Struktura procesu negocjacji

Struktura procesu negocjacji

Większość występujących procesów negocjacyjnych składa się z następujących po sobie faz:

• Przygotowanie do negocjacji
• Otwarcie rozmów
• Właściwe negocjacje
• Faza końcowa – podpisanie kontraktu lub zerwanie rozmów

Przygotowanie – faza prenegocjacyjna

Podstawą sukcesu w negocjacjach jest odpowiednie przygotowanie się do rozmów. Spotkanie należy koniecznie poprzedzić dokładnym przeanalizowaniem sytuacji i zaplanowaniem działań. W pierwszej kolejności należy zdiagnozować sytuację konfliktową, czyli określić przyczynę negocjacji. Niezbędne jest rozpoznanie charakteru konfliktu oraz określenie interesów, jakie leżą u podstaw danego sporu. Negocjator powinien odpowiedzieć sobie na szereg pytań[1]:

• Dlaczego rozpoczynamy negocjacje i czego w gruncie rzeczy mają dotyczyć?
• Kto będzie naszym przeciwnikiem?
• Jaki przyjmie styl prowadzenia rozmów?
• Czy można załatwić sprawę bez odwoływania się do negocjacji?
• Kiedy najlepiej, a kiedy najgorzej będzie rozpocząć negocjacje?
• Jakie oferty wyjściowe zamierzamy przedstawić? Do jakiego poziomu jesteśmy skłonni czynić ustępstwa?
• Czy zamierzamy zaprosić do udziały pośredników, czy zamierzamy utworzyć zespół, czy też prowadzimy rozmowy sami?
• Gdzie będziemy prowadzić rozmowy? Czy korzystniej będzie rozmawiać na naszym terytorium czy na terytorium strony przeciwnej? Może na terenie neutralnym?
• Jak długo zamierzamy prowadzić rozmowy? Ile czasu możemy im poświęcić?
• Jak sprawdzić trafność postrzegania sytuacji, istniejące możliwości, uboczne zagadnienia i ewentualne ograniczenia zawarte w naszym stanowisku?

Negocjator powinien dokładnie zastanowić się nad odpowiedziami na wspomniane pytania. Skrupulatne rozważenie sytuacji i zaplanowanie możliwych działań, według różnych scenariuszy zmniejsza niepewność działania i pomaga zwiększyć skuteczność negocjacji.

Warto rozważyć wszystkie możliwości postępowania i wybrać najkorzystniejszej – dokonać analizy alternatyw. Najlepszą alternatywą wobec prowadzonych negocjacji i proponowanego rozwiązania jest BATNA - Best Alternative to a Negotiated Agreement (ang. najlepsza alternatywa negocjowanego porozumienia)

BATNA jest podstawowym wyznacznikiem siły negocjacyjnej – jeśli masz korzystną alternatywę możesz wynegocjować więcej, bo koszt braku porozumienia nie jest wysoki.

Nigdy nie wolno zaakceptować oferty gorszej niż BATNA.

Ważną kwestią jest zbudowanie zespołu negocjacyjnego. W uproszczeniu można powiedzieć, iż negocjatorów powinno być tylu, aby móc zabezpieczyć każdy omawiany aspekt. Nie powinno zbyt wielu aby nie wprowadzać nadmiernego chaosu. Równowagę przy stole ułatwia, gdy oba zespoły mają równą liczbę negocjatorów. Dobór osób powinien uwzględniać:

• zdolności negocjacyjne i przymioty osobowości,
• znajomość specjalistycznych zagadnień związanych z przedmiotem,
• zdolność współdziałania z zespołem, ograniczony indywidualizm,
• przewidywane role do spełnienia w trakcie negocjowania.

Najczęściej występujące role grupowe w procesie negocjacyjnym to lider, protokolant, słuchacz, krytyk i kontroler. Zadaniem lidera jest organizowanie pracy zespołu i zwykle podejmowanie decyzji. Protokolant jest odpowiedzialny za notowanie wszystkich ustaleń i danych pojawiających się w trakcie spotkania. Dodatkowo powinien on współpracować z liderem, czuwać nad kolejnością poruszanych kwestii i krótko podsumowywać. Jedną z najtrudniejszych zadań spoczywa na słuchaczu, który powinien zapamiętywać wszystko co zostało oraz co nie zostało powiedziane. Dodatkowo powinien analizować sposób, w jaki dane kwestie zostały przedstawione, czyli interpretować komunikaty pozasłowne. Zadaniem krytyka jest ocena postępów w negocjacjach i sposobów i realizacji zadań poszczególnych członków zespołu. Dwuznaczną rolę pełni kontroler, zwykle osoba o dużym autorytecie, który ocenia działalność zespołu i uzyskane postępy. Tego rodzaju generalna ocena może być przydatna, ale obecność wyższych władz może wprowadzać niepotrzebne napięcie.

Otwarcie rozmów

Faza otwarcia jest swego rodzaju „pierwszym wrażeniem” negocjacji. Warto zadbać, aby stworzyć życzliwą atmosferę i klimat wzajemnego zaufania. Etap ten obejmuje rozmowę wstępną, przedstawienie członków zespołu, ustalenie sposobów prowadzenia negocjacji, ich zakresu, czasu trwania czy procedur. Ważnym zadaniem stojącym przed członkami zespołu jest określenie głównych elementów sytuacji, czyli dokonanie eksploracji. Zaliczymy do niej określenie:

• Czy przedstawiciele obecni na spotkaniu dysponują władzą do podejmowania decyzji? Który z negocjatorów zajmuje najważniejszą pozycję?
• Czy właściwie została dobrana strategia prowadzenia rozmów?
• Czy trafnie przewidziano intencje i interesy drugiej strony? Jakie są jej potrzeby i aspiracje?

Warto od samego początku strać się uzyskać jak najpełniejszy obraz sytuacji. Pomoże to w trafnym dopasowaniu strategii działania i pozwoli ustrzec się przed błędami w interpretacji zachowań partnera.  

Przedstawienie propozycji

Stawianie propozycji wzmacnia pozycję negocjatora i daje mu kontrolę nad przebiegiem rozmów. Odrzucenie propozycji wymusza przedstawienie w zamian innej. Propozycje składane przez partnera dają nam cenne informacje na temat ich oczekiwań, a także przyjętej strategii działania. Przedstawiając propozycję warto szeroko spoglądać na zagadnienie, nie ograniczając się jedynie do jednego aspektu – na przykład ceny. Należy ponadto zwrócić szczególną uwagę na dwa stanowiska – najbardziej preferowane oraz możliwe do zaakceptowania. Aby negocjacje mogły być prowadzone konieczne są ustępstwa. Biorąc pod uwagę ten fakt zaczynamy negocjacje podając oferty lepsze niż te, które nas zadowolą – stosujemy zatem technikę negocjacyjna „mierz wysoko”. Postępujemy tak ponieważ z góry zakładamy konieczność dokonywania ustępstw, a wyższe oferty wyjściowe dają nam pewien margines negocjacyjny. Dokonując ustępstw warto pamiętać o kilku zasadach:

• Umiejętność robienia ustępstw nie oznacza ich pierwszeństwa.
• Ustępstwo – podobnie jak oferta – powinno być uzasadnione.
• Ustępstwa czynione zbyt łatwo mogą stać się przyczyną podejrzeń w stosunku do firmy lub produktu.
• Ustępstwa powinny być łączone z ustępstwami drugiej strony.
• Należy mieć pełną świadomość, w stosunku do czego czynione są ustępstwa.
• Nie należy ustępować w kwestiach zasadniczych bez wyraźnego powodu.
• Ustępować należy drobnymi krokami.
• Nie należy zwiększać ustępstw pod koniec negocjacji.
• Szczególną uwagę należy zwrócić na pierwsze ustępstwo, ponieważ kształtuje ono oczekiwania wobec kolejnych.

Żądając ustępstw od partnera nie powinniśmy ujawniać ich wagi dla nas, a także okazywać entuzjazmu, gdy partner się na nie zgodzi. Skuteczniejsze jest częstsze ustępowanie o mniejsze wartości, niż rzadkie lecz bardziej znaczące. Zawsze należy mieć przygotowanych kilka ofert, tak aby mieć szersze pole do działania. Parter powinien zdawać sobie sprawę z tego, że pomimo szczerych chęci nie jesteśmy w stanie ustąpić poniżej określonego poziomu. Całkowite ujawnienie tego poziomu może być jednak bardzo ryzykowne, gdyż parter taką informację może wykorzystać i wzmocnić nacisk. Ustępstwa powinny być dokonywane z podkreśleniem trudności podczas gdy oferty składamy w sposób zdecydowany i pewny. Podkreślanie korzyści partnera daje mu poczucie zwycięstwa i ułatwia finalizację umowy. Ustalenia końcowe powinny zostać skrupulatnie zanotowane i ujęte w kontrakcie. Dokumentacja rezultatów jest gwarancją poprawnej realizacji ustaleń i pozwala uniknąć ewentualnych pomyłek czy tendencyjnej interpretacji.

Przygotowanie do negocjacji - lista kontrolna

Źródło: (R.Leicher 1981)