kurio 'durys visada atviros'. Pas tokį vadov¹ einama pasitarti bet kuriuo klausimu, todėl jis praranda daug laiko. Geriausia, kai pavaldiniai ˛ino, kad, esant skubiam reikalui, galima u˛eiti bet kada, o eiliniai darbai turi būti svarstomi nustatytu laiku. Vadovas, kviečiamam pavaldiniui, turėtų praneti, koks klausimas bus svarstomas, kad is galėtų tam pasirengti. Tada abi pusės sutaupytų laiko. Be to, ir pavaldinys, kreipdamasis į vadov¹, turėtų aikiai suformuluoti savo praymus, nes vadovas visada klausia, kokia problemos esmė, kas j¹ trukdo isprźsti, kas, darbuotojo nuomone, padėtų problem¹ isprźsti, k¹ konkrečiai darbuotojai siūlo, kokius skyrius ar darbuotojus problemos sprendimas palies. Taip formuluoti klausimus yra naudinga, nes tai priverčia pagalvoti kiekvien¹, kuris ruoiasi klausti, skatina darbuotojus veikti ir atsakyti u˛ savo veiksmų pasekmes, o vadov¹ perduoti dalį

įgaliojimų, nes pavaldinys, siūlydamas sprendim¹, netiesiogiai prao suteikti jam teisź veikti savarankikai.

Vadovų u˛raų analizė rodo, kad vadovas daro nema˛ai darbų, kurie jam nepriklauso, ir priima sprendimus, kurie niekam nereikalingi. Be to, iems darbams atlikti įdedama ˛ymiai daugiau pastangų, negu reikia. Atrodo, kad liaudies patarlė 'Nedaryk iandien to, k¹ gali padaryti rytoj' iuo atveju yra teisinga.

Dabar yra gaminama ir parduodama daug organizacinės technikos, palengvinančios vadovo darb¹: įvairios elektroninės u˛raų knygutės, diktofonai ir kt. Tai turėtų būti svarbūs vadovo padėjėjai. Lieka telefono problema. Kas jis - padėjėjas ar prieas? Telefonas sutaupo daug laiko, tačiau, jei nekama nesaikingai, daug jo ir prarandama. Turėtų būti nustatytos valandos, kada vadovui neturi būti skambinama (pvz., pasitarimų metu).

Kabinete turi būti tik reikalinga įranga. Pvz., dauguma vadovų turi asmeninius kompiuterius, bet jais nesinaudoja. Deja, tai tik interjero elementas.

Vadovas privalo domėtis pavaldinių ir virininkų sveikata, jų eimos nariais - tai gero vadovo po˛ymis. Bet tokios ceremonijos atima daug laiko, todėl turi būti sutrumpintos iki minimumo.

Sunku nustatyti, kada vienas darbas yra pabaigtas ir prasideda kitas, nes darb¹ galima tobulinti be galo. Tačiau didu yra tai, kas paprasta : kai yra viskas, ko reikia, ir nieko atliekamo.

5. Kas kliudo vadovui perduoti darbus pavaldiniams?

Kliūčių yra daug. Bent trumpai aptarsime da˛niau pasitaikančias.

Yra nema˛ai vadovų, linkusių dirbti pavaldinių darbus. Valdymo specialistai teigia, kad to prie˛astis - ne visada suvokiamas nenoras imtis kur kas sunkesnių vadovo darbų, o dirbant u˛ pavaldinius nebelieka laiko pagrindinėms funkcijoms. Be to, manoma, kad dalis vadovų jaučia baimź, jog pavaldiniai savo sugebėjimais gali pranokti juos. Tai silpnų vadovų po˛iūris. Stiprus vadovas turi ruoti sau įpėdinį ir iauginti būsim¹ vadov¹, geresnį u˛ save, - kitiems skyriams ar net kitoms įmonėms. Tik tai gali laiduoti pa˛ang¹.

Dar viena kliūtis perduoti darbus - tai vadovų baimė, kad pavaldiniai padarys klaidų, kad sprendimai ir darbai gali būti nepabaigti, nepakankamai kokybiki. Be abejo, rizikos yra, tačiau laukti, kol pavaldinys 'u˛augs', kad sugebėtų savarankikai dirbti, yra klaida, nes ir iuo atveju nėra visikos garantijos, kad jis kada nors galės dirbti kokybikai. Be to,

imokti. Sakoma, jog pavaldinys privalo turėti tiek laisvės, kad galėtų mokytis i savo klaidų.

Dalis vadovų bijo, kad pavaldiniai, įgavź savarankikumo, bus jiems nelojalūs¹. Tai aikus nesusipratimas, nes tas, kas veikia tik vadovo nurodymu, gali būti labiau nelojalus (sakys, kad taip nurodė 'efas'), negu tas, kuris veikia savarankikai, nes jis prisiima atsakomybź u˛ savo darbus.

Baimė, kad nukentės vadovo presti˛as. Praktika rodo, kad tas vadovas, kuris dirba tik savo darbus ir nesiima pavaldinių darbų, įstaigoje turi didesnį autoritet¹.

Konformizmas (prisitaikymas). Kai vadovas pats atlieka daugelį darbų u˛ pavaldinius, jo darbo krūvis gerokai padidėja, jis nuolat būna u˛imtas. Valdymo specialistai teigia, kad toks vadovas yra pavyzdys ˛mogaus, jau nekontroliuojančio situacijos. Formuojasi savotikas valdymo stilius, kurs sunku pakeisti. Pavaldiniai iuo atveju linkź sakyti, kad vadovas 'niekt' nedirba' arba kad 'u˛ jį dirba kiti'.

Savo galimybių pervertinimas. Kai kurie vadovai įsitikinź, kad tik jie labiausiai patyrź ir kvalifikuoti savo skyriuje ar įstaigoje. Kuklumas puoia ˛mogų, ir vadovui jis yra būtinas.

Vadovas negali perduoti darbų pavaldiniams, jeigu ie ne˛ino, kokios politikos laikosi vadovas. Dėl ios prie˛asties pavaldiniai negali dirbti savarankikai, vadovas turi juos globoti.

Netinkama organizacinė struktūra. Dar da˛nokai darbo grupės būna ma˛os (4-5 ˛monės). Kai skyriuje nėra 1 ar 2 darbuotojų, nelieka kam pavesti darbus - tada vadovas dirba pats arba (kai darbo grupė yra visa) smulkmenikai 'globoja' pavaldinius.

Nesugebėjimas nustatyti kontrolės mastų. Da˛nai vadovas nelinkźs perduoti darbo pavaldiniams, nes po to patikrinimams jis sugaita tiek pat laiko, kiek pats būtų t¹ darb¹ dirbźs. Kontrolė būtina, bet ji neturi būti smulkmenika, l.y. kontroliuoti reikia ne pateikimo stilių ar form¹, o kad nepasitaikytų iurkčių, esminių klaidų.

Klaidingi auktesniųjų instancijų nurodymai. Kartais auktesniosios instancijos įpareigoja vidurinės grandies vadovus pateikti toki¹ informacij¹, kuri¹ turi ˛emiausios grandys. iuo atveju vidurinės grandies vadovai priversti domėtis ˛emesniųjų grand˛ių darbu, kad galėtų pateikti reikiam¹ informacij¹.

6. Klaidingas vadovo atsakomybės supratimas ir kitos klaidos

Da˛nai manoma, kad vadovas atsako 'u˛ visk¹'. Toks po˛iūris yra klaidingas, o jeigu įstaigoje jis vyrauja, tai vidurinės grandies vadovai visaip stengiasi apsidrausti - visus abejotinus ar rizikingus sprendimus perduoti auktesniems vadovams, o ie savo ruo˛tu neleid˛ia savarankikai dirbti ˛emesniųjų lygių vadovams.

Teisingiausia, kai kiekvienas atsako u˛ savo darbus pagal savo kompetencij¹. Vertinant vadovo veikl¹, reikia inagrinėti, ar viskas buvo padaryta bendram labui, ar inaudotos visos galimybės, materialiniai itekliai ir oficialūs įgaliojimai.

Prie vadovo klaidų reikėtų priskirti nesugebėjim¹ teisingai įvertinti tikrovės. Paprastai vadovai naudoja analizei įvairius finansinius ir statistinius rodiklius. Tai yra tinkamas būdas, bet jis turi būti papildomas kitais, skaičiais neimatuojamais vertinimais. Negalima vis¹ laik¹ vadovautis tais pačiais, nors ir patikriniais metodais, nes situacija gali i esmės pasikeisti. Pasiteisinimas, kad aukčiau taip darėme ir buvo gerai, yra labai pavojingas. 'Status quo' ideologija gali susiformuoti, jei parenkami prasti patarėjai. Patarėjai, nebūtinai etatiniai, gali būti kolegos, pavaldiniai, draugai. Netgi autokratikas vadovas mėgsta pasitarti, nes taip suma˛inama Įtampa, įsitikinama, ar elgiamasi, teisingai. Todėl vadovo patarėjai turėtų būti geri ir įtakingi specialistai, o ne vidutinybės.

Vadovas da˛nai neivengia klaidų, jeigu neanalizuoja precedentų ir sureikmina stereotipus. Pavyzd˛iui, tarkime, kad įmonėje yra didelės produkto A atsargos. Produkto A vieneto savikaina - 10 Lt, o kaina - 12 Lt. Tačiau ia kaina niekas produkto A neperka. Atsirado galimybė parduoti po 8 Lt. Kaip turėtų pasielgti vadovas ? Jam dar nebuvo tekź iekoti ieities i panaios situacijos. Tai yra precedentas - faktas, įvykis, kuris gali būti pavyzd˛iu ar pateisinimu kitiems panaiems faktams, įvykiams. Vadovas turi imokti analizuoti precedentus, kad galėtų palyginti, ar tos aplinkybės, kurios buvo anksčiau, yra ir dabar. Jeigu taip, galima priimti analogik¹ sprendim¹.

Kiekvienas asmuo pagal savo pareigas įsivaizduoja, koks jis turi būti, kaip atrodyti ir dirbti, t.y. jis 'įsigyvena' į tam tikr¹ vaidmenį. Pakėlus asmenį į auktesnes pareigas, sunku tikėlis, kad tai bus toks pats ˛mogus (geras kolega). Jis ima vaidinti vadovo (virininko) vaidmenį. Geras vadovas turi mokėti tai įvertinti. Nors kiekviena profesija u˛deda ˛mogui tam tikr¹ 'antspaud¹', sureikminti stereotipus pavojinga, nes ˛mogaus savybės keičiasi. Neįvertinźs to vadovas da˛nai nustemba, kodėl pavaldinys

pasielgė būtent taip. Vadovo s¹monėje stereotipus sutvirtina pirmasis įspūdis, kuris, kaip sakoma, retai apgauna. Taip atsitinka dėl to, kad vadovas sudarė palanki¹ arba nepalanki¹ atmosfer¹, todėl naujo darbuotojo reakcija buvo palanki arba nepalanki. Palanki¹ vadovo reakcij¹ jaučia ir bendradarbiai ir taip pat tampa palankesni. Ir atvirkčiai, esant neigiamai reakcijai, darbuotojas jaučiasi nejaukiai, bijo padaryti klaidų. Taigi vadovas, suprasdamas tai, kad į jo pirm¹j¹ reakcij¹ darbuotojas reaguos panaiai, privalo atsiriboti nuo stereotipų.

7. U˛duotys ir pavaldinių galimybių ribos

U˛duočių sunkumas. Kai darbas gerai organizuotas, visi pavaldiniai vykdo savo pagrindines funkcijas. Tačiau visada atsiranda papildomų darbų, kuriuos vadovas paskirsto pavaldiniams. Suprantama, u˛duotys skiriamos tiems skyriams ir tiems darbuotojams, kurių atliekami darbai yra artimiausi naujajai u˛duočiai. U˛duotis turėtų būti tokio sunkumo, kad siektų darbuotojo galimybių virutinź rib¹.

Teorikai galimi trys u˛duoties sunkumo, lyginant su konkretaus darbuotojo galimybėmis, variantai:

a) u˛duotis yra per sunki ir pranoksta darbuotojo galimybes;

b) u˛duočiai atlikti darbuotojas neinaudoja savo galimybių:

c) u˛duotis atitinka maksimalias darbuotojo galimybes.
Paanalizuokime iuos variantus.

Pirmuoju atveju, ko gero, nėra prasmės duoti u˛duotį tokiam darbuotojui, nes jis jos vis tiek neatliks. Jeigu yra tik vienas panaios specialybės darbuotojas, galimi du tolesnio sprendimo variantai : 1) suskaidyti u˛duotį į kelias dalis ir pavesti jas keliems vykdytojams; 2) u˛sakyti į darb¹ kitai įmonei.

Antruoju atveju, kai u˛duotys yra per lengvos, niekais nueina visuomenės s¹naudos ir darbuotojo pastangos, įdėtos auktai kvalifikacijai įgyti. Be to, darbuotojas tokias u˛duotis, atlieka lengvai, tačiau da˛niausiai nejaučia pasitenkinimo ir ilgainiui praranda kvalifikacij¹. Organizacijos po˛iūriu yra didelė tikimybė, kad, jei panaūs darbai kartosis, darbuotojas gali ieiti į kit¹ įmonź. Finansiniu po˛iūriu - tai lėų vaistymas: tokiam darbui galėtų būti pasamdyti ma˛iau kvalifikuoti ir ma˛iau apmokami darbuotojai.

Trečiasis atvejis vadybiniu po˛iūriu yra geriausias. Darbuotojo krūvis yra maksimalus, jis priverstas pasitelkti visus savo sugebėjimus, jo kvalifikacija kyla. Ateityje, kai darbuotojas įgis patirties, jam bus galima pavesti vis sudėtingesnius darbus. Taip didėja bendrasis įstaigos intelektinis potencialas.

Antrasis ir trečiasis atvejai turi vien¹ bendrybź : kiekviena u˛duotis turi būti atliekama vadovaujantis tam tikra tvarka (pvz., tarnybinis ratas turi būti paraytas pagal taisykles). Kūrybos čia nedaug. Tačiau kiekvienas darbas turi ir kūrybinź dalį (pavyzd˛iui, rato turinys), kurioje darbuotojas gali parodyti savo sugebėjimus. Tačiau ir čia vadovas, duodamas u˛duotį, neturėtų pamirti nurodyti apatinź ir virutinź kokybės ir kiekybės rib¹. Blogai, kai darbas nepasiekia net minimalios kokybės. Normaliai atliktas darbas (net, jeigu jis per lengvas), teikia darbuotojui iokį tokį pasitenkinim¹. Maksimali riba kartais ypač reikalinga kūrybikiems darbuotojams, kad jų darbo dalis nebūtų per daug iplėtota, palyginti su kitais, - visos darbo dalys turi būti harmoningai susietos.

Reikėtų pabrė˛ti, kad dviejų ribų (min. ir maks.) principas nėra universalus; kai kuriems darbams panaių reikalavimų gali būti kur kas daugiau.

U˛duočių realumas. Pavaldiniams pateikiamos u˛duotys turi būti realios, t.y. tokios, kurias galima atlikti per numatyt¹ laik¹ ir pasiekti tiksl¹, t.y. gauti rezultat¹, kad ir su tam tikromis paklaidomis. U˛duoties realumas priklauso ir nuo to, ar darbuotojui yra paskirti reikalingi itekliai (materialiniai, finansiniai, laiko) ir informacija, kuri būtina, kad u˛duotis būtų įvykdyta kokybikai.

Kiekvienos u˛duoties atlikimas - tai tam tikras procesas, kuriam pasibaigus ir yra pasiekiamas tikslas (pvz., parayti laik¹ klientui -u˛duotis; laiko raymas - procesas; tikslas - įspėti klient¹, kad jam isiunčiama prekė). Tačiau praktikoje retai būna, kad pasiekiamas tik vienas tikslas (pateiktame pavyzdyje kitas tikslas gali būti formuoti savo firmos kaip rimto partnerio įvaizdį). Paprastai pateikiant ir vykdant u˛duotis, būna vienas pagrindinis tikslas ir keli alutiniai tikslai.

Pagrindinis tikslas yra tas, dėl kurio vyksta pats veiksmas. alutiniai tikslai taip pat yra pageidaujami, bet ne tiek svarbūs, kad būtų pradėtas veiksmas. Pvz., Nemuno u˛tvankos ir Kauno hidroelektrinės statyba buvo pradėta tam, kad apsaugotų miest¹ nuo potvynių. Elektros energijos čia pagaminama nedaug, tačiau pageidautinas poilsio zonos sukūrimas, jachtklubas - taip pat gana svarbūs alutiniai tikslai.

Todėl duodamas u˛duotis vadovas turėtų prisiminti, kad galimi įvairūs tikslų deriniai. tai keletas pavyzd˛ių.

1. Tikslai gali būti visai skirtingi. Juristas nagrinėja darbuotojo skund¹ dėl neteisėto atleidimo (u˛duotis - inagrinėti skund¹). Jis nori, kad įstatymas nugalėtų ir darbuotojas būtų gr¹˛intas į darb¹ (1-asis tikslas), bet tuomet bus kaltas įmonės vadovas. Gavźs i¹ u˛duotį ir j¹ isprendźs, juristas pasieks vien¹ i dviejų alternatyvių tikslų.

Siekiant vieno tikslo, reikia i dalies atsisakyti kito. Studentas,
norėdamas u˛dirbti pragyvenimui, turi 'paaukoti' dalį studijų laiko, kad
galėtų dirbti.

Sekretorė gavo u˛duotį parayti rat¹. Jeigu ji rays skubėdama,
padarys nema˛ai klaidų. Parayti rat¹ be klaidų ji gali sulėtindama raymo
temp¹.

Pasiekus vien¹ tiksl¹, pasiekiamas ir kitas, tačiau skirtingu laipsniu.
Sakykime, Įmonė ma˛ina gamybos s¹naudas. Tai ji gali padaryti ma˛indama
gamybos apimtis.

Vadovas, skirdamas u˛duotį, turi atsi˛velgti į tai, kad eilinės (operatyvios) u˛duotys nesikirstų su ilgalaikiais įstaigos planais. Negalima aukoti perspektyvių tikslų dėl vienadienės naudos, kuri da˛nai būna menka. Naujovės duoda efekt¹ ne i karto, o tik po tam tikro laiko, kai jos yra Įsisavinamos.

U˛duočių parengimas. Pavaldiniams skiriamas u˛duotis būtina kruopčiai parengti. Pavaldinys, gavźs u˛duotį, turi suprasti, kad tai nėra tiesiog virininko įgeidis, o to reikia bendram labui. Kitaip tariant, pavaldinį būtina įtikinti tuo, kad u˛duotis atsirado dėl objektyvių aplinkybių, t.y. jeigu jis būtų vadovo vietoje, pasielgtų lygiai taip pat. Be abejo, negalima atmesti tikimybės, jog būna u˛duočių, diktuojamų ne visai pagristų vadovo norų (pvz., sekretore da˛nokai privalo ateiti į darb¹ etadieniais - galbūt 'ateis' koks praneimas). Tik dėl objektyvių s¹lygų atsiradusios u˛duotys gerina psichologinį klimat¹ kolektyve, ma˛ina darbuotojo pasiprieinim¹.

Darbai pavaldiniams skirstomi taip, kad jie galėtų dirbti sistemingai, be didesnių perkrovimų. Tačiau pasitaiko, kad pavaldinys gauna u˛duočių su u˛rau 'skubiai'. Jei tokių u˛duočių būna daug, darbuotojams gali susidaryti įspūdis, kad kiti darbai nelabai svarbūs.

Skubos atmosfer¹ kartais sukuria vidurinės grandies vadovai, norėdami pasirodyti es¹ labai darbtūs ir pareigingi. Taip atsiranda vizos 'skubiai', 'labai skubiai'. Tuo tarpu įstaigos vadovas turi omenyje, kad darbas nebūtų pamirtas. Jei u˛duotis perduodama per kelis hierarchijos laiptus, būna, kad auktesnieji lygiai, norėdami apsidrausti, u˛rao 'mobilizuojančius' terminus, t.y. pasilieka sau rezerv¹, o tiesioginiams pavaldiniams vykdytojams lieka jau tikrai nedaug laiko, kad darbas būtų padarytas kokybikai. Dar blogiau, kai aukčiausiosios grandys pamirta laiku duoti nurodymus, o paskui rao vizas 'skubiai'. Tokia praktika yra smerktina ir turi būti igyvendinta.

Kai analogikos u˛duotys tuo pat metu yra duodamos keliems padaliniams (pvz., paruoti studijų modulius turi visų universiteto fakultetų katedros), gali prasidėti nesveikas lenktyniavimas, kas greičiau padarys.

Dėl tokio lenktyniavimo gali nukentėti darbo kokybė. Visada yra pirmutinis, bus ir paskutinis. Paskutinis - nereikia blogiausiai padarźs.

Skubūs darbai ir neritminga veikla gali atsirasti ir dėl paties vadovo blogo darbo organizavimo - visa pradinė informacija yra ˛inoma tik jam. Jei vadovas nelabai darbingas (ar lėtai dirba), susikaupusi informacija pavėluotai pasiekia pavaldinius, sutrinka įstaigos darbas. io klausimo sprendimas glaud˛iai susijźs su pavaduotojams suteikiamomis funkcijomis.

Darbo metodų parinkimas. Pradinė tezė būtų tokia - kiekvienas kad ir kruopčiausiai paruotas ir patikrintas darbo metodas negali tikti visiems atvejams.

Pateikdamas u˛duotį, vadovas tariasi su pavaldiniais ne tik dėl darbo tikslų, terminų, bet ir dėl jo atlikimo metodų. Pavaldinys gali sutikti ar nesutikti su vadovo siūlomu metodu, be to, gali būti surastas ir abiem priimtinas atlikimo būdas. Kiekvienam savi darbo metodai yra mielesni, todėl vadovas neturėtų 'primesti'' savojo. Vadovas turi prisiminti, kad pavaldinys dėl siauros specializacijos yra labiau įgudźs atlikti tam tikrus darbus. Antra vertus, negalima pamirti, kad individo specializacija veda į darbo monotonij¹, neleid˛ia suvokti visos problemos bei galutinių įstaigos veiklos tikslų.

Antroji tezė - pavaldinį reikia informuoti pakankamai plačiai, o ne vien tik susiejant su ta u˛duotimi. Taip reikia elgtis todėl, kad:

pavaldinys geriau suvokia savo darbo sritį, gali paskirstyti savo
darbus, susidaryti tinkamiausi¹ grafik¹ ir pasirinkti metodik¹;

informacija gali būti nepakankama, ypač toji, kuri perduodama i
auktesnio valdymo lygio į ˛emesnį. Ne˛inodamas u˛duoties konteksto,
pavaldinys gali nepateikti pačios svarbiausios informacijos (pateikti tik t¹.
kuri u˛sakyta);

˛inant u˛duoties mastus, jos ryį su Įstaigos tikslais, stiprėja
darbuotojo veiklos motyvacija:

būtų pateikta visa u˛duotis; da˛nai vadovai dėl laiko stokos ar dėl
nepakankamai apgalvotos koncepcijos, pateikia ne vis¹ u˛duotį; pavaldinys,
˛inodamas daugiau informacijos, negu reikia u˛duočiai, gali rasti daugelį
ieičių i susidariusios aklavietės;

˛inodamas, kur toliau bus naudojami darbo rezultatai, pavaldinys
gali pasiūlyti patobulinimų - kiekvienas atliekamos u˛duoties elementas
turi savo funkcinź paskirtį ir vykdytojas ˛ino, kiek jis bus reikalingas toliau.

Pavaldinio teisė suklysti ir vertinimo rodikliai. Vadovas privalo suvokti, kad klaidų neįmanoma ivengti, bet jeigu jų daroma daugiau, negu jis savo mintyse yra numatźs, tada pavaldinys turėtų būti įspėtas. Taigi rizikos ribos turi būti ˛inomos ir vadovui, ir pavaldiniui.

Kalbėdami apie IDV organizavim¹, esame minėjź, kad pareigybės aprae turėtų būti pateikti pagrindiniai pavaldinio darbo rodikliai. Da˛nai lokius rodiklius yra nelengva parengti, bet tai nereikia, kad apskritai jų negali būti. Rodikliai turi būti aikūs ir gerai suprantami pavaldiniams. Rodikliai skirstomi j dalykinius, t.y. susijusius su profesija, ir socialinius, bendra˛mogikus (pvz., mikroklimatas, darna, draugika savitarpio pagalba ir pan.).

Tarnybinio pavaldumo (subordinacijos) pa˛eidimai. Visais atvejais, kiek tai įmanoma, reikia vengti per˛engti nusistovėjusius hierarchijos laiptus, nes tai trikdo organizacijos veikl¹ - gali būti duodami prietaringi nurodymai, nukenčia vadovo autoritetas. Schemikai tokia veikla atrodytų taip:

t.y. tiesioginis pavaldinio vadovas V, ne˛ino, kokį nurodym¹ pavaldiniui davė jo virininkas YS.

Panaios situacijos leistinos tik esant tikrai skubių darbų, ypač tada, kai vadovo V] nėra darbe (liga, komandiruotė ar pan.). Tokioje situacijoje vadovas Vi turėtų paaikinti pavaldiniui, kad jo nurodymai galioja iki grį vadovas V]. Grį˛źs vadovas Vi negali ataukti V2 nurodymų, tik gali juos detalizuoti ar nurodyti kitoki¹ darbų atlikimo metodik¹, terminus ir pan. Pavaldinys apie pasikeitusi¹ situacij¹ turėtų informuoti pirmu pasitaikiusiu atveju.

Politica de confidentialitate | Termeni si conditii de utilizare

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Vizualizari: 815
Importanta:

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Distribuie URL
https://www.scrigroup.com/limba/lituaniana/263/VADOVAVIMAS-KOMANDAVIMAS41355.php

Adauga cod HTML in site
<a href="https://www.scrigroup.com/limba/lituaniana/263/VADOVAVIMAS-KOMANDAVIMAS41355.php" target="_blank" title=" - https://www.scrigroup.com/limba/lituaniana/263/VADOVAVIMAS-KOMANDAVIMAS41355.php">VADOVAVIMAS (KOMANDAVIMAS)</a>

VADOVAVIMAS (KOMANDAVIMAS)

valdymas

DOCUMENTE SIMILARE

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comenteaza documentul: