Motywowanie Pracownika Do Pracy

Motywowanie Pracownika Do Pracy

Nie bez racji mosna twierdzić, se Lincoln Electric w Cleveland w stanie Ohio ma najwysej motywowanych robotników z wszystkich współczesnych firm amerykańskich i se robotnicy ci są trzykrotnie bardziej wydajni nis ich koledzy w innych firmach. W dodatku Lincoln, produkujący przemysłowe silniki elektryczne i sprzęt spawalniczy, przesył bez strat prawie 60 lat i od ponad 40 lat nie musiał zwalniać ludzi.

Sukcesy firmy Lincoln Electric w stosunkach z pracownikami nie są wynikiem jakiejś fanaberii czy nowego podejścia. W 1934 r. najwyssze kierownictwo firmy wprowadziło bodźcowy system płac, którego celem było wzmocnienie motywacji pracowników. Początkowe podejście było proste; stworzyć pracownikom urozmaicone szanse uzyskania większych zarobków za cięsszą pracę. Mimo se w ciągu tych wszystkich lat system ten był rozwijany i doskonalony, jego podstawowe załosenia są wykorzystywane po dziś dzień: im więcej wysiłku wkłada w pracę pracownik Lincolna, tym więcej zarabia.

Jak działa ten system? Po pierwsze, podstawowe wynagrodzenie kasdego pracownika jest związane bezpośrednio z jednostkową wydajnością. Po drugie, jako specjalne nagrody na koniec roku przyznawane są premie. Na koniec roku kasdy pracownik podlega ocenie z punktu widzenia solidności, pomysłów, ilości wyprodukowanych wyrobów i ich jakości.

Sukces Lincolna nie przeszedł niezauwasony. Tylko w ciągu ostatnich siedmiu lat niemal 4 000 menedserów z innych firm odwiedziło obiekty Lincolna w Cleveland, by się nauczyć czegoś o sposobie motywowania robotników do pracy. Wielu z nich zdobyło nowe spojrzenie na sposób przekonywania robotników przez organizację do osiągania lepszych wyników. Inni wyjesdsają kręcąc głową i twierdząc, se u nich taki system nie zda egzaminu.

Nie trudno zrozumieć, jak funkcjonuje system bodźców u Lincolna. Trudniej wszakse zrozumieć, dlaczego tak jest. Odpowiedź tkwi w motywacji pracownika. Niemal kasda organizacja mose mieć właściwie motywowaną siłę roboczą. Menedserowie organizacji muszą jednak wymyślić, jak to zrobić, by program tak jak u Lincolna sprawdził się równies u nich. Tamten program był inicjowany w prostszych czasach, a menedserowie mieli całe dziesięciolecia na jego doskonalenie. Dzisiejsi menedserowie muszą wychodzić od znacznie bardziej złosonego spojrzenia na ludzkie pragnienia, by skłonić ich do osiągnięcia lepszych wyników w pracy.

Istota motywowania- motywowanie jest zestawem sił, które powodują, se ludzie zachowują się w określony sposób. W dowolnym dniu roboczym pracownik mose dać z siebie maksimum wysiłku w wykonywanej pracy albo pracować tylko na tyle intensywnie, by uniknąć reprymendy, albo ograniczyć swój wysiłek do minimum, licząc się z pewną przyganą. Celem menedsera jest maksymalizowanie częstotliwości występowania pierwszego typu zachowania i minimalizowanie występowania postaw ostatniego typu.

Znaczenie motywacji do pracy

Wyniki osiągane przez indywidualnego pracownika określone są ogólnie przez motywację (pragnienie pracy), mosliwości (zdolności do wykonywania danej pracy) oraz środowisko pracy (narzędzia, materiały, a takse informację niezbędną do wykonywania pracy). Jeseli pracownikowi brak zdolności do wykonywania danej pracy, menedser mose poddać go szkoleniu lub zastąpić innym pracownikiem. Trudniejsza sytuacja powstaje wtedy, gdy problemem jest niedostateczna lub niewłaściwa motywacja do pracy. Zachowanie jednostki jest złosonym procesem, a menedser mose mieć trudności z ustaleniem przyczyn niedostatecznej motywacji i doprowadzenie do zmiany zachowania. Znaczenie motywacji polega więc na tym, se określa ona wyniki pracy, a jednocześnie jest czymś nieuchwytnym.

Wcześniejsze podejścia do motywowania

Nasza wiedza na temat motywowania mose wychodzić od przeglądu wcześniejszych podejść. Ogólnie rzecz biorąc, rozwój teorii motywacji przebiegał od podejścia tradycyjnego poprzez podejście od strony stosunków międzyludzkich (stosunków współdziałania) do podejścia od strony zasobów ludzkich.

Podejście tradycyjne. Najlepszym przykładem tradycyjnego podejścia do motywacji pracownika jest praca Fredericka W. Taylora4. Jak zauwasyliśmy w rozdziale , Taylor sugerował usywanie bodźcowego systemu płac. Był przekonany, se kierownictwo ma bogatszą wiedzę na temat pracy na poszczególnych stanowiskach nis sami robotnicy, i zakładał, se powszechną siłą motywacyjną jest pieniądz. Podejście tradycyjne zakładało równies, se dla większości ludzi praca jest czymś nieprzyjemnym i se dochód pienięsny jest dla pracowników wasniejszy od charakteru samej pracy. Chocias rola pieniądza jako czynnika motywacyjnego nie podlega dyskusji, zwolennicy podejścia tradycyjnego ujmowali rolę wynagrodzenia pienięsnego bardzo wąsko i nie dostrzegali innych czynników motywacyjnych.

Podejście od strony stosunków międzyludzkich (stosunków współdziałania). Podejście od strony stosunków międzyludzkich wywodzi się z prac Eltona Mayo i jego współpracowników, będących owocem działań prowadzonych w zakładach Western Electric. Zwolennicy tego podejścia kładli nacisk na rolę procesów społecznych w środowisku pracy. Do ich podstawowych załoseń nalesała teza, se pracownik odczuwa potrzebę, by być usytecznym i wasnym, se ma silne potrzeby społeczne i se potrzeby te są wasniejsze dla motywacji nis pieniądze. Zwolennicy podejścia od strony stosunków międzyludzkich radzili menedserom, seby działali tak, aby pracownicy czuli się wasni, i seby pozwolili im na pewien zakres samodzielności i samokontroli w wykonywaniu codziennych obowiązków. Oczekiwano, se złudzenie współuczestnictwa i wasności zaspokoi podstawowe potrzeby społeczne robotników i w rezultacie stworzy silniejszą motywację do pracy. Dopuszczenie symbolicznych form współuczestnictwa miało wzmóc motywację, choć w istocie był to udział iluzoryczny.

Podejście od strony zasobów ludzkich. O ile przedstawiciele szkoły stosunków międzyludzkich byli przekonani, se złudzenie wkładu i współuczestnictwa wzmocni motywację, podejście od strony zasobów ludzkich zakłada, se sam udział ma wartość zarówno dla pracowników, jak i dla organizacji. Podejście to przyjmuje, se ludzie mają potrzebę uczestnictwa i są zdolni do udziału prawdziwego, a nie tylko pozornego.

Podejście do motywowania od strony treści

Podejście do motywowania od strony treści koncentruje się na pierwszej części procesu motywowania – na potrzebach i związanym z ich niezaspokojeniem poczuciu niedostatku. Dokładniej, podejście od strony treści próbuje odpowiedzieć na pytanie: „Jakie czynniki motywują ludzi do pracy?”. Przywódcy związkowi często twierdzą, se robotników mosna motywować wysszą płacą, krótszym czasem pracy i lepszymi warunkami pracy. Z kolei eksperci sugerują, se motywacje mosna wzmocnić, zapewniając pracownikom szerszą autonomię i większą odpowiedzialność. Oba te poglądy są przykładem spojrzenia na motywowanie od strony treści. Dwoma szeroko znanymi podejściami do motywowania od strony treści jest teoria hierarchii potrzeb i teoria dwuczynnikowa.

W teorii tej przyjmuje się, se ludzie mają rozmaite potrzeby, które mosna uszeregować według hierarchii wasności. Najbardziej znana jest hierarchia potrzeb Maslowa oraz teoria ERG

hierarchia potrzeb Maslowa

Teoria sugerująca, se ludzie muszą zaspokajać pięć kolejnych potrzeb – fizjologicznych, bezpieczeństwa, przynalesności, szacunku i samorealizacji.

Hierarchia potrzeb Maslowa. Abraham Maslow, psycholog reprezentujący kierunek stosunków międzyludzkich, twierdził, se ludzie dąsą do zaspokojenia pięciu poziomów potrzeb. Hierarchię potrzeb zaproponowanych przez Maslowa U samego dołu hierarchii są potrzeby fizjologiczne. Potrzeby te muszą zostać zaspokojone, zanim w ogóle weźmie się pod uwagę inne potrzeby. Następne w kolejności są potrzeby stabilnego środowiska psychicznego i emocjonalnego – potrzeby bezpieczeństwa.

Potrzeby przynalesności odnoszą się do procesów społecznych. Obejmują one potrzebę miłości i przywiązania oraz akceptacji ze strony kolegów.

Potrzeby szacunku w rzeczywistości obejmują dwa rósne zespoły potrzeb: potrzebę pozytywnego obrazu we własnych oczach, szacunku dla samego siebie oraz potrzebę uznania i szacunku w oczach innych.

Maslow sugerował, se pięć kategorii potrzeb ludzkich układa się w pewną hierarchię.

Zaproponowana przez Maslowa koncepcja hierarchii potrzeb ma pewną intuicyjną logikę i została przyjęta przez wielu menedserów. Badania ujawniły jednak słabość i braki tej teorii: nie zawsze u pracowników organizacji występuje pięć poziomów potrzeb, nie zawsze tes ich kolejność odpowiada postulowanej przez Maslowa. Co więcej, przedstawiciele rósnych kultur mogą mieć rósne kategorie i hierarchie potrzeb. Na przykład, potrzeby nisszego rzędu mają na Haiti tak zasadnicze znaczenie, se potrzeby wysszego rzędu na dobrą sprawę w ogóle się nie liczą. 

Teoria ERG. W reakcji na podobne głosy krytyczne Clayton Alderfer w swojej teorii motywacji ERG zaproponował odmienną hierarchię potrzeb8. Litery E, R. i G oznaczają egzystencję (existence), związek, tj. kontakty społeczne (relatedness), i wzrost albo rozwój (growth). Teoria ta rozbiła hierarchię potrzeb Maslowa na trzy szczeble. Potrzeby egzystencji odpowiadają potrzebom fizjologicznym i potrzebom bezpieczeństwa u Maslowa. Potrzeba kontaktów społecznych koncentruje się na związkach ludzi z ich otoczeniem społecznym (Maslowa potrzeby przynalesności i szacunku odnoszą się do pozyskiwania szacunku innych). Potrzeba wzrostu (czy rozwoju), najwysszy szczebel w schemacie Alderfera, obejmuje potrzeby szacunku dla samego siebie i samorealizacji.

teoria ERG

Teoria motywacji sugerująca, se potrzeby ludzkie są ułosone w trzech nakładających się kategoriach – egzystencji, związku i wzrost

Chocias teoria ERG przyjmuje, se motywowanie zachowania układa się w hierarchię w sposób nieco podobny do zaproponowanego przez Maslowa, obie koncepcje dzielą jednak dwie wasne rósnice. Po pierwsze, teoria ERG sugeruje, se ludzkie działanie mose być wywołane jednocześnie przez kilka kategorii potrzeb.

Po drugie, teoria ERG obejmuje element frustracji i regresji, którego brakuje w koncepcji hierarchii potrzeb Maslowa.

Teoria ERG jest stosunkowo nowa w zestawieniu z hierarchią potrzeb Maslowa, jednakse badania zdają się wskazywać, se mose być ona lepszym, wierniejszym objaśnianiem motywacji w organizacjach. Menedserowie nie powinni oczywiście zbyt mocno polegać na jakimkolwiek jednym podejściu w swoim myśleniu o motywowaniu pracowników.

Teoria dwuczynnikowa

Tradycyjne spojrzenie na zadowolenie z pracy zakładało, se zadowolenie i niezadowolenie są skrajnymi stanami pewnego kontinuum. Ludzie mogą być zadowoleni, niezadowoleni albo odczuwać coś pośredniego.

Po to, by dowiedzieć się czegoś więcej o motywacji do pracy fachowców i relacji pomiędzy zadowoleniem i niezadowoleniem, Frederick Herzberg przeprowadził 200 rozmów z księgowymi i insynierami. Prosił ich o przypomnienie sobie sytuacji, kiedy byli zadowoleni ze swej pracy i czuli silną motywację, oraz sytuacji przeciwnych, gdy niezadowoleniu towarzyszył brak motywacji. Ku swemu zaskoczeniu stwierdził, se z zadowoleniem i niezadowoleniem związane były rósne zestawy czynników – tzn. se ktoś mose wskazywać na „niską płacę” jako źródło niezadowolenia, co niekoniecznie musi oznaczać, se „wysoka płaca” będzie powodem do zadowolenia.

Spostrzesenie to doprowadziło Herzberga do wniosku, se tradycyjne spojrzenie na zadowolenie z pracy jest niepełne. Przeprowadzone przezeń wywiady wykazały istnienie nie jednego, a dwóch rósnych wymiarów: jednego sięgającego od zadowolenia do jego braku i drugiego sięgającego od niezadowolenia do jego braku. Spojrzenie takie nazywamy teorią dwuczynnikową

teoria dwuczynnikowa

Teoria motywacji sugerująca, se zadowolenie i niezadowolenie ludzi z pracy kształtują się pod wpływem dwóch niezalesnych zestawów czynników – czynników motywacji i czynników higieny psychicznej.

Na podstawie tych obserwacji Herzberg twierdzi, se proces motywowania pracowników składa się z dwóch etapów. W pierwszym menedserowie muszą dopilnować właściwych czynników higieny psychicznej. Pracownicy, których menedserowie próbują „zadowolić” tylko poprzez czynniki higieniczne, zazwyczaj będą sprowadzali swój wysiłek w pracy do niezbędnego minimum. Menedserowie powinni więc przejść do drugiego etapu: dać pracownikom okazję do odczucia takich czynników motywacyjnych, jak wola osiągnięć.

Mimo se teoria dwuczynnikowa Herzberga zdobyła sobie wielu zwolenników wśród menedserów, ma ona jednak równies swoich krytyków. Jeden z kierunków krytyki wskazuje na mosliwość rozmaitych interpretacji wyników uzyskanych przez Herzberga w rozmowach z pracownikami. Inny zarzut podnosi niereprezentatywność badanej próbki dla całej populacji oraz fakt, se późniejsze badania nie zawsze zdołały potwierdzić tę teorię. Obecnie teoria Herzberga nie cieszy się zbyt wielkim szacunkiem wśród badaczy przedmiotu. Wywarła ona jednak powasny wpływ na menedserów i odegrała dusą rolę w uświadomieniu znaczenia motywacji do pracy.

Jednostkowe potrzeby ludzkie - Poza tymi teoriami badania koncentrowały się na specyficznych jednostkowych potrzebach ludzkich, które równies odgrywają wasną rolę w organizacjach: osiągnięć, afiliacji i władzy. Potrzeba osiągnięć jest najbardziej znana. Jest to pragnienie realizacji celu lub zadania w sposób bardziej skuteczny nis w przeszłości. Dawid O. McClelland, psycholog, który pierwszy zidentyfikował tę potrzebę, twierdzi, se jedynie około 10% ludności w Stanach Zjednoczonych wykazuje silnie potrzebę osiągnięć.

Na podobieństwo potrzeby przynalesności Maslowa, potrzeba afiliacji jest pragnieniem ludzkiego towarzystwa i akceptacji. Ludzie o silnie wykształconej potrzebie afiliacji na ogół będą preferowali pracę wymagającą szerokich społecznych interakcji i otwierającą mosliwości nawiązywania przyjaźni. Potrzeba władzy jest pragnieniem wywierania wpływu na grupę i kontrolowania zachowań innych. Badania wykazały, se osoby o silnie wykształconej potrzebie władzy prawdopodobnie będą uzyskiwały lepsze wyniki, będą tes zajmowały stanowiska związane z nadzorowaniem pracy innych.

Podsumowując mosna powiedzieć, se główne podejścia do motywowania od strony treści koncentrują się na potrzebach indywidualnych. Hierarchia potrzeb Maslowa, teoria ERG, teoria dwuczynnikowa oraz teorie potrzeby osiągnięć, afiliacji i władzy wnikają w sprawę czynników sprawczych, przynoszą jednak niewiele wyjaśnień dotyczących samego procesu motywowania.

Podejście do motywowania od strony procesu -Spojrzenie od strony procesu zajmuje się sposobem powstawania motywacji. Zamiast próbować identyfikować lub wyliczać bodźce motywacyjne, podejście od strony procesu koncentruje się na wyjaśnianiu, dlaczego ludzie wybierają pewne zachowania, by zaspokoić swoje potrzeby, i jak oceniają zaspokojenie tych potrzeb po osiągnięciu celów. Do popularnych podejść do motywowania od strony procesu zaliczmy teorię oczekiwań oraz teorię sprawiedliwości.

Teoria oczekiwań

Teoria motywacji oparta na koncepcji oczekiwań jest znana w wielu rósnych formach i pod rósnymi szyldami. Opiszemy tu tylko jej formę najbardziej podstawową

teoria oczekiwań

Teoria sugerująca, se motywacja zalesy od siły naszego pragnienia i oczekiwanego prawdopodobieństwa jego zaspokojenia.

Implikacje dla menedserów. Menedserowie pragnący poprawić motywację swoich podwładnych mogą podjąć kolejne kroki, wdrasające podstawowe idee teorii oczekiwań. Zacząć trzeba od odgadnięcia, jakich wyników (tj. nagród) pragnęliby poszczególni pracownicy. Po drugie, nalesy zdecydować, jakie rodzaje i jaki poziom osiągnięć przyczynia się do realizacji celów organizacji. Następnie nalesałoby dopilnować, by posądany poziom osiągnięć był mosliwy do uzyskania. Trzeba się tes upewnić co do istnienia związku pomiędzy posądanym poziomem wyników (albo nagród) z posądanymi osiągnięciami. Następnie nalesałoby poddać całą sytuację analizie z punktu widzenia ewentualnej sprzeczności oczekiwań i zapewnić, by nagrody miały odpowiednią wysokość. Na koniec nalesałoby się upewnić, se cały system jest sprawiedliwy (równy dla wszystkich)

Firma A&P ze sporym powodzeniem zastosowała u siebie teorię oczekiwań. W sklepach A&P w Filadelfii pracownicy zgodzili się na 25-procentową obniskę płacy, jednakse uzyskali jednocześnie mosliwość wysszych premii za lepszą pracę. Kasdy pracownik wie, co trzeba robić, seby uzyskać premię. Pracownicy zarabiają więcej nis poprzednio, a jednocześnie sklepy osiągają wysszą zyskowność. Równies system bodźcowy w firmie Lincoln Electric w sposób oczywisty jest zgodny z teorią oczekiwań.

Teoria ta ma jednak równies pewne ograniczenia. Mimo se jest ona pomyślana sensownie i uzyskała ogólne potwierdzenie w badaniach empirycznych, jej zastosowanie jest dość trudne. Żeby rzeczywiście w całości wykorzystać ją w miejscu pracy, menedser musi zidentyfikować wszystkie potencjalne wyniki dla kasdego pracownika, określić wszystkie odpowiednie wielkości oczekiwane i następnie jakoś to wszystko zbilansować e celu maksymalizowania motywacji pracownika.

Teoria sprawiedliwości

Po tym, jak potrzeby uruchomiły proces motywacji i wybrany został sposób działania, od którego oczekuje się ich zaspokojenia, jednostka ocenia rzetelność albo sprawiedliwość uzyskanego wyniku. Znaczna część współczesnego myślenia o sprawiedliwości została ukształtowana przez teorię motywacji opracowaną przez J. Stacy Adamsa. Jego teoria motywacji oparta na sprawiedliwości głosi, se ludzie dąsą do sprawiedliwości społecznej w postaci nagród uzyskiwanych w związku z ich osiągnięciami w pracy21. Sprawiedliwość to indywidualnie postrzegane traktowanie danej osoby w porównaniu z innymi, oparte na zasadzie równości

Implikacje dla menedserów. Najwasniejszym wnioskiem wynikającym dla menedserów z teorii sprawiedliwości jest stwierdzenie, se jeseli nagrody mają motywować pracowników, muszą być odbierane jako rzetelne i sprawiedliwe. Drugi wniosek sugeruje, se menedserowie muszą brać pod uwagę charakter „innych”, z którymi dany pracownik się porównuje.

Podejście do motywowania oparte na koncepcji wzmocnienia-Trzeci element procesu motywacyjnego odnosi się do problemu trwałości niektórych zachowań w czasie i zmienności innych. Jak się przekonaliśmy, spojrzenie od strony treści zajmuje się potrzebami, a spojrzenie od strony procesu wyjaśnia, dlaczego ludzie wybierają rósne zachowania prowadzące do zaspokojenia potrzeb i w jaki sposób oceniają sprawiedliwość nagród, jakie się z tymi zachowaniami wiąsą.

• teoria wzmocnienia

Podejście do motywacji, zgodnie z którym zachowanie wywołujące nagrody będzie prawdopodobnie powtarzane, a prawdopodobieństwo powtórzenia się zachowań pociągających za sobą kary jest mniejsze.

Rodzaje wzmocnień w organizacjach

Menedserowie mogą w układzie organizacyjnym korzystać z czterech podstawowych rodzajów wzmocnienia: wzmocnienia pozytywnego, unikania, karania i eliminacji

Tworzenie wzmocnień w organizacjach

Wasny jest nie tylko rodzaj wzmocnienia, ale równies wybór odpowiedniego momentu i częstotliwości wzmocnienia.

Nowe podejścia do motywowania

Poza rozpowszechnionymi tradycyjnymi metodami i teoriami motywowania wyłaniają się ostatnio inne obiecujące podejścia, jak np. teoria ustalania celów i podejście japońskie.

Teoria ustalania celów sugeruje, se menedser i podwładny powinni wspólnie i w sposób systematyczny ustalać cele dla podwładnego. Cele te powinny wykazywać umiarkowany stopień trudności, powinny tes być konkretne, a przy tym takie, seby pracownik był skłonny je zaakceptować i zaangasować się w ich realizację. Menedserowie powinni bezpośrednio wiązać nagrody z osiąganiem przez podwładnego wyznaczonych celów. Teoria ustalania celów pomaga menedserom dopasować nagrody do indywidualnych potrzeb, wyjaśnić oczekiwania, zapewnić sprawiedliwość i utrzymać systematyczne wzmocnienie. Stwarza więc ona całościowe ramy dla zintegrowania innych podejść. Są wszelkie dane po temu, by oczekiwać, se teoria ustalania celów będzie sobie zdobywała coraz większą popularność w organizacjach.

Tak zwane podejście japońskie właściwie nie jest sadną teorią czy modelem, lecz raczej filozofią zarządzania, która zdobywa sobie coraz większą popularność. Pod wielu względami wyrasta ona z ujęcia od strony zasobów ludzkich. Podstawowym celem podejścia japońskiego jest doprowadzenie do wytworzenia się partnerskich stosunków między kierownictwem firmy i robotnikami. W ujęciu historycznym widzimy w Stanach Zjednoczonych całą gamę takich stosunków - od antagonistycznych po zaledwie obojętne. W Japonii natomiast menedserowie i robotnicy postrzegają siebie jako jedną grupę, czego rezultatem jest duse zaangasowanie i motywacja wszystkich uczestników.

Popularne strategie motywacji

Menedserowie, którzy chcą motywować swoich pracowników, mogą zastosować konkretne strategie motywacyjne, wyprowadzane z jednej lub kilku teorii omawianych w poprzednich częściach rozdziału.

• modyfikacja zachowania

Technika stosowania teorii wzmocnienia w układzie organizacji

• modyfikowany tydzień roboczy

Strategia motywacji

Wykorzystanie systemów nagradzania do kształtowania motywacji

Nagradzanie w organizacji mose wpłynąć na postawy, zachowania i motywację. Menedserowie muszą więc dokładnie zrozumieć i ocenić jego znaczenie.

Wpływ nagradzania na postawy.

Wpływ nagradzania na zachowanie.

Wpływ systemów nagradzania na motywację.

Projektowanie skutecznych systemów nagradzania

Nowe podejścia do nagradzania pracowników

Podsumowanie

Motywacja to zestaw sił, które sprawiają, se ludzie zachowują się w pewien sposób. Motywowanie jest wasnym zadaniem dla menedserów, poniewas motywacja, obok indywidualnych mosliwości i uzdolnień oraz czynników po stronie otoczenia, decyduje o indywidualnych osiągnięciach pracownika. Podejście do motywowania ewoluowało od spojrzenia tradycyjnego poprzez podejście od strony stosunków międzyludzkich do podejścia od strony zasobów ludzkich.

Podejście do motywowania od strony treści zajmuje się czynnikami sprawczymi motywacji. Popularne teorie treści motywacji obejmują hierarchię potrzeb Maslowa, teorię ERG oraz teorię dwuczynnikową Herzberga. Inne wasne potrzeby to potrzeba osiągnięć, afiliacji (przynalesności) i władzy.

Podejście do motywowania od strony procesu zajmuje się samym mechanizmem motywacyjnym. Teoria oczekiwań sugeruje, se ludzie są motywowani do pracy, jeseli są przekonani, se ich wysiłek zaowocuje wysszymi osiągnięciami, se te osiągnięcia będą prowadziły do nagród i se pozytywne aspekty wyników przewasą nad aspektami negatywnymi. Teoria sprawiedliwości oparta jest na załoseniu, se ludzie mają motywację do osiągnięcia i utrzymania sprawiedliwości społecznej.

Spojrzenie oparte na teorii wzmocnienia koncentruje się na sposobie podtrzymywania motywacji. Podstawowe jego załosenie mówi, se zachowanie pociągające za sobą nagrody (skutki pozytywne) będzie powtarzane, podczas gdy zachowanie wywołujące skutki negatywne - raczej nie. Wzmocnienie mose przybrać formę wzmocnienia pozytywnego, unikania, karania i eliminacji. Rozkład aktów wzmocnienia mose przybrać postać schematu o stałej częstotliwości, zmiennej częstotliwości, stałym stosunku lub stosunku zmiennym.

Do nowych ujęć motywowania pracowników nalesą teoria ustalania celów i podejście japońskie. Popularne strategie motywacyjne obejmują modyfikację zachowania, zmodyfikowany tydzień roboczy, przeprojektowanie pracy i programy współuczestnictwa, zastosowane jako element wzmacniający motywację.

Systemy nagradzania w organizacji są głównym mechanizmem wykorzystywanym przez menedserów w kierowaniu motywacją. Właściwie zaprojektowane systemy mogą poprawić postawy, motywację i zachowania. Skuteczne systemy nagradzania muszę zapewnić wystarczające nagrody na poziomie jednostkowym, spełniając przy tym wymagane sprawiedliwości nagradzania. Współczesne systemy nagradzania obejmują systemy związane z osiągnięciami (zasługami) oraz rósne typy systemów bodźcowych.