CATEGORII DOCUMENTE
Afaceri Calculatoare Casa masina Didactica pedagogie Diverse Educatie Finante Geografie Istorie & politica Legislatie Limba Management Sanatate Tehnologie

Bulgara	Ceha slovaca	Croata	Engleza	Estona	Finlandeza	Franceza
Germana	Italiana	Letona	Lituaniana	Maghiara	Olandeza	Poloneza
Sarba	Slovena	Spaniola	Suedeza	Turca	Ucraineana

įstatymai	įvairių	Apskaitos	Architektūra	Biografija	Biologija	Botanika	Chemija
Ekologija	Ekonomika	Elektra	Finansai	Fizinis	Geografija	Istorija	Karjeros
Kompiuteriai	Kultūra	Literatūra	Matematika	Medicina	Politika	Prekyba	Psichologija
Receptus	Sociologija	Technika	Teisė	Turizmas	Valdymas	vietimas

ĮMONĖS STRATEGINIS PLANAVIMAS

prekyba

+ Font mai mare | - Font mai mic


DOCUMENTE SIMILARE

ĮMONĖS STRATEGINIS PLANAVIMAS 5. Strateginio planavimo reikmė ir procesas

S¹vokos

Organizacijos kultūra – tai darbuotojų tarpe paplitusi vertybių ir tikėjimų sistema, kuri vystoma organizacijos viduje ir įtakoja jos narių elgesį. Todėl ji susijusi su ˛mogikuoju bendradarbiavimu, tarpusavio pasitikėjimu ir santykių atvirumu; saviraikos galimybėmis; individo ir grupės santykių derinimu; santykiais su vadovu; baimės atmosferos panaikinimu; kolektyviniu konfliktu sprendimu ir t.t. (tai – organizacijos klimatas).

Organizacijos (įmonės) politika – tai įmonės bendriausių nuostatų sistema, kuriomis jos darbuotojai (tiek aukčiausio lygio, tiek ˛emesnių lygių valdymo personalas) privalo vadovautis sprźsdami įvairius u˛davinius. Pvz., paruoti ir skirti vadovus tik i savo specialistų tarpo; gamybos planavimo funkcijas vykdantis personalas turi turėti atitinkam¹ technologinį ir ekonominį isilavinim¹ ir pan. Formuojant įmonės politik¹, pirmenybė atiduodama etinėm, moralinėm normoms ir socialiniams tikslams, kurie da˛nai apsprend˛ia ir įmonės ekonominius tikslus. Įmonės politika ireikiama bendriausiais teiginiais: pvz., “organizacijos vystymas finansuojamas tik i savo altinių”; “mūsų gaminiai – technikai tobuli gaminiai”; “bendradarbiai dalyvauja pelno paskirstyme”, “jie turi pirmum¹, įsigyjant įmonės akcijas” ir t.t. Minėti teiginiai yra gana abstraktūs, todėl gana ilgai ilieka stabilūs. Tačiau, keičiantis aplinkos bei vidaus situacijai , jie gali keistis. Įmonės politika apsprend˛ia vis¹ tolesnź jos elgsen¹.

Organizacijos filosofija nusako pagrindinius siekius, įsitikinimus, vertybes ir filosofinius prioritetus, kurių laikosi vadovybė. Pvz., organizacija gali pareikti, kad orientuojasi į darbuotojus, siekiančius auktesnio isilavinimo, ir remia jų ketinimus. Svarbiausia filosofijos formulavimo taisyklė – akcentuoti stipriausias organizacijos ir vadovybės savybes ir neminėti trūkumų. Paprastai pagrindinė organizacijos filosofija yra glaud˛iai susijusi su įvaizd˛iu, kurį ji siekia sudaryti. Pvz., “Cross Pen” tikina gaminanti kokybikus raiklius; “Corverttes” – gaminanti galingus automobilius; “Gerber and Johnson & Johnson” vieai teigia, kad gamina saugius produktus.

STRATEGIJA – ˛odis kilźs i graikų kalbos (“strategos” – “generolo menas”); būtent “strategos” padėjo Aleksandrui Makedoniečiui u˛kariauti pasaulį. Strategija yra organizacijos vadybos planas, sudaromas pasirinktiems tikslams ir u˛daviniams įgyvendinti. Jame pateikiamos priemonės ir būdai, reikalingi organizacijos paskirčiai ir tikslams pasiekti. Būdingiausi strategijos bruo˛ai:

Strategijos sudaromos tam tikram konkrečiam tikslui pasiekti.

Mobilios rinkos s¹lygomis tikslai yra dinamiki, todėl ir strategijos turi būti dinamikos, greitai reaguoti į besikeičianči¹ aplink¹ .

Strateginės informacijos tikimybinis pobūdis ir rinkos mobilumas s¹lygoja strateginio planavimo daugiavariantikum¹.

Strategij¹ nulemia ne tik tikslas, bet ir itekliai, todėl:

kiekviena strategija turi turėti konkretų vykdytoj¹;

kiekviena strategija sudaroma, orientuojantis į konkretų jai skiriamų iteklių kiekį (limit¹).

Jei strategijoje numatyti terminai, itekliai, konkretūs vykdytojai, j¹ galima sutapatinti su programa. Todėl tikslinis programinis valdymas (planavimas) yra viena i konkrečių strateginio planavimo iraikų. Tikslinėse programose detalizuojamos atskiros bendrų strategijų dalys arba dalinės strategijos.

Integruota strategija – apjungianti kelias dalines strategijas ir sudaroma sudėtingesnei problemai sprźsti. Ji nebūtinai turi būti detali. Da˛nai ireikiama bendrais teiginiais ir atspindi įmonės veiklos nuostat¹ ilgesniam laikotarpiui. Jų gali būti įvairių (priklausys nuo sprend˛iamų problemų). Integruotos strategijos pagrindu yra sudaromos dalinės funkcinės strategijos.

Dalinė – funkcinė strategija – strategija atskiram konkrečiam u˛daviniui įgyvendinti. Gali būti sudaroma įmonės padaliniui arba funkcijai. Pirmuoju atveju strategija turės integruotos strategijos bruo˛ų, tik jų apimtis yra ma˛esnė ir didesnis konkretumas. Funkcinės strategijos – pagrindinių funkcinių sričių planai. Funkcinės strategijos sudaro veiklos plan¹, detalizuodamos tolesnį vadovavim¹ funkcinei veiklai, ir siekia įvykdyti funkcinės srities veiklos tikslus. Atskirų veiklos funkcijų strategijos skirtos integruotai strategijai papildyti. Jos gali būti labai skirtingos, nors siekia to paties tikslo.

SUSTAMBINTA INTEGRUOTOS STRATEGIJOS SCHEMA

Aprūpinimo strategija

Marketingo strategija

Finansavimo strategija

Gaminių vystymo strategija

Gamybos strategija

Integruota įmonės strategija apjungia:

v marketingo,

v naujų gaminių įsisavinimo,

v gamybos aprūpinimo,

v finansavimo strategijas.

Strateginio planavimo reikmė ir procesas

STRATEGINIS PLANAVIMAS– tai problemos sprendimo būdas, siekiant pritaikyti įmonź jos ateities aplinkai.

Strateginį planavim¹ reikia suprasti kaip įmonės (verslo) planavimo būd¹. Įmonės veiklos rezultatai ir perspektyva pagrinde priklauso nuo jos sugebėjimo prisitaikyti prie aplinkos. iuolaikinis gyvenimas - labai dinamikas, veiklos s¹lygų ir aplinkybių kitimo tempai – spartūs. Todėl tik strateginis planavimas sudaro galimybź įmonei pagrįstai prognozuoti ateities problemas ir numatyti bei pasiruoti jų sprendimui, nes strateginio planavimo proceso metu (1 pav.):

pastoviai stebima iorinė ir vidinė aplinka, nuolat renkant, u˛raant ir kaupiant atitinkam¹ informacij¹;

informacija apdorojama ir jos pagrindu prognozuojami aplinkos pokyčiai ateityje;

formuluojami realesni įmonės tikslai ir suma˛inama klaidingų sprendimų rizika, nes orientuojamasi į būsimus aplinkos pokyčius;

sudaroma galimybė atitinkamos vidaus tikslų sistemos sukūrimui.

Vidaus veiksnių analizė ir įvertinimas

Iorės veiksnių analizė ir įvertinimas

Įmonės (verslo) paskirtis

Strategijos pasirinkimas

Strateginių alternatyvų kūrimas ir įvertinimas

Įmonės (verslo) tikslai

Strategijos įvertinimas

Strategijos įgyvendinimas

1 pav. Strateginio planavimo procesas

Kaip matome, strateginio planavimo procesas prasideda kuriant arba naujai įvertinant įmonės (verslo) paskirtį. is ˛ingsnis labai priklauso nuo vidinės ir iorinės aplinkos analizės rezultatų. Tolesnź veikl¹ sudaro tikslo nustatymas, veiklos strategijos formulavimas, strategijos įgyvendinimas ir gautų rezultatų įvertinimas. Todėl, strateginio planavimo procese iskiriamos dvi pagrindinės analizės (iorės ir vidaus veiksnių) ir veiklos (misijos, tikslų ir strategijos formavimo) stadijos (2 pav.).

Įmonės tikslai ir jų įgyvendinimo strategija turi būti formuojami, remiantis įmonės ir aplinkos analizės rezultatais.

Analizės stadija susideda i dviejų analizės tipų: iorės veiksnių analizės ir vidaus veiksnių analizės. Iorės veiksnių analizė nagrinėja iorinius veiksnius nepriklausančius nuo įmonės:

nustato grėsmes ir galimybes, galinčias turėti poveikį įmonės veiklai, verslui; kai svarbūs ioriniai veiksniai jau nustatyti, prognozuojami jų pokyčiai bei poveikis įmonei.

Vidaus veiksnių analizė įvertina įmonės vidinius pranaumus ir trūkumus. Ji apima įmonės iteklių kiekio ir kokybės nustatym¹. Analizės stadijoje tiksliai ir bealikai įvertinama įmonės būklė, nustatomos jos konkurencinio pranaumo ir konkurencinių trūkumų sritys (iskirtinė kompetencija).

Veiklos stadijoje, vadovaujantis analizės rezultatais, sudaromas įmonės veiklos ir vadovavimo jai planas. Pagrindiniai veiklos stadijos etapai yra: 1) įmonės (verslo) paskirties apibūdinimas; 2) įmonės strategijos sudarymas. Aikinantis strategijos vystymo galimybes, įvertinamas įmonės potencialas ir jo vystymo galimybės. Todėl sekanti strateginio planavimo pakopa yra dalinių strategijų formulavimas kiekvienos veiklos rūies tikslams.

Alternatyvinės strategijos formuojamos ir atrenkamos, atsi˛velgiant į aplinkos poveikį ir įmonės galimybes. Jos numato skirtingus investavimo, gamybos organizavimo ir kitus variantus. Alternatyvų rodikliai gali būti atvaizduojami lentelėse arba grafikai.

Strategija turi būti u˛raoma, nes organizacijai svarbu turėti raytinį strateginį plan¹. Jai tai yra nurodymai, kaip tvarkyti veikl¹.

Strategijos įgyvendinimas tiesiogiai nepriklauso strateginiam planavimui. Tačiau strategijos sudarymas ir įgyvendinimas yra susijź: kai planavimo procesas yra pabaigtas (t.y. pasirinkta viena i alternatyvų), toliau yra numatoma atsakomybės ir sprendimų priėmimo įmonėje tvarka, organizuojamos monitoringo ir kontrolės procedūros, numatoma tikslų ir planų koregavimo tvarka, nes įmonė, atsi˛velgiant į besikeičiančias s¹lygas, privalo daryti verslo paskirties (misijos), tikslų, strategijų arba jų įgyvendinimo pataisas. Todėl strategijos planavimas yra nenutrūkstamas, pasikartojantis procesas.

Įmonės strategija vertinama, atsi˛velgiant į tai, kaip ji leido pasiekti ikeltus tikslus.

Įmonės strateginio planavimo procese priimami sprendimai visada yra susijź su:

iteklių paskirstymu: sudarant strateginius planus, visada reikia sprźsti įmonės iteklių (fondų, materialinių, finansinių iteklių, personalo, technologinio patyrimo ir kt.), kurie yra riboti, paskirstymo problem¹.

prisitaikymu prie iorinės aplinkos: įmonė, siekdama geresnių rezultatų, turi pasinaudoti jai palankiomis aplinkybėmis, numatyti grėsmes ir planuoti atitinkamus strateginius veiksmus. Strateginis planavimas turi padėti sukurti palankesnes veiklos s¹lygas.

vidiniu koordinavimu: siekiant strateginių tikslų, reikia derinti ir koordinuoti visas operacijas ir veiksmus įmonės viduje (nukreipiant jas bendro tikslo siekimui), todėl da˛nai tenka priimti sprendimus, susijusius su organizacijos valdymo, gamybos proceso, apskaitos ir organizavimu;

organizacijos strateginiu suvokimu: organizacijos vadovai turi mokėti įvertinti ir panaudoti praeities strateginių sprendimų patirtį, nes tai padeda ivengti klaidų ateityje ir didina jų profesionalum¹ strateginio valdymo srityje. Aukčiausio lygio vadovų vaidmuo neapsiriboja tik strateginio planavimo proceso inicijavimu; jie turi mokėti jį įgyvendinti, analizuoti ir vertinti.

ORGANIZACIJOS PASKIRTIS (MISIJA)

ANALIZĖS STADIJA

Iorės veiksnių analizė:

makroaplinkos,

ūkio akos aplinkos,

veiklos

Vidaus veiksnų analizė

Iskirtinė kompetencija

VEIKLOS STADIJA

Organizacijos paskirtis (misija)

Tikslai

Strategija: strateginės alternatyvos ir jų įvertinimas

Strateginis planas

ĮGYVENDINIMAS

STRATEGIJOS ĮVERTINIMAS

2pav. Strateginio planavimo proceso stadijos

6. Įmonės iorinės ir vidinės aplinkos analizė

Analizė yra strateginio proceso ieities takas, nes paruoia bazź įmonės veiksmų, jos elgesio planavimui. Analizės stadijos tikslas – atlikus iorinės ir vidinės aplinkos analizź, nustatyti:

kokios galimybės ir grėsmės yra (ar gali susidaryti ) įmonės verslui iorinėje aplinkoje;

vidines jos silpn¹sias ir stipri¹sias puses;

remiantis gautomis analizės ivadomis, įvertinti ir aprayti įmonės būklź ( iskirtinź įmonės kompetencij¹).

Įmonės iorinė aplinka apibūdinama, kaip makroaplinkos, ūkio akos aplinkos ir veiklos (verslo partnerių) aplinkos derinys ir ji turi didelź įtak¹, pasirenkant įmonei vystymo kryptį ir veiklos rūį. Ioriniai aplinkos veiksniai ir jų pokyčiai formuoja galimybes ir grėsmes, su kuriomis susiduria įmonė (verslas) konkurencinėje aplinkoje. Iorės veiksnių analizė apima ne tik esamų veiksnių tyrim¹, bet ir jų kitimo tendencijų iaikinim¹, siekiant numatyti verslo galimybes ir grėsmes, slypinčias iorinės aplinkos permainose. Analizė yra nenutrūkstamas ir nuolat pasikartojantis procesas.

Vertindama iorinės aplinkos galimas permainas ir jų poveikį, įmonė įgyja realų pranaum¹, nes:

parengia kelet¹ alternatyvių sprendimų ir atmeta tai, kas neatitinka jos galimybių. Analizuojant iorės veiksnius, retai surandamas optimalus variantas, tačiau, atmetant blogiausius, priimamas vienas naudingiausių sprendimų;

sudaro galimybź taikyti aktyvųjį, o ne pasyvųjį valdymo būd¹: pasyvieji vadovai tvarko jau atsiradusius reikalus; aktyvieji – planuoja įvykius, jie anksčiau atpa˛įsta grėsmes ir sugeba pradėti veikl¹, nukreipt¹ prie jas, dar iki krizės prad˛ios.

6.1. Makroaplinkos analizė

Kiekvien¹ įmonź ir versl¹ įtakoja alies ekonominė sistema, įstatymai, nacionalinės ekonomikos vystymo kryptys, tendencijos ir t.t. Todėl planuojant verslo vystym¹ reikia analizuoti ir prognozuoti makroaplinkos pokyčius. Makroaplinkos strateginėje analizėje naudojama PEST analizės technika, kuri apima keturis makroaplinkos aspektus: politinį – teisinį, ekonominį, socialinį – kultūrinį, technologinį (analizės metodo pavadinimas – pirmosios veiksnių pavadinimų raidės (3pav.). PEST analizės technika nėra aprayta kokiu tai taisyklių rinkiniu. Literatūroje paprastai pateikiamas tik kontrolinių temų s¹raas, kurios turėtų būti analizuojamos, o kiekvienai atskirai problemai sprźsti ir prognozuoti gali būti taikomi įvairūs metodai, da˛nai naudojamas scenarijų metodas.

Makroaplinka

Politinis –teisinis aspektas

Tarptautinė – politinė situacija;

Vidinė politinė alies situacija;

Santykiai su alies vald˛ios institucijomis;

Teisinis reglamentavimas

Socialinis – kultūrinis aspektas

Gyventojų vartojimo pokyčiai;
Gamtosaugos problemos;
vietimas;
Sveikatos apsauga;
Kultūra

Ekonominis aspektas

Ekonominis augimas;
Infliacija;
U˛imtumas;
Palūkanų normos;
Valiutų kursų svyravimas
Investicijų klimatas;
Gamybos faktorių kainos

Technologinis aspektas

Valstybės technologijų politika;
Naujos technologinės galimybės

3 pav. Makroaplinkos (PEST) analizė

Rekomenduojamos sekančios pagrindinės PEST analizės sritys :

Politiniai-teisiniai veiksniai. Čia atskirai vertinama tarptautinė ir vidinė politinė situacija:

tarptautinė politinė situacija: svarbi organizacijoms, eksportuojančioms savo produkcij¹ arba importuojančioms med˛iagas, turinčioms filialus u˛sienyje arba bendras įmones su u˛sienio kompanijomis; taip pat politiniai ir ekonominiai santykiai su u˛sienio alimis, tarpvalstybinės sutartys dėl ekonominio bendradarbiavimo, prekybos, investicijų, tranzito ir t.t. ie veiksniai tiesiogiai ar netiesiogiai įtakoja daugelio įmonių veikl¹;

vidinė politinė alies situacija: svarbu įvertinti skirtingų politinių partijų programines nuostatas su organizacijos veikla susijusiais klausimais, nes organizacijos strategijos įgyvendinim¹ gali įtakoti rinkimų rezultatai, naujos vyriausybės sudėtis ir pan.;

santykiai su alies vald˛ios institucijomis: did˛iausi¹ įtak¹ turi įmonėms, kurių kapitale dalyvauja valstybė ir savivaldybės, nes jų strateginiai sprendimai priklauso nuo vidinių ir bendravalstybinių sprendimų derinimo ir aprobavimo mechanizmo;

teisinis reglamentavimas: įtakoja visų organizacijų (įmonių) veikl¹, nes įstatyminės normos ir įstatymai nubrė˛ia organizacijų veiklos reguliavimo ribas ir pagrind˛ia teisinius veiklos pamatus (veiklos rūis, mokesčius, darbo santykius ir pan.), todėl svarbu įvertinti ių normų pokyčius.

Kaip matome, įmonės strategijų sudarymui yra svarbi alies politinių veiksmų kryptis ir pastovumas. Vyriausybės politikos, įstatymų raidos, politikos filosofijos pokyčiai gali versti įmonź (organizacij¹) patikrinti ir pertvarkyti strateginius planus.

Ekonominiai veiksniai. Jie susijź su alies ūkio raida ir kryptimi. Todėl kiekvienai įmonei svarbu susipa˛inti su ekonominiais projektais arba prognozėmis; ypač svarbu pa˛inti ekonominius veiksnius savo tikslinės rinkos viduje dar iki tol, kol ie veiksniai j¹ paveiks tiesiogiai. Reikia įvertinti:

ekonominį augim¹ – bendrojo vidinio produkto ( BVP) augimo tempai, galimi jame struktūriniai poslinkiai pagal atskiras ūkio akas, augimo ciklikumas (pastebimas ekonominis augimas ar nuosmūkis) įtakoja įmonės veikl¹ ir organizacijos strateginiai sprendimai negali būti vienodi ekonominio augimo ir nuosmūkio sitacijose;

infliacij¹, nes jos įtaka pasireikia visoms organizacijoms ir ypač toms, kurių veiklos rodikliai jautriai reaguoja į kainų svyravimus;

u˛imtumas: situacija darbo rinkoje, bedarbystės lygio ir jos struktūros analizė ypač svarbi toms įmonėms, kurių veiklos ilaidose didelį lyginam¹jį svorį turi darbo katai;

palūkanų normos: jos iplečia arba riboja strateginių projektų finansavimo i skolinto kapitalo galimybes, todėl palūkanų nomų įtak¹ strateginiams sprendimams jaučia praktikai visos įmonės, o pradedančios ir smarkiai besiplečiančios - ypatingai.

valiutų kurso svyravimas: jis visada yra nepalankus arba importuotojams, arba eksportuotojams, todėl ir eksportuojančios, ir importuojančios prekes įmonės privalo sekti ir prognozuoti situacij¹ valiutų rinkoje;

investicijų klimatas: paprastai organizacijos strateginių projektų finansavimui kapital¹ renka platindamos akcijas, obligacijas ir kitus vertybinius popierius, todėl situacija kapitalo rinkoje gali būti palanki arba nepalanki strategijos įgyvendinimui;

gamybos faktorių kainos - ne visi gamybos faktoriai vienodai svarbūs visoms organizacijoms: vienoms yra reikmingos ˛aliavų, med˛iagų kainos; kitoms – paslaugų, energijos, darbo jėgos kainų pokyčiai.

Socialiniai - kultūriniai veiksniai. Čia paprastai vertinama:

gyventojų galutinio vartojimo pokyčiai - jie yra dinamiki ir apsprend˛ia atskirų produkcijos rūių ir paslaugų realizavimo galimybes.. Konkrečių prekių paklausa keičiasi priklausomai nuo demografinių, visuotinių įsitikinimų, vertybių, nuomonių, skonio ir gyvensenos pokyčių;

gamtosaugos problemos – labai svarbios įmonėms, kurių veikla yra susijusi su gamt¹ teriančiomis technologijomis: plėtojasi visuomeninės kovos u˛ vari¹ aplink¹ formos; vis didėjančių gamtosaugos normatyvinių reikalavimų ir standartų u˛tikrinimas reikalauja kruoptaus technologijų parinkimo ir yra susijźs su padidintais gamybos katais;

vietimas – visų organizacijų veiklos sėkmź įtakoja bendras gyventojų isilavinimo lygis, be to iplėtota vietimo sistema u˛tikrina visoms įmonėms galimybes apsirūpinti auktos kvalifikacijos specialistais;

sveikatos apsauga – praktikai kiekviena įmonė susiduria su kenksmingų darbo s¹lygų panaikinimo ir atitinkamų sveikatingumo normatyvų u˛tikrinimo problemomis, be to bendras sveikatingumo lygis alyje taip pat gali įtakoti gyventojų galutinio vartojimo pokyčius, o tuo pačiu ir įmonių veiklos rezultatus;

kultūra – kiekvienos konkrečios organizacijos individuali kultūra yra svarbus faktorius jos strategijos formavime ir įgyvendinime, o alies bendras kultūrinis lygis lygiai taip pat, kaip ir vietimas bei sveikatos apsauga gali įtakoti ir organizacijų veiklos rezultatus.

Technologiniai veiksniai. Naujai atsirandantys techniniai procesai keičia įmonių veiklos pobūdį ir tikslus. Naujos technologijos keičia gamybos, informacijos tvarkymo ir ilaidų ma˛inimo būdus. Nauja technika ir technologija gali sukurti naujas rinkas, naujus gamybos ir marketingo metodus, naujus produktus, paslaugas, kurie u˛go˛ia iki tol gamintuosius. Visa tai keičia ir verslo tvarkymo būdus. i analizės sritis ypatingai svarbi toms įmonėms, kurių veikla susijusi su mokslui imliomis technologijomis.

Įmonės (organizacijos) vadovybė privalo svarstyti ir analizuoti kiekvien¹ naujovź, apgalvoti ir įvertinti jos poveikį. Įgyvendinant technologines naujoves, įmonei svarbu:

nustatyti, kada jos bus įdiegtos ir kiek tai kainuos;

apskaičiuotas ilaidas palyginti su nuostoliais, kuriuos įmonė patirtų, nepajėgdama konkuruoti rinkoje;

atsi˛velgti, kad naujos technologijos i prad˛ių brangiai kainuoja, tačiau kainos paprastai greitai suma˛ėja;

kaupti informacij¹ apie esamas naujas technologijas ir prognozuoti jų galim¹ poveikį ūkio akai bei pačiai įmonei. Technologinis prognozavimas gali padėti nustatyti, kurias naujas technologijas verta diegti.

Reikia suprasti , kad makroaplinka (visi ivardinti aspektai):

sudaro s¹lygas įmonės veiklai;

veikia visus ūkio subjektus, (o ne kuri¹ tai vien¹ įmonź ar organizacij¹);

praktikai neturi galimybių tiesiogiai įtakoti įmonės veikl¹, tačiau jos pokyčiai da˛nai turi įmonei labai didelį, visaapimantį poveikį.

Be to atliekant makroaplinkos analizź reikia įvertinti ir tokias jos savybes:

visi makroaplinkos parametrai yra susijź ir vienų parametrų pokytis paprastai iaukia ir kitų s¹lygų pokytį. Todėl, prognozuojant makroaplinkos kitim¹, reikia įvertinti ne vien¹ kurį tai veiksnį, bet jų visum¹;

makroaplinkos pokyčių įtaka atskiriems ūkio subjektams gali būti skirtinga;

įmonės turi stebėti, vertinti ir prognozuoti jos veiklai svarbių (nebūtinai visų) veiksnių pokytį.

6.2. Ūkio akos ekonominis įvertinimas

Kiekviena įmonė turi gerai ˛inoti ir mokėti vertinti savo ak¹. Ūkio akos aplink¹ formuoja tos pačios ūkio ar pramonės akos įmonės. Vienai ekonominei akai priklausančios įmonės paprastai gamina panai¹ produkcij¹, naudoja panai¹ technologij¹, ˛aliavas, orientuojasi į tuos pačius vartotojus, todėl įmonės pagrindiniai konkurentai da˛niausiai yra tos pačios akos įmonės.

Norint tinkamai įvertinti konkurencij¹ ir numatyti priemones įmonės padėčiai akoje pagerinti, reikia atlikti analizź, kurios pagrindiniai tikslai yra:

nustatyti ir įvertinti pagrindines ūkio akos ekonomines ypatybes;

įvertinti konkurencijos lygį (stiprum¹) akoje;

nustatyti strateginź konkurentų grupź.

Atliekant ūkio akos analizź, rekomenduojama:

įvertinti akos vystymosi tempus ir pobūdį;

nustatyti akos varom¹sias jėgas - veiksnius galinčius paveikti akos vystym¹si;

nustatyti įėjimo į ak¹ (ir iėjimo i jos) sudėtingum¹ ir barjerus;

įvertinti konkurentų skaičių ir jų pajėgum¹;

apibendrinus gautus rezultatus, padaryti bendras ivadas apie akos patrauklum¹.

Ūkio akos ekonominių ypatybių įvertinimui gali būti naudojami įvairūs rodikliai, i kurių pagrindiniai būtų:

rinkos dydis;

konkurencijos lygmuo. Kokia ji yra: vietinė, regioninė, nacionalinė ar pasaulinė;

rinkos plėtros tempai;

konkurentų skaičius ir jų pajėgumas;

pirkėjų skaičius ir jų perkamasis pajėgumas;

įėjimo į ak¹ ir iėjimo lengvumas;

technologinių permainų gamyboje ir naujų produktų įvedimo greitis;

produktų ir paslaugų diferencijavimas: labai skiriasi; nelabai; i esmės nesiskiria;

masinės gamybos ekonomija;

kapitalo reikmė.

ūkio akos pelningumas: auktesnis, ar ˛emesnis u˛ vidutinį lygį.

Varomųjų jėgų nustatymas ir įvertinimas. Varomosios jėgos – tai veiksniai, kurie sukelia svarbiausius pokyčius ūkio akoje. Paprastai skiriamos ios varomosios jėgos:

vartotojų poreikių ir produktų naudojimo būdų kitimas;

produkto naujovės;

technologiniai pokyčiai;

marketingo naujovės;

pagrindinių organizacijų įėjimas į ak¹ ir iėjimas i jos;

katų ir efektyvumo pokyčiai;

veiklos reguliavimo ir vyriausybės politikos pokyčiai;

visuomenės interesų, po˛iūrių, gyvensenos pokyčiai.

3. Įėjimo į ak¹ (ir iėjimo i jos) barjerai yra susijź su sunkumais, su kuriais susiduria naujos įmonės, norinčios ateiti į ak¹ (arba “senbuvės”, norinčios ieiti i akos - u˛siimti kita verslo rūimi ar veikla). ie sunkumai gali turėti didelź įtak¹ konkurencijos lygiui akoje: kuo sunkiau bus ateiti į ak¹ naujam gamintojui, tuo bus ma˛esnis konkurentų skaičius akoje. Skiriami tokie pagrindiniai įėjimo į ak¹ barjerai:

Masinės gamybos ekonomija. Masinė gamyba atbaido norinčius įeiti į ak¹ potencialius konkurentus, nes verčia juos įeiti į ak¹ taip pat masinės gamybos pagrindu: turėti didelės gamybos apimtis, ma˛¹ prekės savikain¹ ir ˛em¹ kain¹. akos įmonės agresyviai reaguoja į naujus „masinius“ gamintojus, nes jie gali sukelti perprodukcij¹, suma˛inti akos įmonių turimas rinkos dalis. Trukdydami įeiti į rink¹ ir siekdami ilaikyti savo pozicijas, akos “senbuviai” ma˛ina kainas, plečia reklam¹, skatina pardavim¹ ir pan.

ˇenklo pranaumas ir vartotojų itikimumas. Jei pirkėjai pripratź prie prekės, vertina prekės ˛enkl¹ (o tuo pačiu ir j¹ gaminanči¹ įmonź), tai naujam konkurentui reikės daug laiko, pastangų ir papildomų ilaidų reklamai, pardavimų skatinimui, kad įtikintų vartotojus, savo gaminio pranaumu., kad nauja prekė yra verta papildomų ilaidų (jei pirkėjams yra brangu pakeisti naudot¹ prekź kita). Norėdami įveikti į barjer¹, ateinančios į ak¹ įmonės turi siūlyti pirkėjams papildom¹ gaminio kokybź ar paslaug¹, didesnź kainos nuolaid¹. Tai ma˛ina naujų gamintojų peln¹ ir didina rizik¹ (ypač įmonėms pradedančioms plėsti savo veikl¹ ir stokojančioms investicijų).

Kapitalo poreikis. Kuo didesnės investicijos reikalingos įėjimui į rink¹, tuo ma˛iau naujų potencialių konkurentų.

Finansiniai sunkumai nepriklausantys nuo dyd˛io. Jau veikiančios akoje įmonės gali turėti pranaumų neprieinamų naujoms (ateinančioms) įmonėms, nepaisant jų dyd˛io. Pvz., anksčiau ir pigiau pastatytos gamyklos; gera geografinė padėtis, u˛imti paskirstymo kanalai; galimybė naudotis pigiausiomis ˛aliavomis, patentais, naujomis technologijomis;

Paskirstymo kanalų įvertinimas. Kiekvienas naujas konkurentas privalo rūpintis savo produktų paskirstymu, kartais net sukurti savo paskirstymo kanalus, nes esami didmeninės ir ma˛meninės prekybos kanalai da˛niausiai būna susijź su esamomis įmonėmis.

Valstybės politika. Vyriausybė įėjim¹ į ak¹ gali riboti licencijų reikalavimais, darbo saugos taisyklėmis, vandens bei oro u˛tertumo standartais.

4. Konkurencijos lygio įvertinimas. Verslo vystymui ir sėkmei labai svarbus yra konkurencijos lygio įvertinimas, todėl konkurencingumo veiksnius nagrinėjame isamiau 5.2.3. skyriuje.

5. Ivados apie bendr¹ ūkio akos patrauklum¹.

Apibendrinus rezultatus, gautus atskirai analizuojant akos ekonomines ypatybes, varom¹sias jėgas, įėjimo į ak¹ barjerus ir konkurencijos lygį akoje, galima padaryti bendras ivadas apie atitinkamos ūkio akos patrauklum¹. Jas raant, reikia apsvarstyti ir įvertinti:

ūkio akos plėtros potencial¹;

kaip varomosios jėgos veiks ūkio ak¹;

galimybes, kad pagrindinės įmonės įeis į ak¹ arba ieis. Galimas įėjimas į ak¹ ma˛ina verslo patrauklum¹, o pagrindinių ar kelių silpnesnių konkurentų iėjimas i jos didina akos patrauklum¹, nes likusioms įmonėms atsiranda galimybė iplėsti savo rinkos dalį;

paklausos pastovum¹. Reikia atkreipti dėmesį, kaip veikia paklaus¹ sezonikumas, verslo ciklas, vartotojų nepastovumas, galimybė naudoti pakaitus ir pan.;

konkurencines jėgas akoje: kaip jos keičiasi – stiprėja ar silpnėja;

akos problemų sudėtingum¹;

bendrojo pelno akoje perspektyvas.

Pa˛ymėtina, kad ir nepatrauklios akos gali būti pelningos įmonėms, u˛imančioms jose patogi¹ padėtį.

6.3. Konkurencijos lygio įvertinimas

akos patrauklumo charakteristikai didelź įtak¹ turi konkurencijos lygis akoje. Konkurencijos analizė strateginiame planavime u˛ima ypatingai svarbi¹ viet¹, nes įmonė su kitomis įmonėmis-konkurentėmis var˛osi dėl materialinių, darbo, finansinių iteklių gavimo, dėl rinkų ir vartotojų. Norėdama ilikti versle ir jį plėsti, įmonė turi laimėti konkurencinėje kovoje, būti pranaesnė u˛ konkurentus ir plėtoti savo konkurencinį pranaum¹..Todėl įmonei ypač svarbu analizuoti konkurentų stipri¹sias bei silpn¹sias puses, prognozuoti jų elgesį.

6.3.1.Konkurencingumo veiksniai

Konkurencijos analizei da˛nai naudojamas M.Porter’io pasiūlytas penkių jėgų modelis, kuris grafikai pavaizduotas 4 pav.

Naujų konkurentų grėsmė

Esančių konkurentų grėsmė

Tiekėjų derėjimosi galia

Pirkėjų derėjimosi galia

Pakaitalų grėsmė

4 pav. Pagrindiniai konkurencingumo veiksniai (5 jėgų modelis)

Pagal į modelį konkurencija akoje apibūdinama penkiais konkurencingumo veiksniais: 1) pardavėjų konkurencija (esami konkurentai); 2) produktų pakaitalų konkurencija; 3) naujų konkurentų įėjimo į rink¹ galimybė; 4) tiekėjų derėjimosi galia; 5) pirkėjų derėjimosi galia.

1. Pardavėjų konkurencija. Tai svarbiausias veiksnys, nes vienos organizacijos strateginis veiksmas iaukia paprastai jos var˛ovų atsakom¹jį veiksm¹. Tam konkurentai gali naudoti: kainas, kokybź, iskirtines galimybes, paslaugas, nuolaidas, garantijas, geresnį didmeninės prekybos tinkl¹, labiau patyrusius ma˛meninės prekybos agentus ir naujoves.

Pardavėjų konkurencija paprastai sustiprėja:

kai: konkurentų padaugėja ir jie tampa panaūs vieni į kitus dyd˛iu ir galimybėmis; kai tai įvyksta,visi konkurentai pasidaro santykinai lygūs ir nė viena įmonė negali įsiviepatauti rinkoje;

kai produkto paklausa didėja lėtai: kai rinka sparčiai plečiasi,yra pakankamai sandorių, leid˛iančių kiekvienam gamintojui rasti savo viet¹ rinkoje ir nereikia konkuruoti; kai paklausa ma˛ėja (rinkos plėtra lėtėja) reikia kovoti dėl rinkos dalies (ma˛inti kainas, naudoti įvairias pardavimo didinimo taktikas) ir silpnesnis konkurentas pralaimi, pasitraukia i rinkos. Tada akos apimtis ma˛ėja, bet atskiri pardavėjai tampa stipresni (turi didesnź rinkos dalį);

kai rinkos paklausa ma˛ėja, produkto vieneto savikainos didėjimas (padidėja pastovių katų dalis tenkantį vienam gaminiui) skatina organizacijas naudoti įvairias pardavimo apimtį didinančias taktikas – nukainojimus, nuolaidas ir t.t., o tai didina konkurencij¹;

kai vienos prekės rūies keitimo ilaidos yra ma˛os: jei galima pigiai ir greitai pakeisti prekės rūį, tai - tuo lengviau konkuruojančios organizacijos gali patraukti kitos pirkėjus;

kai konkurentas nepatenkintas savo padėtimi rinkoje: organizacija, siekianti geresnės padėties rinkoje (paprastai bando j¹ taisyti kitų konkurentų s¹skaita) imasi puolimo taktikos – diegia naujus produktus, pleči¹ reklam¹, taiko lengvatines kainas, superka ma˛esnes organizacijas ir pan., o tai didina konkurencijos dėl rinkos lygį;

kai mesti versl¹ yra brangiau, nei pasilikti rinkoje ir konkuruoti: palikti rink¹ kartais būna brangu, nes veikia iėjimo barjerai; kuo jie auktesni, tuo labiau konkuruos kiekviena organizacija dėl savo rinkos dalies.

2. Produktų ar paslaugų pakaitų galimumas. Konkurencija, sukeliama produkto pakaitų, stipriausia yra tada, kai jų kainos – patrauklios, kai pirkėjams nebrangu pakeisti vien¹ preke kita ir jie yra įtikinti, kad pakaitai – priimtinos kokybės produktai. Konkurencingi kainos po˛iūriu pakaitai neleid˛ia įmonėms neribotai didinti prekių kainas, neprarandant savo pirkėjų. Kainų dyd˛io ribos stabdo akos pelningumo didėjim¹, o tai verčia iekoti ilaidų ma˛inimo būdų.

Kuo lengviau ir pigiau pereiti prie produkto pakaito, tuo su didesne konkurencija susiduria tas pakaitas. Gamintojui pereinant nuo įprasto gaminio prie jo pakaito, gamybos pokyčių ilaidas sudarys: darbuotojų mokymo ilaidos, papildomų įrengimų įsigijimo ilaidos; pertvarkymų techninio aptarnavimo ilaidos; pakaitų kokybės patikrinimo ir ibandymo ilaidos ir laiko s¹naudos; tiekėjų pakeitimo ilaidos. Kuo ma˛esni pakaitų bendrieji ir įvedimo į rink¹ katai, kuo geresnė jų kokybė, tuo didesnė rinkoje darosi konkurencija. (Pirkėjai taip pat lengviau ry˛tasi ibandyti naujovź , jei perėjimas prie kito produkto nereikalauja papildomų ilaidų).

Kai produkto pakeitimo ilaidos yra didelės, tai jo pardavėjai turi siūlyti ir akcentuoti rykius kainos ar produkto vartojimo pranaumus.

3. Naujų konkurentų įėjimo į rink¹ grėsmė. Naujai įeinantys į rink¹ didina konkurencij¹ ir yra pavojingi įmonėms turinčioms rinkoje savo ni¹: jie įnea technikos, gamybos naujovių; nori pasiimti rinkos dalį; kartais gali pretenduoti į ribotus materialinius iteklius ir t.t. Įėjimo į ak¹ galimybės priklauso nuo esamų barjerų ir galimos esamų konkurentų reakcijos. Dideli įėjimo į rink¹ sunkumai ir numatomas didelis įsitvirtinusių rinkoje pasiprieinimas atbaido daugelį naujų konkurentų. Kai įėjimo į ak¹ barjerai ma˛ėja, naujų potencialių konkurentų grėsmė didėja (didėja galimybės įeiti net ir silpnesniems konkurentams). Naujų konkurentų grėsmė didėja ir tada, kai atėjusieji į ak¹ tikisi gauti gerus pelnus, o senieji rinkos dalyviai nėra pakankamai agresyvūs, kad neleistų naujiems nariams ateiti į rink¹.

Siekiant nustatyti įeinančios į rink¹ organizacijos konkurencingum¹, reikia isiaikinti, ar jai yra patrauklios akos plėtotės ir pelningumo perspektyvos. Jei jos nėra patrauklios, tai naujo nario grėsmė – nedidelė. Jei jos patrauklios, tai potencialus narys yra didelė grėsmė ir tikėtina, kad esančios rinkoje organizacijos stengsis stiprinti savo pozicijas, siekdamos įėjim¹ naujiems verslininkams padaryti kaip galima brangesnį ir sunkesnį.

4. Tiekėjų derėjimosi galia. Tiekėjai ūkio akoje yra stiprus konkurencijos veiksnys, jei jie sugeba ilaikyti aukt¹ savo prekės kain¹ (stipri derėjimosi galia). Tiekėjų konkurencingumas suma˛ėja, jei vartotojas (įmonė) gali lengvai nusipirkti reikaling¹ prekź, pasirinkti kit¹ tiekėj¹, kuris pasiūlo geresnį sandorį (ma˛esnes kainas , geresnes apmokėjimo s¹lygas ir pan.).

Tiekėjų derėjimosi galia yra silpna:

kai jų tiekiamas produktas yra standartinė prekė ir gali būti gaunamas i daugelio tiekėjų;

kai yra gerų pakaitų jų prekėms ir perėjimas prie ių prekių pirkėjams nėra brangus ar sunkus;

kai aka, kuri¹ jie aprūpina yra pagrindinis jų pirkėjas. iuo atveju tiekėjų verslo sėkmė tiesiogiai priklauso nuo pagrindinių pirkėjų klestėjimo ir jie priversti saugoti savo pirkėjų ak¹, nustatydami pagrįstas kainas, gerindami kokybź, kurdami naujas reikalingas prekes ir t.t.

Tiekėjų derėjimosi galia yra didelė:

kai jų produktai:

sudaro reikming¹ pramonės akos (pirkėjo) produkto ilaidų dalį;

yra svarbiausi ūkio akos gamybos procese;

reikmingai veikia akos produkto kokybź.

kai įmonei – pirkėjai sunku pakeisti tiekėj¹ (dėl gaminamo asortimento, turimų įrengimų ir technologijos ir pan.);

kai jie gali tiekti pigiau, negu pirkėjas gali pasigaminti;

jeigu tiekėjų pramonės aka sutelkta keliose organizacijose ir yra labiau sukoncentruota nei aka, kuri¹ jie aprūpina;

jeigu jų produktai ypatingi ir neturi atitinkamų pakaitalų

jeigu yra galimybė integruotis į pirkėjų akos versl¹;

jeigu ūkio aka nėra svarbus pirkėjas tiekėjų grupei.

5. Pirkėjų derėjimosi galia. Pirkėjai tampa tuo stipresni, kuo plačiau geba naudotis kainų, kokybės, paslaugų arba pardavimų s¹lygų svertais. Pirkėjų derėjimosi galia stipresnė, kai jis perka didesnį kiekį; kai gali pirkti i kelių pardavėjų; kai perėjimo prie pakaitų ar konkuruojančių produktų katai yra ma˛i; kai tiekėjai parduoda i esmės tas pačias prekes ir pan. Jei produktai labai skirtingi, sunkiau pakeisti tiekėjus, nedarant didelių ilaidų.

Analizuodama kiekvien¹ veiksnį atskirai organizacija gali nustatyti konkurencijos sunkumus rinkoje ir įvertinti kiekvieno rinkos veiksnio svarb¹. is įvertinimo būdas padeda organizacijai nustatyti akos pelningum¹. Paprastai – kuo stipresnė konkurencija, tuo ma˛esnis ūkio akos verslo pelningumas. Organizacija, siekdama sėkmės, privalo kiek tik įmanoma ma˛inti aptartų konkurencingumo veiksnių įtak¹.

6. 3.2. Strateginė konkurentų grupė ir jų veiksmų analizė

Svarbus konkurencijos analizės etapas yra strateginės konkurentų grupės nustatymas. Strateginė grupė – tai konkurentai, naudojantys panaias konkurencines priemones ir rinkoje u˛imantys panai¹ padėtį. Vienos strateginės grupės įmonės turi kelet¹ panaių po˛ymių: jos gali turėti panaų produktų asortiment¹; siūlyti pirkėjams panaias paslaugas; patikti to paties tipo pirkėjams; naudoti tuos pačius paskirstymo kanalus, t¹ pači¹ technologij¹; parduoti produktus vienodomis kainomis.

aka gali turėti vien¹ strateginź grupź (kai visų ūkio akos pardavėjų strategija i esmės yra ta pati) ir tiek strateginių grupių, kiek yra įmonių (kai kiekviena įmonė remiasi visikai skirtingu po˛iūriu ir u˛ima skirting¹ padėtį rinkoje). Kiekvienai įmonei yra labai svarbu isiaikinti, kurios įmonės sudaro arba ateityje sudarys jos „strateginź konkurentų grupź“, nes tai sudaro galimybes geriau stebėti konkurentus, analizuoti jų veiksmus, suprasti jų strategij¹, nustatyti jų pranaumus ir trūkumus ir svarbiausia - numatyti tolimesnius jų veiksmus.

Konkurentų veiksmų analizė. Pagrindinių konkurentų strategijas galima nustatyti analizuojant jų padėtį akoje ir esam¹ veikl¹, pagal kuri¹ da˛nai galima sprźsti apie jų strateginius tikslus. Vertingiausia konkurentų analizės dalis yra jų strategijų ir veiksmų ateityje nustatymas, nes tai leid˛ia įmonei pasirinkti atitinkam¹ konkurencijos strategij¹ ir sukurti konkurencinius pranaumus.

Amerikiečių strateginio planavimo specialistai Tompsonas ir Striklendas sudarė konkurentų tikslų bei strategijų klasifikavimo schem¹, kuri gali būti sėkmingai naudojama analizuojant ir prognozuojant konkurentų veiksmus:

KONKURENTŲ TIKSLŲ IR STRATEGIJŲ KLASIFIKACIJA

Konkurencinė rinka

Vietinė;

Regioninė;

Nacionalinė;

Tarptautinė;

Pasaulinė.

Strateginis tikslas

Būti lyderiu

Aplenkti dabartinį akos lyderį;

Būti tarp penkių akos lyderių;

Būti tarp deimties akos lyderių;

Kilti auktyn tarp akos organizacijų;

Aplenkti kurį nors konkurent¹;

Ilaikyti esam¹ padėtį;

Tik ilikti.

Rinkos plėtimo būdai

Agresyvi plėtra tiek u˛imant naujas rinkas, tiek didinant esamos rinkos dalį;

Rinkos dalies didinimas konkurentų s¹skaita;

Naujų rinkų u˛ėmimas;

Esamos rinkos dalies ilaikymas (plėtros temp¹ ilaikant lygų pramonės akos vidurkiui);

Dalies rinkos, esant būtinybei, atsisakymas, siekiant trumpo laikotarpio pelno tikslų (kreipiant dėmesį į pelningum¹, o ne į apimtį)

Konkurencinė pozicija

Pastovus stiprėjimas;

Įsitvirtinimas, gebėjimas ilaikyti esam¹ padėtį;

Laikymasis konkurentų eilės viduryje;

Siekimas tam tikros padėties rinkoje (bandymas i silpnesnės pozicijos pereiti į stipresnź);

Nuolatinė kova be rezultatų;

Įsitvirtinimas padėtyje, kuri¹ galima ilaikyti.

Strateginiai veiksmai

Da˛niausiai puolimas;

Da˛niausiai gynyba;

Puolimo ir gynybos derinimas;

Agresyvi rizika; K

Konservatyvumas.

Konkuravimo strategija

Siekti pirmauti ma˛omis ilaidomis;

Daugiausia dėmesio skirti rinkos niai, kuri isiskiria:

Auktomis kainomis,

ˇemomis kainomis,

Geografine padėtimi

Specifiniais pirkėjų poreikiais,

Kitais dalykais.

Siekti iskirtinumo, pagrįsto:

Kokybe,

Paslaugomis (aptarnavimu),

Technologiniu pranaumu;

Asortimento platumu,

Įvaizd˛iu ir reputacija,

Kitomis savybėmis (po˛ymiais).

6.4. Veiklos aplinkos analizė

Įmonė negali tiesiogiai įtakoti ir keisti makro ir akos aplinkos veiksnių, tačiau savo veiklos aplink¹ (veiklos partnerius)ji formuoja ir pasirenka pati. Įmonės (organizacijos) veiklos aplinka apima iorinės aplinkos, su kuria įmonė savo veiklos eigoje turi tiesioginį ir nuolatinį ryį, komponentus, tai: darbuotojai, pirkėjai, tiekėjai, kapitalo altiniai (veiklos finansuotojai) ir konkurentai. iuose ryiuose svarbu tai, kad įmonė gali įtakoti ir keisti jų pobūdį bei turinį. Todėl įmonei yra labai svarbus jos esamų ir būsimų veiklos “partnerių” tyrimas bei įvertinimas.

. Konkurentų analizė.

Ankstesniame skyriuje pateikėme bendrus konkurencijos lygio įvertinimo pagrindus. iame skyriuje pateikiami konkurentų analizės, kuri¹ turi atlikti kiekviena konkreti įmonė, pagrindai.

Įmonės konkurentams priskiriami:

tos pačios ūkio ar pramonės akos įmonės, gaminančios analogik¹ produkcij¹ (esantys konkurentai);

įmonės gaminančios prekės–pakaitalus – gaminius, kurie gali pakeisti vartotojui įmonės gaminam¹ produkcij¹);

įmonės, kurios gali įeiti į rink¹ (potencialūs konkurentai).

Esamus ir būsimus konkurentus padeda nustatyti strateginės konkurentų grupės apibrė˛imas. Ypatingas dėmesys, analizuojant konkurentus, turi būti skiriamas potencialiems konkurentams, nes naujų konkurentų atėjimo į rink¹ nepaisymas, gali tapti pagrindine konkurencinės kovos pralaimėjimo prie˛astimi. Potencialių konkurentų analizės tikslas – pradėti i anksto planuoti barjerus, kurie trukdytų ateiti į ak¹ tokiems konkurentams. Tačiau planuojamos priemonės bus rezultatyvios tik tada, kada jos sukurs tikrai realius barjerus ateinančiai konkrečiai įmonei.

Ne ma˛esnį pavojų kelia ir prekės – pakaitalai. Patirtis rodo, kad pakaitalo sugriauta seno produkto rinka - neatstatoma. Todėl įmonės turi numatyti prekių pakaitalų atsiradim¹; sudarant strateginius planus turi planuoti atitinkam¹ potencial¹, kuris leistų atnaujinti gaminam¹ produkcij¹, gerinti jos kokybź, sukurti nauj¹ geresnį produkt¹ ir t.t.

Konkurentų analizė turi apimti:

jų būsimų tikslų analizź;

esamos strategijos įvertinim¹;

konkurento veiklos aplinkos įvertinim¹;

konkurento stiprių ir silpnų pusių tyrim¹.

Analizuojant konkurentus, būtina sugebėti atsakyti į tokius keturis konkrečius klausimus:

Ar patenkintas konkurentas savo dabartine padėtimi?

Kokius ˛ingsnius gali daryti konkurentus, keisdamas savo strategij¹?

Kur jo silpnoji vieta?

Kas gali iprovokuoti ypatingai pavojingus atsakomuosius konkurento ˛ingsnius?

Atliekant konkurentų analizź, įvertinama įmonės padėtis konkurentų at˛vilgiu - nustatomi įmonės pranaumai ir trūkumai, lyginant j¹ su konkurentais. Tai leid˛ia įmonės vadovams nustatyti: a) pranaumų sritis, kurios galėtų praversti konkurencijoje; b) trūkumų sritis, kurios var˛o konkurencingum¹, jei jų nepaisoma. Konkurencijos analizė turi padėti įmonei identifikuoti konkurentus ir jų veiksmus bei padėti parengti efektyvias konkurencines strategijas.

Da˛nai praktikoje atliekant konkurencijos analizź, apskaičiuojamas skaitmeninis konkurento profilis. Analizės eiga būtų sekanti:

1etapas. Organizacija nustato kelis jos sėkmei ūkio akoje svarbius veiksnius; jie tampa kriterijais, kuriais remiasi analizė. Da˛niausiai tai būna: produkto unikalumas, dizainas, kokybė, produktų asortimentas; aptarnavimo kokybė; kainos konkurencingumas; rinkos dalis; gamybos pajėgumai; mokslo ir pa˛angos padėtis; gamybinių pajėgumų idėstymas ir tarnavimo laikas; personalo kokybė; patirtis; reklamos ir rėmimo veiksmingumas; finansinė padėtis; ˛aliavų katai; reputacija ir įvaizdis.

2 etapas. Kriterijai įvertinami pagal jų svarbum¹ organizacijos sėkmei atitinkamais reikmingumo koeficientais, kurių bendra suma turi būti lygi vienetui (1,0).

3etapas. Sudaroma vertinimo skalė.: pvz., 5 balai – labai stipri konkurencinė padėtis, 4 balai – stipri konkurencinė padėtis, 3 balai - vidutinė konkurencinė padėtis; 2 balai - silpna konkurencinė padėtis; 1 balas – labai silpna konkurencinė padėtis.

4 etapas. Organizacija pagal pasirinktus kriterijus įvertina save, o paskui – konkurentus.

5 etapas. Apskaičiuojamas kiekvieno veiksnio svertinis balas, dauginant kiekvieno veiksnio įvertinim¹ balais i jo reikmingumo koeficiento.

6 etapas. Svertiniai balai sudedami, gaunamas skaitmeninis konkurento profilis.

Pavyzdys. Organizacija numatė tris konkurentus (1, 2 ir 3); nustatė 5 pagrindinius sėkmės veiksnius, kuriems suteikė tokius reikmingumo koeficientus: rinkos dalis – 0,3, kainų konkurencingumas – 0,2, gamybinių pajėgumų idėstymas – 0,2, ˛aliavų katai - 0,1, personalo kokybė – 0,2; pagal kiekvien¹ veiksnį įvertino balais (nuo 1 iki 5) save ir kiekvien¹ konkurent¹ ir apskaičiavo skaitmeninį profilį.

Pagrindiniai sėkmės veiksniai	Reikmingumo koeficientas	Organizacija		1 konkurentas		2 konkurentas		3 konkurentas
Pagrindiniai sėkmės veiksniai	Reikmingumo koeficientas	Įvert. balais	Svertinis balas	Įvert. balais	Svertinis balas	Įvert. balais	Svertinis balas	Įvert. balais	Svertinis balas
Rinkos dalis
Kainų konkurencingumas
Gamyb. pajėgumų idėstymas
ˇaliavų katai
Personalo kokybė

Kaip matome: trečiasis konkurentas pagal konkurencingum¹ u˛im¹ pirm¹ viet¹; antrasis - antr¹; organizacija, atliekanti analizź, - treči¹, o pirmasis konkurentas – paskutinź viet¹. Aiku, analizė gana subjektyvi (kriterijų parinkimas, reikmingumo koeficientų nustatymas), tačiau ji padeda organizacijai nustatyti savo pačios konkurencinź padėtį, nustatyti veiksnius, rodančius konkurentų silpn¹sias puses ir formuoti savo strategijas, inaudojant iuos var˛ovų trūkumus.

. Pirkėjų analizė.

Pirkėjų analizės tikslas – nustatyti ir įvertinti įmonės produkcijos vartotojus. Tai padeda iaikinti:

Koks produktas pirkėjui reikalingas ir kokios pardavimų apimties gali tikėtis įmonė?

Kiek stipriai pirkėjas yra prisiriźs prie įmonės produkcijos?

Kiek galima iplėsti potencialių pirkėjų rat¹ ir prekybos teritorij¹?

Kokia įmonės produkcijos ateitis?

Prekybos teritorija – tai geografinė teritorija, i kurios pritraukiami pirkėjai. Organizacijos prekybos teritorijos dydis priklauso nuo jos pajėgumo. Kai organizacijos galimybės didėja , jos prekybos teritorija gali būti pertvarkoma: iplėsta į kitus miestus, rajonus; ar plėtojama nacionaliniu ar tarptautiniu lygiu. Organizacija, kurios galimybės siaurėja, gali ma˛inti savo prekybos zon¹.

Vartotojų apibūdinimas turi suteikti informacij¹ apie esamų ir būsimų pirkėjų savybes, poreikius. Tai leid˛ia organizacijai nustatyti tikslinź rink¹ (jos segment¹), numatyti rinkos dyd˛io pokyčius ir perskirstyti savo iteklius atskiroms veiklos rūims, gaminiams, kad būtų galima tenkinti prognozuojam¹ paklaus¹. Vartotojų apibūdinimas paprastai remiasi geografine , demografine, psichografine informacija ir informacija apie pirkėjo elgesį.

Geografinė informacija – nustato geografinź zon¹, i kurios atvyksta arba galėtų atvykti pirkėjai; leid˛ia apibrė˛ti prekybos viet¹.

Demografinė informacija – informacija apie lytį, am˛ių, santuokinź padėtį, isilavinim¹, pajamas, u˛siėmim¹ naudojama iskiriant atitinkamas dabartinių ir potencialių pirkėjų grupes.

Psichografinė informacija – yra labai svarbi (svarbesnė u˛ geografinź ir demografinź) prognozuojant pirkėjų (vartotojų) elgesį. Psichografija – tai individualaus asmens ar ˛monių grupės psichologinis apibūdinimas; apima asmenybės ir gyvensenos po˛ymius (savarankikum¹, suvokim¹, motyvacij¹ ir t.t.).

Pirkėjo elgesys – informacija apie pirkėjo vartojimo intensyvum¹, iekom¹ naud¹, itikimybź prekės ˛enklui ir pan.

Įmonė turi ˛inoti, kiek ji turi įtakos pirkėjui. Jei pirkėjas turi galimybź rinktis (yra daug panaių prekių ir pardavėjų), tai įmonės pozicijos yra silpnos ir ji turi iekoti kito pirkėjo, kuris turėtų ma˛esnź galimybź pasirenkant prekź. Pirkėjo padėtis rinkoje, kuri¹ reikia įvertinti ruoiant įmonės strategij¹, priklauso nuo daugelio veiksnių:

pirkėjo ir pardavėjo priklausomybės santykio;

pirkėjo u˛pirkimų apimties;

pirkėjo informuotumo lygio: k¹ jis ˛ino apie prekės rinkos dydį ir firmos strategij¹;

prekės pakaitų ir jų gamybos apimčių;

pirkėjo ilaidų, keičiant pardavėj¹;

pirkėjo ekonominės padėties, jautrumo prekės kainos pokyčiams, reikalavimų kokybei, asmenų, priimančių sprendim¹ apie prekės pirkim¹, ypatybių ir t.t.

. Tiekėjų analizė

Tai įmonių, organizacijų, asmenų tiekiančių įmonei ˛aliavas, med˛iagas, pusgaminius, komplektuojančias detales, kur¹, energij¹ ir pan. – analizė, kurios metu nustatoma:

kiek įmonė yra priklausoma ir neapsaugota (pa˛eid˛iama) nuo tiekėjų;

koks konkuruojančių tiekėjų skaičius.

Nuo tiekėjų didele dalimi priklauso įmonės gaminamos produkcijos savikaina ir kokybė. Todėl kiekviena įmonė turi gerai suprasti savo santykius su tiekėjais, nustatyti, kiek ji yra nuo jų priklausoma ir pa˛eid˛iama. Priklausomybė parodo, kokiu laipsniu verslas priklauso nuo reikalingų įvairių ˛aliavų arba parengiamųjų darbų, kuriuos turi atlikti tiekėjas (vienos įmonės gali būti labiau priklausomos, kitos – ma˛iau). Pa˛eid˛iamumas – parodo, kiek verslas gali būti paveiktas, su˛lugus tiekimo tinklui. Įmonė, siekdama isiaikinti savo priklausomybź nuo tiekėjų, turi nustatyti konkuruojančių tiekėjų skaičių: kuo ma˛iau tiekimo altinių tuo labiau verslas priklauso nuo tiekėjų (didelė tiekėjų derėjimosi galia). Aptariant priklausomum¹ ir pa˛eid˛iamum¹ nuo tiekėjų, įmonei reikia labai gerai suvokti veiksnius, kurie gali veikti reikalingų ˛aliavų tinkamum¹, kain¹ ir pristatym¹.

Vertinant tiekėjų įtak¹ (derėjimosi gali¹), galima remtis tokiais rodikliais:

tiekėjų specializacijos lygiu;

ilaidomis, kurias turėtų tiekėjas, jei pasikeistų jo produkcijos pirkėjas (klientas);

pirkėjo specializacijos lygiu, perkant atitinkamus iteklius: koki¹ galimybź pirkėjas turi pakeisti perkamas med˛iagas;

tiekėjų koncentracijos lygiu, dirbant su konkrečiais klientais;

tiekėjų pardavimo apimtimis.

Tiriant tiekėjus, būtina analizuoti:

tiekiamos prekės kain¹ ir jos kitimo tendencijas: ar konkurencingos tiekėjų kainos, ar teikiamos “kiekio” ir kitos nuolaidos;

transportavimo katus;

tiekiamos prekės kokybės garantijas: ar konkurencingi produkcijos standartai;

tiekimų kalendorinį grafik¹;

tiekėjų patikimum¹: punktualum¹, įsipareigojimų vykdym¹, ar produktų trūkumai nėra per dideli ir pan.

Tiekėjai ir kreditoriai teikia įmonei finansinź pagalb¹, paslaugas, įrengimus ir med˛iagas. Todėl įmonei labai svarbu turėti su jais tvirt¹ ir patikim¹ ryį, kad galėtų tikėtis greito jų reagavimo į ypatingus praymus ar pareikalavimus: pvz., greit¹ pristatym¹.

. Darbo iteklių analizė

Darbo iteklių analizė turi iaikinti darbo rinkos galimybes, aprūpinant įmonź kvalifikuotais kadrais. Todėl atliekant darbo rinkos analizź, svarbu nustatyti:

ar yra darbo rinkoje reikalingų įmonei darbuotojų, atsi˛velgiant į kvalifikacij¹, lytį, am˛ių ir t.t.;

darbo kain¹ ir jos kitimo tendencijas

atlikti profs¹jungų politikos analizź.

I kitos pusės, ir įmonė turi sugebėti pritraukti ir ilaikyti gabius darbuotojus. Įmonės sugebėjim¹ parinkti reikaling¹ personal¹ lemia:

darbdavio reputacija: jei ji yra patikima atlyginimo ir rūpinimosi darbuotojais po˛iūriu, gerbiama u˛ savo gaminius ir teikiamas paslaugas;

vietinio u˛imtumo lygis: kvalifikuotų ir patyrusių darbuotojų pasiūla gali labai kaitaliotis atskirais bendruomenės plėtros etapais – esant ūkio nuosmukiui, ji – didesnė;

galimybė rasti tinkamos kvalifikacijos darbuotojų: “retos” specializacijos ir kvalifikuotų darbuotojų organizacijos ieko didelėje geografinėje teritorijoje; bendresnės kvalifikacijos, nekvalifikuoti ir ma˛meninės prekybos darbuotojai paprastai randami vietinėje darbo rinkoje.

. Įmonės veiklos finansavimo altinių analizė.

Kad įmonė galėtų vykdyti ir vystyti savo veikl¹, ji turi sugebėti apsirūpinti reikalingais finansiniais itekliais. Todėl svarbi yra kapitalo altinių analizė, kuri¹ reikia atlikti dviem etapais:

Pirmas etapas - kapitalo altinių radimas: nustatoma, kaip įmonė įsigis reikalingų iteklių savo veiklai vystyti. Jais gali būti: asmeninės santaupos; paskolos i eimos ir draugų; bankų ir tiekėjų kreditai; investuotojų bei partnerių lėos; akcinis kapitalas ir kiti altiniai.

Antras etapas - kapitalo katų nustatymas: jie svarbūs, pasirenkant kapitalo altinius, ir turi būti vertinami, atsi˛velgiant į rezultatus, gaunamus panaudojus į kapital¹; taip pat svarbu įvertinti jų įtak¹ verslo lankstumui ir savarankikumui.

Einamos veiklos finansavimui įmonės paprastai naudojasi įvairiomis kredito formomis. Todėl vertinant ryius su kreditoriais, reikia aptarti:

kaip kreditoriai vertina įmonės atsargas (ar gali vertinti jas kaip u˛stat¹?);

kokia kreditoriaus nuomonė apie įmonź: ar mano, kad ji gerai vykdė savo mokėjimų įsipareigojimus, ar pakankamas grynasis apyvartinis turtas ir t.t.;

ar kreditorių paskolos terminai suderinami su įmonės pelningumo tikslais;

ar kreditoriai pajėgūs iplėsti būtinas kredito linijas?

6.5. Vidaus veiksnių analizė

Vidaus veiksnių analizė reikalinga nustatyti įmonės pranaumams ir trūkumams (lyginant su konkurentais). Kad įmonė galėtų pasinaudoti iorinėmis galimybėmis, ji turi turėti atitinkam¹ vidinį potencial¹. Tuo pačiu ji turi ˛inoti ir savo silpn¹sias puses (trūkumus), kurie gali padidinti iorės grėsmes. Procesas, kurio metu nustatomi įmonės vidaus privalumai ir trūkumai, strateginiame planavime vadinamas vadybiniu tyrimu. Tai įmonės vidinės struktūros tyrimo procesas, kuris turi:

irykinti vykdomos verslo strategijos privalumus ir trūkumus;

parodyti, kurios galimybės bei grėsmės, nustatytos iorės veiksnių analizės metu, yra svarbios įmonei (verslui);

įvertinti suformuluotų tikslų įvykdymo galimybes.

. Vidaus veiksnių analizės procesas

Vidaus veiksnių analizės tikslas yra įmonės (verslo) silpnųjų ir stipriųjų pusių iaikinimas. Vidaus veiksnių analizės procese galima iskirti keturis pagrindinius jos etapus.

1 etapas Pirmiausia turi būti nustatyti pagrindiniai veiksniai, nuo kurių priklauso įmonės (verslo) konkurencinės galimybės. Jie vadinami „pagrindiniais strateginiais vidaus veiksniais“ ir juos reikia suprasti, kaip įmonės vidines galimybes, lemiančias, konkurencijos sėkmź. Tai gali būti, pvz.: galimybė surinkti reikiam¹ informacij¹ apie rinkas; paskirstymo kanalai; ˛inios apie vartotojų poreikius; veiksminga katų kontrolė; apskaitos sistemos tinkamumas katams, biud˛etui ir pelnui planuoti; ˛aliavų katai; darbuotojų kvalifikacij¹ ir nuostatos; patirtis; organizacinė struktūra; ryių sistemos organizavimas; strateginio planavimo sistema.

Kad būtų galima iaikinti tikrai svarbiausius vidaus veiksnius, jų paiek¹ ir analizź rekomenduojama detalizuoti funkciniu po˛iūriu (atliekama atskirų funkcinių sričių – marketingo, pardavimų, aprūpinimo, gamybos, personalo, finansų - analizė) arba nagrinėti atskiras veiklos rūis, iskiriant pagrindinź ir pagalbinź veikl¹ arba net jų smulkesnius posistemius. Pagrindinė veikla apima įmonės produkto gamyb¹, marketing¹, pristatym¹ ir aptarnavim¹ po pardavimo. Pagalbinė veikla yra ta veikla, kuri sukuria infrastruktūr¹, sudaranči¹ s¹lygas pagrindinei veiklai.

2 etapas Kad iskirtus veiksnius būtų galima tiksliau įvertinti, reikia isiaikinti ir numatyti jų kitimo tendencijas. Todėl specialistai rekomenduoja strateginius vidaus veiksnius vertinti buvusios veiklos po˛iūriu ( u˛ praėjusį laikotarpį), esamos veiklos ir jos plėtros etape; taip pat labai svarbu juos palyginti su konkurentų padėtimi.

3 etapas Verslo vadovams yra svarbu nustatyti įmonės pranaumus ir trūkumus. Todėl atliekant vidaus veiksnių analizź, reikia nustatyti, ar iskirti strateginiai vidaus veiksniai yra įmonės konkurenciniai pranaumai, trūkumai, ar būtina verslo s¹lyga:

konkurencinis pranaumas – tai veiksnys, teikiantis įmonei pranaum¹ konkurencijoje, ir į jį turi būti orientuojamasi kuriant strategij¹;

būtina verslo s¹lyga – tai būtina įmonės buvimo ūkio akoje ar jos verslo s¹lyga ir ji negali būti strateginiu pranaumu;

pagrindinis pa˛eid˛iamumas – tai sritis, kurioje įmonei trūksta ˛inių, meistrikumo, iteklių, būtinų veiksmingai konkurencijai. Todėl kuriamos naujos strategijos, neturėtų priklausyti nuo ių veiksnių ir ios sritys turi būti tobulinamos.

4 etapas. Vidaus veiksnių analizė baigiama atitinkamu įmonės vidinės būklės apraymu. Literatūroje tai vadinama „Vidaus profilio nustatymu“ (profilis – būklė, stovis). Vidaus veiksnių analizė leid˛ia įmonei įvertinti jos dabartinź strategij¹ ir nusprźsti, ar strategijos įvairios dalys yra logikai suderintos, ar reikalinga jų modifikacija, ar įmonė turi pakankam¹ vidinį potencial¹ tokiai modifikacijai atlikti. Siekiant supaprastinti tyrim¹ yra rekomenduojama analizuoti penkias pagrindines įmonės veiklos sritis: finansus, marketing¹, gamyb¹, personal¹, įmonės kultūr¹ ir įvaizdį.

. Vidinių įmonės iteklių įvertinimas

Finansinių iteklių įvertinimas. Jų įvertinimas – svarbiausias strateginio planavimo etapas, nes finansinė įmonės padėtis koncentruotai atspindi visas ūkininkavimo pasekmes.

Finansiniai itekliai da˛nai riboja įmonės galimybes. Todėl labai svarbu tinkamai įvertinti finansinź įmonės būklź. Jai įvertinti naudojamos esamos finansinės ataskaitos: balansas, pelno (nuostolio) ataskaita, grynųjų pinigų srautai. Manoma, kad praeities finansiniai rezultatai apsprend˛ia dabartinį pajėgum¹ ir laukiam¹ ateitį, nes dauguma finansinės veiklos tendencijų yra gana pastovios. Finansinių ataskaitų analizė sudaro galimybź įvertinti santykinį įmonės finansinį pranaum¹. Tačiau, jei įmonė neturi teisingos finansinės apskaitos, objektyvios finansinės ivados - neįmanomos. Balanse pateikiama informacija apie įmonės ilgalaikį ir trumpalaikį turt¹, ilgalaikius ir trumpalaikius įsipareigojimus, savininkų nuosavybź. Pelno (nuostolio) ataskaitose yra informacija apie pardavimų pajamas, parduotų prekių gamybos katus, veiklos s¹naudas, veiklos peln¹, mokamas palūkanas, apmokestinam¹ ir gryn¹jį peln¹.

Įmonė, prie keldama bet kurį nauj¹ tiksl¹, privalo įvertinti savo finansinį pajėgum¹ ir galimybź padidinti kapital¹ ir gryn¹jį apyvartinį turt¹.

Marketingo iteklių įvertinimas Labai svarbu isiaikinti įmonės marketingo sistemos galimybes ir trūkumus. Paprastai nagrinėjami ie ei elementai: rinka, rinkos tyrimas, produktas, reklama ir rėmimas, kaina ir paskirstymas.

Rinka – j¹ tiksliausiai apibūdina versl¹ atitinkanti rinkos dalis. Įvertinus konkurentus ir rinkos plėtojimo perspektyv¹, galima sprźsti apie įmonės galimybes ilikti konkurencinėje kovoje.

Rinkos informacija. Įmonė, norėdama ivengti grėsmių ir pasinaudoti galimybių teikiamais pranaumais, turi gerai pa˛inti savo tikslinź rink¹ (savo pirkėjų demografinź struktūr¹ ir jos pokyčius, jų poreikius ir pan.), turėti informacij¹ apie naujus konkurentus savo rinkoje.

Produktas. Įmonei labai svarbu įvertinti savo prekių, paslaugų konkurencingumo perspektyv¹. Todėl reikia juos aptarti trimis aspektais:

Asortimento diapazono po˛iūriu: platus ar siauras; platus asortimentas leid˛ia geriau tenkinti įvairius vartotojo poreikius;

Produkto įvaizdis ir kokybė – juos reikia vertinti i pirkėjo pozicijų; vartotojų suvokim¹ būtina ugdyti

Aptarnavimo (po pirkimo) galimybės – tai konkrečios garantijos; aptarnaujančių organizacijų ir darbuotojų skaičius.

4. Rėmimas ir reklama – reikia ˛inoti konkurentų atitinkamus veiksmus: jei jie plačiai reklamuojasi – reikia stiprinti reklam¹ ir rėmim¹, jei nesireklamuoja – didelės investicijos reklamai – nebūtinos.

5. Kainos - reikia įvertinti produkto kainos ma˛inimo galimybź. Jei įmonė, reaguodama į konkurentų kainų suma˛inim¹, negali suma˛inti savo kainos, ji tampa pa˛eid˛iama ir tai yra jos didelis trūkumas.Jei įmonė gali pasiūlyti savo prekes ˛ymiai ma˛esnėmis kainomis nei konkurentai, ji yra stipri.

Paskirstymas – tinkamai pasirinkus prekių paskirstymo kanal¹, ivengiama nepagrįsto katų didėjimo.

Gamybos įvertinimas. Gamybai priskiriama produkcijos gamybos procesas, tiekimas ir sandėlių ūkis, įrengimų aptarnavimas, tyrimai ir projektai. ių įmonės veiklos sričių tyrimas vakarų literatūroje vadinamas “Operacijų valdymo analize”. ios analizės metu turim gauti atsakymus į tokius klausimus:

Ar gali įmonė gaminti produkcij¹ ir teikti paslaugas ma˛esnėmis kainomis nei jos konkurentų?

Koki¹ galimybź įmonė turi įsigyti naujas med˛iagas? Nuo kurių tiekėjų ir kaip ji yra priklausoma?

Ar iuolaikinis įmonės gamybinis potencialas? Ar gerai jis aptarnaujamas?

Ar vykdoma med˛iagų atsargų ma˛inimo ir gamybinio ciklo trukmės ma˛inimo politika?

Ar įmonė turi efektyvi¹ produkcijos kokybės kontrolės sistem¹?

Atliekant visų techninių iteklių įvertinim¹, giliau tyrinėjama įmonės vieta, gamybiniai pajėgumai, ryiai su tiekėjais, atsargos.

Vieta. Svarbu tinkamai įvertinti įmonės viet¹, nes ji sudaro galimybź patraukti vartotojus į savo tikslinź rink¹. Ji turi būti vartotojui lengvai prieinama ir stiprinti įmonės įvaizdį. Prasta vieta da˛nai yra pagrindinė smulkaus verslo ˛lugimo prie˛astis.

Gamybiniai pajėgumai. Analizuojant įmonės gamybos priemones, reikia nustatyti: ar jos gamybiniai pajėgumai yra pakankami ir gerai panaudojami, ar galima vykdyti visas verslo operacijas; ar turimos gamybos priemonės yra patikimos ir leid˛ia dirbti naiau; ar įmonė nuolat atnaujindavo technologij¹, kad iliktų konkurencinga .

Ryys su tiekėjais. Įmonė turi turėti gerus ryius su tiekėjais ir jai reikalingas med˛iagas bei gamybos priemones pirkti pagrįstomis kainomis ir palankiomis s¹lygomis, nes gamybos iteklių katai yra svarbi s¹lyga konkurencijoje (gali tapti papildoma grėsme, jei konkurentų gamybos katai bus ma˛esni).

Atsargų kontrolė. Svarbu turėti veiksming¹ med˛iagų u˛sakymo, laikymo ir apskaitos sistem¹, kuri leistų efektyviai valdyti turimas atsargas. Atsargų kontrolės sistema nebūtinai turi būti kompiuterizuota ir itin sudėtinga (brangi); reikia, kad ji būtų logika, gerai organizuota ir u˛tikrintų optimalų ir pastovų atsargų kiekį ir sraut¹.

Darbo iteklių( personalo) įvertinimas Vertinant darbo iteklius, ypač svarbu pabrė˛ti, kad įmonės darbuotojai yra did˛iausias jos turtas. Taip pat reikia atkreipti dėmesį į darbuotojų kvalifikacijos tinkamum¹ numatomiems darbams atlikti. Jei trūksta reikalingos kvalifikacijos darbuotojų, tai įmonė turi apmokyti esam¹ personal¹, arba papildomai samdyti darbuotojus, turinčius reikaling¹ kvalifikacij¹.

Konkurencinga organizacija turi:

Ugdyti savo narių įgūd˛ius ir savybes: s¹˛iningum¹ ir atsakomybės jausm¹; nor¹ mokytis, įsigyti naujų ˛inių ir kvalifikacij¹; technologinį iprusim¹; sugebėjim¹ dirbti kolektyve, atskaitingumo suvokim¹ ir pan.

Vertinti darbo nuotaikas ir santykius kolektyve. Personalo nuotaikų rodikliu yra darbuotojų kaita, pravaiktų, skundų, ginčų lygis, da˛ni konfliktai ir pan. Jei darbuotojų moralė aukta, organizacija dirba daug naiau.

Sukurti teising¹ darbo apmokėjimo sistem¹, kuri apimtų atlyginim¹ u˛ darb¹ ir darbuotojams skiriamas papildomas priemokas. Įmonė, nustatydama apmokėjimo sistemos tinkamum¹, turi j¹ analizuoti vidiniu (ar teisingas ir pagrįstas darbo apmokėjimas tarp jos darbuotojų) ir ioriniu po˛iūriu (ar įmonės darbuotojų atlyginimas panaus į atlyginim¹ darbuotojų dirbančių panaiose organizacijose ir ūkio akose). Įmonės sugebėjimas patraukti ir ilaikyti kvalifikuotus darbuotojus da˛nai priklauso nuo jų nuomonės apie darbo apmokėjimo pagrįstum¹.

Tobulinti darbuotojų skatinimo formas ir būdus. Skatinimo sistema – tai daugiau negu pinigai. Geriausi darbdaviai yra tie, kurie gerbia savo darbuotojus, domisi jų darbu ir nori juos ilaikyti savo organizacijoje. Konkurencingi darbo u˛mokesčiai, mokymo paalpos, lankstūs darbo grafikai, atostogų laikas, atostogos kartu su eima, atostogos dėl ligos ir t.t. – tai svarbūs veiksniai, ireikiantys darbdavio po˛iūrį.

Įmonės kultūros ir įvaizd˛io vertinimas ie veiksniai taip pat priskiriami organizaciniams itekliams, nes jie susijź su įmonės struktūra ir aplinka. Atliekant organizacinių iteklių įvertinim¹, giliau tyrinėjama organizacijos kultūra, struktūra, įvaizdis.

Kultūra – tradicijos, etikos normos ir pan., kurių laikomasi įmonės viduje. Jos apsprend˛ia atitinkam¹ psichologinį klimat¹.

Struktūra. Įmonės struktūra rodo formalius informacijos srautus ir vald˛ios pasiskirstym¹. Paaikėjus, kad esamoji struktūra trukdo veiksmingai organizacijos veiklai, ji turi būti tobulinama.

Įvaizdis. Įmonės įvaizd˛io vertinimas yra sudėtingas ir subjektyvus procesas. Geras organizacijos vardas skatina pirkėjus rinktis įmonės produktus, o konkurentų gaminami produktai tada vertinami kaip pakaitai. Įvaizdis yra įmonės stiprybė, kai jis derinasi su bendr¹ja verslo strategija. Kiek sėkmingas įmonės įvaizdis ir aukta kultūra, galima sprźsti i atsakymų į tokius klausimus:

Ar įmonė buvo nuosekli, įgyvendinant savo veiklos strategij¹?

Kaip įmonė atrodo, lyginant su kitomis akos įmonėmis?

Ar įmonė yra patraukli ˛inomiems specialistams (ir kodėl)?

Kiek atitinka įmonės produkcija ir paslaugos jų reklamai?

Įvertinant vidinius iteklius, svarbu aptarti, kaip jie susijź su įmonės galimybėmis siekti ilgalaikių tikslų ir konkuruoti ateityje. Paprastai nepakanka vien tik esamo statuso, finansinių, marketingo, organizacinių-techninių ir darbo iteklių įvertinimo; būtina nustatyti, kaip dabartinė įmonės pozicija (esama strategija) leis jai siekti sėkmės ateityje.

. Vidaus aplinkos analizės metodika

Aplinkos analizei gali būti naudojamos įvairios universalios ir specialios metodikos. Vidinės būklės įvertinimui da˛nai naudojama strateginių katų, vidinio profilio apraymo ir kiti metodai. Apibendrint¹ iorinės ir vidinės aplinkos tyrim¹ leid˛ia atlikti iuo metu strateginiame planavime plačiai naudojama PTGG (SWOT) analizė.

Strateginė katų analizė

ios analizės tikslas - palyginti įmonės (verslo) katus su atitinkamais konkurentų katais. Kad įmonė galėtų sėkmingai konkuruoti, jos katai turi būti to paties lygio kaip ir var˛ovų. Atliekant i¹ analizź, panaudojama veiklos katų grandinė, apimanti visas veiklos rūis – nuo ˛aliavų pirkimo iki vartotojo sumokėtos kainos ir atskirų veiklos etapų (tiekimo, gamybos, pardavimo) katai lyginami su analogikais konkurentų katais. Katų grandinėje iskiriamos trys pagrindinės grandys, kuriose gali susidaryti konkuruojančių organizacijų katų skirtumai: tiekėjai, pati organizacija ir skirstytojai (paskirstymo kanalo dalyviai)

Jei veiklos katai didėja dėl tiekėjų, tai įmonė, norėdama pataisyti padėtį, gali imtis tokių strateginių veiksmų: gali derėtis su tiekėjais dėl palankesnių kainų; dirbti su tiekėjais, bandydama padėti jiems siekti ma˛esnių katų ir atitinkamo kainų suma˛inimo; integruotis su tiekėjais ir pradėti kontroliuoti perkamų prekių katus; bandyti pakeisti dabar naudojamus iteklius pigesniais pakaitais; bandyti ma˛inti transportavimo katus; bandyti kompensuoti skirtum¹, ma˛indama katus kitoje veikos katų grandinės dalyje.

Jei katų skirtumai susidaro dėl skirstytojų, tai įmonė gali taikyti tokias strategines priemones: gali paveikti skirstytojus, kad ie suma˛intų savo katus bei antkainius; vykdyti tiesioginź integracij¹, skirstydama savo prekes naudingiau ir efektyviau; bandyti kompensuoti skirtum¹, ma˛indama katus kitoje veikos katų grandinės dalyje.

Jei katai didėja dėl pačios įmonės veiklos, tai įmonė, siekdama ilaikyti tam tikr¹ katų lygį, gali įgyvendinti tokias priemones: apriboti vidinį biud˛et¹; patobulinti gamybos metodus ir darbo procesus; pavesti darbus atlikti rangovui, jei jis tai gali padaryti pigiau, nei įmonė savo jėgomis; didesnių katų reikalaujančius darbus perkelti į geografines sritis, kuriose jie atliekami pigiau; negailėti pinigų technologijų tobulinimui; susiaurinti asortiment¹ ir supaprastinti gamyb¹; pabandyti kompensuoti skirtum¹, ma˛indama katus kitoje veikos katų grandinės dalyje.

Veiklos katų grandinė labai naudinga, nustatant įmonės katų konkurencingum¹. Įmonės katų grandinės struktūra analizuojama ir lyginama su var˛ovo, turinčio katų pranaum¹ (arba nuostolių) rodikliais. Nagrinėjami katų skirtumai ir veiklos katų grandinės elementai, sukėlź iuos skirtumus. Tokia informacija reikalinga vadovams, kuriant katus ma˛inančias strategijas,kuriomis siekiama įgyti katų pranaum¹.

Vidinio profilio apraymas (1 lentelė)

Atliekant i¹ analizź įmonės finansiniai, marketingo gamybos, personalo itekliai ir kultūra lyginami su konkurentų atitinkamais itekliais ir nustatomas pranaumo (trūkumo) lygis. Analizės rezultatai gali būti pateikiami parodytoje lentelėje. Tačiau reikia atkreipti dėmesį, kad vidinio profilio analizė nebūtinai turi apsiriboti nurodytais rodikliais. Įmonės gali pasirinkti ir kitas lygintinas pagrindines veiklos sritis ir rodiklius.

1 lentelė. Vidinio profilio apraymas

Vidiniai itekliai	Didelis pranaumas	Ne˛ymus pranaumas	Neutralus	Ne˛ymus trūkumas	Didelis trūkumas
FINANSAI
Bendri veiklos rezultatai
Galimybė didinti kapital¹
Grynasis apyvartinis turtas
MARKETINGAS
Rinka
Rinkos pa˛inimas
Prekė
Reklama ir rėmimas
Kaina
Paskirstymas
GAMYBA
Vieta
Gamybiniai pajėgumai
Ryys su tiekėjais
Atsargų kontrolė
Kokybės kontrolė
PERSONALAS
Darbuotojų skaičius
Kvalifikacijos tinkamumas
Nuostatos
Darbo apmokėjimo sistema
ĮMONĖS KULTŪRA
Įmonės organizacinė struktūra
Taisyklės, politika ir procedūros
Įmonės įvaizdis

PTGG (SWOT) analizė

Tai iuo metu gana plačiai naudojamas analizės metodas, kuris leid˛ia suderinti ir apibendrinti įmonės iorinės ir vidinės aplinkos analizės rezultatus. Metodikos tikslas:

a) padėti įmonei numatyti būdus ir priemones, kad jos trūkumai virstų privalumais, o grėsmės – galimybėmis;

b) vystyti įmonės stipri¹sias puses (privalumus), derinant su jos ribotomis galimybėmis (ribotais vidiniais itekliais).

i analizė naudojama nustatant:

įmonės pranaumus, trūkumus, galimybes ir grėsmes,

strategij¹, pateikianči¹ geriausi¹ galimybių, grėsmių, pranaumų ir trūkumų derinį

PRANAUMAI – tai itekliai, sugebėjimai ir kitos stipriosios savybės (po˛ymiai), palyginti su konkurentais. Jie gali būti finansiniai, marketingo, organizaciniai arba darbo iteklių.

TRŪKUMAI – tai iteklių, meistrikumo, sugebėjimų silpnosios pusės, trukdančios įmonės darb¹. Jie taip pat gali būti finansiniai, marketingo, organizaciniai arba darbo iteklių.

GALIMYBĖS – tai palankios s¹lygos įmonės aplinkoje. Galimybių altiniai yra ie: tendencijos, technologiniai pokyčiai, pasikeitimai konkurencijoje, reguliavimo pakitimai ir naujų rinkų radimas.

GRĖSMĖS – tai nepalankūs veiksniai įmonės aplinkoje. Jie yra jos pagrindinės kliūtys. Grėsmes sukelia: nauji konkurentai, technologiniai pokyčiai, lėta rinkos plėtra, nauji apribojimai, iaugusi pirkėjų, tiekėjų galia.

Rekomenduojama PTGG analizź suskaidyti į penkis etapus:

1 etape - nagrinėjamos organizacijos stipriosios pusės– konkurenciniai pranaumai;

2 etape - nagrinėjami organizacijos trūkumai; nustatomos 1 etape apibrė˛tų konkurencinių pranaumų silpnosios pusės;

3 etape - nagrinėjami makro, akos ir veiklos aplinkos veiksniai;

4 etape - nagrinėjamos organizacijos strateginės ir taktinės galimybės ivengti grėsmių, suma˛inti trūkumus ir didinti konkurencinį pranaum¹;

5 etape - ruoiant organizacijos dalinių strategijų projektus, derinami pranaumai su galimybėmis.

JAV strateginio planavimo specialistai Tompsonas ir Striklandas pasiūlė tokį pavyzdinį minėtų charakteristikų s¹ra¹.

Potencialių vidinių pranaumų ir trūkumų, galimybių bei grėsmių s¹raas

1. Vidaus pranaumai

Iskirtinė kompetencija pagrindinėse sėkmź lemiančiose srityse.

Pakankami finansiniai itekliai.

Pirkėjų pagarba (pripa˛inimas).

Pripa˛įstamas pirmavimas rinkoje.

Gerai suderintos funkcinės strategijos.

Galimybė pasinaudoti masinės gamybos (masto) ekonomija.

Nepriklausomybė nuo stipraus konkurentų spaudimo.

Patentuota technologija.

Katų pranaumai.

Puikios reklaminės kompanijos.

Kvalifikuotas naujovių diegimas.

Geras vadovavimas.

Pa˛angios patirties taikymas.

Geresnis gamybos galimybių naudojimas.

Puikūs techniniai įgūd˛iai.

2. Vidiniai trūkumai

Aikios strateginės krypties neturėjimas.

Pasenź gamybiniai pajėgumai.

Pelningumas ˛emesnio nei vidutinio lygio.

Vadovavimo ir meistrikumo stoka; svarbiausių įgūd˛ių ir kompetencijos stoka.

Sunkumai įgyvendinant strategij¹ dėl duomenų stokos.

Sunkumai dėl vidinių veiklos problemų.

Mokslinio tyrimo atsilikimas.

Per siauras gaminių asortimentas.

Prastas įvaizdis rinkoje.

Silpnas paskirstymo tinklas.

ˇemesnis nei vidutinis meistrikumas rinkoje.

Nesugebėjimas finansuoti reikalingų strategijos pasikeitimų.

Per dideli bendrieji katai, tenkantys gaminio vienetui, palyginus su pagrindiniais konkurentais.

3. Iorinės galimybės

Papildomų pirkėjų grupių aptarnavimas.

Įėjimas į naujas rinkas ar segmentus.

Asortimento iplėtimas, tenkinant įvairesnius vartotojų poreikius.

Giminingų produktų įvairovė.

Vertikali integracija (su tiekėjai ir skirstytojais).

Prekybos kliūčių patraukliose u˛sienio rinkose panaikinimas.

Santarvė tarp besivar˛ančių organizacijų.

Spartesnė rinkos plėtotė.

4. Iorinės grėsmės

U˛sienio konkurentų su ma˛esniais katais įėjimas į rink¹.

Pakaitų pardavimų padidėjimas.

Sulėtėjusi rinkos plėtotė.

Nepalankūs valiutos keitimo kurso ir u˛sienio valstybių prekybos politikos pasikeitimai.

Brangaus pertvarkymo būtinumas.

Pa˛eid˛iamumas dėl nuosmukio ir verslo ciklo.

Stiprėjanti pirkėjų, tiekėjų derėjimosi galia.

Pirkėjų poreikių ir skonių pokyčiai.

Nepalankūs demografiniai pokyčiai.

Įmonė gali papildyti kiekvien¹ charakteristikų grupź, atsi˛velgdama į konkreči¹ savo padėtį ir situacij¹. Suraius visus organizacijos pranaumus ir trūkumus, galimybes ir grėsmes, reikia nustatyti jų tarpusavio ryius ir priklausomybź. Tuo tikslu yra sudaroma PTGG (SWOT) matrica, kurios kairėje pusėje iskiriami privalumų ir trūkumų, viruje – galimybių ir grėsmių skyriai. ių skyrių susikirtime susidaro 4 laukai (5 pav.).

5 pav. PTGG (SWOT) matrica

Galimybės

Grėsmės

Laukas

“PR ir GR”

Laukas

“PR ir GA”

Laukas

“TR ir GA”

Laukas

“TR ir GR”

Trūkumai

Privalumai

Laukas”PR ir GA” (privalumai ir galimybės) – jų pagrindu turi būti ruoiama strategija, numatanti įmonės privalumų (stipriųjų pusių) panaudojim¹, kad įmonė galėtų pasinaudoti atsiradusiomis iorinėje aplinkoje galimybėmis ir gauti atitinkam¹ naud¹.

Laukas “PR ir GR” (privalumai ir grėsmės”) – ruoiama strategija turi padėti įmonei ivengti aplinkoje atsiradusių grėsmių, panaudojant įmonės privalumus.

Laukas “TR ir GA” (trūkumai ir galimybės) – ruoiama strategija turi būti skirta esantiems įmonėje trūkumams paalinti, panaudojant naujas galimybes.

Laukas “TR ir GR” (trūkumai ir grėsmės) – ruoiama strategija turi būti skirta įmonės trūkumams paalinti ir taip padėti ivengti naujų grėsmių.

Sudarant strateginį plan¹, įmonei reikia ne tik isiaikinti iorinėje aplinkoje susidarančias galimybes ir grėsmes, bet ir įvertinti kiekvienos jų įtak¹. Galimybių ir grėsmių įvertinimui yra naudojamos atitinkamos matricos, kuriose nustatoma kiekvienos galimybės (grėsmės) pozicija .

6 pav. Galimybių įvertinimo matrica

Stipri įtaka

Vidutinika įtaka

Silpna įtaka

Laukas

“DST”

Laukas

“DV”

Laukas

“DSL”

Laukas

“VST”

Laukas

“VV”

Laukas

“VSL”

Laukas

“MST”

Laukas

“MV”

Laukas

“MSL”

Didelė tikimybė

Vidutinė tikimybė

Ma˛a tikimybė

Matricos devyni galimybių laukai turi skirting¹ įtak¹ įmonės veiklai:

DST, DV ir VST laukų galimybės įmonei yra labai svarbios ir būtinai turi būti panaudotos;

VSL, MV ir MSL laukų galimybės įmonei praktikai nereikmingos;

MST, VV ir DSL laukų galimybių panaudojimas priklauso nuo įmonės turimų iteklių ir vadovai turi priimti atitinkam¹ sprendim¹.

7 pav. Grėsmių įvertinimo matrica

Sugriovimas

Kritinė padėtis

Sunki padėtis

“Lengvas

su˛eidimas”

Laukas

“DSG”

Laukas

“DKR”

Laukas

“DSP”

Laukas

“VSG”

Laukas

“VKR”

Laukas

“VSP”

Laukas

“MSG”

Laukas

“MKR”

Laukas

“MSP”

Didelė tikimybė

Vidutinė tikimybė

Ma˛a tikimybė

Laukas

“DLS”

Laukas

“VLS”

Laukas

“MLS”

Sudarant grėsmių įvertinimo matric¹, lentelės viruje nurodomos galimos grėsmių pasekmės; kairėje – isipildymo tikimybė.

Matricos dvylika grėsmių laukų yra įmonei nevienodai “grėsmingi”:

DSG, DKR ir VSG laukų grėsmės yra ypač įmonei pavojingos ir turi būti alinamos nedelsiant;

DSP,VKR ir MSG laukų grėsmės taip pat yra įmonei pavojingos, todėl turi būti nuolat stebimos ir alinamos pirmoje eilėje;

MKR,VSP ir DLS laukų grėsmės turi būti atid˛iai sekamos;

MSP, VLS ir MLS laukų grėsmės realaus pavojaus įmonei nesudaro, tačiau turėtų būti stebimos.

Atlikus PTGG (SWOT) analizź, galima rasti atsakymus į tokius klausimus:

Kokių ypatingų vidinių pranaumų, ir sugebėjimų turi įmonė, kad jais galėtų grįsti strategij¹?

Ar organizacijos trūkumai daro j¹ konkurencikai pa˛eid˛iam¹? Kokius trūkumus strategija reikalauja panaikinti?

Kokias galimybes organizacija savo meistrikumu ir itekliais gali sėkmingai panaudoti?

Kurios grėsmės vadovams kels daugiausia rūpesčių ir kuriuos strateginius veiksmus jie aptars kurdami ger¹ gynyb¹?

6.6. Iskirtinė kompetencija ir konkurenciniai trūkumai

Įmonės iskirtinių kompetencijų ir konkurencinių trūkumų nustatymas yra paskutinė apibendrinanti strateginės analizės dalis, nes tai tampa ieities taku, renkantis verslui palankias s¹lygas, formuluojant misij¹ ir tikslus, numatant strateginius veiksmus.

Iskirtinė kompetencija yra bet kuri sritis, suteikianti verslui konkurencinių pranaumų. Tai yra visa tai, k¹ įmonės daro geriau, nei jos konkurentai. Iskirtinės kompetencijos suteikia įmonei papildom¹ pranaum¹ rinkoje ir sukuria pagrind¹ jos strategijai. Yra daug galimų iskirtinių kompetencijų rūių: gamybinis pranaumas; iimtinė kokybės kontrolė; sugebėjimas geriau aptarnauti; sugebėjimas geriau planuoti; sugebėjimas geriau isirinkti viet¹ ma˛meninei prekybai; novatorikumas kuriant naujus produktus; sugebėjimas geriau prekiauti ir pateikti produkt¹; reikmingos technologijos įvaldymas; aikus pirkėjo polinkių ir poreikių supratimas; iskirtinis meistrikumas dirbant su vartotojais, naujai pritaikant ir panaudojant produktus; kvalifikacija, įdiegiant sudėtingas naujų produktų kūrimo technologijas ir t.t. ir t.t.

Įmonės da˛nai stengiasi įgyti kompetencij¹ vienoje ar daugiau sričių: kokybės, aptarnavimo, kainos, vietos, lankstumo, prisitaikymo, gero vardo, įvaizd˛io, personalo, aikios vartotojo orientacijos ir tam tikros nios rinkoje u˛pildymo. (Kaina yra veiksminga, tačiau trumpalaikė kompetencija: konkurentams pakeitus savo kainodar¹, ji prarandama).

Įmonei svarbu suprasti, kad:

ios sritys tampa kompetencijomis, kai vartotojas suvokia jas kaip veiksnius, teikiančius organizacijai pranaum¹ prie konkurentus;

iskirtinės kompetencijos turi būti plėtojamos ir ugdomos;

reikia analizuoti konkurencinź aplink¹, vertinti vidinius veiksnius ir tiksliai apibrė˛ti, kurios sritys turi did˛iausi¹ plėtros potencial¹;

neturint aikių kompetencijų, reikia greitai pradėti kurti pranaumus, kuriais galėtų remtis strategija.

Konkurenciniai pranaumai remiasi iskirtinėmis kompetencijomis. Tai yra veiksniai, teikiantys įmonei pranaum¹ prie konkurentus ir kuriais vadovaudamasi ji turėtų kurti savo strategij¹. Konkurenciniai pranaumai turi būti kuriami aktyviai. Konkurentų kopijavimas nėra konkurencinių pranaumų kūrimas, nors pasaulyje tai vyksta nuolat. (Aiku, tai gali susilpninti konkurento pranaum¹, bet kopijuojančios organizacijos lyderiais netampa). Kiekviena įmonė privalo kurti strategij¹, remdamasi savo iskirtinėmis kompetencijomis ir pirmauti inovacijų imitavimo cikle.

Inovacijos imitavimo ciklas leid˛ia suvokti konkurencij¹, kaip ciklikai pasikartojantį proces¹. Jis yra rykiausias brand˛iose (isivysčiusiose) akose. į konkurencijos cikl¹ galima paaikinti taip: akoje visada atsiranda viena ar kelios organizacijos, kurios suranda ir geriau panaudoja savo konkurencinius pranaumus ir pradeda isiskirti i kitų. Kitos organizacijos stengiasi nepasiduoti ir ilyginti padėtį. Jos diegia technines-technologines, marketingines, gamybines, valdymo ir kt. naujoves (inovacijas), pagerina savo rezultatus, istumia silpnesnius var˛ovus ir akoje vėl nusistovi pusiausvyra iki to laiko, kada vėl atsiras isiskiriančių organizacijų ir ciklas ims kartotis. is procesas (inovacijų imitavimo ciklas) pakeičia, stiprina ak¹, likviduodamas santykinai silpnesnes organizacijas ir palikdamas tik stipresnes ir novatorikesnes. iandieninė pasaulinė konkurencija be galo dinamika ir kiekvien¹ kart¹ inovacijos imitavimo ciklas kartojasi vis spartesniu tempu. Dėl ios prie˛asties organizacijos turi dirbti dviem frontais – neatsilikti nuo konkurentų ir nuolat iekoti galimybės pirmauti.

Konkurenciniai trūkumai yra pa˛eid˛iamumo sritis. Jie pasireikia tose srityse, kuriose konkurentai turi ˛ymų konkurencinį pranaum¹. Paprastai vienos įmonės kompetencija yra kitos įmonės konkurencinis trūkumas. Įmonei svarbu pastebėti savo trūkumus ir suformuluoti tikslus ir strategijas, nepagrįstas silpnais veiksniais.

Verslui svarbios galimybės. Iorės veiksnių analizė atskleid˛ia verslui palankias aplinkos galimybes. Vidaus veiksnių analizė rodo, ar įmonė gali (turi iteklių) iomis galimybėmis pasinaudoti. Galimybė verslui yra svarbi tik tada, jei įmonė turi būdų ir priemonių j¹ panaudoti. Daugiau potencialių galimybių visada turi dinamikesnė, besiplėtojanti aka ir lankstesnė, stipresnė įmonė. Taip pat svarbu suprasti, kad ne visos iorinės galimybės yra verslui svarbios ir ne visos laikomos svarbiomis turėtų būti panaudojamos. Įmonė turi sutelkti pastangas tik į tas, kur jos pranaumai yra iskirtinės kompetencijos, ir ji yra aikiai pranaesnė u˛ savo konkurentus.

Grėsmės, kaip ir palankios galimybės, ne visuomet yra svarbios įmonei. Svarbu pa˛inti tas grėsmes, kurioms ji nėra atspari. Grėsmės kyla dėl: pigesnių technologijų atsiradimo; konkurentų pateikiamų naujų ar geresnių produktų; konkurentų, turinčių ˛emesnius katus, įėjimo į rink¹; naujų taisyklių, kurios įmonei yra sunkesnės, įsigaliojimo; nepalankių demografinių pokyčių; nepalankių u˛sienio valiutų kursų pokyčių.

Įmonės pranaumų, trūkumų, galimybių, grėsmių ir strateginių kompetencijų nustatymas irykina sritis, į kurias vadovybei reikia susitelkti, kad įmonė taptų strategikai patikimesnė.

Atlikta analizė leid˛ia įvertinti esam¹ strategij¹, nes padeda vadovybei atsakyti į tokius pagrindinius klausimus:

Ar esamoji strategija atitinka akos varom¹sias jėgas?

Kaip esamoji strategija atitinka tikėtinus akos ateities sėkmės veiksnius?

Kaip esamoji strategija gina nuo konkurencinių veiksnių (ypač nuo tikėtinų ateityje)?

Kaip esamoji strategija saugo versl¹ nuo iorinių grėsmių ir vidinių trūkumų?

Kur ir kaip įmonė pa˛eid˛iama konkurentų puolimo?

Ar įmonė turi konkurencinį pranaum¹, ar reikia juos sukurti?

Kokie yra esamos strategijos pranaumai ir trūkumai?

Ar reikalingi papildomi veiksniai įmonės katams ma˛inti, pasinaudoti atsirandančiomis galimybėmis ir verslo konkurencinei pozicijai pagerinti?

Atsakymai į iuos klausimus parodo, ar įmonė gali palikti esam¹ pagrindinź strategij¹; kiek reikia j¹ taisyti, ar per˛iūrėti i esmės. Kuo geriau įmonės strategija suderinta su iorine aplinka ir vidaus būkle, tuo ma˛iau reikia esminių strategijos pakeitimų. Kai esamoji strategija netinka ateičiai, svarbu kaip galima greičiau sukurti nauj¹, kuri remtųsi pagrindinėmis iskirtinėmis kompetencijomis ir nesiremtų silpnomis sritimis.

7. Įmonės (verslo) tikslinės orientacijos planavimas ir tikslų formulavimas

Atlikus strateginź analizź, prasideda įmonės (verslo) strategijos formavimas. Vis¹ strategijos formavimo proces¹ valdo įmonės strateginė orientacija: vizija, misija ir tikslai.

7.1. Įmonės (verslo) tikslinės orientacijos samprata

Strategijos tikslinź orientacij¹ sudaro vizija, misija ir tikslai.

Vizija – s¹moningai apibendrintas suvokimas – kodėl, kur ir kaip įmonė konkuruos ateityje.

Misija – trumpas būsimo laikotarpio pagrindinių veiklos krypčių apraymas, nurodant veiklos argumentus ir vertybes.

Tikslai – teiginiai, perkeliantys misijos formuluotės bendr¹sias nuostatas į tiksliau apibrė˛tus įsipareigojimus, kurie nurodo, kas turi būti padaryta ir kada pasiekta.

Formuluojant tikslinź įmonės orientacij¹ remiamasi technologijomis, inovacijomis ir kokybe:

Technologijos naujų technologijų atsiradimas, esamų – tobulėjimas

Inovatorikumas – įmonės sugebėjimas generuoti ir įgyvendinti naujas idėjas. Gali būti du pagrindiniai inovacijų (naujovių) altiniai:

Rinka – inovacijų procesas, kai įmonė nustato naujas rinkos galimybes arba randa egzistuojančios rinkos u˛leist¹ segment¹.

Techninė pa˛anga - inovacijų procesas, kai įmonė stebi atsirandančias technologines naujoves ir įvertina jų tinkamum¹ savo veiklai.

Kokybė (visuotinė kokybė) - suprantama, kaip vartotojų lūkesčiai apie įmonės gaminamos produkcijos (paslaugų) galimybź patenkinti jų poreikius, pagaminimo kokybź ir eksploatacijos patikimum¹; turi pateisinti vartotojų sumokam¹ kain¹.

VIZIJA – ateities verslo paveikslas; ieities takas verslo misijos ir tikslų formulavimui.

Formuluodami įmonės (verslo) paskirties samprat¹, vadovai turi lyginti ir vertinti įmonės kompetencij¹ ir rinkos galimybes. Susidaryti verslo vizij¹ padeda atsakymai į tokius klausimus:

Kurie pirkėjų nepatenkinami? Kurie esamieji poreikiai ir norai keisis (kodėl ir kaip)?

Kuriuos poreikius bei vartotojų grupes įmonė turėtų pasirinkti?

Koki¹ veikl¹ įmonė turėtų tźsti? K¹ turėtų keisti?

Kurios įmonei palankios galimybės teikia daugiausia vilčių?

Nėra grie˛tai nustatyta: ar vizija turi būti aprayta ir įforminta, koks turi būti jos tekstas. Vizijos formuluotės tekste rekomenduojama iskirti sekančius komponentus:

Kodėl konkuruos įmonė– Kas konkurentai? Kokie konkurenciniai pranaumai? Kokios augimo galimybės?

Kur konkuruos įmonė – Kokia produkcija (paslaugos)? Kokie klientai? Kokia dalis rinkoje?

Kaip konkuruos įmonė – Kokios technologijos? Koks po˛iūris į inovacijas? Kokia pa˛iūra į kokybź?

Inagrinėjus technologijas, inovacijas, kokybź, susidarius verslo vizij¹, galima apibrė˛ti įmonės (verslo) misij¹ ir tikslus.

7.2. Misijos formuluotės reikmė ir elementai.

Įmonės misija bendrais bruo˛ais nubrė˛ia pagrindines būsimos veiklos kryptis vidutinės trukmės perspektyvoje ir trumpai apibūdina ias kryptis pagrind˛iančius argumentus ir vertybes.

Jos formulavimo pagrindiniai tikslai yra:

Sukurti įmonės viduje tikslo vienovź.

Numatyti įmonės iteklių naudojimo motyvacij¹ ir paskirstym¹.

Formuoti įmonės psichologinį klimat¹.

Palengvinti įmonės tikslų perkėlim¹ struktūriniams padaliniams.

Tiksliai apibrė˛ti įmonės ketinimus, jų pagrindu formuluoti realius tikslus, kurių įgyvendinimo laikas, veiklos apimtys ir katai galėtų būti nustatomi ir kontroliuojami.

Misijos formuluotź įtakoja tokie veiksniai: dalininkų interesai, įmonės kultūra ir vadovavimo jai stilius, verslo etikos normos. Dalininkai – asmenys arba jų grupės suinteresuoti įmonės veikla ir jos rezultatais

Įmonės dalininkai ir jų interesai

Dalininkai	Pirminiai interesai	Antriniai interesai
Akcininkai (savininkai)	Investicijų atsiperkamumas	Pridėtinė vertė
Įmonės personalas	Darbo u˛mokestis	Pasitenkinimas darbu, profesinis tobulėjimas
Produkcijos (paslaugų) pirkėjai	Savalaikis produktų pateikimas	Kokybė
Tiekėjai	Atsiskaitomumas	Ilgalaikiai ryiai
Kreditoriai	Kreditų gr¹˛inimo garantija	Kreditų gr¹˛inimas laiku
Visuomenė	Techninis ir ekologinis saugumas	Parama visuomenei
Valstybė	Įstatymų laikymasis	Konkurencingumas

Formuluojant organizacijos misij¹ ir tikslus, reikia atsi˛velgti į:

įmonės personalo interesus, nes jie turės vykdyti strategij¹;

į akcininkų (savininkų), vyriausybės, klientų, tiekėjų ir kitų interesus, nes jiems yra svarbūs strategijos įgyvendinimo rezultatai.

Misijos (verslo paskirties) formuluotės paskirtis yra pateikti visiems dalininkams glaust¹ informacij¹ apie tai, dėl ko įmonė funkcionuoja ir ko ji siekia.

Įmonės kultūra visuma vertybių, įsitikinimų ir metodų, kuriais remiantis yra realizuojamos valdymo funkcijos ir aptarnaujami klientai įmonėje (istorija, rutinos, ritualai,simboliai, kontrolės sistema, vald˛ios struktūra ir pan.). Ji lemia įmonės sugebėjim¹ susidoroti su strateginiais pokyčiais.

Vadovavimo stilius – nuo jo priklauso įmonės personalo dalyvavimas misijos ir tikslų formulavime. Gali būti:

padalintos vizijos po˛iūris: vadovas numato bendriausias įmonės (verslo) vystymo kryptis, į tolesnį misijos ir tikslų formulavim¹ įtraukiamas visas įmonės personalas, aktyviai dalyvauja tik priimant galutinį sprendim¹;

dominavimo po˛iūris: vadovas dominuoja, į misijos ir tikslų formulavim¹ įsijungia nuo pat prad˛ių ir sprend˛ia u˛ vis¹ įmonź.

Verslo etika apima tam tikrus standartus ir elgesio normas, kuriais įmonė vadovaujasi savo vidiniuose ir ioriniuose sandėriuose.

Svarbios ios verslo etikos sritys:

etinių motyvų mastas: kokiu mastu apimti etines problemas u˛ juridikai įteisinto minimumo;

etinių motyvų katai: kai kurie įmonės veiksmai, grind˛iami etiniais motyvais, yra susijź su ˛ymiais katais;

atsakomybė – prie k¹ verslo po˛iūriu yra atsakinga įmonė: valstybź, visuomenź, vietinź bendruomenź, atskirus individus ar specialias interesų grupes.

Etines vertybes tikslinga atspindėti misijos formuluotėje, nes tai demonstruoja įmonės pozicij¹, jos vaidmens visuomenėje suvokim¹.

Kiekvienos įmonės misijos formuluotė yra unikali: įmonės skiriasi savo veikla, nuosavybe, itekliais, iorine aplinka, kultūra ir kitais aspektais. Nėra vieningų reikalavimų, kokie elementai turi įeiti į misijos formuluotź.

Tačiau, misijos formuluotė turi būti:

suprantama, aiki, įtaigi ir pakankamai lanksti, atspindėti įmonės iskirtinum¹.

jos teiginiai turi būti realūs ir įgyvendinami;

j¹ turi suprasti visi dalininkai, kad kiekvienas jų galėtų susieti misijos formuluotź su savo tikslais.

paskirties formuluotėje turėtų būti iskiriamos dvi pagrindinės dalys, apibūdinančios:

1) verslo esmź;

2) įmonės filosofij¹.

Paskirties formuluotės elementai

Vartotojų apibūdinimas.

Produktų ir paslaugų apibūdinimas.

Rinkų apibūdinimas

Geografinės padėties apibūdinimas.

Pagrindinių naudojamų technologijų apibūdinimas.

Valdymo filosofijos apibūdinimas.

Strateginės padėties apibūdinimas.

Organizacijos siekiamo įvaizd˛io visuomenėje apibūdinimas.

Organizacijos po˛iūrio į ilikim¹, plėtotź ir pelningum¹ apibūdinimas.

Paskirties (misijos) formuluotės reikmė:

Padeda vadovybei suvokti ilgo laikotarpio įmonės plėtotės kryptį ir kontūrus.

Jei įmonė suraė ir paskelbė savo paskirtį, vadinasi, ji tvirtai pareikė savo įsipareigojimus, kas formuoja atitinkam¹ jos įvaizdį.

Paskirties formuluotė orientuoja visų lygių vadovus į tikslo vienovź, sprend˛iant atskirų padalinių problemas, ir padeda priimti sprendimus.

Paskirties formuluotė parodo verslo esmź.

Paskirties formuluotė sudaro galimybź personalui suvokti savo darbo tiksl¹ ir dalyvavimo vykdant įmonės planus prasmź.

Paskirties formuluotė sustiprina įmonės įsipareigojimus atsakingai vykdyti ir ginti pagrindinius akcininkų ir kitų dalininkų reikalavimus, kad iliktų, tobulėtų ir būtų pelninga.

7.3. Tikslų numatymas

Tikslai - kiekybikai ireikti norimi rezultatai, kurie turi būti pasiekti per nurodyt¹ laikotarpį.

Kaip formuluojami tikslai?

Pagrindiniai klausimai keliami formuluojant tikslus:

Kokie pagrindiniai įmonės misijos formuluotės aspektai?

Kokios svarbiausios problemos veiks ak¹ ateinančių vienerių ar dviejų metų laikotarpiu?

Kokios akai aktualios tarptautinės ir vidaus (ekonominės, politinės, demografinės, technologinės ar mokslinės) problemos galėtų kilti per ateinančius kelerius metus?

Ar kuri nors ių tendencijų (ir kaip) paveiks įmonės vartotojus?

Kurios problemos įmonės vartotojams aktualiausios iuo metu?

Kokį įvaizdį įmonė nori sukurti?

Kaip keliami tikslai?

Tikslų planavimo eiga įmonėje priklauso nuo jos dyd˛io, verslo rūių įvairovės, personalo kvalifikacijos, patirties ir parodo kaip įmonės vadovybė tikslų formulavimo procese bendradarbiauja su padaliniais.

Centralizuotas tikslų planavimas: įmonės vadovai patys formuluoja tikslus arba nurodo gaires struktūriniams padaliniams, reikalaudamos tikslų planų projektų; tinka ma˛ose įmonėse.

Decentralizuotas tikslų planavimas: vadovybė prao padalinių pateikti pradinź informacij¹ (pastebėtas galimybes, grėsmes; tikslus ir jų siekimo strategijas; iteklių poreikį ir t.t.), remdamasi gauta informacija parengia padaliniams atitinkamus nurodymus; padaliniai sudaro tikslų planų projektus, kurie įmonės vadovų apsvarstomi ir priimami. Derinimo procesas gali kartotis daug kartų.

Centralizuoto ir decentralizuoto tikslų planavimo derinimas: taikomas didelėse įmonėse, esant decentralizuotai įmonės planavimo funkcijai; vadovai padaliniams pateikia plačias nuorodas, kurios leid˛ia jiems savarankikai nustatyti tikslus; po to įmonės ir padalinių vadovai bei specialistai kartu nustato pagrindinius tikslus ir strategijas.

Grupinis tikslų planavimas: įmonės ir svarbiausių padalinių vadovai bei specialistai įmonės problemas sprend˛ia reguliariai organizuojamuose susitikimuose. i grupė tampa įmonės strateginio planavimo komitetu.

Kaip vertinami tikslai ?

Tinkamumas – kiekvienas tikslas turi skatinti įmonź vykdyti jos misij¹ (neprisidedantis prie to tikslas, yra neproduktyvus).

Imatuojamumas – tikslai visuomet turi nurodyti, kas turi būti atlikta konkrečiais terminais, nes tik tada gali būti įvertintas jų siekimas.

Pasiekiamumas – tikslai turi būti pasiekiami, juos formuluojant turi būti atsi˛velgta į vidines ir iorines jėgas.

Priimtinumas – tikslai pasiekiami tik tada, jei jie yra priimtini įmonės ˛monėms. Jei tikslas nesusietas su vertybių sistema, jis gali būti atmestas arba nepasiektas.

Lankstumas – tikslas turi būti aikus ir konkretus, tačiau turi būti galimybė, esant reikalui, jį keisti.

Motyvavimas – tikslai, kurių ˛monės nesupranta nėra skatinantys; tačiau neskatina ir lengvai pasiekiami tikslai.

Suprantamumas – tikslai turi būti suformuluoti paprastai ir aikiai, kad kiekvienas aikiai suprastų įmonės tikslus ir tiksliai ˛inotų, ko norima pasiekti.

Įsipareigojimas – ikėlus tikslus, turi atsirasti įsipareigojimas veikti taip, kad jie būtų pasiekti.

ˇmonių dalyvavimas – geriausių rezultatų pasiekiama, kai tikslų formavime dalyvauja jų vykdytojai; jie jaučiasi dalininkais ir kartu jaučia didesnź atsakomybź u˛ strategijų vykdym¹.

Suderinamumas – įmonės ir jos padalinių tikslai turi būti glaud˛iai susijź ir suderinti.

Tikslų lygiai:

įmonės tikslai ir funkciniai tikslai Įmonės tikslai yra susijź su visa jos veikla. Jie keliami pirmiausia. Funkciniai tikslai susijź su konkrečia funkcine verslo sritimi (reklama, gamyba, pardavimais, personalu).

finansiniai (liečiantys įmonės lėų altinius ir augimo dinamik¹, pinigų srautus, pelningumo augim¹, pelno paskirstym¹ ir pan.) ir strateginiai tikslai (kiti įmonės tikslai, susijź su rinkos plėtimu, kokybės gerinimu, kliento aptarnavimo gerinimu, ˛monių pasitenkinimo darbu didinimu ir t.t.). Strateginiai tikslai nustatomi kiekvienam įmonės struktūriniam padaliniui.

Suformulavus misij¹ ir tikslus, įmonė gali kurti strategij¹, apibrė˛ianči¹, kaip jie bus siekiami. Misija apibūdina versl¹ ir jo tikslus, o strategija numato norimo ateities būvio siekimo procedūr¹.

8 . Įmonės strategijos planavimas

8.1.Strategijų lygiai

Strategija kuriama kiekviename organizacijos lygyje, todėl galima iskirti tokius keturis įmonės strategijos lygius (9 pav.):

Įmonės strategija – įmonė yra verslo vienetų rinkinys. Strateginiai verslo vienetai (SVV) yra autonominiai verslai, funkcionuojantys įmonėje. Įmonės strategija naudojama numatyti verslo sritis, kuriose ji tikisi konkuruoti ir nustatyti bendr¹ kryptį visiems savo verslo vienetams.

Verslo strategija – tai konkrečiam verslui sudaroma strategija. Ji nustato būdus konkurenciniam pranaumui rinkoje pasiekti, kylančioms strateginėms problemoms sprźsti ir tuo pačiu nustato būdus visos įmonės veiklai gerinti.

Funkcinės strategijos – tai svarbiausių funkcinių sričių planai, kurie parodo, kaip bus organizuojama atskirų funkcinių padalinių veikla, vykdant bendr¹ verslo strategij¹ ir siekiant atskirų funkcinių sričių tikslų. Funkcinių strategijų sudarymas didina strateginio planavimo “gilum¹”, įtraukia į strateginio planavimo proces¹ ˛emesnio valdymo lygio struktūrinius įmonės padalinius, sukuria did˛iulį įmonės ūkinės veiklos efektyvumo didinimo rezerv¹. Funkcinės strategijos da˛niausiai sudaromos marketingui, gamybai, darbo itekliams ir finansams, tačiau gali būti ir iskirtos ir kitos funkcijos: aprūpinimas, tyrimai ir projektavimas ir t.t. .

Darbo strategijos kuriamos strategikai svarbioms u˛duotims atlikti. ios veiklos u˛duotys apima: gamybos padalinius, pardavimų rajonus, paskirstymo padalinius, reklam¹, pirkimus, atsargų kontrolź, transportavim¹ ir sandėliavim¹ ir da˛niausiai būna susijź su nauja verslo rūimi. Darbo planai visada yra susijź su konkrečiais terminais ir vykdytojais.

Marketingo

Finansinė

Įmonės misija

Veiklos (integruota strategija

Funkcinių padalinių tikslų sistema

Funkcinės strategijos

Darbo iteklių

Gamybos

Darbo strategijos

Darbo strategijos

Darbo strategijos

9 pav. Įmonės strategijų sistema

Strategijos kūrimas nėra vien aukčiausio lygio vadovų reikalas. Didelėse, įvairiaakėse įmonėse strateginiai sprendimai priimami aukčiausio lygio vadovų, verslo vienetų padalinių vadovų, funkcinių ir struktūrinių padalinių vadovų, gamyklų, rajonų ir kitų geografinių vienetų vadovų.

Da˛niausiai strategijos kūrimo procesas vyksta pagal paprast¹ logik¹: pirmiausia sukuriama visos įmonės strategija, o paskui kiekvienas strateginis verslo vienetas sudaro savo strategij¹ pagal bendr¹ įmonės strategij¹. Kai sudaryta verslo strategija, funkciniai skyriai nusistato funkcines strategijas. Galiausiai struktūriniai vienetai sudaro darbo strategijas. Viso proceso metu kiekvienas strategijos kūrėjų lygis remiasi sprendimais priimtais auktesniame lygyje, kad u˛tikrintų jų strategijos indėlį, siekiant visos įmonės tikslų. Įmonės strategija gerai sudaryta tada, kai visos jos dalys viena su kita deramai susijusios. Reikia atkreipti dėmesį, kad formuojant įmonės strategijų sistem¹, auktesnio valdymo lygio priemonės apsprend˛ia ˛emesnių valdymo lygių tikslus: pvz., įmonės veiklos integruota strategija formuoja funkcinių padalinių tikslų sistem¹.

8.2. Atskirų verslo vienetų (rūių) įvertinimas ir derinimas

Kaip buvo minėta, įmonė yra verslo vienetų (rūių) rinkinys. Kiekvienas verslo vienetas turi savo konkurentus, iskirtinź misij¹ ir savo strategij¹. Įmonės strategija naudojama numatyti verslo sritis, kuriose ji tikisi konkuruoti, taip pat nustatyti bendr¹ kryptį visiems savo verslo vienetams. Todėl įmonės strategija gali būti vertinama dviem po˛iūriais: 1) bendru visai veiklai ir 2) pagal atskiras veiklos rūis.

Bendroji strategija – bendra įmonės veiklos schema. Bendrosios strategijos laikosi įmonės, kurios konkuruoja vienoje ar keliose glaud˛iai susijusiose rinkose. Yra trys svarbiausiųjų strategijų tipai: plėtros, ma˛inimo, pastovumo. Plėtros - naudojama, kai įmonė nori plėsti veikl¹; ma˛inimo – kai įmonė nori ma˛inti ar atsisakyti kurių tai veiklos sričių; pastovumo – kai įmonė nori ilaikyti esam¹ padėtį.

Atskirų verslo vienetų (rūių) perspektyvos da˛nai vertinamos panaudojant Portfelio metod¹. Portfelio po˛iūrio į įmonės strategij¹ laikosi tos organizacijos, kurios konkuruoja keliose skirtingose rinkose vienu metu ir vadovams reikia priimti sprendimus dėl naujų verslo sričių pradėjimo, verslų nutraukimo ir visų turimų verslo vienetų pozicijų sustiprinimo. Da˛niausiai naudojama portfelio matrica (Bostono konsultacinės grupės matrica), kuri strateginius verslo vienetus analizuoja ir klasifikuoja pagal du matmenis: rinkos plėtr¹ ir santykinź rinkos dalį (10 pav.). Rinkos plėtra rodo, kokiu tempu didėja (ar nedidėja) produkto paklausa; santykinė rinkos dalis rodo rinkos, kuri¹ u˛ima produktas, dalį.

10 pav. Portfelio matrica

ˇvaig˛dės Klaustukai

Mel˛iamos karvės unys

Didelis

Rinkos plėtros tempas

Ma˛as

Didelė Ma˛a

Santykinė rinkos dalis

ˇvaig˛dės yra verslai, kurie u˛ima didelź greitai didėjančios rinkos dalį. Kai rinkos plėtros tempai nusistovi, ˛vaig˛dės padėtis linkusi silpnėti. ˇvaig˛dės reikalauja nedidelių sustiprinimo investicijų ir sukuria dideles pajamas.

Mel˛iamos karvės – tai produktai, kurie u˛ima didelź lėtai didėjanči¹ rinkos dalį. ˇvaig˛dės virsta mel˛iamomis karvėmis, kai vis dar u˛ima didelź rinkos dalį, bet jau yra nusistovėjź plėtros tempai. Mel˛iamos karvės duoda dideles pajamas ir finansikai (investicijų po˛iūriu) yra ma˛ai remiamos.

Klaustukai – produktai, u˛imantys ma˛¹ rinkos dalį ir pasi˛ymintys sparčiu paklausos didėjimu. Dėl jų organizacija turi apsisprźsti: Ar didinti į juos investicijas ir tikėtis sukurti ˛vaig˛dź? Ar tik palaikyti esam¹ padėtį? Ar atsisakyti io produkto ir investuoti į k¹ nors, kas teikia vilčių, kad taps ˛vaig˛de be didelių investicijų?

unys – tai produktai, kurie tapo nepatrauklūs vartotojams, ir u˛imantys ma˛¹ pastovios rinkos dalį. Juos paversti ˛vaig˛dėmis labai sunku.

Taip suklasifikavus savo verslus, įmonė gali nusprźsti, kaip kiekvienas strateginis verslo vienetas turėtų prisidėti prie jos pelningumo, ir todėl gali veiksmingiau valdyti vis¹ verslų portfelį: pvz., parduoti unis ir lėas panaudoti ˛vaig˛dėms remti ar klaustukams palaikyti.

Verslo strategija - tai konkrečiam verslui sudaroma strategija. Paprastai vadovybė turi įvykdyti tris svarbiausias u˛duotis:

a) nusprźsti, kokias verslo galimybes įmonė inaudos.

b) apsisprźsti, kaip įmonė gamins ir pateiks savo produktus.

c) nutarti, kokia turi būti įmonės struktūra, kad ji dirbtų rezultatyviai.

8.3. Funkcinių strategijų formavimas

Jas paprastai sudaro funkcinės srities vadovai. Jie kurdami funkcines strategijas, dirba su pagrindiniais pavaldiniais, kitų sričių vadovais ir verslo vadovu. Įmonės vadovai per˛iūri funkcines strategijas, kad garantuotų, jog jos remia bendr¹ verslo strategij¹. Da˛niausiai funkcinės strategijos sudaromos marketingui, gamybai, personalui ir finansams, taip pat gali būti dar iskiriamos aprūpinimo, gaminių vystymo ir kitos strategijos

PARDAVIMŲ – MARKETINGO STRATEGIJOS tikslas da˛niausiai yra lemiamas įmonės integruotai strategijai. Čia nagrinėjami pardavimų segmentų, apimties, struktūros klausimai, aptariamos mokėjimo, reklamos problemos. iai strategijai sudaryti reikia atlikti didelį paruoiam¹jį darb¹: itirti aplinkos veiksnių įtak¹; prognozuoti rinkos poreikius ir įvertinti įmonės potencial¹. Marketingo strategija yra susijusi su kainų nustatymu, įmonės produktų rėmimu ir paskirstymu. Sudarydami rinkos strategij¹, vadovai turi apsvarstyti įmonės tikslinź rink¹, produkto įvaizdį, kainų nustatym¹, produkto politik¹ ir pardavimo strategij¹.Svarbiausia marketingo strategijos problema yra tikslinės rinkos segmentas. Nustatydama rinkos segment¹, įmonė nusprend˛ia, k¹ ji (kokį vartotoj¹) aptarnaus.

GAMYBOS STRATEGIJOS u˛davinys – tobulinti gamybinius santykius, parinkti optimalų įmonės dydį, u˛tikrinti pusiausvyr¹ tarp gamybinės programos ir darbo vietų, racionalizuoti transporto schemas ir pan. Svarbūs darbo normavimo ir tipizavimo klausimai. Ma˛oms, o kartais net ir didelėms įmonėms tikslinga susivienyti, sprend˛iant tyrimų, patentų, naujų gamybos metodų diegimo klausimais. Kaip matome, gamybos strategija yra susijusi su sprendimais dėl gamybos priemonių ir darbų organizavimo. Jei nėra iskirta atskira aprūpinimo funkcija, tai sandėlių ūkis, tiekimo politika, aptarnavimo grafikai ir metodai – taip pat gali būti priskiriami gamybos sprendimams.

Da˛niausiai gamybos strateginiai sprendimai yra susijź su gamybinio pajėgumo vystymo ir „produkto gaminimo ar pirkimo“ problemomis.

Gamybiniai pajėgumai - vienas pagrindinių ilgalaikio periodo sprendimų, nes reikia nusprźsti, kokie pajėgumai reikalingi būsimai įmonės veiklai. Pasirenkant gamybinius pajėgumus, galimos dvi klaidos. Jos abi neigiamai veikia įmonės sugebėjim¹ konkuruoti:

didesnių negu reikia pajėgumų įsigijimas, tikintis kad įmonė sparčiai plėsis. Jei tai nevyksta, pajėgumai neinaudojami ir įmonź gali itikti finansinė krizė (investuotos didelės lėos, o pajamos nepakankamos; nepanaudojamų pajėgumų ilaikymas taip pat reikalauja atitinkamų ilaidų).

nepakankamų pajėgumų įsigijimas: veikla pasidaro neefektyvi, nes suvar˛omi darbo procesai, nėra galimybės toliau plėstis; įmonė gali prarasti vartotojus; patirti įrengimų perkėlimo ilaidų ir nepatogumų,jei skubiai kraustomasi ir pan.

Vakarų ekonomistų rekomenduojamas toks bendras pajėgumų įsigijimo principas: įsigyti 15 – 20 % didesnius negu reikia pajėgumus, nes: a) papildomi pajėgumai padeda apsidrausti nuo netikėtumų santykinai nedideliais katais; b) jie gali būti pernuomojami.

Gaminimo ar pirkimo strategijos. Sprendimas “gaminti ar pirkti” – vienas svarbiausių gamybos strateginių sprendimų. Įmonė gali:

gaminti visus produktus vietoje;

rinkti dalį ar visus produktus i gatavų komponentų, reikalaujančių tik nedidelio galutinio komplektavimo ir pakavimo;

gaminti vien¹ ar daugiau pagrindinių produktų ir pirkti kitus produktus gatavus (gal net įdėtus į dė˛es su įmonės pavadinimu ant jų);

nieko negaminti ir vis¹ produkcij¹ u˛sakyti kitur; tik pakuoti ir atsakyti u˛ gatavo produkto marketing¹.

Veiksniai, įtakojantys sprendim¹, yra ie:

įmonės finansinė padėtis: nepajėgi investuoti į gamybos priemones,įmonė turi u˛sakinėti produkcij¹ kitur;

pajėgumų stoka; negali pasigaminti visų reikalingų komponentų ir priversta u˛sisakinėti juos kitur;

kokybės siekimas gali skatinti visk¹ gaminti vietoje;

ma˛esni gamybos katai: jei įmonė gali pasigaminti pigiau, negu pirkdama i iorinių altinių, ji turi taip ir daryti;

patikimas sudedamųjų dalių pristatymas: įmonė gamindama vis¹ savo produkcij¹, ivengia nepatikimų tiekėjų.

APRŪPINIMO STRATEGIJOS tikslas – sustiprinti pozicijas tiekimo rinkoje ir u˛tikrinti geresnes tiekimo ir mokėjimo s¹lygas: terminus, kainas. Labai svarbus u˛davinys yra suma˛inti rizikos laipsnį. Ypač tai svarbu įmonėms, naudojančiose svetimas ˛aliavas. Čia svarbu u˛megzti gerus kooperavimo santykius, jungtis su ˛aliavas gaminančiomis įmonėmis, įdedant kapital¹ ˛aliavų altiniams plėsti. Kartu numatomas racionalus materialinių iteklių panaudojimas įmonės viduje.

DARBO ITEKLIŲ (PERSONALO) STRATEGIJA Ypatingas dėmesys skiriamas aprūpinimo personalu ir personalo panaudojimo strategijai. Čia ypač svarbios yra įmonės politikos nuostatos, etikos klausimai, profs¹jungų dalyvavimo lygis ir kt. Pvz., galima rūpintis savo darbuotojais ir reikalauti i jų atsidavimo įmonei; galima juos inaudoti ir, net gerai mokant, sukurti nepakeliam¹ darbo atmosfer¹. Ekonominiu po˛iūriu kiekvienas variantas turi savo privalumų ir trūkumų. Todėl i strategija pagrinde sprend˛ia, kaip įmonė ugdys vadovus, kaip atlygins darbuotojams, ar palankiai ˛iūrės į profs¹jungas, kaip vykdys valstybinius nurodymus ir pan. Sudarant darbo iteklių strategij¹, reikia apsvarstyti dvi pagrindines problemas: vadovo pasirinkimo ir darbuotojų atlyginimo strategijas.

Įmonei svarbu isirinkti kompetentingus vadovus, nes jie yra atsakingi u˛ įmonės strateginź kryptį ir kasdieninius darbus. Nekompetentingi vadovai gali labai pakenkti jos konkurencingumui. Pasirinkdamos asmenis į vadovus, organizacijos turi:

jų samd¹ grįsti kvalifikacinėmis savybėmis, bet ne ryiais; vadovus atleisti yra keblu, o draugus – sunku;

stengtis, kad samdomieji vadovai kompensuotų (itaisytų) esamus valdymo struktūros trūkumus;

nustatyti pareigybź, parengti pareigų apra¹, o tada iekoti asmens pareigybei u˛imti;

samdyti asmenį, kuris sugeba m¹styti apie ateitį;

mokyti ir įpareigoti: naujam asmeniui turi būti nurodomos reikalingų įgūd˛ių ugdymo ir verslo suvokimo gairės; jam taip pat turi būti deleguojama vald˛ia ir atsakomybė.

Darbo apmokėjimo strategijos: kad pritrauktų ir ilaikytų kvalifikuot¹ personal¹, įmonė turi siūlyti konkurencing¹ alg¹ ir kompensacijų sistem¹.

FINANSAVIMO STRATEGIJOS tikslas – pasirinkti efektyviausi¹ inovacijų diegimo ir investavimo variant¹ ir nustatyti, kaip įmonė finansuos savo veikl¹: kiek ji pasirengus skolintis? kaip investuos atliekamas lėas? ar imokės did˛i¹j¹ pelno dalį akcininkams kaip dividendus, ar naudos plėtimui? ar didinti įmonės įsiskolinimo lygį? ar investuoti į labai riziking¹, bet pelning¹ versl¹? Ar finansuoti ilgalaikes priemones, kurių rizikos laipsnis yra didesnis? ir t.t. Sudarant i¹ strategij¹, negalima atsiriboti nuo strategijos mokesčių srityje. Reikia surasti variant¹, leid˛iantį mokėti ma˛iausius mokesčius, nepa˛eid˛iant įstatymų.

GAMINIŲ VYSTYMO STRATEGIJOS tikslas – garantuoti naujų prekių kūrim¹ ir gamyb¹; numatyti, kaip įmonė plės savo produkcijos ir paslaugų asortiment¹. Įmonė atnaujindama savo asortiment¹ turi sekančias galimybes: a) modifikuoti jau gaminam¹ produkcij¹; b) praplėsti asortiment¹ tos pačios asortimentinės grupės ribose; c) pradėti gaminti giminingų asortimentinių grupių produkcij¹; vykdyti produkcijos diversifikacij¹, t.y. pradėti gaminti visai nauj¹ (i principo besiskirianči¹ nuo anksčiau gamintos) produkcij¹.

Integravus paminėtas dalines strategijas į vientis¹ sistem¹, nukreipt¹ galutiniam tikslui pasiekti, sudaromos įmonės efektyvaus vystymosi prielaidos.

8.4. Strategijų tipai ir elementai

Strategijos parinkimas ir jos įgyvendinimas yra pagrindinis strateginio planavimo u˛davinys. Konkretus strategijos turinys priklauso nuo įmonės situacijos (jos būklės ir padėties rinkoje). Tačiau strateginio planavimo teorija pateikia kai kuriuos apibendrintus po˛iūrius į bendros įmonės strategijos formavim¹. Ruoiant ir pasirenkant įmonės strategij¹, vadovams visada reikia atsakyti į tris pagrindinius klausimus: kurį versl¹ nutraukti? kurį versl¹ tźsti? į kurį versl¹ pereiti?

Vienas ˛ymiausių strateginio valdymo specialistų M.Porteris teigia, kad rinkos ekonomikoje egzistuoja pagrindinės trys strategijų formavimo kryptys (generalinės strategijos):

Įmonė siekia tapti lydere gamybos ilaidų ma˛inimo srityje: turėdama ma˛iausias ilaidas (lyginant su konkurentais), įmonė galės nustatyti ma˛esnź kain¹ ir turės galimybź u˛imti didesnź rinkos dalį. Įmonės, kurios įgyvendina toki¹ strategij¹, turi turėti naų ir gerai organizuot¹ technologinį proces¹, stipri¹ in˛inerinź-konstruktorinź bazź, gerai organizuot¹ produktų pristatymo vartotojams sistem¹ . Marketingo vystymas, iuo atveju, nėra svarbus.

Įmonė siekia tapti lydere atitinkamos produkcijos gamyboje: iuo atveju pirkėjo pasirinkim¹ lemia produkto markė, kuri¹ pirkėjas renkasi netgi jei kaina yra aukta. Įmonės, įgyvendinančios toki¹ strategij¹, turi turėti ivystyt¹ mokslinį-technologinį potencial¹, aukt¹ gamybos specializavim¹, ger¹ marketingo program¹, gerai organizuot¹ produkcijos kokybės u˛tikrinimo sistem¹.

Įmonė pasirenka atitinkam¹ rinkos segment¹ (u˛ima ni¹), kuriame koncentruoja visas savo pastangas: iuo atveju įmonė nesistengia dirbti visoje rinkoje, o dirba tik tiksliai apibrė˛tame (nustatytame) rinkos segmente; remiasi ne bendru rinkos poreikiu, bet orientuojasi į konkrečių vartotojų poreikius. Norėdama geriau patenkinti jų poreikius įmonė gali pasirinkti tris būdus:

Siekti ma˛inti gamybos ilaidas;

Gilinti produkcijos gamybos specializavim¹;

Derinti pirmas dvi kryptis.

ių ivardintų krypčių rėmuose gali būti pasirenkamos įvairios strategijų formos. Tačiau ir esant gausybei įvairių strategijų variantų ir galimybių, galima iskirti keturias strategines alternatyvas, kurias įmonė renkasi esant atitinkamai situacijai. ioms keturioms alternatyvoms priskiriama (11 pav.):

koncentruotos (ribotos) plėtros strategija;

integruotos plėtros strategija;

diversifikuotos plėtros strategija;

ma˛inimo strategija.

Paprastai ios strategijos vadinamos bazinėmis arba etaloninėmis. Jos atspindi penkių pagrindinių strategijos elementų (produkto, rinkos, akos, įmonės padėties akoje, technologijos) būklź. Kiekvienas ių elementų gali būti vienoje i dviejų būklių: naujoje strategijoje paliekamas esamoje būklėje arba keičiamas. Trumpai aptarsime minėtas bazines strategijas.

Strategijų tipai

Rinkos vystymo strategija

Konglomeruotos integracijos strategija

Koncentruotos plėtros

Integruotos plėtros

Diversifikuotos plėtros

Ma˛inimo

Produkto vystymo strategija

Pozicijos rinkoje stiprinimo strategija

Tiekėjų vertikalios integracijos strategija

Pirkėjų vertikalios integracijos strategija

Koncentruotos diversifikacijos strategija

Likvidavimo strategija

Horizontalios diversifikacijos strategija

Momentinio pasisekimo strategija

Ilaidų ma˛inimo strategija

Ma˛inimo strategija

11 pav Įmonės (organizacijos) strategijų tipai

Koncentruotos (ribotos) plėtros strategija apima tas strategijas, kurios susijusios su produkto ir rinkos kitimu Keičiami du strategijos elementai (produktas ir rinka); kiti elementai (aka, įmonės padėtis akoje, technologijos) paliekami esamoje padėtyje. Jei įmonė pasirenka į strategijos tip¹, tai ji stengiasi pagerinti savo produkt¹ arba pradėti gaminti nauj¹, nekeisdama akos. Tuo pačiu metu įmonė ieko galimybių pagerinti savo padėtį esamoje rinkoje arba bando pereiti į nauj¹ rink¹. Konkretūs ios grupės strategijos tipai būtų:

Produkto vystymo strategija (nauji produktai esamoje rinkoje) - numato didinti pardavimų apimtis, gaminant naujus produktus, kuriuos planuojama realizuoti jau įsisavintoje rinkoje.

Pozicijų rinkoje stiprinimo strategija (tas pats produktas, ta pati rinka) - numato priemones ir veiksmus, kurie turėtų padėti įmonei isikovoti geresnes pozicijas esamoje rinkoje, nekeičiant gaminamo produkto. ios strategijos įgyvendinimas reikalauja didelių marketinginių pastangų, kurios gali būti papildomos tokiais horizontalios integracijos veiksmais, kaip pvz.: įsigyti konkurentų akcijų ir pradėti kontroliuoti jų versl¹.

Rinkos plėtros strategija (senas produktas, nauja rinka) - numato naujų rinkų paiek¹ jau gaminamam produktui.

Kaip matome, ios strategijos:

sudaro ūkio subjektams gana riboto augimo (vystymosi) galimybź; įmonės nekelia naujų tikslų; būdingas tikslų formavimas “nuo pasiekto lygio” (iek tiek geriau, daugiau);

taikomos “brand˛iose” akose, kuriose nėra ir nelaukiama ˛ymių techninių ir technologinių pokyčių (nusistovėjusi technologija); įmonės yra patenkintos savo padėtimi ir būkle;

patrauklios ˛emu rizikos laipsniu: nereikalauja rizikingų veiksmų, viskas ˛inoma, įprasta, aiku; vadovaujantis personalas nemėgsta permainų.

Integruotos plėtros strategija Tai da˛niausiai pasirenkama strateginė alternatyva dinamikai besivystančiose akose su greitai besikeičiančia technologija ir dideliais kasmetiniais augimo tempais. Tokių akų įmonės turi u˛tikrinti sparčius metinius augimo tempus, nes prieingu atveju jos pralaimės konkurencinėje kovoje ir bankrutuos. Integruotos plėtros strategij¹ palaiko vadovai, kurie pasisako u˛ savo įmonės atnaujinim¹, siekiant ieiti i rinkos ar akos, kuriose jaučiasi s¹stingis. “Augimo” koncepcija” gali atrodyti patraukli daugeliui įmonės veiklos dalyvių ir partnerių (savininkams, akcininkams, vadovams, darbininkams), nes sudaro galimybź gauti didesnius pelnus, dividendus, atlyginimus, didina karjeros galimybź, pasitikėjim¹, saugum¹ ir pan.

Tačiau čia susiduriama su ˛ymiai didesniu rizikos laipsniu: nes trumpalaikis augimas gali baigtis ilgalaikiu nuosmukiu. Augimas gali būti vidinis (pvz. prekių asortimento iplėtimas) ir iorinis, plečiantis (integruojantis) į tarpines akas: nuperkant kitas įmones arba apsijungiant.

Skiriami du pagrindiniai integruotų strategijų tipai:

Tiekėjų vertikalios integracijos strategija: einama į verslus, kurie aprūpina įmonź materialiniais itekliais. ios įmonės nuperkamos arba įsigyjama teisė jas kontroliuoti. Gali būti kuriamos “dukterinės” įmonės, kurios vykdytų aprūpinimo itekliais funkcij¹. ios strategijos įgyvendinimas silpnina tiekėjų derėjimosi gali¹, apsaugo įmonź nuo iteklių kainų svyravimo, suma˛ina tiekimo operacijų ilaidas.

Pirkėjų vertikalios integracijos strategija: susijusi su pirkėjų derėjimosi galios silpninimu. Įmonė nusiperka ar pradeda kontroliuoti struktūras, kurios randasi tarp įmonės ir galutinio jos produkcijos vartotojo. ios integracijos tipui atiduodama pirmenybė, kai didėja produkcijos pardavimo tarpininkavimo paslaugos ir auga jų kaina arba, kai nėra tarpininkų, kurie patenkintų įmonės-gamintojos reikalavimus.

Diversifikuotos plėtros strategija ios strategijos pasirenkamos tada, kai įmonė negali vystytis esamoje rinkoje su gaminamais produktais (iuo atveju netinka produktas, rinka ir aka). Pagrindiniai veiksniai, s¹lygojantys ios strategijos pasirinkim¹, yra:

Rinka prisotinimas: rinkoje yra daug atitinkamo produkto arba produktas yra senėjimo stadijoje ir paklausa iems produktams labai rykiai ma˛ėja;

Įmonė turi laisvų piniginių iteklių, kurie gali būti pelningai investuojami į kitas verslo rūis;

Naujas verslas, derinant jį su esamu, gali duoti ˛ymiai didesnį sinergetinį efekt¹: pvz., kooperavimo dėka geriau panaudojami gamybiniai pajėgumai, materialiniai, darbo ir kiti itekliai;

Jei tradicinio verslo tolimesnis vystymas, plėtimas yra ribojamas antimonopoliniais įstatymais;

Naujo produkto gamyba gali suma˛inti mokesčius; padėti ieiti į pasaulinź rink¹, geriau panaudoti personal¹ ir pan.

Skiriamos sekančios pagrindinės diversifikuotos plėtros strategijos:

Koncentruotos diversifikacijos strategija (naujas produktas, ta pati aka, technologija ir rinka): vystoma naujo produkto gamyba esamo verslo bazėje. Paliekama esama gamyba ir kuriama, organizuojama naujos produkcijos gamyba, kuri¹ galima gaminti panaudojant turim¹ technologij¹ ir įrengimus ir realizuoti jau įsisavintoje rinkoje: pvz., planuojama gaminti nauj¹ produkcij¹, panaudojant esamos gamybos atliekas ir pan.

Horizontalios diversifikacijos strategija (naujas produktas, aka ir technologija, ta pati rinka ir vartotojas) numato didinti u˛imamos rinkos dalį, įsisavinant nauj¹ produkt¹ (paslaugas), kurio gamybai reikalinga nauja technologija. Nors senas ir naujas produktas technologikai nėra susijź, tačiau nauja gamyba turi leisti geriau panaudoti įmonės galimybes, tenkinant jos produkcijos vartotojų poreikius. Todėl is naujas produktas (paslauga) turi būti reikalingas pagrindinio (senojo) produkto vartotojui, tenkinti kokius tai papildomus jo poreikius: pvz., organizuoti produkcijos pristatym¹ pirkėjui; teikti atitinkamas paslaugas produkto naudojimo (eksploatavimo) metu ir pan.

Konglomeruotos integracijos strategija (naujas produktas, nauja aka ir technologija, nauja rinka): įmonė plečia savo veikl¹ vystydama naujo produkto gamyb¹, kuri i esmės skiriasi nuo tradicinės senų produktų technologijos, taip pat naujus produktus numatoma realizuoti naujose rinkose. Įgyvendinimo p˛iūriu, tai - viena i sudėtingiausių strategijų.

Ma˛inimo strategija i¹ strategij¹ paprastai pasirenka įmonės, kurios po ilgo augimo periodo arba esant nuosmukio periodui planuoja perorganizuoti (restruktūrizuoti) gamybos proces¹. Tokiu atveju pasirenkama tikslinga ir apgalvota gamybos siaurinimo (ma˛inimo) politika. Tokios strategijos įgyvendinimas įmonei yra skausmingas, tačiau da˛nai tai yra vienintelė galimybė, siekiant isaugoti versl¹ ir plėsti jį ateityje.

Skiriami keturi pagrindiniai ma˛inimo strategijos tipai:

Likvidavimo strategija - radikaliausias ma˛inimo strategijos variantas; pasirenkamas, kai nėra jokios verslo ilaikymo ir plėtimo perspektyvos.

Trumpalaikio pasisekimo (“derliaus nuėmimo”) strategija siekia verslo ma˛inimo periode gauti kaip galima didesnes bendras pajamas. Pasirenkama, kai įmonė negali būti pelningai parduota, nes nėra verslo ilaikymo ir vystymo perspektyvos, tačiau einamuoju momentu ji dar gali duoti neblogų rezultatų. i strategija numato ilaidų materialinių iteklių įsigijimui, darbo jėgai ma˛inim¹ ir turimo turto ipardavim¹, siekiant gauti maksimalias trumpalaikias pajamas.

Ma˛inimo strategija: pasirenkama, kai įmonė nori pakeisti savo verslo struktūr¹ ir nutraukia arba parduoda vien¹ ar kelis savo padalinius. Tokio sprendimo prie˛astys gali būti labai įvairios: pvz., blogai derinasi viena gamyba su kita; reikia gauti lėų perspektyviam verslui vystyti ir t.t.

Ilaidų ma˛inimo strategija numato ilaidų ma˛inim¹ ir priemonių, ma˛inančių verslo vykdymo ilaidas, įgyvendinim¹. Ji savo turiniu labai artima ma˛inimo strategijai, tačiau skiriasi tuo, kad čia priimami laikini sprendimai, likviduojant atitinkamus ilaidų altinius. Pagrindinės priemonės būtų: produkcijos savikainos ma˛inimas, darbuotojų atleidimas, gamybos apimčių ma˛inimas, gamybinių pajėgumų “u˛aldymas” (rezervavimas), negamybinių ilaidų ma˛inimas ir t.t. Galima sakyti, kad i strategija yra pirmoji ma˛inimo strategijos stadija.

Apibendrinant ias bazines strategijas, reikia atkreipti dėmesį į tai, kad įmonės formuodamos savo strategij¹ gali naudoti kelet¹ strategijos tipų (ypač jei tai yra daugiaakės bendrovės). Be to ios strategijos gali būti įgyvendinamos lygiagrečiai, kartu ir nuosekliai.Pvz., įmonė vien¹ versl¹ ma˛ina (parduoda), bet stengiasi įsigyti kit¹, įgyvendindama kuri¹ nors plėtros strategij¹.

8.5. Strategijos formavimo algoritmas ir pasirinkimas

Įmonės konkrečios strategijos formavimas yra ilgas ir sudėtingas procesas, kurio tikslas yra atitinkamos strateginės alternatyvos pasirinkimas. Todėl galima sakyti, kad įmonės ateities strategijos nustatymas yra strateginis pasirinkimas, kuris apima: strateginių alternatyvų kūrim¹, jų tyrim¹ ir įvertinim¹, vienos i jų pasirinkim¹.

Strateginio plano sudaryme galima iskirti sekančius ˛ingsnius (12 pav.): esamos strategijos įvertinimas; produkcijos portfelio analizė; strateginių alternatyvų kūrimas strategijos įvertinimas ir pasirinkimas; strateginio plano paruoimas; darbo strategijų sistemos sudarymas (paruoimas).

Esamos strategijos įvertinimas – svarbus, nes negalima planuoti, numatyti ateities, ne˛inant, kokioje būklėje yra įmonė esamu momentu ir koki¹ strategij¹ ji įgyvendina. Strateginio planavimo specialistai siūlo atkreipti dėmesį į tokius pagrindinius veiksnius, kurie leid˛ia įvertinti dabartinź įmonės strategij¹:

ioriniai veiksniai: įmonės veiklos mastas; gaminamos produkcijos įvairovė; diversifikcijos laipsnis; įmonės įsigijimai ir pardavimai (kokios įmonės, verslo rūys , struktūriniai padaliniai buvo nupirkti ar parduoti) per analizuojam¹ laikotarpį; įmonės verslo kryptis ir struktūra; grėsmės; naujos galimybės atsiradusios per analizuojam¹ laikotarpį.

vidiniai veiksniai: įmonės tikslai; investicijų apimtys ir struktūra; vadovybės po˛iūris į rizik¹; mokslinių tiriamųjų ir konstravimo darbų būklė; funkcinės strategijos.

Be to įmonė turi įvertinti savo padėtį akoje ir akos patrauklum¹ konkurencingumo, rentabilumo ir plėtros galimybių po˛iūriu (ūkio akos analizės duomenys). Įvertinus ivardintus kriterijus, įmonė gali atlikti visų savo verslo akų (ūkio akų, kuriose dirba įmonė) palyginam¹j¹ analizź ir nustatyti kiek jos veiklos strategija atitinka minėtų ūkio akų veiklos specifikai.

Ioriniai veiksniai

Vidaus veiksniai

Darbo strategijų sistemos sudarymas

Strateginio plano sudarymas

Strategijos įgyvendinimo priemonės ir metodai

Motyvavimas

Atitikimas potencialui

Atitikimas aplinkai

Strategijos įvertinimas

Rizikos laipsnis

Laiko veiksnys

Įmonės įsipareigojimai

Itekliai

Tipinės strategijos

Strateginės alternatyvos

Priklausomybė nuo iorinės aplinkos

Vadovybės pozicija

Įmonės tikslai

Įmonės pranaumai

Konkurentų pozicija

akos patrauklumas

Įmonės potencialas

Galimybės ir grėsmės

Produkcijos portfelio analizė

12 pav. Strategijos formavimo algoritmas

Produkcijos portfelio analizė Praktikai strateginio planavimo procesas įmonėje prasideda nuo produkcijos (verslų) portfelio analizės, kuri:

akivaizd˛iai parodo, kaip yra susijź tarpusavyje atskiros verslo dalys,

yra svarbi, subalansuojant pajamas, ilaidas, rizik¹, investicijas, produkcijos keitim¹ ir pan.

Portfelio matricos sudaromos, kad įmonė galėtų isiaikinti:

Ar portfelį sudaro pakankamas patrauklių produktų (prekių) kiekis?

Kokius klausimus ir abejones kelia turimas produkcijos portfelis?

Ar įmonė turi pakankam¹ skaičių “mel˛iamų karvių”, kad galėtų iauginti naujas “˛vaig˛des” ir vystyti “klaustukus”?

Koks bendras portfelio rentabilumas?

Kur ir kaip jautrus portfelis galimiems negatyviems aplinkos pokyčiams (grėsmėms)?

Kiek portfelyje yra produktų silpnų konkurencijos po˛iūriu?

Atsakymai į iuos klausimus turi padėti įmonės vadovams formuoti nauj¹ produkcijos portfelį

Strateginių alternatyvų kūrimas ir įvertinimas. Įmonės strategijos nustatymas yra susijźs su strateginių alternatyvų kūrimu. Kiekviena alternatyva turi būti pagrįsta tikslais, iorinėmis galimybėmis, vidiniais pranaumais, iaikinti trūkumai ir grėsmės. Alternatyvinės strategijos yra tiriamos ir, galiausiai, pasirenkama viena i jų. Strateginių alternatyvų kūrimas, vertinimas ir atranka priklauso nuo tokių pagrindinių veiksnių:

Ankstesnės strategijos vaidmuo – kuo senesnė ir sėkmingesnė buvo strategija, tuo sunkiau j¹ keisti. Da˛nai, kai veikla kurį tai laik¹ būna netinkama, nepakankamai rezultatyvi, organizacijos keičia aukčiausio lygio vadovus, kad atsirastų novatorikesnės idėjos ir būtų kuriamos naujos strategijos;

Įmonės priklausomybės nuo iorinės aplinkos laipsnis – strateginį pasirinkim¹ riboja aplinkos veiksniai: savininkai, tiekėjai, pirkėjai, konkurentai ir kt.;

Įmonės po˛iūris į rizik¹ – esant palankiam po˛iūriui į rizik¹, strateginių pasirinkimų diapazonas isiplečia, nes svarstomos ir rizikingos strategijos. Kai po˛iūris į rizik¹ prieikas, daug alternatyvų atmetama dar prie pasirinkimo svarstym¹ ir taip apribojamas jų diapazonas. Vadovų polinkį į rizik¹ da˛niausiai lemia akos evoliucija ir nepastovumas;

Vidinės vald˛ios reikmė – labai da˛nai strateginius sprendimus organizacijose nulemia, deja, vald˛ia, o ne analizė;

Laiko parinkimas –laiko problema gali veikti strateginį pasirinkim¹ dvejopai: 1) kai įmonė yra apribota laike ir turi pasirinkti gal ne tokias patrauklias, bet u˛tikrintas alternatyvas, nes negali laukti tinkamesnio laiko; 2) įmonė gali laukti ir pasirinkti tinkamiausi¹ moment¹. Net geriausia strategija gali būti pra˛ūtinga, jei įgyvendinama netinkamu laiku.

Konkurentų reakcija – vadovybė turi suvokti galim¹ konkurentų reakcij¹ į pasirinkim¹, todėl galimų reakcijų poveikis pasirinktos strategijos sėkmei turi būti nuodugniai apsvarstomas.

Strategijos pasirinkimas – sunkus procesas. Jam turi įtakos visi minėti veiksniai. Tačiau pagrinde naujos strategijos įvertinimas atliekamas, analizuojant kaip ji atitinka aplinkai (numatomiems jos pokyčiams), turimam (galimam sukurti) potencialui ir rizik¹.

Priimtos (atrinktos) strategijos pagrindu yra sudaromas konkretus įmonės strateginis planas.

JAV strateginio planavimo specialistai pasiūlė strategijos pasirinkimo matric¹ (13 pav.), kuri siūlo atitinkamų strategijų pasirinkim¹ , atsi˛velgiant į rinkos augim¹ (greit¹ ar lėt¹) ir įmonės konkurencinź pozicij¹ (stipri ar silpna)

Spartus rinkos augimas

koncentruotos plėtros strategijos per˛iūrėjimas
horizontali integracija
ma˛inimas
likvidavimas

silpna konkurencinė pozicija

I

koncentruota (ribota) plėtra
vertikali integracija
koncentruota diversifikacija

stipri konkurencinė pozicija

III

ilaidų ma˛inimas
diversifikacija
ma˛inimas
likvidavimas

silpna konkurencinė pozicija

koncentruota diversifikacija
konglomeruota diversifikacija
horizontali diversifikacija

stipri konkurencinė pozicija

Lėtas rinkos augimas

13 pav. Tompsono ir Striklendo strategijų matrica

8.6. Įmonės strateginio plano apiforminimas ir struktūra

Strateginis planas neturi grie˛tai nustatytos struktūros. Kiekviena įmonė į plan¹ sudaro individualiai, atsi˛velgdama į savo poreikius ir sugebėjimus. Tačiau pastaruoju metu planavimo praktikoje pastebimas lyg ir vieningas po˛iūris į io plano struktūr¹, kuri turi atspindėti, kaip įmonė ir jos padaliniai naudoja ir valdo savo iteklius. Tačiau strateginis planas visada yra darbo dokumentas, organizacinis planas. Todėl jis turi būti u˛raytas ir sudarytas logikai, glaustai ir paprastai. Raytinis planas svarbus dėl kelių prie˛asčių, nes pateikia dokumentais patvirtint¹ įmonės strategijos apraym¹; yra pagrindas visoms įmonėje daromoms prielaidoms ir sprendimams; yra kontrolės ir veiklos matavimo pagrindas, ateities strateginių sprendimų pagrindas.

Toliau pateikiama sustambinta strateginio plano struktūra, kuri¹ sudaro penkios pagrindinės dalys, detalizuojamos pagal turinį į atskirus skyrius.

STRATEGINIO PLANO STRUKTŪRA

I. VERSLO ESMĖ

A. Verslo ypatumai.

B. akos po˛ymiai.

C. Konkurencija.

D. Vietos apraymas.

E. Iskirtinės kompetencijos.

II. MISIJOS FORMULUOTĖ

A. Produktų asortimentas ar teikiamos paslaugos.

B. Verslo filosofija

III. ORIENTACIJA IR TIKSLAI

A. Strateginė orientacija

B. Organizacijos tikslai:

Ilgalaikiai tikslai.

Vidutinės trukmės tikslai.

IV. FUNKCINIAI TIKSLAI IR STRATEGIJOS

A. Marketingas:

Tikslinė rinka.

Produktų asortimento strategija.

Kainos nustatymo strategija.

Paskirstymo strategija.

Rėmimo strategija.

Aptarnavimo strategija.

B. Gamyba:

Vieta paskirstymo kanale.

Sprendimai gaminti ar pirkti.

Nuomuoti ar pirkti įrengimus.

Aprūpinimo itekliais strategija

Technologija.

C. Darbo itekliai:

Samdos strategija.

Paauktinimas tarnyboje organizacijos viduje ir kvalifikuotų vadovų samdymas.

Atlyginimo strategija.

D. Finansai:

Skolų nuosavybės strategija.

Kapitalo formavimo strategija.

Plėtros/pastovumo strategija.

Finansiniai projektai.

V. TRUMPALAIKIAI TIKSLAI IR PLANAI

A. Trumpalaikiai tikslai kiekvienai funkcinei sričiai.

B. Trumpalaikių planų vykdymas.

Detalūs tyrimai ir analizė turi būti pridedami kaip priedai. Svarbu isaugoti iuos dokumentus, nes čia yra strateginio planavimo proceso kartojimo logika prad˛ia.

9. Strateginio planavimo trūkumai ir privalumai

Pagrindinis strateginio planavimo privalumas slypi tame, kad toks planavimo būdas ˛ymiai padidina planinių rodiklių pagrįstum¹, su didesne tikimybe prognozuoja būsimų įvykių eig¹ ir padidina planuojamų tikslų realizavimo galimybź.

iuolaikiniai verslo aplinkos kitimo tempai yra labai dideli, todėl strateginis planavimas yra vienintelė galimybė formaliai prognozuoti būsimas problemas, įvykius ir rezultatus. Strateginis planavimas suteikia įmonių vadovams priemones ir būdus ilgalaikių planų sudarymui, sudaro pagrind¹ priimti pagrįstus valdymo sprendimus, suma˛ina klaidingų sprendimų rizik¹, u˛tikrina visų įmonės struktūrinių padalinių ir vykdytojų tikslų bei u˛davinių integracij¹ (suderinim¹).

Reikia pasakyti, kad strateginis planavimas mūsų alies įmonių veiklos planavimo praktikoje naudojamas dar gana retai, bet isivysčiusiose Vakarų alyse – tai greičiau taisyklė, o ne iimtis. Tačiau ir is planavimo būdas turi ir savo ypatumų, ir trūkumų.

Strateginio planavimo ypatumai:

strateginis planavimas turi būti papildomas einamuoju planavimu;

strateginiai planai turi būti kiekvienais metais koreguojami aukčiausių įmonės vadovų pasitarimuose;

metinis strateginio plano detalizavimas turi būti atliekamas kartu su metinio finansinio plano (biud˛eto) ruoimu;

dauguma u˛sienio kompanijų laikosi nuomonės, kad strateginio planavimo mechanizmas turi būti tobulinamas.

Strateginio planavimo trūkumai:

strateginis planavimas nepateikia (o ir negali pateikti) detalaus ateities apraymo. Jis gali tik kokybikai aprayti t¹ būklź, kurios siekia įmonė ateityje, koki¹ pozicij¹ turi u˛imti įmonė rinkoje ir versle, kad galėtų igyventi konkurencinėje kovoje.

strateginis planavimas neturi aikaus plano sudarymo ir įgyvendinimo algoritmo. Jo “apraomoji teorija” susiveda į atitinkam¹ verslo vykdymo filosofij¹ ar ideologij¹. Todėl konkretus strateginio planavimo vykdymo instrumentarijus didele dalimi priklauso nuo individualių konkretaus vadovo savybių, nors visumoje strateginis planavimas yra intuicijos ir vadybos meno derinys, vadovo sugebėjimas vesti įmonź prie strateginių tikslų. Strateginių tikslų įgyvendinimas priklauso nuo tokių pagrindinių veiksnių, kaip:

darbuotojų profesionalumas ir kūrybikumas;

glaudus įmonės ryys su iorine aplinka;

produkcijos atnaujinimas;

gamybos, darbo ir valdymo organizavimo tobulinimas;

einamųjų planų vykdymas;

visų įmonės darbuotojų dalyvavimas įmonės tikslų ir u˛davinių realizavime.

strateginio planavimo procesas reikalauja ˛ymiai didesnių iteklių ir laiko s¹naudų nei tradicinis perspektyvinis planavimas, nes strateginis planas turi būti lankstus, greitai reaguoti į visus iorinės ir vidinės aplinkos pokyčius.

strateginio planavimo klaidų pasekmės lyginant su tradiciniu perspektyviniu planavimu, kaip taisyklė, įmonei yra ˛ymiai skaudesnės ir reikmingesnės. Ypač tragikos neteisingos prognozės pasekmės gali būti įmonėms, kurios neturi ūkinės veiklos alternatyvos. Sritys turinčios aukt¹ rizikos laipsnį yra susijusios su: sprendimais dėl naujos produkcijos ileidimo; lėų investavimo krypčių pasirinkimu; verslo vykdymo naujomis galimybėmis.

strateginis planavimas turi būti papildytas io plano įgyvendinimo mechanizmu. Reikia, efekt¹ duoda ne strateginis planas, bet io plano įgyvendinimo strateginis valdymas. O tai, visų pirma, reikalauja atitinkamo įmonės (organizacijos) kultūros lygio; darbo motyvavimo, lanksčios valdymo sistemos ir t.t. sukūrimo.

Politica de confidentialitate | Termeni si conditii de utilizare

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Vizualizari: 7499
Importanta:

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Distribuie URL
https://www.scrigroup.com/limba/lituaniana/264/MONS-STRATEGINIS-PLANAVIMAS21132.php

Adauga cod HTML in site
<a href="https://www.scrigroup.com/limba/lituaniana/264/MONS-STRATEGINIS-PLANAVIMAS21132.php" target="_blank" title=" - https://www.scrigroup.com/limba/lituaniana/264/MONS-STRATEGINIS-PLANAVIMAS21132.php">ĮMONĖS STRATEGINIS PLANAVIMAS</a>

ĮMONĖS STRATEGINIS PLANAVIMAS

prekyba

DOCUMENTE SIMILARE

Makroaplinka

Politinis –teisinis aspektas

Socialinis – kultūrinis aspektas

Ekonominis aspektas

Technologinis aspektas

Galimybės

Grėsmės

“TR ir GA”

Trūkumai

Privalumai

Stipri įtaka

Silpna įtaka

Laukas

Laukas

Laukas

Laukas

“VST”

Laukas

Laukas

Laukas

Laukas

Laukas

Sugriovimas

Sunki padėtis

“Lengvas

Laukas

Laukas

Laukas

Laukas

“VSG”

Laukas

Laukas

Laukas

Laukas

Laukas

Laukas

Laukas

Laukas

Darbo iteklių

Gamybos

Darbo strategijos

Ioriniai veiksniai

Įmonės įsipareigojimai

Itekliai

Tipinės strategijos

Konkurentų pozicija

akos patrauklumas

Galimybės ir grėsmės

I

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comenteaza documentul:

Darbo iteklių

Ioriniai veiksniai

Itekliai

akos patrauklumas