NEGOCJACJE

NEGOCJACJE

Wielu z nas sądzi, że negocjowanie ze sprzedawcą samochodów jest gorsze niż praca w kanałach bez nowokainy.

The Haggfert Handbook,’

WSTĘP

Pewnie wam się wydaje, że negocjacjami zajmują się tylko międzynarodowi politycy lub przywódcy związków zawodowych, siedząc wokół wielkich stołów ze stertami dokumentów. Tak naprawdę nie rozgrywają się one tylko wokół stołów. Negocjacje toczą się w toalecie pomiędzy sesjami, podczas lunchu i w ciemnych cuchnących korytarzach, tak by nikt nie złapał uczestników na pertraktacjach z przeciwnikiem. Następnie obaj negocjatorzy wracają do sali konferencyjnej i wygłaszają przemówienia na poparcie tezy, że argumenty drugiej strony są stekiem bzdur. Negocjujemy, nawet nie zdając sobie z tego sprawy. Negocjujemy z naszymi partnerami, dziećmi, współpracownikami. Negocjacje polegają na osiągnięciu obopólnej zgody mimo konfliktu interesów. W ostatnich latach świadomość znaczenia negocjacji jako umiejętności znacznie wzrosła. Co dziwne, dopiero niedawno włączono ją do programu kształcenia prawniczego - choć niewątpliwie stanowi znaczną część podejmowanych przez prawników działań. Długo jednak ludzie traktowali negocjacje jako coś, czego nie sposób się nauczyć: albo się to ma, albo nie. W gruncie rzeczy sztuki negocjacji można nauczyć, co potwierdzają liczne kursy, ale negocjacje formalne nadal stanowią twardy orzech do zgryzienia, przy jednoczesnym niebezpieczeństwie nadmiernych uproszczeń. Nam jednak chodzi o negocjacje jako umiejętność użyteczną na co dzień. Skoro zaś tak często ją wykorzystujemy, błędne rozumienie negocjacji - być może z powodu naszego nieświadomego jej stosowania - jest źródłem wielu nieporozumień.

UDOSKONALENIE NEGOCJACJI JAKO UMIEJĘTNOŚCI

Istnieją cztery aspekty negocjacji:

osiąganie celu bez zrażania do siebie drugiej osoby,

wybieranie odpowiedniej strategii,

robienie w miarę bezbolesnych postępów oraz

osiąganie porozumienia z korzyścią dla obu stron. Niniejszy rozdział przedstawia koncepcje efektywnych negocjacji przy jednoczesnym zachowaniu dobrych relacji z naszymi „oponentami” - cudzysłów świadczy o tym, że nie wszystkie negocjacje przybierają formę walki.

OSIĄGANIE WSPÓLNEGO CELU

Ludzie często traktują negocjacje jak potyczkę. Niekiedy to konieczne, ale mogą ucierpieć na tym nasze przyszłe stosunki i za nieugiętą postawę przyjdzie nam zapłacić wysoką cenę. Lepiej jest potraktować je jako ćwiczenie polegające na wspólnym rozwiązywaniu problemów, gdzie celem wszystkich jest osiągnięcie jak najkorzystniejszego rozwiązania. Im więcej spraw zostanie wypracowanych wspólnym wysiłkiem, tym większa szansa na to, że nastrój współpracy utrzyma się i pertraktacje zostaną uwieńczone obopólnym sukcesem.

Przeciwieństwem nieugiętej postawy jest postawa ugodowa, kiedy to w imię kompromisu musisz poświęcić własne interesy. Często jest to sytuacja niepożądana. Wystarczy po prostu założyć, że porozumienie leży w interesie obu stron. Potraktujmy to jako punkt wyjścia. Negocjacje wymagają zajęcia odpowiednich stanowisk, po czym następuje próba zbliżenia się do przeciwnika, polegająca na zmianie stanowisk w trakcie badania jego elastyczności bądź jej braku. Metoda ta doskonale się sprawdza w mniej skomplikowanych sytuacjach, ale ma pewne minusy. Na przykład każdy ruch w kierunku przeciwnika opiera się na przeświadczeniu, że odpowie on tym samym, czyli stwarza pewne ryzyko. Jeżeli ludzie nie są skłonni go podjąć, spotkanie kończy się próbą sił, podczas której każda ze stron usiłuje wymóc na drugiej ustępstwo. Z takim rodzajem negocjacji wiąże się blef, demonstracja sił, działanie pod publiczkę oraz wszystkie zagrywki, pozy, których jesteśmy świadkami w rozmowach między kierownictwem a związkowcami, zwaśnionymi stronami Irlandii Północnej oraz wewnątrz Unii Europejskiej.

Istnieje pewna alternatywa. Wystarczy potraktować stanowiska negocjacyjne jako wierzchołki gór lodowych, na których każda ze stron umieszcza flagę i pozuje do zdjęcia. Stanowisko przeciwnika mówi wiele na temat jego ambicji, jego słowa zaś przekazują tylko to, co jest przeznaczone dla twoich uszu. Sęk w tym, że to za mało: musisz wiedzieć, co leży u podstaw ich stanowisk. Co naprawdę druga strona pragnie osiągnąć? Gdzie kończy się ewentualny blef i zaczyna rzeczywisty cel jej posunięć? Jeżeli stanowiska obu stron są sprzeczne, a na pewno są, gdyż inaczej nie byłoby o czym dyskutować, jak mogą się one do siebie zbliżyć?

Aby znaleźć odpowiedź, należy zajrzeć pod powierzchnię wody i sprawdzić, o co naprawdę chodzi:

jakie interesy reprezentuje dane stanowisko oraz

jakie potrzeby leżą u jego źródła.

Gdy zaczniesz szukać interesów i potrzeb, odkryjesz - co ilustruje poniższy wykres - że niektóre są wspólne dla obu stron. Te wspólne interesy stanowią podstawę, na której

można zbudować porozumienie. Ale to dopiero połowa drogi. Najważniejsze jest to, że łatwiej jest razem wystartować do negocjacji odwołując się do wspólnych potrzeb i, interesów, niż zacząć od prezentacji sprzecznych stanowisk.

Przeniesienie punktu ciężkości na potrzeby i interesy pozwala również ominąć demonstrację sił opartą na chęci zdominowania drugiej strony poprzez zbicie jej argumentów. Do tej prostej koncepcji należy dodać kilka szczegółów:

1. Interesy oraz potrzeby to nie to samo. Interesy reprezentują dążenia, u których podstaw leży przyjemność. Natomiast niemożność zaspokojenia potrzeb jest dla ludzi źródłem cierpienia. Reasumując: interesy prowadzą, natomiast potrzeby napędzają.

2. W przeciwieństwie do potrzeb o interesach zawsze można dyskutować. Jeżeli coś podlega dyskusji, nie jest to potrzeba. Konflikt zwykle sprawia, że potrzeby wypływają na powierzchnię: ludzie niespodziewanie odkrywają potrzebę „obstawania przy swoim” lub „dojścia do głosu” czy też „zwrócenia uwagi władz”. Można stłumić lub poskromić potrzeby, ale nie można sprawić, by przestały istnieć. 3. Zarówno potrzeby, jak i interesy mogą być materialne lub niematerialne. Należy mieć to szczególnie na uwadze, gdy w grę wchodzą różnice pomiędzy systemami wartości reprezentowanymi przez obie strony. Konflikty dotyczące ochrony środowiska są ciekawym przykładem konfliktów wartości. Dopóki kwestie ekologiczne nie pojawiły się w latach sześćdziesiątych na arenie, troska o ochronę przyrody była traktowana jako hobby. Wraz ze wzrostem świadomości oraz ochotniczym działaniem na rzecz takich organizacji jak Greenpeace ochrona środowiska zyskała rangę potrzeby. Przepaść pomiędzy światem przemysłu a ekologami wynika po części z różnicy pomiędzy rozumieniem ochrony środowiska jako interesu, który można pogodzić z innymi interesami, i jako pierwszej potrzeby, która nie podlega dyskusji. Czyli jeśli pragniesz osiągnąć cel, sensownym posunięciem jest pomóc swojemu rozmówcy, aby osiągnął to, czego on pragnie, i kierować się tym przesłaniem od samego początku.

WYBÓR STRATEGII

Nie wszystkie negocjacje mogą się zakończyć sukcesem. Niekiedy trzeba wybrać jedną z kilku strategii, a nie każda doprowadzi do zadowalającego dla obu stron rozwiązania. Poniższy wykres przedstawia pięć strategii negocjacyjnych*. Każda z nich jest pożyteczna, a kolejne akapity dowodzą ich skuteczności w poszczególnych sytuacjach. Żadna z wymienionych pięciu strategii nie jest ani dobra, ani zła, czy lepsza lub gorsza od innych. Pro-

* Wykres ten jest powszechnie stosowany w negocjacjach, nie znam jednak nazwiska jego pomysłodawcy. Składam mu ogromne podziękowania.

Problem tkwi w ustaleniu, która jest najbardziej stosowna w danych okolicznościach.

Współzawodnictwo

Współzawodnictwo może stać się konfrontacyjne i agresywne: oznacza, że dążysz do własnych celów bez względu na interesy rozmówcy. Nie zawahasz się przed użyciem żadnego z dostępnych ci środków: wpływów, pieniędzy, charyzmy, inteligencji, żeby tylko wybronić i przeforsować swoje stanowisko. Współzawodnictwo jest stosowne:

kiedy musisz się bronić przed bezlitosnymi jednostkami,

gdy wiesz, że racja leży po twojej stronie i możesz to udowodnić,

gdy nie istnieje możliwość kompromisu.

Kompromis

Negocjacje prawie zawsze wiążą się z kompromisem: sęk w tym, czy jesteś do niego zmuszony poprzez współzawodnictwo i konfrontację, czy też osiągasz go w wyniku bardziej ugodowego nastawienia. Kompromis jest na ogół realistyczny i może przynieść zadowolenie obu stronom. Może też być mniej korzystny. Kompromis jest stosowny:

gdy twój cel jest istotny, lecz równie ważne jest utrzymanie dobrych stosunków z druga stroną,

gdy obie strony dysponują jednakowymi środkami i reprezentują wykluczające się cele,

gdy potrzeba czasu na ugodę (wszyscy muszą przyjąć do wiadomości, że kompromis jest czasowy),

gdy z uwagi na ograniczenia czasowe należy przyjąć dogodne rozwiązania,

gdy ani współzawodnictwo, ani współpraca nie przynoszą spodziewanych rezultatów.

Współpraca

Współpraca jest zarówno asertywna, jak i ugodowa. W jej wyniku obie strony wypracowują konsensus. Współpraca jest stosowna:

jeśli trzeba znaleźć najlepsze rozwiązanie, gdy interesy i postulaty obu stron są zbyt ważne, by pójść na kompromis,

gdy dojście do porozumienia wymaga obopólnego zaangażowania, dlatego musi się stać udziałem wszystkich,

w wypadku złożonej lub delikatnej sytuacji wymagającej zmiany dotychczasowych stosunków oraz porozumienia w sprawie rozważanych kwestii,

gdy osiągnięcie naprawdę dobrego porozumienia wymaga długotrwałego zaangażowania obu stron.

Stępienie

Stępienie stanowi przeciwieństwo współzawodnictwa: jesteśmy skłonni do współpracy, ale nie postępujemy asertywnie. Oznacza poświęcenie własnych interesów w celu usatysfakcjonowania drugiej strony. Stępienie jest stosowne:

gdy warto pójść na ustępstwa, aby zademonstrować swój rozsądek lub wielkoduszność,

kiedy przedmiot sporu jest bardziej istotny dla drugiej strony niż dla ciebie i masz okazję wykonać wspaniałomyślny gest w celu poprawienia waszych stosunków,

kiedy i tak masz w perspektywie porażkę i dalsze obstawanie przy swoim może negatywnie wpłynąć na pozostałe interesy,

kiedy odkryjesz, że nie masz racji, a korzyści płynące z tej decyzji odwrócą uwagę od zakłopotania.

Unik

Unik nie jest ani asertywny, ani ugodowy: nie dążysz do realizacji własnych interesów ani interesów drugiej strony. Unik jest stosowny:

gdy przedmiot sporu jest symptomem większego problemu lub inne kwestie są istotniejsze,

kiedy i tak nie ma szans na poprawę sytuacji,

gdy koszt negocjacji przewyższa możliwe korzyści,

gdy należy złagodzić napięcie i sprawić, by ludzie zyskali szerszą perspektywę,

gdy spór toczy się nie w porę - nikt nie jest gotowy do negocjacji.

ROBIENIE W MIARĘ BEZBOLESNYCH POSTĘPÓW

Istnieją drobiazgi, które można wziąć pod uwagę, aby ułatwić wiele negocjacji. Żaden nie posłuży do rozwiązania sporu, ale razem mogą wpłynąć na poprawę atmosfery i zaważyć na utrzymaniu lub zerwaniu kontaktów z drugą stroną.

OSIĄGANIE POROZUMIENIA KORZYSTNEGO DLA OBU STRON

Ostatnie przeszkody usunięto, porozumienie już blisko - zbyt wiele osób jest skłonnych myśleć, że to już koniec negocjacji. Właśnie że nie. W gruncie rzeczy - jeśli porozumienie w ogóle jest skomplikowane - dopiero teraz zaczynają się problemy, gdyż ludzie często zapominają, że do tanga trzeba dwojga: nie można wprowadzić porozumienia w życie dopóty, dopóki nie jest ono korzystne dla obu stron. Dlatego zanim przystąpisz do negocjacji, miej na uwadze punkt widzenia innych. Oto lista kryteriów, które porozumienie musi spełniać, jeśli chcemy utrzymać je w mocy. Dobre porozumienie:

jest lepsze niż to, co ty i druga strona moglibyście osiągnąć bez negocjacji,

odpowiada waszym potrzebom i interesom,

po rozważeniu możliwych opcji okazuje się najlepszą z nich,

zyskuje aprobatę obu stron,

jest źródłem korzyści,

pociąga za sobą realne, praktyczne i stałe zobowiązania,

w razie niepowodzenia przewiduje awaryjne wyjście z sytuacji,

buduje wzajemne zaufanie i stanowi inwestycję na poczet harmonijności przyszłych stosunków,

usprawnia komunikację i zrozumienie, dzięki czemu ułatwia kolejne negocjacje. Jeśli negocjowaliście jak należy, zawarcie formalnego porozumienia nie powinno przysporzyć wam żadnych trudności: prawie zawsze jednak w ostatniej chwili pojawiają się przeszkody, a w negocjatorach budzi się instynkt przekupnia, który za wszelką cenę usiłuje coś wytargować. Nigdy nie opuszczaj sali negocjacyjnej, jeśli porozumienie nie zostało zatwierdzone podpisem. Jak mawiał jeden z moich przełożonych: „Bogu ufaj na słowo, ludziom - na podpis”.

ROZWIJANIE UMIEJĘTNOŚCI

Trudno samemu ćwiczyć sztukę negocjacji, chociaż pewnie można negocjować z sobą w kwestii przekopania ogródka czy wyjścia do pubu. Wystarczy jednak, że po prostu staniesz się bardziej świadomy tego, kiedy negocjujesz - pora kładzenia dzieci do łóżek, wieczory spędzane poza domem - i skorzystasz z poniższej listy w celu sprawdzenia, czy w pełni wykorzystałeś nadarzającą się okazję do osiągnięcia porozumienia oraz poprawienia stosunków z drugą stroną.

Podsumowanie

Zamiast zwykłego podsumowania przedstawiam listę, która przyda ci się podczas wszelkich negocjacji:

INTERESY: Czego chcę? Czego oni chcą?

OBAWY: Czego chcę/chcą uniknąć?

WARTOŚCI: Co posiada dla nich/mnie znaczenie osobiste, kulturowe, symboliczne bądź abstrakcyjne?

NIEPEWNOŚĆ: Co tkwi u jej podstaw? Jak możemy ją wyeliminować?

OPCJE: Jak możemy wypracować wyjście z sytuacji korzystne dla obu stron?

KOMUNIKACJA: Jak możemy poprawić komunikację i wzajemne zrozumienie?

ZWIĄZEK: Jak wytworzyć wzajemne zaufanie?

RZECZYWISTOŚĆ: Jakie propozycje są realne? Czy przyniosą pożądany skutek dla obu stron?