Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  

 
CATEGORII DOCUMENTE


ComunicareMarketingProtectia munciiResurse umane

CULTURA ORGANIZATIONALA

management

+ Font mai mare | - Font mai mic



DOCUMENTE SIMILARE

Trimite pe Messenger
Formalizarea si comunicarea in firmele din turism servicii
POSIBILITATI DE OPTIMIZARE A DECIZIEI IN GESTIUNEA STOCURILOR
CULTURA ORGANIZATIONALA - Integrarea culturii in structura unei organizatii. Metafora Icebergului
Managementul relatiilor cu clientii - cheia succesului in afacerile actuale
Documentarea realizata pe viu, prin contacte cu specialistii
SISTEMUL INFORMATIONAL–MANAGERIAL
Profilul dezvoltarii profesionale personale
INTREPRINDEREA CA OBIECT AL EXERCITARII MANAGEMENTULUI
NOTIUNI DE PSIHOLOGIE MANAGERIALA SI SOCIOLOGIE ORGANIZATIONALA
INTELIGENTA ARTIFICIALA SI SISTEMELE INTELIGENTE

TERMENI importanti pentru acest document

: cultura organizationala : : componentele culturii organizationale : cultura organizationala si cultura afacerilor in power point :

CULTURA ORGANIZATIONALA

 

1. Conceptul de cultura

 Componentele culturii organizationale

3. Orientarea culturii catre performanta

1 Conceptul de cultura

In mod obisnuit, definim cultura ca fiind „ansamblul aspectelor intelectuale ale unei civilizatii”, desi diferentierea intre cultura si civilizatie ramane oarecum confuza.[1] In limbaj uzual, punem semnul egalitatii intre notiunile de cultura si civilizatie, respectiv se accepta ca regula ca o civilizatie este o entitate culturala, mai putin Germania, unde se face distinctie intre:

-          civilizatie, care implica tehnologie, mecanica, factori materiali etc.;

-          cultura, care implica valori, idealuri, calitati intelectuale, artistice si morale ale societatii.

       In literatura mondiala de management s-au formulat diverse definitii pentru notiunea de  cultura , abordarea facandu-se din unghiuri diferite functie de interesul manifestat de analisti, intre care amintim:

·                     Geert Hofstede considera cultura drept “o programare mentala colectiva care ne face sa acceptam ceva impreuna, ca membri ai grupului/natiunii din care facem parte”[2]; evident autorul se refera la un grup social mare, apropiat de natiune/stat;

·                     Edgar Schein defineste cultura ca fiind “modalitatea prin care un grup de oameni rezolva problemele (P) cu care se confrunta permanent”, intelegand ca este vorba despre relatiile interumane din activitatea zilnica a unei organizatii.[3]

In ultimele decenii, termenul cultura  a fost utilizat de unii cercetatori/manageri pentru a desemna climatul/practicile pe care organizatiile le dezvolta in munca zilnica cu „ceilalti” sau in expunerea valorilor/credo-ului companiei respective; in acest context managerii discuta despre  the right kind of culture (tipul potrivit de cultura), despre culture of quality (o cultura a calitatii) sau culture of customer service (o cultura orientata catre client), intelegand ca notiunea de cultura are legatura cu anumite valori pe care managerii incearca sa le induca in organizatiile lor. Asadar, percepem ca putem aborda termenul de cultura  din trei unghiuri diferite, respectiv din perspectiva macro, din perspectiva unor institutii si din perspectiva individului.

Din perspectiva macro, conform cu Samuel Huntington, popoarele se definesc pe ele insele in termeni de vechime, religie, limba, istorie, valori, obiceiuri si institutii; asociat popoarelor avem cel mai frecvent grupurile etnice, comunitatile religioase si natiunile; reflectarea cea mai ampla o regasim insa sub notiunea de CIVILIZATII. Elementele culturale cheie ce definesc o civilizatie au fost istoria, vechimea, religia, limba, traditiile, valorile si obiceiurile, relatiile de sange, relatiile politice, comerciale si de alta natura etc. “Istoria umana este istoria civilizatiilor”, dar in perioada contemporana statul pierde din puterea / atributiile clasice, desi statele raman actori principali in afacerile internationale. Putem concluziona spunand ca acele elemente culturale esentiale/cheie ce definesc o civilizatie se reflecta direct in modul cum inteleg si actioneaza indivizii in cadrul organizational: adica, ei au un anumit comportament in managementul si munca zilnica din organizatiile de afaceri unde lucreaza;  asadar, sesizam o conexiune puternica intre realitatile culturale la nivel macro si ceea ce se intampla zilnic in viata organizatiilor, aspect sugerat grafic astfel:[4]


Figura nr. 1.

Conform cu F. Trompenaars, director al centrului olandez de studii internationale in afaceri, diferentele culturale deriva sau sunt generate de trei aspecte:[5]

-          relatiile interumane;

-          atitudinea fata de timp;

-          atitudinea fata de natura.

F. Trompenaars considera  ca cele trei aspecte sunt probleme universale la care grupurile/colectivitatile dau solutii diferite. Autorul invocat ajunge sa identifice sapte dimensiuni culturale distincte asociate diverselor ways of solving pentru a solutiona problemele universale cu care se confrunta zilnic indivizii in diverse contexte; cea mai complexa problema este cea care tine de relatiile interumane; ea genereaza singura cinci dimensiuni culturale:


       Figura nr.  

La cele cinci dimensiuni culturale se adauga:

-          a sasea – atitudinea fata de timp;

-          a saptea – atitudinea fata de natura.

Sintetic, aspectele principale de diferentiaza cele sapte dimensiuni culturale  conform analizei lui Trompenaars se prezinta in tabelul nr.1.

Tabelul nr. 1.

Dimensiunea culturala

Caracteristici

Universalism/particularism

O persoana universalista va adera la un set de valori universale, recunoscute in acea cultura si va respinge valorile unei persoane/grup; situatia este inversa pentru o persoana din extrema opusa.

Individualism/colectivism

Persoana din culturile individualiste considera ca  individul este mai important decat grupul, ca sunt importante libertatile individuale maxime; abordarea este exact opusa pentru persoanele din culturile colectiviste.

Neutru / afectiv

Pentru persoanele din prima categorie primeaza ratiunea si autocontrolul asupra starilor interioare traite; indivizii din culturile afective prefera sa se manifeste deschis si vizibil.

Specific / difuz

Persoanele din categoria „specific” abordeaza problemele de la particular /esential la general, sunt informale ca atitudine, „reci” in relatiile cu ceilalti etc.; situatia este opusa pentru culturile de tip difuz.

Statut castigat / Statut atribuit

In culturile din prima extrema statutul/pozitia sociala se obtine prin merite proprii; in cele cu statut atribuit, persoana obtine o pozitie prin nastere sau apartenenta la o „casta” sociala.

Atitudinea fata de timp

Pentru unele persoane timpul curge secvential , iar evenimentele la care participa ele se succed unul dupa altul; pentru alte persoane timpul curge sincron si inevitabil situatia actuala preia „ceva” din trecut si va influenta evenimentele viitoare.

Atitudinea fata de natura

In unele culturi individul considera ca trebuie sa controleze/domine natura si sa preia maximum de resurse; in alte culturi, dimpotriva, se considera ca omul trebuie sa protejeze natura si sa evolueze odata cu ea.

Din perspectiva institutionala, este important sa intelegem cum se structureaza in timp, in orice organizatie(intreprindere, primarie, ONG etc.) un climat organizational specific ce va conditiona performanta atinsa de salariatii respectivi; acest climat organizational s-a impus in literatura sub sintagma de „cultura organizationala”. La inceputul secolului XX, atunci cand incepe a se individualiza managementul ca domeniu distinct, mari ganditori precum F. W. Taylor si H. Fayol lasa impresia ca exista o “singura modalitate de a conduce un grup de oameni/organizatie”, ca aceasta modalitate ar fi cea “mai buna” pentru a obtine o eficienta E maxima; daca generalizam, ajungem la a solutiona o problema oarecare, notata P, respectiv, se pune intrebarea daca  o astfel de problema admite o singura solutie, notata WS (way of solving). Suntem de parere ca exista uzual doua sau mai multe metode de a solutiona o problema P de management si ca aplicarea solutiei WS trebuie sa se faca intotdeauna functie de indivizii implicati si diversi factori specifici.

Din realitatile ce se degaja permanent din lumea afacerilor, percepem ca exista unele companii ce se consolideaza si prospera  de la un an la altul, in timp ce alte companii  ajung la faliment sau se retrag din afaceri; analistii discuta de „castigatori” si „perdanti” in lumea afacerilor, insa nu este foarte clar ce factori fac diferenta intre cele doua extreme; exista si conjuncturi economice nefavorabile ce pot conduce la faliment o firma, insa tipul de management si starea de spirit a organizatiei conteaza major in aceasta „ecuatie”. Aceasta acceptie, a rolului determinant al managementului, conduce la  supozitia potrivit careia exista culturi mai bune sau mai rele, culturi mai puternice sau mai slabe, si ca the right kind of culture  va influenta eficienta unei organizatii.[6] Probabil ca aspectul paradoxal al culturii ca si concept este faptul ca puncteaza/reflecta fenomene care exista dincolo de suprafata, care sunt puternice ca impact dar invizibile si cu un mare grad de subiectivism, de dependenta de structura interna a individului; in sensul invocat,  cultura reprezinta pentru un grup ceea ce reprezinta personalitatea/caracterul pentru un individ.

Urmare a aspectelor invocate pana acum, vom concluziona ca este recomandabil a aborda notiunea de cultura  din trei mari perspective , anume:

a.      Din perspectiva macroeconomica, respectiv din perspectiva natiunii sau a unui grup social mare, caz in care studiile lui Hofstede si Trompenaars raman doua puncte majore de reper pentru a intelege prin ce difera cultura unor tari fata de altele, pentru a intelege ce avantaje competitive au tari precum Japonia sau Coreea de Sud in competitia globala; altfel spus, intelegem ca anumite dimensiuni culturale precum individualismul sau statutul castigat sunt mai favorizante pentru a aplica strategii agresive de afaceri in competitia dintre companiile multinationale.

b.      Din perspectiva organizatiilor, fie ca sunt companii/intreprinderi, fie ca sunt alte tipuri de institutii, caz in care sintagma de cultura organizationala necesita o analiza mai detaliata; in esenta, este vorba despre o „suma” de valori, traditii si practici sedimentate in decursul timpului si acceptate de catre membrii organizatiei.

c.      Din perspectiva indivizilor, aflati cel mai adesea in ipostaza de salariati ce manifesta anumite atitudini/comportamente in relatia cu „ceilalti”, in relatia cu timpul si in relatia cu natura; in acest caz este preferabil a discuta despre mentalitatea/personalitatea unui salariat si modalitatile de a construi echipe de management.

Asadar putem discuta de trei notiuni corespondente, respectiv de cultura nationala, de cultura organizationala si de mentalitatea individului, intre acestea existand o conexiune profunda si o conditionare reciproca, sintetizat grafic, corespondenta celor trei perspective de abordare a culturii se prezinta in figura ce urmeaza:


Figura nr. 3.

 Componentele culturii organizationale

In conexiune directa cu definirea misiunii firmei, cu strategiile aplicate de ea, cu practicile zilnice la care recurge,  se afla conceptul de cultura organizationala, respectiv cultura specifica de management a unei organizatii de afaceri.[7] Functie de istoria sa proprie, abordarea specifica a problematicii cu care se confrunta si practicile de conducere aplicate curent, orice firma isi formeaza in timp o cultura proprie de management. Cultura organizationala este filozofia firmei privind modul de conducere a afacerilor, respectiv gandirea managerilor, standardele etice aplicate, atitudinile managerilor si traditia, intamplarile, evenimentele prin care a trecut firma.[8] Intr-un sens mai general, cultura organizationala poate fi echivalata cu notiunea de climat organizational, prin acesta intelegand starea de spirit si valorile ce definesc viata zilnica a unei companii.

Huczynski si Buchanan definesc cultura organizationala ca fiind o „suma” relativ uniforma de valori, credinte, obiceiuri si practici acceptate de membrii unei organizatii, invatate/insusite de noii angajati si transmise de la o generatie la alta de salariati. Evident, mai intai se pune problema intelegerii „radacinilor” din care se formeaza cultura unei organizatii de afaceri; in sensul invocat, sursele de formare a acestei culturi includ elemente precum:

        domeniul de activitate in care actioneaza firma;

        managementul aplicat;

        stilurile de management  adoptate de manageri;

        etica managerilor in afaceri;

        atitudinea fata de risc si competitie;

        atitudinea fata de consumatori (clienti);

        atitudinea fata de salariati;

        atitudinea fata de alte grupuri de interes (banci, administratie).

Unii analisti considera ca sursa primara („radacina”) a culturii unei organizatii de afaceri este data de filosofia fondatorului companiei; ulterior, pe parcursul deceniilor, anumite contexte concrete prin care va trece compania vor filtra/selecta valorile majore la care se raporteaza ea ca un tot unitar; in fine, anumite practici aplicate de top-management si socializarea curenta intre salariatii organizatiei, se constituie pe parcursul timpului in surse de formare a culturii organizationale, asa cum sugeram in figura nr.4.

Figura nr.4.. Surse de formare a culturii organizationale


Sursa: Huczynski, A. , Buchanan, D. – Organizational Behaviour – An Introductory Text, Prentice Hall, Harlow,  2001, pag. 632

Unele dintre componentele culturii organizationale sunt vizibile din afara firmei, altele pot fi sesizate mai greu si doar la o analiza mai atenta; astfel, componente precum sloganurile, simbolurile, ritualurile, miturile si eroii, limbajul etc. sunt usor vizibile din exteriorul firmei, in timp ce alte componente precum valorile sau socializarea salariatilor sunt mai greu sesizabile.

In sinteza, elementele/componentele culturii organizationale se prezinta astfel:[9]

a) Sloganurile: o idee ce reflecta activitatea curenta a firmei, idee ce se schimba periodic; se foloseste pentru a motiva salariatii si in politica de promovare a firmei; de exemplu, firma Nike (just do it), firma GE (we bring good things to life) etc.

b) Simbolurile, denumite si logo-uri , inregistrate sau nu ca marci de comert/fabrica, reprezinta un semn ce sugereaza unul din telurile organizatiei; de exemplu, litera G pentru firma Gucci, simbolul crucii pentru Red Cross (fondul alb, ca revers al steagului elvetian, sugereaza neutralitatea) etc.

c) Artefactele (mobilier, imbracaminte, instrumente etc.) si design-ul cladirilor ce constituie infrastructura companiei, prin care firma doreste a se individualiza in mentalul opiniei publice si al consumatorilor.

d) Limbajul utilizat in cadrul companiei, incluzand un anumit „vocabular tehnic” (uneori se discuta de un jargon specific in industria auto, in IT, in activitatea lanturilor de supermarketuri etc.), cat si diverse sintagme folosite curent in raporturile cu angajatii, clienti sus alte grupuri de interes; de exemplu, Wal- Mart  are „asociati” si nu salariati, Sainsbury¢s discuta de „colegi” si nu salariati etc.

e) Miturile si eroii din istoria trecuta sau mai recenta a companiei, prin care se exemplifica anumite valori/credinte ce definesc cultura organizationala; de exemplu, membrii ai familiei Henry Ford pentru Ford Motor Company si istorii din trecutul companiei; fondatorul companiei pentru Arthur Andersen & Co; fondatorii Bill si John pentru Harley-Davidson etc.

f) Ritualurile ce sunt prezente periodic in activitatea companiei, in anumite contexte, prin ele managementul vizand a incorpora elemente ale culturii organizationale in gandirea si comportamentul salariatilor; astfel de ritualuri iau forma unor ceremonii la primirea de noi angajati, a unor sedinte formale la inceputul zilei de lucru, a unor activitati sportive/culturale etc.

g) Valorile constituie componenta esentiala a culturii organizationale, prin ele  inglobandu-se conceptiile/normele stabilite pentru membrii organizatiei de la care acestia nu au voie sa se abata; altfel spus, discutam de anumite valori si credinte ce sunt determinante pentru organizatia de afaceri in ansamblul ei.  Valorile in care crede compania se afla in corespondenta directa si isi pun amprenta asupra conceptiei firmei privind etica afacerilor. Acest sistem de valori, privit drept componenta de baza a culturii organizationale, include aspecte precum: interesul manifestat fata de salariati si clienti; integritatea morala si standardele etice aplicate; onestitatea si respectarea legii; onestitatea in practicele de marketing, vanzari, aprovizionare, preturi etc.

Multi analisti sunt de acord ca valorile sunt componenta majora ce diferentiaza o cultura a unei organizatii fata de alta, fundamentul valorilor fiind dat de normele religioase, sociale si morale pe care individul le acumuleaza inca din primul an de viata; Peters si Waterman propun asa-numita retea  7-S McKinsey (Shared values, Structure, Systems, Style, Staff, Strategy, Skills), ca element ce defineste companiile de succes; in acest cadru,  valorile se afla in centrul retelei si „sustin” ceilalti 6 S, ceea ce confera elementul-cheie pentru a obtine succesul in afaceri (Figura nr.6).[10]

Figura nr.5. Cei 7 „S” ai lui McKinsey


Sursa: McKinsey 7-S Framework; preluat dupa Huczynski, A. , Buchanan, D. – Organizational Behaviour – An Introductory Text, Prentice Hall, Harlow,  2001, pag. 631

Pe masura ce se structureaza in timp anumite valori la care se raporteaza compania, aceste valori ofera un ghid pentru comportamentul salariatilor si asigura o directie comuna pentru efortul depus in munca zilnica; aceste valori principale vor lua forma unor „enunturi” si se vor regasi frecvent in rapoartele interne ale companiei si materialele ei publicitare; de exemplu, intre valorile principale ale companiei Amazon avem: „grija obsesiva fata de client”, „inovarea”, „inclinatia spre actiune” etc.; pentru compania BAE Systems valorile principale sunt: „clientii sunt prima prioritate”, „performanta”, „parteneriat tehnologic si de inovare” etc. [11] Odata identificate si acceptate  valorile principale la care se raporteaza firma, ele se inscriu intr-un cod, o lista de enunturi, care se aduce la cunostinta salariatilor; acelasi cod se va promova prin mijloace publicitare in randul consumatorilor si al opiniei publice.

h) Relatia firmei cu mediul inconjurator  prin care se reflecta comportamentul real al organizatiei fata de interesul societatii in protejarea mediului natural (deriva drept componenta a culturii prin „ceea ce face” compania si nu prin ceea ce declara public ca „este necesar a se face”); aceasta relatie este mai dificil de identificat din afara firmei, fiind cunoscuta precis doar de persoanele din „varful” organigramei.

i) Socializarea salariatilor este componenta culturii organizationale ce deriva din relatiile formale/informale care se construiesc in timp in interiorul diverselor grupuri/echipe de lucru, ea reflecta o anumita omogenitate  si unitate a grupurilor/echipelor in depunerea unor eforturi pentru a atinge un obiectiv sau a aplica o strategie ; practicile de socializare la locul de munca sau in afara lui sunt extrem de importante pentru „apropierea” noilor angajati in structura diverselor grupuri de salariati.

3. Orientarea culturii catre performanta

Orientarea culturii organizationale spre rezultate si inalta performanta se realizeaza in stransa legatura cu satisfacerea salariatilor, cu realizarea sentimentului de „multumire” a lor, cu inducerea unei anumite loialitati din partea lor etc. Pentru succesul dezvoltarii unei astfel de culturi, salariatii trebuie tratati cu respect si incurajati sa aiba initiativa, sa fie creativi in tot ceea ce fac; in sensul invocat, este necesar ca managerii sa stabileasca standarde rezonabile, clare si sa le acorde subordonatilor suficienta autonomie pentru a excela.

Intr-o structura organizata, de afaceri (firma) sau alt tip, intotdeauna se pun doua intrebari esentiale: [12]

·          “Cine are puterea de a decide?”

·          “Ce reguli / proceduri vor fi urmate pentru a atinge scopul dorit?”

Maniera de a raspunde concret la aceste doua intrebari difera mult de la o firma la alta, de la o tara / regiune la alta; in egala masura, difera succesul in afaceri obtinut de companii si cresterea economica inregistrata de tari – explicatia fiind data intr-o masura apreciabila (nu insa total) de diferentele culturale ce caracterizeaza tarile / grupurile de persoane. Conform cu Hofstede, nici o parte a vietii noastre nu este exceptata de influentele culturii, ea influenteaza practicile noastre zilnice, modul de viata, modul in care suntem crescuti, modul in care conducem si suntem condusi, modul in care murim si teoriile pe care suntem capabili sa le dezvoltam.[13]

Prin cultura de organizatie/corporatie, Hofstede intelege urmatoarele sase aspecte:

·         cultura organizatiei este holistica, adica include un “tot” ce este mai mult decat suma partilor;

·         ea este determinata istoric, adica reflecta evolutia in timp a corporatiei;

·         are conexiune cu aspecte studiate de antropologi, cum ar fi ritualurile si simbolurile;

·         are un fundament social, in sensul ca se creeaza / pastreaza de un grup de oameni (din organizatie);

·         cultura organizationala este usoara, desi spun Peters si Waterman ca “ceea ce este usor este greu”;

·         cultura organizationala este greu de modificat / adaptat;

Intre cultura nationala si cultura organizationala exista diferente de fond, in sensul ca pentru a doua notiune se compara preponderent practicile acumulate prin socializare la locul de munca de catre indivizi si nu valori ce deja au fost programate mental inca din familie si scoala.

Pe baza studiului derulat in cadrul IRIC, Hofstede identifica in mod empiric sase dimensiuni distincte ale culturii organizationale:

·         Orientarea spre proces fata de orientarea spre rezultate: caz in care este preferabila orientarea spre rezultate; se confirma una din optiunile lui Peters si Waterman, respectiv culturile puternice sau omogene sunt eficace.

·         Orientarea spre salariati in raport de orientarea spre munca: se face distinctie intre preocuparile top managerului pentru a imbunatati calificarea resurselor umane, fata de preocuparile de imbunatatire a conditiilor de lucru; cultura inclina in timp intr-o directie.

·          Limitat (marginit) in raport cu cel profesional : este dimensiunea ce distinge intre cultura in care salariatii nu separa viata personala de serviciu si considera ca firma are grija de viitorul lor personal, fata de cultura in care salariatii isi trateaza viata personala ca pe o afacere proprie.

·         Sistem deschis in raport cu cel inchis: este dimensiunea ce descrie climatul organizational fata de exterior si / sau fata de cei noi veniti.

·         Control redus fata de control intens: reflecta structura interna a organizatiei, adica un control slab / solid asupra costurilor, disciplina, punctualitate etc..

·         Prescriptiv / normativ in raport cu pragmatic: reflecta modul de raportare a organizatiei la client / piata; unitatile normative pun accent pe reguli si standarde etice, iar cele pragmatice pun accent major pe client si rezultatele obtinute si mai putin pe proceduri.

Asadar, cultura organizationala se constituie preponderent din practicile acumulate treptat de salariati si mai putin din valori (individual si-a format deja valorile intre 0-9 ani, in copilarie); intr-o schema grafica, avem:[14]

(continut vizibil pentru oricine)

Cultura „nationala”

Cultura organizationala

(continutul ei poate fi apreciat numai de salariati)

            Figura nr. 5.

In tabelul nr. se prezinta o serie de pasi pentru orientarea culturii organizationale intr-o anumita directie ;  acesti pasi / etape pot constitui un instrument de orientare/adaptare a culturii, insa modificarea valorilor colective si practicilor zilnice intr-o anume directie, in mod deliberat, este extrem de dificila daca nu chiar imposibila.[15]


Tabelul nr.  Principalele etape si considerente cu privire la cultura organizationala

MANAGEMENTUL (CU AJUTORUL) CULTURII ORGANIZATIONALE

Este o sarcina a managementului de nivel superior care nu poate fi transferata / delegata

Cere atat putere, cat si expertiza.

Trebuie sa inceapa cu o cunoastere a configuratiei culturale a organizatiei.

Cere o diagnoza culturala.

Necesita optiuni strategice:

Cultura actuala se potriveste cu strategia?

Daca nu, strategia poate fi adaptata?

Daca nu, ce modificare culturala este necesara?

Aceasta modificare este eficienta – avem oamenii de care este nevoie?

Care vor fi rosturile in conditiile de preocupare si de bani ai managementului?

Profiturile scontate vor depasi costurile?

Care este perioada de timp necesara pentru aceste schimbari?

Daca sunt indoieli, este mai bine sa se modifice intr-un anumit fel strategia?

Subculturile diferite pot sa ceara abordari diferite?

Crearea unei retele de agenti de schimb in cadrul organizatiei:

Cativa oameni “cheie” la toate nivelurile.

Daca oamenii “cheie” initiaza actiunea, ceilalti le vor urma exemplul.

Oponentii pot fi evitati?

Proiectarea modificarilor structurale adecvate:

Departamente de initiere si de finalizare.

Departamente pentru fuzionare sau separare ori pentru sarcini de serviciu.

Deplasare individuala sau in grup?

Sarcinile se potrivesc aptitudinilor?

Proiectarea modificarilor de proces adecvate:

Eliminarea sau stabilirea modalitatilor de control.

Automatizarea sau dimpotriva.

Stabilirea sau intreruperea legaturilor de comunicatie.

Inlocuirea controlului datelor de intrare printr-un control al datelor de iesire?

Revizuirea politicii de personal:

Reconsiderarea criteriilor de angajare.

Reconsiderarea criteriilor de promovare.

Personalul managerial este la curent cu noile sale sarcini?

Programarea periodica a rotatiei posturilor.

A fi suspicios cu privire la proiectele de specializare a altor persoane; nevoia

de specializare trebuie sa fie resimtita chiar de catre cei ce urmeaza sa fie specializati.

Continuarea extinderii monitorizarii culturii organizationale:

Atentie sustinuta, perseverenta.

Repetarea periodica a diagnozei culturale.

Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991; Copyright © All rights reserved.

Desi este extrem de dificil sau chiar imposibil de schimbat/adaptat cultura organizationala intr-o anumita directie, totusi acest demers trebuie sa aiba loc si el poate sa fie atins prin viziune si efort sustinut orientat in mai multe planuri:

Orientarea spre actiune. Managerii din firmele de succes isi selecteaza valorile si isi orienteaza activitatile din munca zilnica spre actiunea rapida; ei nu-si irosesc timpul in discutii sterile, ci gandesc si aplica rapid strategii, modifica si adapteaza diverse actiuni „din mers”, mentin sub control propriu doar una sau doua chestiuni majore si descentralizeaza problematica de detaliu; in astfel de firme, majoritatea deciziilor se subordoneaza principiului „o decizie buna este decizia luata la timp” etc.

Promovarea climatului inovativ. In firmele ce aseaza la baza succesului lor procesele de inovare permanenta, aceasta preocupare se va reflecta de la varf si pana la baza piramidei, cat si in  toate domeniile in care regasim prezenta compania; teoretic, atat inovatia tehnica cat si cea sociala pot sa fie asimilate treptat si exersate in munca zilnica de catre fiecare salariat, aspect argumentat pertinent de catre P. Drucker.  Stimularea climatului inovativ presupune ca managerii sa adopte cat mai putine decizii de detaliu, ei trebuie sa isi consolideze permanent viziunea/conceptia, sa defineasca periodic unul sau doua obiective majore de atins pentru organizatie;  ei trebuie sa aplice strategia firmei, fara a  dicta asupra modului in care va fi realizata fiecare operatiune in parte.

Orientarea catre invatarea continua. Asa cum am argumentat anterior, traim astazi intr-o societate/economie a cunoasterii, iar fiecare companie/institutie trebuie sa se bazeze pe cunoastere si sa o exploateze ca o resursa distincta; „muncitorul” de astazi a devenit un knowledge worker , deci un salariat chemat sa proceseze cunostinte pentru a fi performant. In aceasta noua realitate s-a impus conceptul de organizatie care invata si cel de lifelong learning, ceea ce induce o competitie fara precedent intre indivizi, companii si tari. Asadar, intrebarea „ Care este cel mai eficient mecanism de invatare pentru indivizi/companii?”  capata o noua semnificatie si merita o analiza mai profunda.[16]



[1]I. Oprea  (coord.) – Noul dictionar universal al limbii romane, Editura Litera International, 2006

[2] G. Hofstede – Culture’s Comequences London, 1980;

[3] E. Schein – Organizational Culture and Leadership, San Francisco, 1980;

[4] Adaptat dupa A. Burciu  - Management comparat, EDP, Bucuresti, 2004

[5] F. Trompenaars – Riding the waves of culture. Understanding cultural diversity in business, London, 1993;

[6] E. Schein - Organisational Culture and Leadership, 3rd , Jossey-Bass Business & Management Series, 2004, pag. 7

[7] D. Look (editeur) – Handbook of Management, Gower, 1992

[8] P. Nica, coord. – Managementul firmei, Chisinau, 1993

[9] Huczynski, A. , Buchanan, D. – Organizational Behaviour – An Introductory Text, Prentice Hall, Harlow,  2001, pag. 627 si urmatoarele

[10]T. Peters, R. Waterman – In Search of Excellence, Harper and Row, New York, 1982

[11]  Huczynski, A. , Buchanan, D. – Organizational Behaviour – An Introductory Text, Prentice Hall, Harlow,  2001, pag. 632

[12] A. Burciu – Management comparat, EDP, Bucuresti, 2004

[13] Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991

[14] Adaptata dupa A. Burciu – Management comparat, EDP, Bucuresti, 2004

[15] Charles W. Hill – International Business, McGraw – Hill, Irwin, New York, 2002

[16] Despre acest aspect discutam mai pe larg in paragraful „Invatarea la Eduard deBono”.

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 931
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2014. All rights reserved