Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  

CATEGORII DOCUMENTE




loading...


ComunicareMarketingProtectia munciiResurse umane

DECIZII STRATEGICE - Modele ale procesului de decizie strategica

management

+ Font mai mare | - Font mai mic






DOCUMENTE SIMILARE

Trimite pe Messenger
PROCESUL DECIZIONAL IN INTREPRINDERE
MODELAREA SI SIMULAREA PROCESELOR
Management financiar si analiza economica a unei firme - PROIECT
ELABORAREA UNUI PLAN DE AFACERI
ANALIZA PROIECTULUI DE PRODUCTIE - Structura de dezagregare a produsului
PROIECT ANALIZA ECONOMICA A INTREPRINDERII
Standardul ISO 16949
FONDURILE STRUCTURALE
SISTEMUL INFORMATIONAL–MANAGERIAL
Sistemul de management al resurselor umane si mediul sau

TERMENI importanti pentru acest document

: decizie strategica : modele strategice : exemple de decizii strategice : decizii strategice exemple :

DECIZII STRATEGICE

        Deciziile strategice si modelele proceselor decizionale se pot analiza si in calitate de componente ale procesului managementului strategic. Deciziile sunt sau devin strategice atunci cand se conformeaza unui “ax strategic”, unei orientari strategice, iar rezultatele operationalizarii lor depind in mod hotarator de integrarea procesului decizional in ansamblul procesului de management strategic.

1 Modele ale procesului de decizie strategica

        In procesul de alegere a obiectivelor strategice, I. Ansoff identifica trei elemente importante: obiectivele, impreuna cu deciziile necesare pentru realizarea lor, constrangerile, adica elemente ale mediului care priveaza firma de libertatea anumitor alegeri si responsabilitatile, adica actiunile pe care firma isi propune sa le realizeze si care fac parte din ratiunea sa de a exista sau din misiunea sa.

        Modelele prezentate surprind aceasta legatura si conditionare. In plus, trebuie amintit si faptul ca cercetarile specialistilor romani efectuate in acest domeniu au demonstrat necesitatea luarii in considerare a ceea ce este cunoscut sub numele de “situatie stimul”, adica factorul – uneori greu de sesizat din afara contextului managerial – care, demonstrat ca fiind determinant pentru succesul unei abordari strategice de tip normativ, permite integrarea corecta a procesului de formulare a deciziilor in cadrul procesului managementului strategic. Criteriile decizionale la care se apeleaza in selectarea variantelor decizionale este necesar sa fie in concordanta cu misiunea firmei, obiectivul sau fundamental, posibilitatile conjuncturale si restrictiile mediului.

1.1 Modelul O. Nicolescu

        Autorul propune un model decizional normativ, evoluat, dinamic. Acesta preconizeaza o modalitate eficace de structurare a procesului decizional, prin integrarea elementelor implicate si a iteratiilor acestora intr-o schema logica, reflectand functionalitatea mecanismului decizional.

        La baza modelului dinamic, conceput pentru procesul strategic desfasurat in firmele romanesti, se afla sase etape:

a. identificarea si definirea problemei decizionale;

b. precizarea obiectivului decizional si stabilirea criteriilor decizionale;

c. stabilirea alternativelor sau variantelor decizionale;

d. deciderea, adica adoptarea variantei decizionale considerata optima;

e. aplicarea deciziei;

f. evaluarea rezultatelor aplicarii deciziei.

         In activitatea practica de luare a deciziilor, momentele corespunzatoare diferitelor etape nu sunt strict delimitate, ordinea lor nu este rigida. Incadrarea in succesiunea rationala a operatiilor decizionale nu trebuie transformata intr-un obiectiv in sine, care sa fie urmarit cu orice pret. Daca “situatia-stimul” poate fi comuna pentru mai multe organizatii care actioneaza in aceeasi ramura si generalizand, tuturor firmelor romanesti (de exemplu, trecerea de la o economie centralizata la o economie de piata, concurenta crescanda, privatizarea si implicatiile ei in materie de calitate si

costuri etc.), celelalte etape ale procesului decizional strategic normativ dobandesc dimensiuni particulare pentru fiecare firma, in functie de cel putin doua categorii de influente (cele exercitate de mediu si cele exercitate de decident).

         Dupa parerea autorului, modelul se recomanda tuturor tipurilor de organizatii economice romanesti si pentru orice situatie decizionala, indiferent de gradul de risc sau incertitudine asociat, deoarece in etapa de “decidere” se va face apel la metoda decizionala specifica fiecarui tip de situatie, ceea ce conduce daca nu la reducerea riscului asociat aplicarii deciziei, atunci cel putin asigura cunoasterea mai exacta (si completa) a posibilelor consecinte.

          Unul dintre avantajele certe ale utilizarii acestui model decizional consta in atentionarea decidentului asupra posibilelor influente (reciproce) dintre procesul decizional in ansamblul sau si mediul ambiant (exogen si endogen) al organizatiei. Un alt avantaj este generat de faptul ca intr-o lume economica aflata intr-o continua schimbare, procesul decizional este plasat  in “cercul vicios” generat, de regula, de o situatie stimul si care genereaza la randul sau o alta, sursa la randul sau pentru un alt proces decizional. Acest “perpetuum mobile” decizional corespunde fragilitatii si instabilitatii economice create de un mediu ambiant adesea ostil si greu de definit pentru multi dintre managerii romani. Complexitatea modelului decizional si logica impecabila il

recomanda spre utilizare in procesele decizionale strategice si tactice pentru toate firmele din Romania, indiferent de gradul de marime sau domeniul de activitate.

         Modelul este util atat din punctul de vedere teoretic dar si pragmatic. Din punct de vedere teoretic el ofera o imagine coerenta a ansamblului procesului decizional cu elemente si fazele sale componente si relevand corelatiile dintre acestea. Din punct de vedere pragmatic, modelul poate fi folosit in formarea si perfectionarea managerilor, specialistilor din organizatiile economice care utilizeaza managementul stiintific drept instrument de lucru.

          Utilitatea modelului apare si atunci cand se incearca compararea rezultatelor mai multor firme, care in aceleasi conditii economice, au apelat la acelasi model strategic. Rezultatele diferite care au fost “acceptate” sunt generate de influentele, reciproce sau unilaterale ale mediului si ale decidentului/decidentilor asupra fiecarei etape a procesului decizional strategic.

1.2 Modelul S. Oréal

         Potrivit lui S. Oréal, procesul de decizie strategica contine trei etape esentiale:

1. alegerea obiectivelor strategice pe care le va urmari firma;

2. formularea unei strategii globale a firmei pentru a le putea realiza;

3. alegerea strategiilor functionale, in scopul administrarii corespunzatoare a dezvoltarii portofoliului de activitati din firma

          Autorul prezinta o ierarhizare a obiectivelor strategice, pe cu ajutorul unei piramide; acest mod de reprezentare a „clasificarii” obiectivelor strategice ne permite sa sesizam usor caracterul voit sintetic al procesului de concepere a strategiei. La baza piramidei sunt obiectivele si modalitatile de control, iar in partea superioara optiunile care corespund scopurilor organizatiei zona mediana fiind rezervata obiectivelor propriu-zise. Obiectivele strategice se afla plasate in centrul ierarhiei scopurilor si obiectivelor unei firme. In partea superioara sunt plasate elementele permanente, durabile care evolueaza foarte lent, obiective foarte generale sau valori fundamentale care definesc prioritatile, obiectivele strategice, deciziile, In partea inferioara, obiectivele strategice si operationale sunt mai numeroase, exprimate cantitativ, precis limitate in timp si vizand efectele pe termen scurt. Odata stabilite obiectivele strategice, este necesara alegerea si formularea unei strategii care sa permita atingerea performantelor dorite. Sunt rare cazurile in care o singura solutie strategica se impune ca fiind cea mai buna pe toate planurile. De asemenea, rar se intampla ca aceasta sa fie singura acceptabila. Desi dificil de modelat, procesul de decizie strategica si de formulare a strategiei raspunde unei logici potrivit schemei prezentata in

         Avantajul major al utilizarii modelului elaborat de S. Oreal, in procesele decizionale consta in acordarea unei atentii deosebite celor trei mari grupe de variabile care pot influenta acest proces: oportunitatile economice ale mediului ambiant si ale firmei, variabile (economice, culturale, profesionale) in care cred managerii organizatiei, si responsabilitatea sociala a acesteia, rareori sesizata ca factor de influenta in procesele strategice sau decizionale. Din interdependenta acestora rezulta obiective strategice bine construite, armonizate si posibil de atins. Apreciem ca reprezentand un alt avantaj, fundamentarea mai multor posibile variante decizionale, din care prin procese de selectie axate pe criterii ferme decizionale managementul, urmeaza sa se aleaga varianta optima.

         Este recomandata utilizarea acestui model in cadrul derularii proceselor decizionale din organizatiile mari, care isi pot identifica in mod concret si complet variabilele care influenteaza activitatile. Anumite strategii sunt “a priori” imposibile, data fiind situatia firmei respective in momentul analizei. In functie de constrangerile anticipate, urmeaza formularea efectiva a obiectivelor strategice, identificarea optiunilor strategice posibile, adica acelea care sa-i permita atingerea obiectivelor strategice alese, inainte de a le evalua, de a le compara si de a o alege pe aceea care va deveni strategie efectiva a firmei in perioada urmatoare.

        Conditiile pe care trebuie sa le indeplineasca procesul de formulare a deciziilor strategice in vederea conceperii unei strategii sunt urmatoarele:

1. Coerenta fiecarei strategii posibile, cu concluziile diagnosticului sau ale analizei SWOT; pentru fiecare strategie posibila trebuie verificat gradul de coerenta cu principalele concluzii ale analizei interne si externe. Este necesara testarea relatiei dintre fiecare axa strategica si sistemul de valori al managementului.

2. Atractivitatea economica a fiecarei optiuni. In functie de mai multe criterii, precum nivelul initial al investitiilor, rentabilitatea potentiala, repartizarea in timp a recuperarii resurselor investitionale, se compara diferitele optiuni strategice posibile. Compararea se face si in functie de gradul de risc asociat. Riscul reflecta vulnerabilitatea strategiei, iar factorii care definesc riscul global legat de o decizie pot fi de ordin intern sau extern, sau pot fi determinati de caracteristicile sale inerente.

3. Realismul punerii in opera a strategiei. Adesea trebuie cautate raspunsuri la mai multe intrebari, intre care: Ce grad de flexibilitate isi va mentine firma, in conditiile fiecarei posibile strategii? Strategiile propuse sunt suficient de incitante pentru a antrena mobilizarea unui efort al organizatiei in ansamblu si al fiecarui membru in parte?; Care sunt reactiile mediului, in principal cele ale pietei si concurentilor?; Care este gradul de dificultate al punerii in aplicare a fiecarei strategii propuse?

1.3 Modelul A. Desremaux

 

         O alta abordare a proceselor de decizie strategica pe care o prezentam este aceea a lui A. Desremaux. El opteaza pentru urmatoarele patru faze ale acestui proces:

       1. Faza de definire a problemei, care presupune confruntarea de fapt cu modelul ideal dorit de firma. Definirea problemei are loc dupa elaborarea prealabila a unui model descriptiv al actiunilor anterioare si a unui model ideal al starii sistemului analizat.

     2. Faza de definirea a solutiilor, presupune descoperirea mijloacelor pentru a reduce diferenta dintre modelul descriptiv si modelul ideal. Aceasta se face cu ajutorul unui model de interpretare cauzal, care sa permita identificarea motivelor care au generat probleme si prin precizarea “simptomelor” firmei.

        3. Faza de alegere a unei solutii, care se realizeaza prin evaluarea solutiilor inventariate in faza precedenta si prin raportarea la diferite criterii. Criteriile pot fi rationale, deci mai mult sau mai putin cuantificabile.

        4. Faza de planificare a punerii in practica a solutiei alese, cuprinde identificarea metodelor de implementare cele mai potrivite. Aceasta faza reproduce operatiile din fazele precedente, aplicandu-le insa intr-un context diferit: acela al punerii in opera si nu al identificarii de solutii.

        O mare parte din reprezentarile proceselor de decizie strategica sunt variatiuni in jurul descompunerii lor in aceste faze, fara aprofundarea aspectelor punerii in opera. Presiunea timpului, gradul de urgenta, stadiul de evolutie sau de dezvoltare al firmei nu mai pot ramane fara efect asupra caracteristicilor proceselor de decizie strategica si asupra procesului de formulare si punere in opera a strategiei.

         A. Desremaux identifica si analizeaza determinantii potentiali ai procesului de decizie strategica si rolul acestora in obtinerea performantei organizatiei. Astfel, procesul efectiv de decizie strategica se bazeaza pe analiza realizata de persoanele care asigura managementul firmei. Complexitatea firmei si caracterul complex al strategiei, impreuna cu factorii de mai sus, influenteaza procesul de decizie strategica. Principalele elemente cu rol aparte in decizia strategica sunt, dupa autorul modelului, urmatoarele: actorii, procesele de rationalitate, demersul strategic si ritmul de realizare a procesului. Din interferenta acestora rezulta formalizarea strategiei si procesul de punere in aplicare, fapt care genereaza performanta organizatiei

        Un avantaj esential al utilizarii acestui model in procesele decizionale derulate in organizatii il reprezinta gruparea variabile de influenta in trei mari categorii: variabile organizationale (endogene), variabile individuale (de personal), variabile contextuale, adica provenind din mediul ambiant exogen. Restrictiile de natura politica si de natura economica reprezinta alte doua grupe majore de factori de influenta, care in opinia autorului modelului, diminueaza sau intensifica, influenta primelor trei asupra proceselor decizionale strategice.

        Acesta a doua raportare la mediu poate fi considerata ca un alt avantaj oferit de acest model; permite posibilitatea de a se interveni la nevoie in etapele de formulare si punere in practica a strategiei, fie asupra contributiei unora dintre “actori” (manageri sau executanti), fie asupra necesitatii respectarii cerintelor de rationalitate privind deciziile strategice, fie asupra tipului de demers propus, fie asupra ritmului (ca viteza si directie). Rezulta astfel un alt avantaj care recomanda utilizarea acestui model decizional pentru organizatiile din Romania, indiferent de gradul lor de marime si de forma de proprietate.

2 Particularitati ale utilizarii modelelor de decizie strategice pentru firmele din Romania

         Modelarea deciziilor strategice in Romania se afla, inca, intr-un stadiu incipient. Un numar din ce in ce mai mare de manageri constientizeaza, insa, necesitatea – uneori vitala - apelarii in mod constant, in cadrul procesului managementului strategic, la modelele decizionale cele mai adecvate scopului propus, dar si caracteristicilor organizatiei. Importanta apelarii la modelare pentru fundamentarea deciziilor strategice este impusa, in cazul firmelor din Romania, de necesitatea luarii in considerare a constrangerilor mediului exogen sau endogen firmei, mediu

care poate exercita influente favorabile sau defavorabile evolutiei firmei, in perioada la care se refera deciziile strategice respective.

         In tabelul 4.1 este prezentata o sinteza a utilitatii modelelor decizionale aplicabile in firmele din Romania, in functie de dimensiunea acestora si de modul de constituire (societati comerciale,

respectiv regii autonome sau companii autonome).

Tabelul 1

Model / Tip de firma

Intreprinderi mici si mijlocii

Societati comerciale

Regii autonome/ Companii nationale

O. Nicolescu

X

X

X

S. Oréal

X

X

A. Desremaux

X

X

X

          Cercetarile specialistilor romani efectuate in acest domeniu au demonstrat necesitatea luarii in considerare a ceea ce este cunoscut sub numele de “situatie stimul”, adica faptul – uneori greu de sesizat in afara contextului managerial, care, demonstrat ca fiind determinant pentru evolutia viitoare a organizatiei, obliga managementul acesteia sa il ia in considerare prin intermediul unei abordari strategice de tip normativ, pentru integrarea corecta si completa a procesului de formulare a deciziilor strategice in cadrul procesului managementului strategic. In acest caz, se impune ca fiecare organizatie din Romania sa apeleze in selectarea variantelor decizionale la criterii aflate in concordanta cu misiunea propusa, cu obiectivul fundamental, cu oportunitatile oferite de conjunctura economica interna si/sau internationala si cu restrictiile mediului ambiant exogen si endogen.


loading...





DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 3232
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2017 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site