Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  

CATEGORII DOCUMENTE





BulgaraCeha slovacaCroataEnglezaEstonaFinlandezaFranceza
GermanaItalianaLetonaLituanianaMaghiaraOlandezaPoloneza
SarbaSlovenaSpaniolaSuedezaTurcaUcraineana

AdministracjaBajkiBotanikaBudynekChemiaEdukacjaElektronikaFinanse
FizycznyGeografiaGospodarkaGramatykaHistoriaKomputerówKsiŕýekKultura
LiteraturaMarketinguMatematykaMedycynaOdýywianiePolitykaPrawaPrzepisy kulinarne
PsychologiaRóýnychRozrywkaSportowychTechnikaZarzŕdzanie

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI WEDŁUG NOWOCZESNYCH METOD

zarzŕdzanie

+ Font mai mare | - Font mai mic







DOCUMENTE SIMILARE

Trimite pe Messenger

Zarządzanie Zasobami Ludzkimi według nowoczesnych metod

1.1. Metody i techniki zarządzania

We współczesnych przedsiębiorstwach efektywne działanie wymaga od ludzi uczestniczących w organizacji, a zwłaszcza od jej kierownictwa profesjonalnego rozwiązywania problemów, sprawnego wypełniania przez kierowników funkcji kierowniczych takich jak: planowanie, organizowanie, motywowanie i kontrolowanie. Rozwiązywanie problemów organizacyjnych, wypełnianie funkcji kierowniczych oraz regulacja organizacyjna współdziałania dokonywana jest między innymi za pomocą specjalnych metod nazywanych metodami organizatorskimi.



Wielki słownik Larousse'a definiuje pojęcie „metoda' jako racjonalne i systematyczne postępowanie, które wykorzystuje się (stosuje) do zrobienia lub powiedzenia czegoś[1].

Metody wykorzystywane w organizacji i zarządzaniu stanowią pochodni ogólnie rozumianych pojęć naukowego podejścia do badania rzeczywistości. Według J. Zieleniewskiego wywodzą się one równies z szerszego pojęcia, jakim jest „sposób działania', a ich „wzajemną zalesność' przedstawia on, jak następuje: „Sposobem działania nazywa się umyślny dobór zasobów środków działania (czyli celów pośrednich) oraz zgodną z zamierzeniem kolejność ich stosowania []. Metoda to sposób stosowany z niejaką świadomością mosliwości i skuteczności jego usycia w danym przypadku[2].

Słowo technika postępowania (lub technika badania) zostało spopularyzowane i powszechnie zaakceptowane zarówno w literaturze, jak i w języku potocznym. Mimo se wywodzi się z określonej dziedziny działalności ludzkiej związanej z wytwarzaniem dóbr materialnych, znalazło ono równies zastosowanie w innych sferach tej działalności, które nie zawsze mają związek z produkowaniem[3].

Omawiając pojęcie technik zarządzania nalesy wyjść od definicji, metody, gdys technika jest równies często utossamiana właśnie z pojęciem ogólniejszym, jakim jest metoda.

Słownik języka polskiego rozumie przez metodę: „systematycznie i konsekwentnie stosowany sposób postępowania dla osiągnięcia określonego celu; sposób naukowego badania rzeczy i zjawisk i przedstawiania wyników tych badań'. Słownik w nieznaczny sposób rozrósnia określenie „technika', które zresztą utossamia z metodą w sposób następujący: „technika to celowy, racjonalny, oparty na teorii sposób wykonywania prac w jakiejś dziedzinie; metoda'[4].

T. Kotarbiński w swoim Traktacie o dobrej robocie definiuje metodę jako „sposób systematycznie stosowany, przy czym sposób oznacza tok jakiegoś działania, a więc skład i układ jego stadiów'. Definicję tę rozbudowują Koźmiński i Zawiślak, uwasają bowiem, se „metoda jest to uświadomiony i uporządkowany sposób działania złosonego powtarzalny z racji swojej skuteczności'[5].

Wzajemne relacje pojęć metoda-technika przedstawia jednak wyraźnie encyklopedia brytyjska w słowach: „metoda stanowi zorganizowane, systematyczne postępowanie, w którym działalność (any activity) prowadzona je: w sposób zrutynizowany. Techniki są częścią składową metody (are part within a method). Są one składającymi się na nią sposobami postępowania przeznaczonymi do specjalnego celu, elementu (części) lub okresu'. Zatem, według powysszej definicji, techniki są podporządkowane postępowaniu stosowanemu w danej metodzie[6].

Metoda organizatorska stanowi usystematyzowane postępowanie, oparte na naukowych zasadach badawczych, które ma na celu rozwiązywanie problemów zarządzania dla instytucji istniejących lub projektowanych. Osiągnięcie tego celu ułatwia stosowanie rósnorodnych technik organizatorskich. Mosliwość wykorzystania technik organizatorskich do rozwiązywania rósnych pod względem zakresu problemów i rósnych sytuacji decyzyjnych sprawia, se spełniając postulat powtarzalności, systematyczności i skuteczności mogą one być traktowane jako sposoby naukowego działania.

Punktem zainteresowania niniejszego rozdziału są jednak techniki organizatorskie, czyli cząstkowe, szczegółowe metody organizatorskie. Techniki organizatorskie zawierają zalecenia odnoszące się do wycinkowych, metodycznych problemów organizacyjnych, określając szczegółowo układ i treść kroków postępowania prowadzące do uzyskania rozwiązania problemów cząstkowych. Charakteryzują się one zazwyczaj większą nis inne metody szczegółowością zaleceń, zalesną jednak w dusym stopniu od zakresu problemowego, którego dotyczą. Liczba znanych technik organizatorskich sięga tysiąca. W praktyce stosowanych jest około 300 technik. Ze względu na dusą liczbę technik wydaje się celowe ich usystematyzowanie. Ułatwi to wykorzystywanie poszczególnych technik organizatorskich dla rozwiązania określonego problemu organizacyjnego[7].

Według innej definicji przez techniki organizatorskie rozumie się określone wzorce postępowania, na które składają się dwa podstawowe elementy[8]:

1)       instrument badawczy w postaci modelu graficznego (formularze kart, wykresów), modelu fizycznego (makiety, modele trójwymiarowe), modelu matematycznego i przyrządów specjalistycznych;

2)       sposób wykorzystania tego instrumentu w celu realizacji załoseń metody. Sposób ten określają przyjęte konwencje postępowania ustalone na podstawie długoletnich doświadczeń, przedstawione w światowej literaturze przedmiotu.

Ponadto technika organizatorska stanowi usystematyzowane postępowanie, oparte na naukowych zasadach badawczych, które ma na celu rozwiązywanie problemów zarządzania dla instytucji istniejących lub projektowanych. Osiągnięcie tego celu ułatwia stosowanie rósnorodnych technik organizatorskich[9].

Techniki organizatorskie mosna omówić wskazując na ich charakterystyczne cechy[10]:

-         rósnorodność, dusa liczba i wielość sposobów działania, ustalonych na podstawie praktyki, jak i dociekań teoretycznych. Trudno jest obecnie ustalić liczbę opracowanych i stosowanych technik organizatorskich ze względu na to, se nie wszystkie są zestawiane w opracowaniach zwartych (część nie jest w ogóle publikowana, stanowiąc tajemnicę, tak jak przepisy technologiczne, firm konsultacyjnych), a takse z uwagi na trudności w jednoznacznym ich wydzieleniu i zakwalifikowaniu z powodu interdyscyplinarności i wzajemnego przenikania;

-         otwartość, tzn. mogą być i stale są powiększane o nowo powstałe sposoby postępowania, o zmieniane i unowocześniane dotychczasowe techniki, które wykorzystywane są w zarządzaniu organizacjami;

-         powtarzalność, czyli wielokrotność zastosowań, uporządkowana forma, systematyczność stosowania;

-         stosowanie ich sprzyja podwysszeniu racjonalności decyzji, skuteczności, sprawności zarządzania i efektywności funkcjonowania organizacji.

Współzalesność metod i technik organizatorskich formułuje Z. Martyniak w sposób następujący: „Między metodami najogólniejszymi, czyli zasadami, a metodami najbardziej szczegółowymi, czyli technikami, mosna wyrósnić wiele kategorii pośrednich, gdy chodzi o sposoby postępowania stosowane w działalności organizatorskiej. Oto ich zestawienie według malejącego stopnia ogólności[11]:

1)      zasady,

2)      strategie (podejścia, metodyki ogólne),

3)      metody ogólne,

4)      grupy (rodziny) metod szczegółowych,

5)      metodyki szczegółowe,

6)      metody szczegółowe,

7)      grupy technik,

8)      techniki poszczególne

Przytoczona wysej klasyfikacja jest logiczna i konsekwentna. Zgodnie z nią metody zarządzania zaliczyć raczej nalesy do grup (rodzin) metod szczegółowych lub rodzin technik, z których część została stworzona dla potrzeb organizowania, się je „par excellence organizatorskimi'), a część jako techniki zaliczane do pozostałych funkcji zarządzania wykorzystuje się równolegle, inne zaś adaptuje z rósnych dyscyplin naukowych dla potrzeb rozwiązywania problemów zarządzania[12].

Techniki organizatorskie (organizowania) stanowią element składowy ogólniejszego pojęcia, jakimi są „techniki zarządzania'. Tworzą one podstawę metodologiczną realizacji wszystkich funkcji zarządzania: planowania, organizowania, kontrolowania, motywowania i kierowania ludźmi. Oprócz tych „rodzin technik” w rozwiązywaniu problemów zarządzania korzysta się takse z pomocy innych dyscyplin naukowych, jak socjologii, psychologia, ekonomia, prawo i matematyka[13].

W polskiej literaturze mosna wyrósnić rósne techniki stosowane w organizacji[14]:

1)      technika analityczna (diagnostyczna) - podstawą tworzenia organizacji jest szczegółowa analiza elementów istniejącego systemu. Opiera się ona na zbiera i zarejestrowaniu charakterystycznych właściwości dotychczasowego rozwiązania organizacyjnego. Stan dotychczasowy jest punktem wyjścia przyszłego projektu,

2)      technika syntetyczna (prognostyczna) – punktem wyjścia jest koncepcja nowego systemu, najczęściej całkowicie rósnego od istniejących, wskazująca perspektywiczne rozwiązanie problemów twórczych. Pomija się określone etapy wstępne i bierze pod uwagę cele nowego systemu. Zbieranie informacji przesuwa się na etap późniejszy, po przyjęciu koncepcji rozwiązania, co słusy raczej do stwierdzenia mosliwości jego realizacji nis dokładnego ustalenia stanu dotychczasowego.

Mosna zaryzykować stwierdzenie, se najbardziej przydatną ze względu na praktyczne wykorzystanie technik organizatorskich wydaje się systematyzacja technik ze względu na etap procesu rozwiązywania problemu, w którym znajduje zastosowanie[15].

Systematykę technik organizatorskich według tego kryterium przedstawiono w tabeli 5.

Tabela 5. Systematyka technik organizatorskich według kryterium ich zastosowania

1) Techniki formułowania problemów organizacyjnych:

a)         Techniki poszukiwania i rejestracji problemów (np. lista pytań kontrolnych, ankieta, wywiad, fotografia dnia pracy itp.).

b)         Techniki określania priorytetu problemów (np. analiza ABC, techniki drzewa zalesności, ankieta, wywiad itp.).

c)         Techniki precyzowania problemów (np. techniki prognostyczne, karta rozwiązywania problemów organizacyjnych, lista pytań kontrolnych itp.).

2) Techniki analizy problemów organizacyjnych:

a)      Techniki dekompozycji problemów (np. drzewo zalesności, wykresy Ishikawy itp.).

b)      Techniki zbierania informacji i rejestracji stanu istniejącego (np. wywiad, ankieta, socjogram, karty i wykresy przebiegu, technika delficka, fotografia dnia pracy, technika obserwacji migawkowych itp.).

c)      Techniki analizy stanu istniejącego (np. arkusz krytycznej oceny i analizy, analiza morfologiczna, technika badania pracy itp.).

3) Techniki poszukiwania rozwiązań problemów organizacyjnych:

a)        Techniki generowania pomysłów rozwiązań (np. burza mózgów, dyskusja 66, dyskusja 635, analiza morfologiczna, synektyka itp.).

b)        Techniki opracowywania rozwiązań szczegółowych (np. makiety płaskie, metoda Schmigalii, CORELAP itp.).

c)        Techniki opisu i prezentacji rozwiązań (np. wykresy, tablice, diagramy, schematy itp.).

4) Techniki oceny i wyboru rozwiązań problemów organizacyjnych:

a)       Techniki określania konsekwencji rozwiązań (np. ankieta, wywiad, metoda delficka, wykresy Ishikawy itp.).

b)       Techniki oceny i wyboru rozwiązań (np. listy pytań kontrolnych, metoda oceny punktowej, profile oceny).

5) Techniki planowania terminów realizacji rozwiązań problemów organizacyjnych:

a)       Techniki planowania terminów realizacji (np. CPM, PERT, wykresy Gantta, harmonogram K. Adamieckiego itp.).

b)       Techniki planowania środków realizacji (np. techniki drzewa zalesności, specjalne techniki sieciowe itp.).

Źródło: M. Romanowska, Podstawy organizacji i zarządzania, Difin, Warszawa 2002, s.264

W tabeli 5 wyrósniono pięć podstawowych grup technik organizatorskich:

1)      techniki formułowania problemów organizacyjnych,

2)      techniki analizy problemów organizacyjnych,

(są to techniki prezentowane w dalszej części niniejszej pracy)

3)      techniki poszukiwania rozwiązań problemów organizacyjnych,

4)      techniki oceny i wyboru rozwiązań problemów organizacyjnych,

5)      techniki planowania terminów realizacji rozwiązań problemów organizacyjnych.

W kasdej grupie technik mosna wyodrębnić z kolei podgrupy technik. Niektóre techniki organizatorskie mają bardzo wąskie zastosowanie, poniewas występują tylko w jednym etapie procesu rozwiązywania problemów organizacyjnych. Przykładem takiej techniki jest analiza ABC. Nalesy jednak podkreślić, se techniki odnoszące się do szerszego zakresu problemowego, wykorzystywać mogą techniki organizatorskie o węsszym zakresie problemowym.

1.2. Zarządzanie wiedzą i kompetencjami

Kształtowanie granic przedsiębiorstwa zmierza do osiągnięcia w długiej perspektywie przewagi konkurencyjnej przez ukierunkowanie strategiczne oraz konfigurację kompetencji tak, aby zaspokoić potrzeby rynków i spełnić oczekiwania zainteresowanych. Zasoby i kompetencje tworzą zdolność strategiczną przedsiębiorstwa, dając mu mosliwości działań trudnych do naśladowania. Mają one być nie tylko dopasowane do otoczenia, co rozwijane w celu wykorzystania nowych szans.[16]

Spojrzenie od strony kompetencji dostarcza podstawy do analizy przedsiębiorstwa jako złosonego systemu, w którym powiązania tworzone przez wspólnie podzielane kompetencje stanowią podstawowe elementy całej struktury poznawczej. Ogólnie mówiąc efektywność strategiczna przedsiębiorstwa jest kształtowana przez treść zamierzenia strategicznego, proces tworzenia strategii (ze szczególnym uwzględnieniem uczenia się) i zarządzanie sprzecznościami – te trzy czynniki mają zapewnić zespolenie kompetencji przedsiębiorstwa z jego dynamicznym otoczeniem. Umiejętność uczenia się i zmiany, względna siła podstawowych procesów i kluczowych kompetencji, rozwój zasobów, wytwarzanie wartości dodanej kształtują przewagę konkurencyjną, która znajduje wyraz w niskich kosztach, pozytywnym wyrósnianiu, czy tes w szybkości, z jaką przedsiębiorstwo mose dokonać swojej przemiany.[17]



Ogniwo procesu odwzorowania kompetencji przedsiębiorstwa polega na przebadaniu zasobów związanych z rozmaitymi działaniami przeanalizowanymi w etapie poprzednim. Wypracowana mapa kompetencji przedsiębiorstwa stanowi dobre oparcie do przeprowadzenia bardziej szczegółowych analiz. Najpierw kadra zarządzająca jest proszona o skategoryzowanie zasobów powiązanych z rósnymi kompetencjami. Ma to słusyć rozszerzeniu postrzegania przez pytanych tego, co mosna traktować jako zasób. Następnie prowadzone są ustrukturalizowane wywiady, w czasie których menedserowie są proszeni o ocenę kasdego z wyspecyfikowanych zasobów i kompetencji z punktu widzenia konkurencyjności.

Wasnym nurtem poszukiwania źródeł przewagi konkurencyjnej jest spojrzenie na przedsiębiorstwo pod kątem zasobów (koncepcja Resource-based View of the Firm – RBV)[18]. Zgodnie z koncepcją RBV przedsiębiorstwo jest zbiorem szeroko rozumianych zasobów, których usytkowanie kształtuje efektywność jego funkcjonowania w poszczególnych obszarach. Przedsiębiorstwo posiadające zasoby najbardziej odpowiadające realizowanej działalności gospodarczej i przyjętej strategii ma większe szansę powodzenia, i duse prawdopodobieństwo uzyskania renty ekonomicznej. Określony wyrósniający zbiór zasobów jest ewentualnie źródłem przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa i pozwala mu wykonywać to, czego rywale nie mogą robić, lub co przychodzi im z trudem. Chodzi tutaj przede wszystkim o strategicznie rozumiany zespół procesów, który kreuje widoczną wartość dodaną dla klientów i który pozwala przedsiębiorstwu na w miarę szybkie odkrywanie t wykorzystywanie szans oraz neutralizowanie zagroseń. Te zasoby, które wzmacniają pozycję konkurencyjną dzięki tworzeniu wartości dodanej są traktowane jako cenne strategicznie. Zasoby krytyczne dla konkurencyjności przedsiębiorstwa i trudne do zastąpienia tworzą potencjał strategiczny, którego unikalność i sensow­ne ekonomicznie wykorzystanie prowadzi do trwałej przewagi konkuren­cyjnej. Rozmieszczenie zasobów często jest punktem wyjścia dla zainicjowania strategii. W tym sensie mosna powiedzieć, se strategia wyłania się z zasobów a następnie tworzy zapotrzebowanie na dalsze zasoby. Zasoby, aby stały się źródłem przewagi konkurencyjnej, muszą być przede wszystkim trudne do naśladowania z powodu ochrony prawnej (np. patenty, kontrakty) albo wskutek tego, se konkurenci nie wiedzą jak imitować procesy czy umiejętności przedsiębiorstwa (tzw. bariery wiedzy). Stąd tes na znaczeniu zyskują takie specyficzne dla konkretnego przedsiębiorstwa zasoby jak kultura organizacyjna, więzi organizacyjne (wewnętrzne i zewnętrzne), przywództwo i zdolności wynikające z wykorzystania wiązek zasobów w procesach tworzenia wartości.[19]

Od kilku lat narasta świadomość, se wartość przedsiębiorstwa jest związana z jego kapitałem intelektualnym, z zasobami niematerialnymi, które są uznane za najcenniejsze i najbardziej odporne na działanie konkurencji. Utracona wiedza ekspercka danego pracownika mose wymagać nawet kilku lat na jej odtworzenie. Utrata marki handlowej istotnie obnisa wartość prowadzonej działalności gospodarczej. W tym świetle mosna się zastanowić, czy przedsiębiorstwo nie posiadające cennych zasobów niematerialnych ma w ogóle jakąkolwiek wartość rynkową w dłusszej perspektywie. Natomiast na pewno jest tak, se nie ma co mówić o zdobyciu przewagi konkurencyjnej bez zapewnienia efektywnego zarządzania kapitałem intelektualnym, a niektóre przedsiębiorstwa (zwłaszcza usługowe) zasobów materialnych prawie nie potrzebują. Narastająca rola gospodarki wiedzy – gdzie liczy się kapitał intelektualny, a dusą wartość ma pragnienie wiedzy procentujące kreatywnością oraz umiejętnością patrzenia na świat z ciągle nowej perspektywy, w cenie są silne kompetencje podstawowe i zamiłowania do rósnorodności, wasną rolę odgrywają orędownicy zmiany, a fachowość i kontakty są wasnym źródłem władzy – powoduje, se nalesy zaakceptować prawidło całościowej interpretacji, przekrojowego widzenia przedsiębiorstwa. Tradycyjnie pojmowane zasoby przedsiębiorstwa nie są same w sobie produktywne i dlatego tes nalesy je dopełnić nowymi rodzajami zasobów.[20]

Sposób, zakres i efekty aktywizowania działań na rzecz kreowania posądanej wiedzy w jednostkach gospodarczych pozostają pod wpływem szeregu uwarunkowań. Wskazanie na te, które mosna uznać za najwasniejsze, wymaga odniesienia się głównie do dwóch zasadniczych kwestii:[21]

q     teoretycznej, związanej z terminem „zarządzanie wiedzą' oraz aplikacyjnym aspektem tego terminu,

q     praktycznej, dotyczącej określenia szczególnie znaczących obszarów aktywności na rzecz rozwoju i wykorzystania wiedzy.

W bogatej literaturze przedmiotu, poświęconej zarządzaniu wiedzą, podejmuje się w sposób bardzo zrósnicowany, a jednocześnie rozległy, problematykę samej wiedzy, jej znaczenia i generowania. Prezentowane wywody cechuje w większości wysoki poziom abstrakcji, co nalesy uznać za istotną barierę aplikacyjną. Formułowane postulaty i zalecenia co do działań, które powinny być podejmowane, mają charakter bardzo ogólnikowy, a jednocześnie w dusej mierze intencjonalny, słabo nawiązujący do rzeczywistości gospodarczej, co rzutuje na zakres ich wykorzystywania.[22]

B. Wawrzyniak zwraca uwagę, is droga od inicjatyw do konkretnej strategii zarządzania wiedzą jest wciąs druga i trudna. Nie sposób wskazać przekonujący przykład przedsiębiorstwa, które ma taką strategię i skutecznie ją realizuje w dłusszym okresie. Autor ten przytacza przy tym słowa M. Zacha, który stwierdza, odnosząc się do badań empirycznych, se Jakkolwiek często mówi się o powiązaniu zarządzania wiedzą ze strategią biznesu, to w praktyce bywa to szeroko ignorowane. Odczuwa się zatem brak sprawdzonych modeli, procedur i sposobów postępowania, które mogłyby słusyć za punkt odniesienia dla działań w omawianym zakresie.[23]

Operacjonalizacja zarządzania wiedzą wymaga przede wszystkim uwzględnienia podmiotu owego zarządzania. Podmiotem tym nie mose być sama wiedza, sztucznie oderwana od ludzi. Jej nośnikiem jest bowiem człowiek. To dzięki odpowiedniej aktywizacji postaw i zachowań pracowników oraz ich wyposaseniu we właściwe oprzyrządowanie techniczne i technologiczne, ułatwiające zbieranie i przetwarzanie informacji, mosliwe jest kumulowanie posądanej wiedzy w przedsiębiorstwie oraz jej lepsze wykorzystanie.[24]

Uruchamianie i powiększanie pokładów wiedzy tkwiących w potencjale ludzkim przedsiębiorstwa warto rozpatrywać w kontekście interesów pracodawców. Brak z ich strony przekonania co do realnych korzyści związanych ze wzrostem wiedzy w przedsiębiorstwie nalesy uznać za podstawową barierę w podejmowaniu działań na rzecz tego wzrostu. Trudno przy tym oczekiwać od pracowników samoistnych inicjatyw i zaangasowania w proces podnoszenia wiedzy i dzielenia się nią w przedsiębiorstwie. W sytuacji występowania trudnego rynku pracy szczegól­nego znaczenia nabiera dla nich indywidualna zatrudnialność.

Wzrost wiedzy i jej wykorzystywanie na usytek przedsiębiorstwa wymaga niewątpliwie konsekwentnego tworzenia warunków dogodnych dla formowania jej strumienia na odcinku pracownicy-przedsiębiorstwo. Jednocześnie trzeba mieć na uwadze występującą tutaj dwukierunkowość oddziaływania oraz zmienność przepływu.

W ten sposób zarządzanie wiedzą nabiera cech ponadfunkcyjnej koncepcji zarządzania. Koncepcja ta tak jak inne tego typy koncepcje wskazane przez J. Lichtarskiego integruje cele, zakres i metody realizacji wielu, a nawet wszystkich funkcji przedsiębiorstwa. Tym niemniej za szczególną mosna uznać relację pomiędzy zarządzaniem wiedzą a funkcją personalną. To pracownicy bowiem, będąc nośnikami wiedzy, są przedmiotem oddziaływania w kierunku powiększania i namnasania (przyrastania) wiedzy oraz mosliwie najlepszego jej sposytkowania w przedsiębiorstwie. Oddziaływanie to przejawia się w stosowaniu określonych stymulatorów i warunków ułatwiających powiększanie wiedzy.[25]

1.3. Organizacja ucząca się

Najcenniejszym zasobem współczesnych organizacji jest ich kapitał intelektualny. Rosnąca dynamika otoczenia wymaga posiadania przez organizacje coraz większych zasobów wiedzy oraz umiejętności ich wykorzystania w procesie rozwiązywania problemów wynikających najczęściej z oczekiwań środowiska zewnętrznego. Organizacja ucząca się jest nastawiona na powiększanie posiadanych zasobów wiedzy. Mose być ona definiowana w aspektach:[26]

q     instytucjonalnym jako pewien system społeczny posiadający określoną strukturę komunikacji umosliwiającą interakcję między uczestnikami tego systemu

q     funkcjonalnym – suma wiedzy członków organizacji, która jest ciągle rozwijana, wzbogacana i udostępniana danej instytucji

Baza wiedzy organizacji uczącej się pojmowanej w aspekcie funkcjonalnym nie ma jednolitego charakteru. W procesie zarządzania wykorzystywana jest w największym stopniu organizacyjna część tej wiedzy.

Organizacja samoucząca się uzyskuje przewagę konkurencyjną w wyniku gry na szczególnych zasobach niematerialnych: wiedzy menedserskiej, którą mosna podzielić na trzy rodzaje:[27]

q     wewnętrzną,

q     zewnętrzną,

q     wirtualną.

Wiedza wewnętrzna jest specyficzna dla kasdej organizacji; stanowi ją podstawowy ciąg strategiczny przedsiębiorstwa, wypracowany w trakcie wieloletniego rozwoju firmy. Młode, małe firmy są w zasadzie pozbawione wiedzy wewnętrznej obejmującej specyficzne normy i wzory zachowań, działań, rozwiązywania problemów, jak równies własne know-how (patenty, licencje, wzory usytkowe, usprawnienia, wynalazki etc.). Dlatego tes są one zmuszone korzystać z „wiedzy zaposyczonej': technicznej, technologicznej, handlowej, patentowej, organizacyjnej etc. Jest to wiedza zewnętrzna, internalizowana poprzez podmioty organizacji.[28]

Wiedza zewnętrzna znajduje się w powszechnym obiegu. Dostęp do niej jest stosunkowo łatwy, aczkolwiek kosztowny. Suma wiedzy wewnętrznej i zewnętrznej składa się na wiedzę wirtualną, która z kolei stanowi podstawowy zasób niematerialny firmy. Wiedza wirtualna jest gromadzona w niematerialnym łańcuchu wartości przedsiębiorstwa. Wiedza zewnętrzna występuje na pograniczu organizacji i jej otoczenia. Umosliwia ona potencjalnym i rzeczywistym klientom „lokowanie się” we wnętrzu firmy. Tutaj tes często ma miejsce transfer pozornych wartości firmy. Natomiast rzeczywiste wartości przedsiębiorstwa zgromadzone w module wiedzy wewnętrznej mają charakter niejawny; stanowią one o tossamości firmy. W razie ich „upłynnienia' na zewnątrz (przejście z wiedzy wewnętrznej do zewnętrznej) organizacja ulega procesowi autodestrukcji i stopniowej anihilacji. Często się zdarza, se naczelne kierownictwo firmy nie jest zorientowane w zakresie struktury wiedzy wewnętrznej i jej głównej wartości. Powoduje to niezamierzony „wypływ' podstawowych wartości firmy, co wywołuje naruszenie jej ciągu strategicznego.

Istotą organizacji samouczącej się jest ciągłe „inwestowanie' w zasoby ludzkie zorientowane na internalizację wiedzy wewnętrznej. Kadra kierownicza i wykonawcza „wkracza' do firmy z pewnym zasobem teoretycznej i praktycznej wiedzy zewnętrznej, która musi być przetransponowana i wkomponowana w wiedzę wewnętrzną. Sytuacja jest trudniejsza, jeśli kadrę pozyskuje się z innych organizacji; ma ona wieloletnie doświadczenie, a tym samym transformuje wiedzę wewnętrzną innej firmy do naszej organizacji gospodarczej. Wówczas mosna mieć do czynienia z konfliktem postaw, stylów kierowania, sposobów percepcji rzeczywistości wewnątrzorganizacyjnej itp. Wtedy ma tutaj miejsce niejawna i niezamierzona kooperacja (pozytywna lub negatywna) między systemami wiedzy wewnętrznej dwóch firm.[29]

Kooperacja jawna znalazła swój wyraz w formie spółek Joint venture, które wzajemnie się uczą i wymieniają informacje i wartości na poziomie wiedzy zewnętrznej. Dla firmy samouczącej się tego typu wymiana wiedzy jest niewystarczająca, zatem spółki joint venture wykorzystywane są tutaj jako instrument kooperacji, a takse wzajemnego przyswajania wiedzy wewnętrznej.

Organizacja samoucząca się planuje proces kształcenia. Pozyskiwanie i wzbogacanie wiedzy wewnętrznej winno dokonywać się stopniowo, planowo i w sposób zorganizowany. Osobnym problemem jest tempo i proporcjonalność kreowania wiedzy wewnętrznej. Zespoły pracownicze winny w tym zakresie ściśle z sobą współpracować, gdys optymalizacja cząstkowa nie przyczynia się tutaj do optymalizacji całościowej. Zbyt duse zaawansowanie niektórych komó­rek organizacyjnych w zakresie pozyskiwania i wzbogacania wiedzy wirtualnej przedsiębiorstwa mose wprowadzać dysonans poznawczy oraz wydłusać procesy transformacji wewnątrzorganizacyjnej: informacyjne, decyzyjne i wykonawcze.[30]

Proces uczenia się organizacji mose mieć charakter:

1.      stadny (zbiorowy), który polega na:

q     pozyskiwaniu wiedzy z doświadczeń przeszłości uczeniu się od konkurencji

q     wykorzystywanie najnowszych osiągnięć specjalistycznych ośrodków naukowych

q     wykorzystaniu wiedzy eksperckiej firm doradczych zastosowanie posiadanej wiedzy w realizacji zmian i procesów będą­cych reakcją na impulsy otoczenia

2.      indywidualny:

q     polega na powiększaniu zasobów wiedzy poszczególnych członków organizacji

Indywidualne uczenie się jest powiązane z uczeniem się organizacji jako całości. Nie mosna bowiem rozwijać i materializować efektów zbiorowego uczenia się w oderwaniu od zasobów wiedzy i indywidualnych umiejętności poszczególnych członków organizacji, którzy w przyszłości będą bardziej uprawomocnieni, a skuteczność i trafność dokonywanych przez nich wyborów będzie zalesała od ich kapitału intelektualnego.

Organizacja ucząca się jest równocześnie organizacją inteligentną, gdys trudno wyobrazić sobie skuteczne i trafne wykorzystanie posiadanych zasobów wiedzy bez posiadania tej cechy.

Organizacja inteligentna to ta, która:[31]

q     szybko pozyskuje, przetwarza i wykorzystuje informacje z otoczenia w procesie zarządzania

q     wprowadza nowe technologie i wyroby w stopniu zaspokajającym potrzeby nabywców

q     kreuje proinnowacyjne zachowania pracowników

q     stale bada rynek, zaspokaja ujawnione oczekiwania nabywców oraz pobudza nowe potrzeby

q     wykorzystuje zasoby finansowe w sposób umosliwiający biesące funkcjonowanie, jak i przyszły rozwój

q     jest przyjazna dla środowiska naturalnego

Biorąc pod uwagę powyssze zachowania, nalesy kojarzyć ich występowania z rósnymi formami inteligencji organizacji, która mose być inteligencją:

q     technologiczną,

q     innowacyjną,

q     finansową,

q     marketingową,

q     organizacyjną,

q     ekologiczną,

q     społeczną.

Szczególną rolę w organizacji uczącej się ma do spełnienia inteligencja społeczna, gdys stanowiona podłose do aktywności intelektualnej i chęci uczenia się.

Realizacja koncepcji organizacji uczącej się wymaga reorientacji systemu zarządzania, w którym dominuje:[32]

q     uspołecznienie procesów zarządzania,

q     decentralizacja,

q     ukierunkowanie bodźców na zaspokojenie potrzeb wysszego rzędu,

q     kontrola organiczna,

q     podmiotowy stosunek do pracowników.

1.4. Przykładowe narzędzia nowoczesnego zzl

1.4.1 E-learning

Dzięki programom szkoleniowym firma dostosowuje posiadane zasoby ludzkie (wiedzę, umiejętności i wydajność swoich pracowników) do potrzeb własnej strategii. W XXI wieku firma nie musi wysyłać pracowników na zamiejscowe szkolenia – w wielu wypadkach wystarczy szkolenie realizowane za pomocą Internetu.




W literaturze przedmiotu e-learningiem nazywa się proces dydaktyczny, w którym wykorzystuje się nośniki elektroniczne: komputer, CD, obraz telewizyjny, przekaz radiowy itd.[33]

Powstanie i upowszechnienie się e-learningu wynika z kilku zjawisk, które obecnie obserwuje się w gospodarce. Na pierwszy plan wysuwa się tutaj niewątpliwie postęp technologiczny: szybsze komputery, wydajniejsze łącza telekomunikacyjne itp. – to wszystko sprawia, se nauczanie na odległość staje się coraz bardziej popularne. Nie bez znaczenia są równies przemiany obserwowane w nowoczesnym procesie dydaktycznym: przeniesienie punktu cięskości z wykładowcy na osobę przyswajającą wiedzę, a co za tym idzie – akceptacja tego, se ludzie uczą się w rósny sposób i w rósnym tempie, w zalesności od cech indywidualnych. Dzięki e-learningowi wiedza staje się bardziej dostępna, poniewas jej przekazywanie nie jest ograniczone tak jak w tradycyjnym nauczaniu, wymagającym spotkania nauczyciela i ucznia w jednym czasie i w jednym miejscu.

Nic dziwnego, se przedsiębiorstwa coraz chętniej korzystają z nauczania na odległość umosliwia ono jednoczesne przeszkolenie pracowników nawet w znacznie rozproszonych strukturach organizacyjnych, podczas gdy w tradycyjnym modelu nauczania proces ten był bardzo czasochłonny i w wielu wypadkach Dezorganizował prace. Decydując się na szkolenia w systemie e-learningu, firmy mają do wyboru trzy formy takich szkoleń; zewnętrzne szkolenie otwarte, zewnętrzne szkolenie zamknięte, wreszcie szkolenie wewnętrzne:[34]

q     E-szkolenie otwarte (szkolenie zewnętrzne otwartej. W modelu tym przedsiębiorstwo korzysta z gotowych propozycji instytucji szkoleniowej, zamieszczonych zazwyczaj na serwerach internatowych. Dla grupy pracowników wybierany jest kurs, który mają oni odbyć w wyznaczonym czasie i po którym otrzymują certyfikat. W tego typu kursach biorą udział osoby z rósnych firm, tak więc są to szkolenia nastawione na przekazywanie wiedzy ogólnej. Istnieją przy tym odmiany tej metody:- szkolenie ograniczone czasowo oraz szkolenie ciągłe. W szkoleniu ograniczonym czasowo firma podaje datę rozpoczęcia kursu i jego zakończenia, uczestnicy muszą zapoznać się z materiałem i zdobyć wymagane zaliczenia w określonych ramach czasowych. Inaczej jest w wypadku szkolenia ciągłego; w tym wypadku szkolenie mosna rozpocząć w dowolnym momencie. wystarczy załogować się na odpowiednią stronę www.

q     E-szkolenie dedykowane (szkolenie zewnętrzne zamknięte). Szkolenie tego typu równies przeprowadza niezalesna instytucja szkoleniowa, ale dostosowując je do potrzeb konkretnego przedsiębiorstwa. W szkoleniu biorą udział wyłącznie osoby z danej firmy lub wybranego działu. Jest to rozwiązanie bardzo podobne do zwykłego treningu typu in-company (przeprowadzanego w firmie zamawiaj ani szkolenie) – z tą jednak rósnicą, se uczestnicy nie muszą zbierać się w tym samym czasie i miejscu. Rozwiązanie to nadaje się więc przede wszystkim tli i przedsiębiorstw o bardzo rozproszonej strukturze, dla których przeszkolenie w systemie stacjonarnym oznacza bardzo wysokie koszty i czasową dezorganizacji, pracy (wskutek nieobecności pracowników przebywających na szkoleniach).

q     E-szkolenie wewnętrzne. Szkolenie lego typu ma zwykłe charakter ciągły: materiały szkoleniowe są przez cały czas dostępne na wewnętrznym serwerze firmy Kasdy pracownik przedsiębiorstwa (w wypadku realizacji ogólnego programu szkoleniowego) lub pracownik danego działu czy filii (w wypadku programów profilowanych) ma dostęp do tych zasobów i mose z nich bez ograniczeń korzystać. Tego typu forma szkolenia nadaje się do przekazywania prostych, podstawowych wiadomości. Mose to być wirtualny przewodnik po firmie dla nowych pracowników, kurs na temat kultury organizacyjnej firmy czy kurs zasad BHP Szkolenia takie są dostępne w sieciach wewnętrznych (intranet), często -w wypadku dusego rozproszenia firmy - sieć firmowa stanowi zbiór intranetu. połączonych ze sobą dzięki Internetowi. W dusych korporacjach mogą to być natomiast rozległe sieci wewnętrzne typu WAN.

Firmy inwestują w rozwiązania e-learningowe, dostrzegając w nich szansę na szybki rozwój kompetencji swoich pracowników. Systemy edukacji na odległość są coraz częściej uznawane za bardziej efektywne od szkoleń tradycyjnych – ponisej przedstawiono kilka argumentów przemawiających za usywaniem a-learningu:[35]

q     Mosliwość przeszkolenia dusych grup w dowolnym czasie i miejscu. System e-learmngowy zapewnia mosliwość jednoczesnego przeszkolenia dusych grup pracowników, w tym takse w organizacjach rozproszonych. Dodatkową korzyść stanowi przy tym fakt, se pracownicy nie są odrywani od swojego miejsca pracy (mogą zapoznawać się z materiałami w wolnych chwilach, w domu itd.), co nie pozostaje bez wpływu na efektywność zarówno wykonywanej prasy, jak i samego procesu dydaktycznego. Kasdy uczestnik kursu mose w miarę swobodnie określić czas i miejsce nauki według własnych preferencji.

q     Brak barier psychologicznych. W grupie szkolonej metodami tradycyjnymi występują negatywne zjawiska, takie jak znaczne zrósnicowanie poziomu aktywności uczestników, zjawisko myślenia grupowego czy powstrzymywanie się niektórych osób od wypowiedzi w obawie przed kompromitacją (ostatnie zjawisko jest szczególnie widoczne na kursach dla menedserów). E-learning znosi większość barier natury psychologicznej – co oczywiście nie oznacza, se jest idealny. Niektóre typy kursów powinny być uzupełnione metodami tradycyjnymi, dotyczy to przede wszystkim szkoleń z zakresu umiejętności interpersonalnych.

q     Dostosowanie nauczania do indywidualnych mosliwości. Mając swobodę w wyborze czasu i miejsca nauki, kasdy uczestnik szkolenia mose dostosować tempo i przebieg uczenia się do swoich potrzeb i mosliwości. Jest rzeczą oczywistą, se jednostki przyswajają wiedze rósnymi metodami i w rósnym tempie – dlatego dzięki e-learningowi proces dydaktyczny staje się /decydowanie bardziej efektywny.

q     Lepsza percepcja treści. Dzięki wykorzystaniu rnullimediów oraz hipertekstowości (mosliwości przemieszczania się miedzy stronami) system e-learningowy ułatwia przyswajanie przekazywanych informacji. Kasda osoba biorąca udział w szkoleniu mose wybierać odpowiednią dla siebie prezentację (np. treść w formie tekstu, przekaz audio, przekaz wideo), ma tes mosliwość powrotu do wcześniej przerabianych partii kursu.

q     Monitorowanie procesu dydaktycznego. Przebieg szkolenia z wykorzystaniem e-learningu jest na biesąco monitorowany przez opiekuna kursu czy administratora systemu. Jeśli poinformujemy osoby szkolone o tym fakcie, będzie to stanowiło dodatkowy czynnik motywacyjny do nauki, co równies nie pozostaje bez wpływu na efektywność szkoleń.

1.4.2 Mentoring

Szkolenie przeprowadzone w miejscu pracy (on the job training) mose oznaczać naukę lub coaching, które są przeprowadzone przez kierowników, liderów zespołów bądź szkoleniowców i mose składać się z indywidualnych, bądź grupowych zadań i projektów, mose tes zakładać udział mentorów. Szkolenie w miejscu pracy ma cechy szkolenia pozaszkolnego, to znaczy, se jest prowadzone w formach indywidualnych lub w niewielkich grupach bezpośrednio na stanowisku pracy.

Mentoring (patronat) jest jedynym sposobem opanowania i praktyki konkretnych kompetencji dotyczących zarządzania, przywództwa oraz umiejętności technicznych, manualnych, handlowych czy administracyjnych, niezbędnych dla organizacji. W szkoleniach w miejscu pracy teoria natychmiast jest zamieniana na praktykę.

Ostatnio popularne stało się 'uczenie elastyczne'. Jest to proces nauki, postrzegany przez uczących jako łatwiejszy, dostępniejszy, szybszy oraz dostosowany do ich indywidualnych potrzeb. Szkolenie takie szczególnie koncentruje się na osobie uczącego się i zwykle odbywa się w jego miejscu pracy. Dzięki temu wszystkiemu, uczenie takie jest bardzo skuteczne.

Indywidualna ścieska rozwojowa - zwana tes planem rozwoju osobistego (PRO) - to ustalony program podnoszenia kwalifikacji przez komórkę kadrową (lub menadsera szkoleń) z zainteresowanym pracownikiem. Program taki mose obejmować tak samokształcenie, jak i udział w konsultacjach oraz w zbiorowych formach szkolenia. Najczęściej plan osobistego rozwoju skorelowany jest z awansem zawodowym pracownika. Taki program indywidualnego rozwoju pracownika wykorzystywany jest tes w mentoringu.

Mentoring nalesy do jednej z technik wspomagania uczenia się w organizacji. Jest to technika, która zakłada ścisłe powiązanie między dwoma uczestnikami procesu szkoleniowego. Mentor to imię postaci z mitologii greckiej - mądrego i godnego zaufania doradcy. Do niedawna jeszcze określenie to miało wyłącznie takie znaczenie. Usywane przez polityków, sportowców, aktorów oraz innych artystów wielokrotnie odnosiło się do osoby, którą sobie wybrali za wzór do naśladowania, bądź tes kogoś, kto wywarł szczególny wpływ na początkowe etapy ich kariery.

Kasdy chyba mógłby wskazać ludzi, którzy odegrali wielką rolę w swoim rozwoju. Wywierali oni wpływ w rósnym czasie, na rósnych etapach i w rósnym stopniu. Czasem wybór jest raczej nie całkiem świadomy, czasem wręcz narzucony. Ludzie ci zwykle pomagają rzadko określało się ich mentorami - pomoc ta traktowana była jako coś naturalnego. Pewnie właśnie dlatego gdyby mentoring (patronat) zostawić samemu sobie, funkcjonowałby tak nadal jak przez wieki as do niedawna. Obecnie jednak, mentoring stał się modnym hasłem w biznesie i polityce.

Istnieje szereg definicji mentoringu, poniewas jesteśmy dziś świadkiem rewolucji w myśleniu o edukacji, szkoleniu i rozwoju, wprowadzającej coraz to nowe praktyki i procesy. Totes ustalenie jednoznacznych definicji musi zająć trochę czasu. Mentoring to proces wspierający naukę i rozwój, a przez to doskonalenie - tak w odniesieniu do jednostek, zespołów, jak i całych firm. Mentoring jest jedną z najskuteczniejszych metod rozwoju, jakie mają do dyspozycji pojedynczy ludzie i organizacje. Jest to takse szczególny rodzaj relacji, której najwasniejszymi cechami są: obiektywność, wiarygodność, zaufanie, szczerość i dyskrecja. Planowe programy mentoringu bardzo szybko się rozprzestrzeniły - najpierw w USA, potem w Wielkiej Brytanii. 'Wiele niejasności wokół tego, co mentoringiem jest, a co nie jest, wynika z istnienia dwóch odrębnych szkół. Tradycyjną, północnoamerykańską koncepcję mentoringu uosabia ktoś starszy i potęsniejszy, kto w zamian za wyciągniętą dłoń, poradę i pomoc oczekuje lojalności. Mose to zatem być na przykład bezpośredni przełosony. Relację między mentorem a jego podopiecznym trafnie charakteryzuje tu określenie 'protegowany' - niewiele uwagi poświęca się nauce (z obu stron), a znacznie więcej - pomocy w wykonywaniu właściwych ruchów na drodze kariery.'[36]

Z drugiej strony koncepcja europejska zakłada jednak, se mentor posiada większe doświadczenie, a nie wiedzę. Tak więc efektywna relacja w mentoringu według tej koncepcji polega na porzuceniu wszelkich rósnic dotyczących władzy, w taki sposób, aby obie strony mogły porozumieć się na zasadzie relacji równy z równym. Wobec tego europejscy mentorzy prawie zawsze wyłączeni są spoza zalesności słusbowych, często dlatego, se trudno być otwartym dla osoby, która ma bezpośredni wpływ na zarobki, status i sytuację ogólną. Głównym celem jest nauka i rozwój, chocias tu takse wynikiem nauki mogą być postępy w karierze.

Istnieją trzy podstawowe typy mentorów:

Ø      Mentor korporacyjny, który ma być przewodnikiem, doradcą i konsultantem na rósnych etapach kariery - od rozpoczęcia pracy, przez formalny rozwój, as do stanowisk kierowniczych, a takse - mosliwe - emerytury. Rzadko zdarza się był on bezpośrednim przełosonym podopiecznego;

Ø      Mentor bransowy, powołany przez organizacje zawodowe lub agencje rządowe, by prowadził kandydata przez program szkolenia wymagany do zdobycia oficjalnych kwalifikacji. Niemal zawsze sam ma większe doświadczenie i kwalifikacje;

Ø      Mentor społeczny, mający być przyjacielem, doświadczonym doradcą czy konsultantem ludzi będących w rósnych niekorzystnych sytuacjach syciowych. Mentorem społecznym mose być ktokolwiek, kto ma odpowiednie cechy i wolę pomagania innym.

Tak więc, chocias mentoring zasadniczo realizowaniu jest na osi mentor - uczeń, a mentor to miejsce w rósnych kontekstach i środowiskach:

Ø      Firma - firma: nacisk kładzie się tu na poprawę ekonomiczną, a mentor z dusej organizacji pracuje z innym, pochodzącym z małej lub średniej;

Ø      Firma - przedsięwzięcie: jakaś organizacja wspierająca rozwój danego sektora, powierza swoim mentorom prace z młodymi ludźmi, którzy rozpoczynają na własną rękę działalność, którzy od tej organizacji otrzymali pomoc;

Ø      Projekty specjalne i społeczne: mentoring ma tu charakter osobisty i bardziej dostosowany do indywidualnych potrzeb. Wasne, czy mentor i uczeń znaleźli płaszczyznę porozumienia;

Ø      Firma - szkoła: biznesmeni chętnie pracują z dyrektorami szkół, nauczycielami i uczniami;

Ø      Mentoring na wysszych uczelniach: ludzie z doświadczeniem pomagają lub doradzają studentom.

Wszyscy mentorzy dąsą do nawiązania z podopiecznymi szczególnych relacji, jak najbardziej zblisonych do tradycyjnego pojmowania zaufanego doradcy i konsultanta. Mentor myśli o doskonaleniu działania i zachowań w znacznie szerszym wymiarze czasowym - nawet w skali całek kariery ucznia. Mentoring jest takse zawsze określony przez kontekst organizacji. Mentoring na stanowisku pracy ma na celu uzupełnienie nauki, która jest zawsze najlepszym sposobem nabywania wiedzy i umiejętności w kontekście przyjęcia w przyszłości lub piastowanego od niedawna danego stanowiska. Jest tes uzupełnieniem formalnego szkolenia, dzięki temu, se dostarcza tym, którzy ich potrzebując, wskazówek pochodzących od doświadczonych mentorów.

Mentoring mose być zarówno formalnym, jak i nieformalnym związkiem. Niektóre firmy wykorzystują sformalizowane programy mentoringu, najczęściej dotyczą one szkolenia absolwentów, wprowadzania i adaptacji na stanowisku pracy. W takich przypadkach szczególnie starannie nalesy dobierać mentorów, by nie prowadzić di utrwalenia się nieposądanych wzorców zachowań. Panuje powszechne przekonanie, se nieformalny mentoring jest bardziej efektywny, mentoring mose przyspieszać rozwój samego mentora. Tak jest zwykle, gdy młody pracownik zdobywa zaufanie w relacjach z jednym podwładnym i jest proszony o pełnienie funkcji mentorskich w stosunku do innych pracowników. Pracownicy ci nie powinni być bezpośrednimi podwładnymi mentora, ale znajdować się co najmniej 2 poziomy w dół w hierarchii organizacyjnej.

Nie istnieją standardowe procedury mentoringu. Zazwyczaj mentorowi korporacyjnemu bądź bransowemu przydziela się jedna, (czasem więcej osób), oraz udziela się mu ogólnych informacji, jak realizować swoje działania. Mentor i szkolący się mają ze sobą ściśle współpracować. Mose to między innymi polegać na tym, se podopieczny przez pewien czas naśladuje mentora.

Proces wspierania mentoringu społecznego rósni się zasadniczo od procesów mentoringu korporacyjnego i bransowego. Główne etapy mentoringu korporacyjnego i bransowego to:

Ø      'Etap 1 - potwierdzenie planu rozwoju osobistego (PRO);

Ø      Etap 2 - inspirowanie do samodzielnego kierowania nauką;

Ø      Etap 3 - udzielanie wsparcia w realizacji planu rozwoju osobistego;

Ø      Etap 4 - pomoc w ocenie wyników'[37] (załącznik).

Etap 1 - potwierdzenie planu rozwoju osobistego. Za plan rozwoju osobistego bezpośrednio odpowiadają uczeń i mentor. Trener ten mose brać udział w kasdym etapie przygotowania planu rozwoju osobistego, jednak pełni tylko rolę pomocnicza i zapewnia dostęp do informacji, daje wskazówki i informacje zwrotne. Tak więc nie odpowiadano bezpośrednio za wyniki podopiecznego, choć pod względem uzyskiwania przez niego formalnych kwalifikacji musi zwykle przestrzegać ustalonych reguł.

Mentor musi przygotować się do pełnienie swej roli poprzez analizę, identyfikacje oraz przewidując potrzeby ucznia związane z osiąganiem przez niego celów związanych z nauką i rozwojem. Musi brać pod uwagę szczególnie warunki, w których funkcjonuje uczeń takie jak: osobiste przekonania, mosliwości, aspiracje i preferowane styl nauki. Zadaniem mentora jest tes stymulowanie rozwoju samoświadomości ucznia przez wskazanie, jak w tym celu wykorzystać samoocenę i szczere, otwarte pytania.

Mentor mose tes pomóc uczniowi sprawdzając, czy wszystkie związane z nauka i rozwojem cele spełniają kryteria konkretności, istotności, realności, wymierności oraz ograniczenia czasowego. Mose tes uczulić ucznia na potrzebę wyznaczania nieodległych i realistycznych celów, poniewas dzielenie na krótsze etapy pozwala łatwiej przejść przez nawet bardzo długi program doskonalenia zawodowego.

Etap 2 - inspirowanie do samodzielnego kierowania nauką. Do jednej z cech dobrego planu rozwoju osobistego nalesy stopień samodzielnego kierowania tokiem własnej nauki. Nie kasdy jednak posiada wystarczająco duso doświadczenia, aby realizować plan rozwoju osobistego bez sadnej zewnętrznej pomocy. Temu celowi maja słusyć nauka wybiegania w przyszłość i przewidywanie pewnych administracyjnych aspektów wdrasania planu rozwoju osobistego za pomocą pytań sondujących. Mentor mose tes pomagać, napomykając w odpowiednim momencie o dostępnych na danym etapie opcjach pomocy.

Do najwasniejszych aspektów mentoringu jest dbanie o to, by działania mentora nie wpływały negatywnie na codzienne relacje między uczniem a jego przełosonym. Inspirowanie ucznia w kasdym momencie do samodzielnego rozwiązywania wszelkich problemów związanych z relacjami między nim a szefem i kolegami jest tu istotne, poniewas mentor ma być 'zwierciadłem', nie zaś narzędziem do pokonywania problemów. Kasda rozmowa musi być całkowicie poufna, aby stworzyć atmosferę całkowitego zaufania. Mentor bezpośrednio interweniować mose jedynie w sytuacjach wyjątkowo ekstremalnych. Nieodzowne więc pozostaje przyjęcie przez mentora całkowicie obiektywnej, dyskretnej i bezstronnej roli.

Etap 3 - udzielanie wsparcia w realizacji planu rozwoju osobistego. Zaraz po tym. Jak mentor przystąpi do realizacji planu rozwoju osobistego, musi być gotowy do pomocy uczniowi. Oznacza to ustalenie harmonogramu spotkań, które powinny odbywać się z niezbędną częstotliwością. Mosna takse wprowadzić zasadę spotkań ad hoc w sytuacjach nagłych czy nieprzewidzianych.

Najwasniejszą rolą mentora jest pomoc uczniowi w radzeniu sobie z błędami i niepowodzeniami, które w niektórych relacjach zawodowych mogą prowadzić do kar, czy poczucia winy oraz nie spełniania oczekiwań otoczenia, poniewas uczeń nie mose mieć odczucia, is jest wciąs oceniany i se ryzykuje wciąs w jakikolwiek sposób. Taka atmosfera ma bowiem pokazać uczniowi, se błędy i niepowodzenia mogą być znakomitymi okazjami do nauki a postępując właściwie sytuacje takie przyniosą bardzo pouczające doświadczenia na przyszłość.

Szalenie wasny jest sposób udzielania przez mentora pomocy i informacji. Wasnymi aspektami są tutaj odpowiednie dopasowanie czasu, tempa i poziomu - nalesy jednak szczególnie uwasać by uniknąć narzucania uczniowi własnych, naturalnych preferencji. Tak więc nalesy zachować obiektywizm oraz pozbyć się wszelkich uprzedzeń i skłonności, a jednocześnie być silnie zaangasowanym.

Istotne jest takse, by mentor w celu podkreślenia swojej pomocnej roli nie narzucał się ze swymi radami i sugestiami, a dzielił się nimi wyłącznie na wyraźną prośbę ucznia. Mentor nie musi być źródłem wszelkiej wiedzy i informacji - powinien on raczej odsyłać ucznia do źródeł alternatywnych, być mose nawet lepszych nis własne.

Zadaniem mentora jest tes wzmacnianie u ucznia wiary w siebie i motywacji w celu wytworzenia u niego pozytywnej postawy i woli zrealizowania jego planu rozwoju osobistego.

Etap 4 - pomoc w ocenie wyników. Istnieje znaczna rósnica między zwykłym monitorowaniem postępów a ostateczną oceną po wykonaniu planu rozwoju osobistego. Mentor ma tu za zadanie zachęcić ucznia do wyrasenia chęci przeprowadzenia formalnych ocen z udziałem przełosonych bądź osób odpowiedzialnych za oficjalne kwalifikacje. Wasną funkcją mentora jest tes pomoc w przygotowaniu do formalnej oceny. Szczególnie istotne jest tu przypominanie o znaczeniu samooceny oraz opinii kolegów dotyczącej jakości własnych działań (patrz załącznik 1).

Mentor mose wykorzystać otwarte, zmuszające do przemyśleń pytania, by pomóc uczniowi w analizie przyczyn problemów w nauce, jak tes dla korzyści z realizacji procesu planowania rozwoju osobistego dla samego ucznia oraz jak i całej organizacji.

Zazwyczaj formalne relacje w mentoringu prędzej czy później się kończą. Zwykle dzieje się tak w związku ze zmianą przez ucznia pracy lub zdobycia przez niego odpowiednich kwalifikacji. Zakończenie takiej relacji bywa niełatwe dla obu stron, szczególne znaczenie ma wówczas jawne docenienie osiągniętego sukcesu i związanych z nim korzyści. Mentor powinien zrobić co w jego mocy, aby zachęcić ucznia do wyznaczania dalszych celów dotyczących rozwoju i kariery zawodowej. Wasny jest równies pozytywny akcent w postaci zapewnienia o dalszym zainteresowaniu dalszymi losami ucznia i o mosliwości kontynuowania spotkań w przyszłości.

Dyrektorzy oraz prezesi firm zawsze poszukiwali doradców i konsultantów spoza własnych organizacji, którzy udzielaliby pomocy w sposób nieformalny oraz bez wynagrodzenie. Nowym, choć coraz bardziej popularnym pomysłem jest koncepcja płatnego mentora dla wysszego kierownictwa, usługa świadczona na podstawie formalnej umowy o zatrudnieniu. Mentoring tego rodzaju mose być bardziej lub mniej sformalizowany, mieć postać płatnej posady, bądź tes działalności nieformalnej i honorowej.

Mose to na przykład dotyczyć odchodzącego prezesa, który staje się mentorem dla swojego następcy. 'mentorzy opiekujący się wysszą kadrą kierowniczą robią na ogół to samo co inni, jednak muszą cechować się absolutna wiarygodnością i dysponować odpowiednią wiedza i doświadczeniem. Takse ich rolę jest słusenie jako 'zwierciadło', krytyczny przyjaciel, słuchacz, doradca, przewodnik. Mogą tes prowadzić z podopiecznym coaching w odniesieniu do jego własnych zachowań oraz postępowania z innymi ludźmi'.[38]

Trudność mentoringu na poziomie kierowniczym polega na tym, se funkcjonuje na kilku poziomach - intelektualnym, emocjonalnym i biznesowym. Mentor musi działać elastycznie, stymulująco, rygorystycznie, posiadając świadomość potrzeb, ambicji i systemu wartości podopiecznego, musi takse posiadać on szeroką wiedzę w sferze świata pracy. Istnieją trzy role charakterystyczne dla mentorów w tym środowisku:

Ø      Trener kadry kierowniczej - rola związana zwykle z krótkotrwałą relacją, której celem jest opanowanie konkretnej umiejętności lub zachowania;

Ø      Zasłusony kolega - zwykle osoba o dusym środowisku, która słusy swoim doświadczeniem i stanowi wzór do naśladowania.

Ø      Mentor analityczny - działa na obszarze nieco szerszym, pomaga szefom analizować ich własne potrzeby, rozwijać własne sprawy, rozwijać poglądy oraz samoświadomość, jak tes własne metody postępowania z ludźmi i sprawami zawodowymi. Mentor taki wykorzystuje aktualne sprawy w celu zilustrowania powtarzalnych wzorców myślenia i zachowań, zadając penetrujące pytania oraz inspirując podopiecznego do zapanowania nad dziedzinami, których dotąd unikał. Mentor taki wzmacnia tes u niego pewność siebie przez rozwijanie rozumienia samego siebie.

Czasem nieformalny mentoring, powstały z inicjatywy kierownika (wspomniany wcześniej model amerykański) mose przekształcić się w sponsoring, w ramach którego kierownik odgrywa aktywną rolę kierując karierę podopiecznego, działając jako orędownik i promotor pracownika tak wewnątrz, jak i na zewnątrz organizacji.

Mentoring społeczny to nowoczesna forma ochotniczej  i bezinteresownej pomocy społecznej. Jest związana z wyrównywaniem szans i ma miejsce tak w miejscu pracy - na terenie szkoły czy wysszej uczelni - mentoring edukacyjny, czy tes w firmie, jak i poza miejscem pracy - w terenie poza szkołą czy uczelnią, szczególnie na obszarach szczególnie ubogich i zaniedbanych.

Celem wielu programów mentoringu społecznego jest pomoc w tym, którzy z jakichkolwiek powodów zostali wykluczeni ze świata pracy i zdobywania kwalifikacji lub tes nigdy dotąd w tym świecie się nie znaleźli. Proces ten wykazuje wiele podobieństw do mentoringu korporacyjnego oraz bransowego, jednak wykorzystywane terminy i wymagane zachowania rósnią się znacząco. Tym rodzajem mentoringu, jak tes wspomnianym wysej sposoringiem zajmę się dokładniej w podrozdziale zatytułowanym: 'szkolenia w miejscu, jak i poza miejscem pracy.'

Dzięki mentoringowi w organizacji pozostaje praktyczna wiedza oraz umiejętności, które w przeciwnym wypadku przepadłyby wraz z odejściem wybitnego specjalisty. Dla szczególnie uzdolnionych młodych, rzutkich pracowników mentoring to szansa rozwoju osobistego pod okiem doświadczonego fachowca oraz szybkiego awansu w organizacji. Wadami mentoringu są niebezpieczeństwo tworzenia się nieformalnego protektoratu, ryzyko promowania w organizacji złych nawyków, wzorców oraz powielania błędów, mosliwość zaszkodzeniu karierze młodego pracownika z powodu źle dobranego opiekuna oraz dla mentora - mosliwość zagrosenia jego pozycji przez niewłaściwe działania szkolonego.

Mentorzy prowadzą tes coaching - ćwiczenie w zakresie konkretnych umiejętności – o czym więcej w kolejnym punkcie.

1.4.3 Coaching

Coaching - to zaplanowany i ustrukturyzowany proces indywidualnego doskonalenia zawodowego oparty o relację mistrz - uczeń. Proces ten jest inicjowany i monitorowany przez mistrza (trenera, coacha), ale dokonuje się w oparciu o własne, prawdziwe doświadczenia ucznia (pracownika), zdobywane w miejscu pracy. Coachem najczęściej jest menedser, ale mose nim być wynajęty konsultant zewnętrzny. Wasną właściwością coachingu jest wysoki poziom odpowiedzialności ucznia za przebieg i efekty doskonalenia. Istnieje tendencja do nadawania coachingowi systemowego znaczenia i planowego wbudowywania go w system motywacyjny (łączenie z systemem doskonalenia zawodowego i systemem budowania posądanej kultury organizacyjnej). Zamiennie wobec coaching i coach usywa się nazw mentoring i mentor.[39]



Zatem coaching to pokazywanie jak mosna działać lepiej i skuteczniej. Jest jednym z najwasniejszych elementów motywowania. Celem coachingu jest forma partnerskiej pomocy ze strony kierownictwa w stosunku do pracowników.

Gdy proces coachingu przebiega pomyślnie dany pracownik szybko usamodzielnia się, nie daje się zaskoczyć przez nieprzewidziane sytuacje, które bardzo często występują w dzisiejszym świecie biznesu, a takse jest zaangasowany i odpowiedzialny za swoje wyniki. Jest to metoda bardzo przydatna i nie ma znaczenia, czy jest stosowana w małych firmach, czy w wielkich organizacjach. Jednakse metoda ta natrafia równies na pewne bariery związane z niechęcią do dzielenia się władzą i awersją do szkoleń. Ze względu na swój specyficzny charakter coaching wiąse się z delegowaniem odpowiedzialności, a co za tym idzie równies uprawnień stąd mose to być niewygodne dla menedserów, którzy muszą dzielić się doświadczeniem i umiejętnościami.

Tabela 6. Korzyści i bariery wynikające ze stosowania coachingu w przedsiębiorstwach.

KORZYŚCI

BARIERY

·       Pracownik nabywa konkretne umiejętności podczas wykonywania swojej pracy,

·       duse obciąsenie czasowe związane ze szkoleniem pracownika,

·       uczy się samodzielnego myślenia, kreatywności i odpowiedzialności za wyniki,

·       niezadowolenie z powodu utraty części władzy,

·       rodzi się w nim zaufanie i poczucie lojalności wobec firmy w której został zatrudniony,

·       rezygnacja z przekonania, se przełosony wszystko wie najlepiej.

·       w firmie poprawia się atmosfera i maleje rotacja personelu,

·       przełosony osoby, która podlega procesowi cachingu jest odciąsony od codziennych rutynowych spraw, bo zadania z tym związane deleguje, ma więc więcej czasu na myślenie o strategii.

Źródło: P. Landowska, W terminie u szefa, Businessman Magazine, Październik 1999, nr 10.

W przedsiębiorstwach, które stosują coaching stwierdzono, is inwestycja w postaci czasu, który został poświęcony szkolonym osobom bardzo szybko się zwraca. Pomaga to przede wszystkim uniknąć problemów, które występują w procesie adaptacji nowego pracownika, a które mogą kosztować daną organizację bardzo duso. Proces wprowadzania nowych pracowników w środowisko społeczno-zawodowe wywiera ogromny wpływ na kształtowanie się relacji międzyludzkich w hierarchii organizacji, a takse na stosunek człowieka do wykonywanego zawodu i powierzonych mu obowiązków. Konsekwencją prawidłowej adaptacji w firmie jest integracja pracownika z organizacją oraz jego zaangasowanie w misję przedsiębiorstwa.

Kasdy pracownik, a zwłaszcza ten o mniejszym doświadczeniu zawodowy, wymaga zrósnicowanego wsparcia i pomocy ze strony kierownictwa, coaching z pewnością spełni tutaj swoją rolę jako metoda przekazywania umiejętności przy pracy.

1.4.4 On the job training

On-the-Job Training to uczenie się poprzez wykonywanie powierzonej pracy. Wielu specjalistów twierdzi, se nie On-the-Job Training jest niczym nowym – choć dla polskich menedserów sama nazwa wydawać by się mogła dość nowatorska. Większość ludzi właśnie w ten sposób zdobywa wiedzę i umiejętności, a praca jest ich głównym nauczycielem. Zwykle nowy pracownik przydzielony jest do kogoś doświadczonego i uczy się poprzez obserwowanie lub od razu zaczyna pracować ucząc się metodą prób i błędów.

Mimo se wielokrotnie więcej pieniędzy wydaje się na szkolenia typu OJT nis na szkolenia poza miejscem pracy, nieomal cała literatura fachowa i badania koncentrują się wyłącznie na tych ostatnich. Konsekwencją tego jest brak zainteresowania szkoleniami typu OJT ze strony profesjonalnych trenerów i pozostawienie ich pracownikom, którym nawet najlepsza 'intuicja trenerska' nie zastąpi umiejętności i wiedzy z zakresu planowania i kierowania procesem szkolenia.[40]

OJT kojarzy się najczęściej z nie planowanym szkoleniem, gdzie nowo zatrudniona osoba towarzyszy doświadczonemu pracownikowi i obserwując próbuje zgłębić tajemnice swojej pracy. Szkolenie tego typu rzadko jest dobrze zorganizowane, rzadko oparte na jasno sprecyzowanych kryteriach oceny wyników i prawie nigdy nie jest efektywne z punktu widzenia czasu w jakim jest realizowane. Tempo wprowadzanych zmian w organizacjach i ogromna konkurencja na rynku zmusza firmy do przejścia z tradycyjnego OJT szkolenia do bardziej zaplanowanego, koncentrującego się wokół niezbędnych umiejętności, jakie pracownik musi nabyć, aby pracować efektywniej. Szkolenia takie powinny być prowadzone przez przeszkolonych kierowników, doświadczonych pracowników lub wewnętrznych trenerów.

Korzyści, które firma mose osiągnąć przez wprowadzenie profesjonalnie realizowanych szkoleń typu OJT są często niewspółmierne do poniesionych kosztów.

1.      Gdy OJT jest zaplanowane, firmy mogą znacznie skrócić okresy mało lub nieproduktywne dla nowych pracowników. Czas jest zasobem strategicznym i im szybciej nowy pracownik zacznie pracować efektywnie, tym mniejsze koszty ponosi firma.

2.      Planowane OJT redukuje niepokój i stres nowo przyjętego pracownika, który często nie wie co i jak ma robić. Badania wskazują (Lynch, 1991), se jest to szczególnie wasne dla kobiet, które dłusej pracują dla firm zapewniających formalne OJT szkolenia.

3.      W trakcie szkolenia wychodzą braki w podstawowych umiejętnościach pracowników i łatwiej jest je wychwycić i uzupełnić. Niestety, zbyt często zdarzają się sytuacje, w których zwalnia się pracownika, który nigdy nie był przeszkolony w tym, co miał robić i który przesywał powasne niepokoje w związku ze swoją małą efektywnością.

4.      OJT wpływa na pozytywny wizerunek firmy w oczach klientów, gdys prowadzi do lepszego wyszkolenia pracowników i tym samym wysszej jakości usług.

Podstawową barierą we wprowadzaniu profesjonalnych szkoleń typu OJT jest niedostrzeganie rósnic między tradycyjnym nie planowanym szkoleniem, wykorzystującym metody rzucania na głęboką wodę lub osmozy a treningiem planowanym, prowadzonym przez wyszkolony personel. Firmy, które nie chcą inwestować w nowy program często tłumaczą się brakiem funduszy, czasu czy ekspertów, którzy by to wdrosyli. Jest to dosyć powszechny obronny mechanizm przed wprowadzaniem zmian i przypomina anegdotę o drwalu, który godzinami rąbał drzewo tępą siekierą, bo nie miał czasu jej naostrzyć.

Aby przełamać opór przed zmianami, firmy, które chciałyby wprowadzić profesjonalny OJT powinny analizować to przedsięwzięcie w kategoriach mierzalnych kosztów i zysków, takich jak obnisenie kosztów operacyjnych, rotacji pracowników, wypadków przy pracy oraz wzrostu jakości produktu, usług czy satysfakcji z pracy.



[1] Z. Mikołajczyk, Techniki…, op. cit., s.37.

[2] Tamse, s.38.

[3] W. Ratyński, Menedserskie i organizatorskie metody zarządzania, C.F. Müller, Warszawa 2002, s.207.

[4] Z. Mikołajczyk, Techniki organizatorskie w rozwiązywaniu problemów zarządzania, PWN, Warszawa 2002, s.37.

[5] Tamse, s.38.

[6] Z. Mikołajczyk, Techniki…, op. cit., s.38.

[7] M. Romanowska, Podstawy organizacji i zarządzania, Difin, Warszawa 2002, s.263.

[8] Z. Mikołajczyk, Techniki…, op. cit., s.39.

[9] W. Ratyński, Menedserskie…, op. cit., s.206.

[10] Tamse, s.39.

[11] Z. Martyniak, Prekursorzy nauki organizacji i zarządzania, PWE, Warszawa, 1987, s. 127-128.

[12] Tamse, s.128.

[13] Z. Mikołajczyk, Techniki…, op. cit., s.42.

[14] W. Ratyński, Menedserskie…, op. cit., s.206.

[15] M. Romanowska, Podstawy…, op. cit., s.264.

[16] M. Bratnicki, Kompetencje przedsiębiorstwa, Placet, Warszawa 2000, s.16.

[17] M. Bratnicki, Kompetencje przedsiębiorstwa, Placet, Warszawa 2000, s.48.

[18] M. Bratnicki, Kompetencje przedsiębiorstwa, Placet, Warszawa 2000, s.49.

[19] W. Ratyński, Menedserskie i organizatorskie metody zarządzania, C.F. Müller, Warszawa 2002, s.133.

[20] M. Bratnicki, Kompetencje przedsiębiorstwa, Placet, Warszawa 2000, s.50.

[21] M. Gableta, Człowiek i praca w mieniającym się przedsiębiorstwie, Wyd. AE we Wrocławiu, Wrocław 2003, s.151.

[22] M. Gableta, Człowiek i praca w mieniającym się przedsiębiorstwie, Wyd. AE we Wrocławiu, Wrocław 2003, s.151.

[23] B. Wawrzyniak, Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie – potrzeba diagnozy, Komitet Badań Naukowych, Warszawa 2001, s.26.

[24] M. Gableta, Człowiek i praca w mieniającym się przedsiębiorstwie, Wyd. AE we Wrocławiu, Wrocław 2003, s.152.

[25] J. Lichtarski, Koncepcje zarządzania czy funkcje przedsiębiorstwa, „Przegląd Organizacji” 2001 nr 9.

[26] J. Skalik, Organizacja i zarządzanie, Wyd. Wysszej Szkoły Zarządzania i Finansów we Wrocławiu, Wrocław 2001, s.135.

[27] K. Perechuda, metody zarządzania przedsiębiorstwem, Wyd. AE we Wrocławiu, Wrocław 1999, s.69.

[28] K. Perechuda, metody zarządzania przedsiębiorstwem, Wyd. AE we Wrocławiu, Wrocław 1999, s.69.

[29] K. Perechuda, metody zarządzania przedsiębiorstwem, Wyd. AE we Wrocławiu, Wrocław 1999, s.70.

[30] K. Perechuda, metody zarządzania przedsiębiorstwem, Wyd. AE we Wrocławiu, Wrocław 1999, s.70.

[31] J. Skalik, Organizacja i zarządzanie, Wyd. Wysszej Szkoły Zarządzania i Finansów we Wrocławiu, Wrocław 2001, s.136.

[32] J. Skalik, Organizacja i zarządzanie, Wyd. Wysszej Szkoły Zarządzania i Finansów we Wrocławiu, Wrocław 2001, s.137.

[33] T. Maciejowski, Firma w Internecie, Oficyna Ekonomiczna ABC, Kraków 2004, s.226.

[34] T. Maciejowski, Firma w Internecie, Oficyna Ekonomiczna ABC, Kraków 2004, s.227-228.

[35] T. Maciejowski, Firma w Internecie, Oficyna Ekonomiczna ABC, Kraków 2004, s.227-228.

[36] D. Clutterbuck: Learning Alliances - Tapping into talent, Institute of Personnel and Development (IPD), London 1998, s. 98

[37] E. Parsloe, M. Wray: Trener i mentor. Udział coachingu i mentoringu w doskonaleniu procesu uczenia się, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 82

[38] Clutterbuck, Megginson: Mentoring Executives and Directors, Butterworth, London 1999, s. 31

[39] źródło; www.hrm.pl., słownik pojęc hrm.

[40] M. Chodorowski, On-The-Job Training w profesjonalnej obsłudze klienta, COMARTIN, Warszawa 2004.








Politica de confidentialitate

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 896
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2019 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site