Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  

CATEGORII DOCUMENTE





ComunicareMarketingProtectia munciiResurse umane

MANAGEMENTUL CALITATII. BAZELE TEORETICE

management

+ Font mai mare | - Font mai mic







DOCUMENTE SIMILARE

Trimite pe Messenger
MANAGEMENTUL CALITATII. BAZELE TEORETICE
Standardul ISO 16949

Managementul calitATii. bazele  teoretice

            Fundamentele teoretice ale managementului calitatii au fost definite pe baza cercetarilor si lucrarilor elaborate incepand cu anii ’50. In expresia “management”, cu radacina etimologica in verbul anglo-saxon “to manage” – a reusi, ideea de reusita in afaceri este esentiala.



            In prezent, managementul calitatii a devenit un obiectiv primordial pentru asigurarea competitivitatii intreprinderilor. In acest sens este remarcabil faptul ca, in anul 1988, 14 mari intreprinderi au constituit Fundatia Europeana pentru Managementul Calitatii (European Foundation for Quality Mangement - EFQM) in scopul consolidarii economiei europene pe piata mondiala, valorificand modelul japonez de abordare a calitatii.

            Pentru o intreprindere, a realiza calitatea dorita de client, in conditii de eficienta, reprezinta o necesitate in afaceri. Aceasta presupune o utilizare planificata a tuturor resurselor umane, materiale si financiare.

            Pe de alta parte, clientul doreste sa aiba incredere in capacitatea intreprinderii de a realiza si mentine calitatea ceruta. Pentru aceasta intreprinderea trebuie sa poata demonstra ca are implementat un sistem al calitatii eficient. In plus, intreprinderea trebuie sa respecte reglementarile internationale cu privire la protectia vietii si sanatatii individului si de prezervare a mediului inconjurator. Toate aceste cerinte demonstreaza importanta instituirii unui sistem de management al calitatii in intreprindere

            3.1. Principii de baza ale managementului calitatii

           

Cei mai importanti precursori ai managementului calitatii sunt considerati W. Edwards Deming, Joseph M. Juran, Armand W. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa si Philip B. Crosby, principiile de baza elaborate de acestia fiind considerate fundamente ale conceptului de management al calitatii.

            3.1.1. Programul de imbunatatire a calitatii, elaborat de Deming

            Elev si discipol al statisticianului Shewhart, W. Edward Deming a fost preocupat in mod expres de interpretarea statistica a fenomenului calitatii, ideile sale fiind prezentate in lucrarea sa de referinta “On the Statistical Theory of Errors” (Asupra Teoriei Statistice a Erorilor) publicata in 1934. Mult mai tarziu, incepand cu anii ‘50, aceasta lucrare a stat la baza cursurilor pe care Deming, alaturi de Juran, le-a tinut in Japonia.

            Prin activitatea pe care a desfasurat-o, timp de 30 de ani, in domeniul perfectionarii profesionale a lucratorilor din industria japoneza, Deming a castigat un prestigiu deosebit. In 1951 a fost instituit in Japonia premiul national pentru calitate sub numele premiul Deming (Deming Prize).

            In S.U.A., tara sa de origine, meritele sale in domeniul managementului calitatii au fost recunoscute incepand de-abia cu anul 1980, cand americanii, suprinsi de progresele spectaculoase ale industriei japoneze, au tras semnalul de alarma.

            Deming a formulat un “program in 14 puncte” pentru imbunatatirea calitatii si productivitatii, concept recunoscut rapid si de tarile vest-europene. Prin acest program, Deming se adreseaza in mod special factorilor de decizie,  conducerii intreprinderii, pe care o considera responsabila pentru crearea cadrului necesar aplicarii urmatoarelor “14 puncte”:

            1. Asigurati imbunatatirea continua a calitatii produselor si serviciilor, pe baza unui plan, pentru a deveni competitivi si a putea ramane in afaceri.

            2. Adoptati o noua filozofie, renuntand la “nivelul acceptabil” al calitatii. Traim intr-o noua era economica: nu putem supravietui cu “niveluri acceptabile” de neconformitati, defecte, intarzieri in livrare.

            3. Renuntati la controlul integral al produselor, introducand metode de control statistic pentru a stabili conformitatea cu cerintele specificate (este de preferat sa prevenim defectele decat sa le identificam).

            4. Solicitati dovezi, din partea furnizorului, privind evidenta statistica a calitatii. Afacerile se bazeaza in prezent mai mult pe calitate decat pe pret: eliminati furnizorii care nu fac dovada unei astfel de evidente.

            5. Descoperiti problemele. Conducerea este cea care trebuie sa se ocupe de imbunatatirea continua a tuturor proceselor din fiecare etapa a traiectoriei produsului, incepand cu proiectarea si pana la asigurarea service-ului in utilizare.

            6. Utilizati metode moderne de instruire a intregului personal din intreprindere.

            7. Asigurati tuturor angajatilor instrumentele necesare pentru desfasurarea corespunzatoare a activitatilor. Responsabilitatea sefilor de echipa trebuie concentrata pe calitate, iar conducerea trebuie sa fie pregatita sa actioneze imediat, pe baza rapoartelor acestora referitoare la deficientele constatate.

            8. Eliminati frica: incurajati comunicarea, astfel incat fiecare angajat sa-si poata prezenta punctul de vedere in mod deschis.

            9. Inlaturati barierele dintre compartimentele intreprinderii. Formati echipe, cuprinzand persoane din compartimente diferite (cercetare, proiectare, productie, desfacere) pentru identificarea problemelor si prevenirea aparitiei lor in procesele ulterioare.

            10. Eliminati afisele, sloganurile specifice muncii fortate. Inainte de a urmari cresterea productivitatii, asigurati-va ca aceasta nu este in defavoarea calitatii pe care trebuie sa o imbunatatiti continuu.

            11. Revedeti timpii de munca normati, astfel incat sa nu devina un obstacol in calea productivitatii sau calitatii.

            12. Eliminati toate obstacolele care-i impiedica pe oameni sa fie mandri de munca lor.

            13. Introduceti un program riguros de imbunatatire a personalului, in relatie cu evolutia procedeelor, metodelor si tehnicilor utilizate in toate compartimentele intreprinderii.

            14. Creati o structura corespunzatoare, la nivelul conducerii de varf, care sa asigure indeplinirea primelor 13 puncte.

            3.1.2. Quality Management, in conceptia lui Juran

            Joseph M. Juran, nascut la Braila in 25 decembrie 1904 si emigrat in S.U.A. in 1914, a initiat si coordonat, la inceputul anilor ’50, cursurile de perfectionare a lucratorilor din industria japoneza, sub sintagma “calitatea este o deviza a tuturor”, punand bazele noului concept, Managementul Calitatii.

            Sustinand necesitatea unei imbunatatiri continue, Juran face deosebirea intre “problemele sporadice” si “problemele cronice”. In timp ce primele pot fi rezolvate de lucratori, cele cronice cad in sarcina managerilor. Ponderea problemelor cronice este foarte mare, de cca 80%, deci pentru imbunatatirea calitatii este deosebit de importanta rezolvarea prioritara a acestora.

            Pentru a asigura imbunatatirea continua a calitatii, Juran propune parcurgerea urmatoarelor etape:

            1. Convingeti-i pe ceilalti de necesitatea imbunatatirii.

            2. Identificati “proiectele vitale” (cu ajutorul diagramei Pareto).

            3. Asigurati un progres in cunoasterea problemelor.

            4. Conduceti analiza pentru descoperirea cauzelor problemelor.

            5. Determinati efectul schimbarilor propuse asupra personalului implicat si descoperiti posibilitatea de a invinge rezistenta la aceste schimbari.

            6. Actionati pentru realizarea schimbarilor preconizate, asigurand inclusiv pregatirea personalului implicat.

            7. Introduceti un sistem corespunzator de supraveghere a noului nivel al calitatii, care sa nu franeze procesul imbunatatirii continue.

            Pentru rezolvarea sistematica a problemelor, Juran considera ca sunt necesare doua faze: o faza de “diagnostic” (analiza problemei), care conduce de la simptom la cauza si o faza “terapeutica” (eliminarea problemelor), in care se stabileste terapia pentru rezolvarea problemelor.

            In conceptia lui Juran, calitatea inseamna “corespunzator pentru utilizare” (fitness for use), deci calitatea nu este o entitate omogena, deoarece acelasi produs trebuie sa satisfaca cerinte diferite ale clientilor.

            Pentru a realiza produse “corespunzatoare pentru utilizare”, este necesar ca cerintele clientilor, definite pe baza studiilor de piata (marketing) sa fie transpuse in specificatii (definite prin termeni tehnici), dar conformitatea cu specificatiile (conformance to specification) este departe de a asigura satisfacerea deplina a clientilor.

            Pentru a asigura “conformitatea pentru utilizare” trebuie luata in considerare o multitudine de activitati intercorelate, pe care Juran le-a prezentat sub forma cunoscutei “spirale a calitatii”. Aceasta spirala reprezinta de fapt intreaga traiectorie a produsului: cercetarea pietei pentru identificarea cerintelor, proiectare, productie, vanzari, servicii post-vanzare, ajungand din nou la cercetare, dar la un nivel superior.

            Astfel, realizarea dezideratului “corespunzator pentru utilizare” (deci a calitatii) depinde de toate compartimentele intreprinderii, nu numai de compartimentul “Calitate”. Ca urmare, Juran considera (ca si Feigenbaum) ca rolul esential in asigurarea calitatii trebuie sa-l aiba conducerea de varf a intreprinderii, careia ii revine intreaga raspundere pentru procesul de imbunatatire continua a calitatii.

            Abordarea calitatii doar prin prisma procesului de productie trebuie inlocuita cu o abordare cuprinzatoare, la nivelul intreprinderii, asigurandu-se colaborarea tuturor compartimentelor.

            Juran defineste managementul calitatii prin trei categorii de procese (trilogia calitatii): planificarea, tinerea sub control si imbunatatirea calitatii.

            3.1.3. Conceptul Total Quality Control, definit de Feigenbaum

            Armand V. Feigenbaum este cel care a introdus conceptul de “Total Quality Control”, pe care l-a definit intr-un articol publicat in 1956 astfel: “principiul de baza al conceptului de calitate totala, care reflecta si diferenta fundamentala de alte concepte, consta in aceea ca, pentru a obtine o eficienta corespunzatoare, tinerea sub control a calitatii trebuie sa inceapa cu identificarea cerintelor de calitate ale consumatorilor si sa inceteze numai dupa ce produsul a ajuns la consumator si acesta este satisfacut. Total Quality Control (TQC) inseamna coordonarea actiunilor lucratorilor, a masinilor si informatiilor pentru atingerea acestui obiectiv”.

            In lucrarea “Total Quality Control”, considerata o lucrare de referinta in domeniu, Feigenbaum formuleaza o definitie completa a noului concept: “Total Quality Control reprezinta un sistem efectiv pentru integrarea eforturilor din toate compartimentele intreprinderii (marketing, engineering, productie si service) privind realizarea, mentinerea si imbunatatirea calitatii in scopul satisfacerii totale a clientului, in conditii de eficienta”.

            Ca si Deming si Juran, el considera ca un produs sau serviciu poate fi considerat de calitate numai atunci cand satisface asteptarile consumatorului. Feigenbaum acorda insa o atentie deosebita corelatiei dintre calitate si pret, demonstrand o “orientare spre costuri” in definirea calitatii produselor.

            Conceptul TQC este definit de Feigenbaum prin urmatoarele elemente:

            Formularea clara a politicii calitatii;

            Orientarea absoluta spre client;

            Integrarea activitatilor la nivelul intreprinderii;

            Stabilirea clara a atributiilor si responsabilitatilor;

            Stabilirea unor masuri speciale de asigurare a calitatii la subfurnizori;

            Asigurarea echipamentelor necesare de inspectie si incercari;

            Asigurarea unor procese, metode de supraveghere si a unui sistem informational eficient, referitor la calitate;

            Motivarea si pregatirea lucratorilor in domeniul calitatii;

            Evaluarea nivelului calitatii prin costuri;

            Masuri corective eficiente;

            Supravegherea continua a sistemului calitatii, cu asigurarea unui feedback informational.

            Auditarea periodica a sistemului calitatii.

            Feigenbaum pune accentul pe urmatoarele trei aspecte, pe care le considera deosebit de importante in abordarea calitatii:

            1. Cerintele consumatorului determina calitatea;

            2. Toti sunt raspunzatori pentru calitate, incepand cu conducerea la varf a intreprinderii si pana la ultimul lucrator;

            3. Toate compartimentele intreprinderii, deci nu numai productia, participa la realizarea calitatii.

            3.1.4. Conceptul Company Wide Quality Control, definit de Ishikawa

            Kaoru Ishikawa, principala autoritate in domeniul calitatii in Japonia, a dezvoltat teoriile expertilor americani Feigenbaum, Deming si Juran. Ca si acestia, Ishikawa a promovat ideea implicarii tuturor compartimentelor si a fiecarui lucrator din intreprindere in realizarea calitatii, punand accentul pe un management participativ.

            Ishikawa are o serie de contributii personale in domeniul managementului calitatii. El a initiat cercurile de control ale calitatii, denumite mai tarziu “cercurile calitatii”, care au capatat o larga extindere in Japonia. De asemenea, el a conceput si dezvoltat diagrama “cauza-efect”, care-i poarta numele (diagrama Ishikawa), devenita unul dintre cele mai utilizate instrumente de lucru in domeniul calitatii.

            Ishikawa este de acord cu conceptul TQC dezvoltat de Feigenbaum, dar pledeaza pentru o abordare mai larga a calitatii, in afara domeniului strict profesional, lucru pentru care trebuie acordata mai multa incredere nespecialistilor.

            Pentru a se diferentia de opiniile lui Feigenbaum, incepand cu anul 1968 Ishikawa si-a denumit propriul concept “Company Wide Quality Control” (CWQC), care poate fi tradus aproximativ prin “Controlul calitatii pe intreaga companie”. Ulterior, diferentele dintre cele doua concepte au fost clarificate, ajungandu-se in prezent ca cele doua concepte sa aiba aproape aceeasi semnificatie. Ideea centrala este implicarea totala a intreprinderii in realizarea si imbunatatirea continua a calitatii.

            Cele trei componente de baza ale Company Wide Quality Control sunt:

            1. Asigurarea calitatii;

            2. Tinerea sub control a calitatii;

            3. Tinerea sub control a costurilor, cantitatilor si termenelor de livrare.          Supravegherea si imbunatatirea activitatilor se realizeaza parcurgand cele patru etape ale ciclului PDCA (“roata lui Deming”): Plan – Do- Check – Act (planifica, executa, verifica, actioneaza).

            Ishikawa da si o dimensiune interna principiului orientarii spre client: lucratorii din diferitele compartimente ale intreprinderii sunt “clienti interni”, spre deosebire de beneficiarii finali ai produselor, care sunt “clienti externi”. Principiul “next process is your customer” (urmatorul proces este clientul tau) devine unul din principiile de baza ale managementului total al calitatii.

            Plecand de la observatia ca cca 95% dintre problemele de calitate pot fi solutionate cu o serie de instrumente statistice simple, Ishikawa considera ca intregul personal al intreprinderii trebuie sa utilizeze “cele sapte instrumente statistice de baza”, doar metodele statistice complexe fiind destinate specialistilor. In acest fel, preocuparea pentru calitate nu reprezinta doar apanajul specialistilor, ci este o preocupare permanenta a tuturor angajatilor.

            Astfel, principalele elemente ale filozofiei Ishikawa in domeniul calitatii sunt urmatoarele:

            • Calitatea este mai importanta decat obtinerea unui profit imediat;

            • Orientarea politicii calitatii spre client si nu spre producator;

            • Internalizarea relatiei “client-furnizor” si desfiintarea barierelor dintre compartimente;

            • Utilizarea metodelor statistice;

            • Promovarea unui management participativ;

            • Colaborarea permanenta intre compartimentele intreprinderii, pentru rezolvarea problemelor calitatii.

            3.1.5. Principiile de baza ale managementului calitatii, formulate de Crosby

            Philip B. Crosby, vicepresedinte si director pentru calitate al Trustului International de Telegrafie si Telefonie din S.U.A., este initiatorul conceptului “zero defecte”, promovat de foarte multe intreprinderi in cadrul strategiilor referitoare la calitate.

Dupa Crosby, in realizarea calitatii trebuie luate in considerare urmatoarele patru principii de baza:

1. Asigurarea conformitatii cu cerintele. Calitatea inseamna satisfacerea exigentelor consumatorului, dar aceste exigente trebuie sa fie clar definite si sa fie masurabile. Prin urmare, nu se poate cere cuiva realizarea unor produse de “buna calitate”, in schimb i se poate cere respectarea cerintelor specificate printr-un standard sau un alt document normativ. Crosby considera ca acest principiu este valabil nu numai pentru produse sau servicii, dar si in cazul tuturor activitatilor intreprinderii. Responsabilitatea definirii acestor cerinte revine conducerii intreprinderii, care trebuie sa asigure toate conditiile necesare pentru ca lucratorii sa le realizeze, stimulandu-i in acest scop, material si moral.

2. Asigurarea calitatii prin prevenire. Acest principiu este bine exprimat prin deviza: “calitatea nu trebuie controlata, ea trebuie realizata”. Nu se poate asigura calitatea doar printr-un sistem riguros de control, capabil sa descopere toate anomaliile. Un asemenea sistem permite numai detectarea non-calitatii. Pentru realizarea unei calitati corespunzatoare, este necesar sa se actioneze preventiv.

3. Promovarea conceptului “zero defecte”. Crosby considera ca nu se poate opera cu “niveluri acceptabile” ale calitatii, plecand de la premisa gresita ca non-calitatea este inevitabila. In opinia sa, singurul nivel acceptabil al calitatii este “zero defecte'. Esenta conceptului este definita prin sintagma “totul trebuie bine facut de prima data si de fiecare data”. In conceptia lui Crosby, defectele pot avea doua cauze principale: nivelul insuficient de cunostinte si neatentia. Prima cauza poate fi usor eliminata, prin metode adecvate, in schimb neatentia este o problema de atitudine, individuala, dar care poate fi rezolvata atunci cand calitatea devine problema centrala a intreprinderii.

4. Masura calitatii o reprezinta costurile datorate nesatisfacerii cerintelor. In opinia lui Crosby, calitatea nu costa (deviza “quality is free” reprezinta si titlul unei lucrari celebre a acestuia). Cea care costa este, de fapt, non-calitatea. El propune, de aceea, ca evaluarea calitatii, la nivelul intreprinderii, sa se realizeze prin “pretul neconformitatii cu cerintele”.

Pentru aplicarea acestor principii, Crosby propune un “program in 14 puncte”:

1.      Implicarea conducerii;

2.      Grupe de control al calitatii;

3.      Masurarea calitatii;

4.      Costurile referitoare la calitate;

5.      Cunostinte in domeniul calitatii;

6.      Actiuni corective;

7.      Plan “zero defecte”;

8.      Instruirea lucratorilor;

9.      Ziua calitatii;

10. Definirea obiectivelor;

11. Stabilirea cauzelor defectelor;

12. Recunoasterea meritelor;

13. Grupe de experti;

14. A incepe mereu cu inceputul.

Crosby acorda o importanta mai mica aspectelor tehnice ale asigurarii calitatii, accentuand necesitatea crearii unei “culturi a intreprinderii” in domeniul calitatii, prin implicarea conducerii de varf a acesteia.

            3.2. Definirea managementului calitatii

           

Exista, in literatura de specialitate, diferite definitii ale managementului calitatii, cu mici deosebiri datorate accentuarii diferitelor componente sau functii ale acestui sistem.

Juran, recunoscut ca “deschizator de drum” in managementul calitatii, defineste acest concept prin cele trei functii ale acestuia – trilogia calitatii (quality trilogy). Astfel, managementul calitatii cuprinde trei procese principale de management, care sunt interdependente (fig. 3.1):

            planificarea calitatii (quality planning);

            tinerea sub control a calitatii (quality control);

            imbunatatirea calitatii (quality improvement).

Unii autori prefera termenul “asigurarea calitatii in sens larg” (Q-Sicherung im weiteren Sinne – lb. germ.) in locul termenului “managementul calitatii”. Acest concept este definit prin “totalitatea activitatilor desfasurate pentru obtinerea calitatii”, activitati care se regasesc in toate etapele realizarii produsului.

Asigurarea calitatii in sens larg include aspecte tehnice, economice, juridice (raspunderea juridica pentru produs), ergonomice, psihologice. Functiile sale de baza sunt considerate: planificarea, verificarea (asigurarea calitatii in sens restrans) si tinerea sub control a calitatii.

            Intr-o alta definire, managementul calitatii reprezinta “un ansamblu de activitati avand ca scop realizarea unor obiective, prin utilizarea optima a resurselor. Acest ansamblu cuprinde activitati de planificare, coordonare, organizare, control si asigurare a calitatii”.


Fig. 3.1. Trilogia calitatii (Q), dupa Juran.

Astfel, orice intreprindere isi propune o serie de “obiective strategice”: economice, sociale, tehnice, comerciale, care se realizeaza prin intermediul unor obiective “operationale”.

            Obiectivele operationale sunt: obtinerea unor produse de calitate corespunzatoare cerintelor, in cantitatea solicitata, la termenul convenit si care sa fie disponibile la locul sau pe piata dorita, toate acestea in conditiile unor costuri minime.

            Fiecare dintre functiunile intreprinderii trebuie sa urmareasca indeplinirea acestor obiective operationale. Rezulta, deci, ca in aceasta conceptie managementul calitatii este parte integranta a managementului intreprinderii.

            Ca urmare, managementul calitatii nu trebuie sa constituie un apanaj al tehnicienilor. El trebuie sa fie asigurat de conducerea la varf si de catre coordonatorii fiecarei unitati functionale din intreprindere.

            Definitia cea mai larg acceptata, si care tinde sa devina unanim recunoscuta (atat de teoreticieni cat si de practicieni), in conditiile in care toata lumea se aliniaza la noile standarde internationale in domeniu, este cea prevazuta de standardul ISO 9000/2000: Sisteme de management al calitatii. Principii fundamentale si vocabular: “Activitati coordonate pentru a orienta si a controla o organizatie in ceea ce priveste calitatea”, explicitata prin nota: “In general orientarea si controlul referitoare la calitate includ stabilirea politicii referitoare la calitate si a obiectivelor calitatii, planificarea calitatii, controlul calitatii, asigurarea calitatii si imbunatatirea calitatii”.

            Managementul calitatii reprezinta responsabilitatea tuturor nivelurilor de management, dar rolul de coordonare revine conducerii de varf (top management) a intreprinderii.

            Orientarea generala in managementul calitatii este stabilita prin politicile calitatii, prin care sunt stabilite responsabilitatile pentru toate activitatile pe care le implica realizarea obiectivelor calitatii. Aceste activitati (planificarea, tinerea sub control, asigurarea si imbunatatirea calitatii) se desfasoara in cadrul sistemului calitatii.

            Prin definitie (ISO 9000/2000), sistemul de management al calitatii reprezinta sistemul de management prin care se orienteaza si se controleaza o organizatie in ceea ce priveste calitatea.

            Prin managementul calitatii se urmareste obtinerea unor produse care sa indeplineasca cerintele de calitate, adica:

            • satisfac o necesitate sau corespund unui obiectiv bine definit;

            • satisfac asteptarile clientului;

            • sunt conforme cu standardele si specificatiile aplicabile;

            • sunt conforme cerintelor societatii (reglementari, conventii, etc.);

            • tin seama de necesitatea protectiei mediului;

            • sunt oferite la preturi competitive;

            • sunt obtinute in conditii de profit.

            La ora actuala, pot fi identificate doua orientari principale in managementul calitatii:

1.      Orientarea tehno-manageriala;

2.      Orientarea rationalist-responsabilizanta.

Potrivit orientarii tehno-manageriale, in managementul calitatii trebuie sa se puna accentul pe imbunatatirea proceselor din intreprindere, de care depinde in mod hotarator realizarea unor produse corespunzatoare cerintelor clientilor. Responsabilitatea pentru non-calitate nu este atribuita, in principal, lucratorilor, ci managerilor.

Cronologic, aceasta a fost prima orientare in managementul calitatii si ea este inca predominanta. Ea pune accentul pe implementarea tehnicilor de analiza a proceselor, instrumentele statistice fiind considerate un element fundamental al managementului calitatii, mai ales in cazul productiei de serie mare. Juran, Deming, Ishikawa sunt principalii sustinatori ai acestei orientari, iar “programul in 14 puncte” al lui Deming este considerat piatra de temelie.

In cazul orientarii rationalist-responsabilizante, in managementul calitatii trebuie sa se puna accentul pe responsabilitatea individuala a lucratorilor. Aceasta orientare a aparut la mijlocul anilor ’60, fiind favorizata de teoria “zero defecte” a lui Crosby.

Ideea de baza a acestei orientari este ca non-calitatea se poate atribui, in principal, neglijentei lucratorilor. De aceea, se pune accent deosebit pe constientizarea lor privind rolul pe care-l au in realizarea calitatii, in asigurarea competitivitatii intreprinderii, cu efectele cunoscute asupra prosperitatii tuturor angajatilor. Sintagma “a face totul bine de prima data” trebuie sa devina o stare de spirit pentru toti angajatii.

Incepand cu anii ’80, aceasta orientare a capatat o larga extindere, odata cu lansarea conceptului de “excelenta”, asociat in mod spontan calitatii si mai cuprinzator decat conceptul “zero defecte”.

In cele din urma s-a ajuns la o distorsiune a conceptului “Total Quality Control” al lui Feigenbaum (in care managementul este total, nu calitatea!), in mediile francofone mai ales retinandu-se doar expresia “Total Quality” sau “Qualité Totale”.

Astfel ca denumirea “Total Quality Management”, ca si titulatura preferata de japonezi, “Company Wide Quality Control”, evidentiaza mai bine ideea centrala a conceptului.

            3.3. Functiile managementului calitatii

           

Exista diferite puncte de vedere in ceea ce priveste functiile calitatii. Luand in considerare conceptul de “trilogie a calitatii”, definit de Juran, rezulta trei functii principale ale managementului calitatii: planificarea, tinerea sub control si imbunatatirea calitatii.

            Procesele de planificare au ca scop principal dezvoltarea de produse si procese care sa fie conforme cerintelor clientilor.

            Tinerea sub control a calitatii inseamna asigurarea unui interval mai mic de variatie a nivelului acesteia, in limitele prescrise. Se compara in acest scop valorile determinate ale caracteristicilor de calitate cu specificatiile (standardele), stabilindu-se masurile corective necesare pe intregul flux de fabricatie.

            Functia de imbunatatire a calitatii este considerata cea mai importanta componenta a trilogiei lui Juran. Procesele corespunzatoare acesteia trebuie sa asigure eliminarea pierderilor cauzate de problemele “cronice” ale calitatii. Pe de alta parte, prin imbunatatirea calitatii se urmareste obtinerea unor performante superioare nivelurilor prevazute de standarde. Prin urmare, prin aceasta functie se obtine un nivel al calitatii superior celui planificat.

            In sens mai larg, conform opiniilor exprimate de multi specialisti, succesiunea etapelor corespunzatoare procesului managerial in general si al managementului calitatii in particular este urmatoarea:

-          planificarea calitatii;

-          organizarea activitatilor referitoare la calitate;

-          coordonarea activitatilor referitoare la calitate

-          antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor de calitate;

-          tinerea sub control a calitatii;

-          asigurarea calitatii;

-          imbunatatirea calitatii.

In standardul ISO 9000/2000, planificarea calitatii este definita ca “parte a managementului calitatii, concentrata pe stabilirea obiectivelor calitatii si care specifica procesele operationale necesare si resursele aferente pentru a indeplini obiectivele calitatii”, completata cu nota: “Stabilirea planurilor calitatii poate fi parte a planificarii calitatii”.

Functia de organizare a managementului calitatii este definita prin “ansamblul activitatilor desfasurate in intreprindere pentru realizarea obiectivelor stabilite in domeniul calitatii”.

In literatura de specialitate, ca si in practica economica, pentru organizarea activitatilor referitoare la calitate, se utilizeaza termenul de “sistem al calitatii” (quality system).

Functia de coordonare poate fi definita luand in considerare continutul acestei functii in cadrul mai larg, al managementului intreprinderii: “ansamblul proceselor pin care se armonizeaza deciziile si actiunile firmei si ale subsistemelor sale, referitoare la calitate, in scopul realizarii obiectivelor definite, in cadrul sistemului calitatii stabilit anterior”.

            O coordonare eficienta este asigurata de existenta unei comunicari adecvate in toate procesele corespunzatoare managementului calitatii. Comunicarea este definita ca “transmiterea unui mesaj sau schimb de informatii intre persoane care utilizeaza un sistem comun de simboluri”.

            Functia de antrenare a personalului se refera la “totalitatea proceselor prin care personalul intreprinderii este atras si determinat sa participe la realizarea obiectivelor planificate in domeniul calitatii, luand in considerare factorii motivationali”.

            Antrenarea are un pronuntat caracter operational, baza reprezentand-o motivarea. Juran defineste in acest sens doua teorii: atingerea obiectivelor de calitate se realizeaza prin constrangerea lucratorilor sau se bazeaza pe constiinta acestora.

            In prezent se da credit celei de-a doua teorii: se prefera utilizarea tehnicilor de motivare pozitiva a personalului, printre care premiile si evidentierile pentru activitatea profesionala cu bune rezultate in domeniul calitatii.



            Functia de tinere sub control a calitatii se refera la “ansamblul activitatilor de supraveghere a desfasurarii proceselor si de evaluare a rezultatelor in domeniul calitatii, in fiecare din etapele traiectoriei produsului, in raport cu obiectivele si standardele prestabilite, in scopul eliminarii deficientelor si prevenirii aparitiei lor in procesele ulterioare”.

            Cum noul standard ISO 9000/2000 “Principii fundamentale si vocabular” pastreaza doar un numar restrans de definitii pentru functiile calitatii, in continuare sunt prezentate o serie de definitii preluate din vechiul standard ISO 8402/1996 “Calitate – vocabular” care pot fi considerate note explicative pentru conceptele pe care le definesc.

Evaluarea calitatii este definita prin “examinarea sistematica, efectuata pentru a determina in ce masura o entitate este capabila sa satisfaca cerintele specificate”. Termenul de entitate poate reprezenta diverse notiuni: activitate sau proces, produs sau serviciu, intreprindere, lucrator, etc.

            Sunt definite o serie de activitati specifice de tinere sub control a sistemului calitatii intreprinderii.

            Supravegherea calitatii (quality surveillance) este definita prin “monitorizarea si verificarea continua a starii unei entitati, in scopul asigurarii ca cerintele specificate sunt satisfacute”.

Inspectia calitatii (quality inspection) reprezinta “activitatile prin care se masoara, examineaza sau incearca una sau mai multe caracteristici ale unei entitati si se compara rezultatul cu cerintele specificate, in scopul determinarii conformitatii acestor caracteristici”.

            Termenul de verificare a calitatii (quality verification) are o acceptiune diferita de cea uzitata in practica economica. Ea este definita prin “confirmarea conformitatii cu cerintele specificate, prin examinarea si aducerea de probe tangibile”.

            Un rol important in tinerea sub control a calitatii il are auditul calitatii: “examinarea sistematica si independenta, efectuata pentru a determina daca: activitatile si rezultatele referitoare la calitate corespund dispozitiilor prestabilite; aceste dispozitii sunt efectiv implementate si capabile sa atinga obiectivele”.

            In afara acestor audituri, conducerea intreprinderii poate hotari analiza si evaluarea independenta a sistemului calitatii (deci la cerere, pentru o buna cunoastere a propriului sistem al calitatii).

            Analiza sistemului calitatii efectuata de conducere (management review) reprezinta “evaluarea oficiala, de catre conducerea intreprinderii la nivelul cel mai inalt (top management) a starii si compatibilitatii sistemului calitatii cu politica sa in acest domeniu”.

            Unul dintre cei mai importanti indicatori de tinere sub control a calitatii il reprezinta “costurile referitoare la calitate”, prin care se realizeaza si evaluarea eficientei sistemului calitatii.

            Functia de asigurare a calitatii reprezinta, conform ISO 8402, “ansamblul activitatilor prestabilite si sistematice, desfasurate in cadrul sistemului calitatii si demonstrate atat cat este necesar, pentru a da incredere corespunzatoare ca o entitate va satisface cerintele referitoare la calitate”.

            Exista termenii de asigurare interna (care da incredere conducerii intreprinderii ca va fi obtinuta calitatea propusa) si de asigurare externa (prin care se da incredere clientilor ca produsele sunt la calitatea dorita).

            Functia de imbunatatire a calitatii reprezinta forta motrice a sistemului calitatii si reprezinta “activitatile desfasurate in fiecare dintre etapele traiectoriei produsului, in vederea imbunatatirii performantelor tuturor proceselor si rezultatelor acestor procese, pentru a asigura satisfacerea mai buna a clientilor, in conditii de eficienta”.

            Standardele internationale ISO 9000 pun un accent deosebit pe imbunatatirea calitatii. In acest scop, managementul intreprinderii utilizeaza o serie de elemente:

            - promovarea valorilor, atitudinilor si comportamentelor care stimuleaza imbunatatirea;

            - stabilirea unor obiective clare privind imbunatatirea calitatii;

            - incurajarea unei comunicari reale si a muncii in echipa (team-work);

            - recunoasterea succeselor si a realizarilor;

            - formarea si educarea in spiritul imbunatatirii.

            Finalitatea activitatilor de imbunatatire o reprezinta obtinerea unui nivel al calitatii superior celui planificat. Realizarea unui asemenea deziderat este conditionata de realizarea tuturor functiilor calitatii.

            3.4. Principii si metode de baza in managementul calitatii

           

In literatura de specialitate sunt formulate opinii diferite privind principiile de baza ale managementului calitatii (QM – Quality Management). Unii autori le mentioneaza in mod explicit, alteori ele pot fi deduse din elementele de definire ale conceptelor utilizate in managementul calitatii.

            In general se pune accent pe managementul prin politici, planificarea calitatii, imbunatatirea continua a calitatii, satisfacerea clientilor, adeziunea intregului personal, accentul pe prevenire, etc.

            Juran considera ca in “managementul calitatii la nivelul intregii organizatii”, este deosebit de importanta formularea unei politici a calitatii, cu luarea in considerare a urmatoarelor principii de baza: orientare spre client, competitivitate, imbunatatirea continua a calitatii, internalizarea relatiei client-furnizor, iar operationalizarea acestor principii este posibila numai prin implicarea puternica a conducerii de varf a organizatiei.

            Ca urmare, in continuare vor fi prezentate o serie de principii de baza utilizate in managementul calitatii, ca si metode utilizate in cadrul acestor principii, intr-o ordine care nu se considera infailibila si fara pretentii de exhaustivitate, scopul principal fiind prezentarea acestora astfel incat cititorul sa fie initiat in terminologia utilizata si sa cunoasca modul de operare cu aceste principii si metode.

           

            3.4.1. Managementul prin politici

            In sensul cel mai larg, “politica” reprezinta felul de a intelege si de a actiona intr-un anumit domeniu in vederea atingerii unor scopuri.

Politica in domeniul calitatii este un element al politicii generale a organizatiei si se refera la orientarile si obiectivele generale ale organizatiei in ceea ce priveste calitatea, asa cum sunt ele exprimate oficial de catre conducerea intreprinderii la nivelul cel mai inalt.

Managementul prin politici (Management by Policies) este un proces care consta in definirea politicilor operative, de regula anuale, derivate din strategia organizatiei si duse la bun sfarsit prin actiuni concrete la care participa toata structura organizatorica a organizatiei.

            Managementul prin politici este considerat punctul cheie al sistemului de calitate bazat pe management total. El este caracterizat de urmatoarele:

- are ca obiectiv rezolvarea politicii anuale, prestabilite pe baza filozofiei impresariale, printr-un plan de management pe termen mediu si lung;

- prevede ca la fiecare nivel si la fiecare departament sa se stabileasca politici proprii derivate din politicile anuale; armonizeaza politicile proprii cu ale celorlalti, le formuleaza, le dezvolta si le executa intr-o forma coordonata;

- analizeaza periodic rezultatele si duce la bun sfarsit actiunile necesare.

In contextul acestei activitati de management, termenul “politica” inseamna:

- un domeniu de actiune, care are semnificatia de tema sau directie (exemplu – costurile);

- un obiectiv cantitativ la care trebuie sa se ajunga in domeniul de actiune ales (urmand exemplul anterior – reducerea costurilor cu 5%);

- o alegere a parcursului actiunii, adica in ce mod sa se atinga obiectivul (continuand exemplul – ationand asupra sistemului logistic).

Managementul prin politici revine aparatului de conducere din organizatie care, de regula, se concentreaza in fiecare an pe un numar limitat de prioritati.

In esenta, managementul prin politici cuprinde urmatoarele etape:

1. Stabilirea unei strategii, a unei viziuni a managementului asupra organizatiei, avand ca punct de pornire starea prezenta si experienta acumulata, iar ca obiectiv fundamental – excelenta in afaceri.

2. Analiza situatiei prezentate.

3. Analiza dificultatilor si a cauzelor care le-au detemrinat.

4. Stabilirea directiilor strategice din care deriva directii si actiuni anuale.

In plan operativ, managementul prin politici este un proces ciclic, anual, si cuprinde urmatoarele faze:

1. Activitati pregatitoare pentru definirea politicii pe anul urmator, bazate, in principal, pe rezultatele si experienta acumulate in anul anterior.

2. Definirea de catre manager a politicii pentru anul urmator.

3. Desfasurarea politicii, adica definirea politicilor pe domenii de activitate, departamente, derivate din politica formulata la cel mai inalt nivel.

4. Executarea politicii.

5. Evaluarea periodica a executiei politicii si a rezultatelor obtinute.

6. Diagnosticul presedintelui.

Managementul prin politici prezinta urmatoarele caracteristici:

- determina coerenta si orientare comuna pe baza obiectivelor definite;

- implica angajarea si participarea intregului personal;

- angajatii invata sa lucreze mai bine impreuna;

- dezvolta responsabilitatea;

- dezvolta capacitatea de reactie la schimbari;

- faciliteaza imbunatatiri importante.

Prin comparatie, un management care are ca obiectiv rezolvarea problemelor curente, numit management cotidian, prezinta urmatoarele caracteristici:

- obiectivele sunt mai mult sau mai putin cunoscute, frecvent schimbatoare;

- munca este orientata catre ceea ce este urgent, nu catre ceea ce este important;

- se acorda prioritate rezultatelor obtinute pentru obiective pe termen scurt;

- desfasurarea obiectivelor se face fara antrenare si coordonare reala intre departamente;

- prioritatile nu sunt comunicate pana la ultima entitate a organizatiei;

- eforturile nu sunt convergente;

- progresele inregistrate nu sunt mentionate;

- problemele aparute in anii anteriori sunt superficial analizate.

In fig. 3.2 este redat in forma sugestiva rolul managementului prin politici in orientarea actiunilor de imbunatatire in comparatie cu managementul cotidian, observandu-se urmatoarele”

- managemernt cotidian: doar unele componente ale organizatiei realizeaza actiuni de imbunatatire, dar cu obiective proprii fiecarui domeniu, avand orientari diferite.

- management prin politici: toate componentele organizatiei dezvolta actiuini de imbunatatire, orientate in acelasi sens, pe directia strategica.


Fig. 3.2. Comparatie intre managementul prin politici si managementul cotidian.

           

3.4.2. Satisfacerea clientului

            Prioritatea absoluta a organizatiei, in noul sistem de management, este satisfacerea clientului.

            Clientul, in sensul cel mai larg al cuvantului, este utilizatorul produsului sau serviciului si poate fi o persoana, un grup de persoane, o formatiune de munca, un compartiment sau atelier, o sectie, o societate de productie sau de servicii.

            Notiunea de client acopera doua aspecte: clientul extern, beneficiarul produsului realizat de catre o organizatie data si clientul intern – orice persoana, grup de persoane, compartiment, atelier, sectie de productie, etc., care se afla in relatie de predare-primire in cadrul proceselor din organizatie. De exemplu, atelierul de prelucrari prin aschiere este client pentru sectia de turnatorie, de unde primeste semifabricatul.

            Pentru fiecare angajat al organizatiei, satisfacerea clientului are o motivatie mai puternica decat obtinerea de profit, deoarece:

            - profitul afecteaza in mod normal putine persoane si implica aspecte tehnice putin cunoscute pentru majoritatea personalului;

            - satisfacerea clientului este o conditie pe care fiecare membru al personalului o cunoaste si o traieste adesea in calitate de cumparator sau de client intern; de asemenea, toti colaboratorii intreprinderii sunt clienti si stiu cand sunt satisfacuti sau nu de un furnizor de produse sau servicii.

            De aceea este mult mai usor de sensibilizat personalul cu privire la importanta satisfacerii clientului decat la obtinerea profitului.

In cadrul managementului calitatii, conceptul “satisfacerea clientului” are o aplicare mai larga ca urmare a generalizarii notiunii de client. Daca satisfacerea clientului extern este conditia fundamentala a supravieturii, satisfacerea clientului intern este conditia de baza a asigurarii calitatii, prin efectuarea bine de la inceput si la timp a tuturor activitatilor, de la aprovizionare pana la vanzare si servicii post-vanzare.

Aceasta presupune realizarea conceptului cunoscut in managementul calitatii sub numele “calitate in sus si in jos”.

Conform acestei logici, calitatea nu poate atinge excelenta daca in fiecare dintre procesele care conduc la realizarea procesului sau serviciului  nu exista o puternica integrare cu procesele anterioare si posterioare.

Aceasta logica este valabila atat pentru interiorul cat si pentru exteriorul organizatiei, in relatiile cu furnizorii, cu distribuitorii intermediari, pana la clientul final. Se disting doua aspecte ale acestei logici:

1. In plan apropiat: fiecare proces trebuie considerat ca furnizor pentru procesul urmator si client pentru procesul anterior; obiectivul fundamental il reprezinta optimizarea calitatii pentru satisfacerea clientului imediat, a procesului urmator.

2. In plan indepartat: se aplica tuturor proceselor ce sunt in afara organizatiei; acestea sunt legate cu procesele interne si au influenta in satisfacerea clientului.

Se poate afirma ca activitatile si procesele sunt legate prin relatii furnizor-client intr-un “lant al calitatii” (fig. 3.3). Acolo unde veriga este mai slaba, lantul se poate rupe, impiedicand obtinerea calitatii dorite.


Fig. 3.3. Lantul calitatii.

F – furnizor; C – client.

Clientul considera calitatea unui produs ca fiind un drept al sau. Aceasta inseamna ca produsul sau serviciul trebuie sa-i indeplineasca toate cerintele:

- sa-i satisfaca o necesitate;

- sa-i fie livrat prompt;

- sa aiba o buna sustinere dupa livrare;

Satisfacerea clientului este atinsa atunci cand sunt indeplinite cerintele fundamentale prezentate simbolic de triada cost – calitate – piata, cunoscuta sub numele de “triunghiul calitatii”.

Cerintele clientului pot fi exprimate si se regasesc in specificatii, care definesc in detaliu caracteristicile produsului/serviciului. Specificatiile sunt stipulate, de regula, in contracte.

Clientul prezinta o serie de caracteristici de care trebuie sa se tina seama pentru atingerea excelentei in calitate. Astfel, clientul este:

- un devorator de produse si servicii noi care trebuie sa-i dea de fiecare data satisfactie mai mare; de aceea un produs are o viata comerciala relativ scurta, el trebuie renovat, imbunatatit, astfel incat sa satisfaca pretentiile crescande ale clientului.

- nemilos: daca furnizorul nu este capabil sa-i satisfaca cerintele, il ignora;

            - exigent – in conditiile liberei concurente clientul are posibilitatea sa aleaga din multitudinea ofertelor pietei. Ca urmare, el impune un efort continuu pentru imbunatatirea calitatii produselor si serviciilor si nu-l intereseaza problemele interne ale organizatiei;

            - putin timid, in doua momente: primul moment este acela in care-si exprima cerintele, cand furnizorul trebuie sa descopere si sa interpreteze ceea ce i se solicita; al doilea moment de timidate se manifesta cand i se da clientului ceva ce nu-l satisface. Este fapt cunoscut ca sunt putini cei care protesteaza, clientul frustrat isi abandoneaza furnizorul fara ca macar sa-i spuna de ce;

            - razbunator: studii statistice au demonstrat ca numai unul din zece clienti care au avut o experienta proasta continua sa cumpere de la acelasi furnizor, in schimb fiecare client nesatisfacut comenteaza aspectul cu cel putin o duzina de persoane, si – ceea ce este mai alarmant – numai patru dintr-o suta de clienti nesatisfacuti vorbesc in acest sens cu furnizorul, astfel ca furnizorul pierde cota de piata fara ca sa fie macar informat de ce;

            - transformist: clientul poate sa fie prezent in oricare punct din organizatie sau din afara ei, sub sute de chipuri;

            - putin infantil: clientul apreciaza lucrurile noi, care ii trezesc interesul si il satisfac, lucruri in fata carora se entuziasmeaza ca un copil;

            - egocentric: fiecare om doreste sa fie considerat distinct fata de ceilalti; Clientul doreste ca propriile exigente sa-i fie satisfacute in mod special, exigentele altora fiind lipsite de importanta pentru el. Ca urmare, egocentrismul determina o puternica diversificare a produselor, cu consecinte in planul productivitatii;

            - clientul nostru este stapanul nostru, el are drept de viata sau de moarte (economica) asupra organizatiei. Daca nu se lucreaza bine pentru el sau nu i se acorda prioritate absoluta, soarta intreprinderii este pecetluita. De aceea se poate spune ca adevaratul patron al intreprinderii este clientul.

            Satisfacerea clientului este obiectiv strategic al intreprinderii si trebuie sa fie prioritate absoluta. Atingerea acestui obiectiv este posibila numai prin dragoste pentru client, transpusa in plan practic in satisfacerea lui. Acest lucru ne face mai buni, mai atenti la detalii, mai creativi.

            Personalul organizatiei trebuie sa inteleaga ca recompensa pentru dragostea aratata clientului este foarte mare, caci el va raspunde cu aceeasi dragoste, va raspunde cu preferinta sa, va prezenta si altor persoane satisfactia sa, deci va fi un partener al organizatiei - conditie sine-qua-non a succesului.

            Pentru a castiga dragostea clientului trebuie:

            - sa se caute mereu calitatea latenta;

            - sa se organizeze “invazia clientului in organizatie”:

            - sa se realizeze “invazia clientului in produs”.

            Calitatea prezinta trei semnificatii: calitatea ceruta, calitatea asteptata si calitatea latenta. Daca a realiza calitatea ceruta si calitatea asteptata inseamna a-ti face datoria, a cauta continuu calitatea latenta, adica a oferi mereu clientului surprize placute care sa-l entuziasmeze, inseamna a-l iubi. Un exemplu concludent de calitate latenta il reprezinta walkman-ul cu care firma Sony a castigat un foarte mare succes: a oferit tinerilor amatori de muzica un produs, la care nimeni nu se gandise, dar care le-a produs acestora marea satisfactie de a asculta muzica oriunde, oricat de tare, fara a deranja pe cei din apropiere.             Pentru a descoperi calitatea latenta este necesara apropierea de client si multa rabdare.

            Invazia clientului in organizatie are diferite semnificatii:

            - constientizarea intregului personal ca prestatia fiecaruia are acelasi obiectiv: satisfacerea necesitatilor clientului;

            - activitatile din organizatie se constituie intr-o retea de relatii furnizor-client, avand obiectiv imediat satisfacerea clientilor interni si ca obiectiv final – satisfacerea clientilor externi. Conceptul formulat de Ishikawa, “procesul imediat urmator este clientul tau”, conduce la aparitia a sute de clienti, a sute de procese si produse care nu se comercializeaza in exterior, dar care trebuie tratate tot dupa principiul satisfacerii depline a clientului.

            - recunoasterea dreptului clientului la evaluarea sistemului calitatii, a asigurarii produselor si serviciilor oferite, precum si a managementului in vederea sigurarii calitatii.

            Invazia clientului in produs este o sintagma care presupune interesul clientului pentru orice componenta a produsului final, in orice stadiu al fabricatiei, deoarece de toate acestea depinde calitatea. In acest sens, a cunoaste calitatea oricarei componente, a se implica in calitatea produsului este dreptul clientului. Este dreptul cumparatorului unui automobil sa se asigure de calitatea pivotilor, a mecanismului de directie, a elementelor de fixare a rotilor, a sistemului de franare, cand de acestea depinde viata lui.

            Invazia clientului in produs este pusa in practica prin metoda numita “Dezvoltarea functiei calitatii” (Quality Function Deployment – QFD), prin care cerintele clientului final se transpun in caracteristici ale produslui, apoi, succesiv, in caracteristici de proiectare si conditii de fabricatie si de control.          Valoarea unui produs sau serviciu este un ansamblu de consideratii calitative si cantitative care difera de la un individ la altul, de la o regiune la alta, de la un moment la altul. Se poate spune ca valoarea produsului sau serviciului este aceea pe care i-o confera insusi clientul.

3.4.3. Imbunatatirea continua a calitatii

            Conceptul TQM se bazeaza pe optimizarea continua a tuturor activitatilor impresariale. Aceasta inovatie se bazeaza pe doua convingeri:

            - este posibil sa se realizeze acest tip de imbunatatire deoarece omul poseda resurse nelimitate pentru a o realiza;

            - imbunatatirea se realizeaza nu numai prin intermediul inovatiilor ci si prin mii de imbunatatiri realizate de intreg personalul inteprinderii.

            Pe baza acestor idei se pune la punct o noua metoda de optimizare: imbunatatirea realizata pas cu pas.

            Strategia imbunatatirii continue, considerata o strategie integratoare, transfunctionala a organizatiei, are in vedere imbunatatirea treptata, continua a calitatii produselor si serviciilor, cat si a productivitatii si competitivitatii cu participarea intregului personal. Aceasta strategie a fost definita in Japonia sub numele Kaizen (Kai inseamna schimbare, Zen – pentru mai bine, iar cuvantul compus Kaizen se poate traduce prin “imbunatatire continua”).

Conceptul Kaizen, cel mai important concept al managementului japonez, a fost facut cunoscut de Masaaki Imai, presedintele Corporatiei Cambridge din Tokio si al Institutului European Kaizen, autorul lucrarii “Kaizen, the key to Japan’s Competitive Succes” (Kaizen, cheia competitivitatii japoneze), aparuta in 1986.

Strategia Kaizen se bazeaza pe principiul imbunatatirii graduale si continue, “cu pasi mici”, spre deosebire de imbunatatirea continua obtinuta prin inovare tehnologica (prin introducerea de noi masini, noi procese, noi tehnologii, etc.), denumita in limba japoneza Kairyo, care se bazeaza pe salturi mari. Diferenta dintre cele doua strategii este prezentata schematic in fig. 3.4.


Fig. 3.4. Comparatie schematica intre metodele Kaizen si Kairyo.

Strategia Kairyo este caracteristica vechiului sistem impresarial, cu modelul traditional de management orientat catre produs si profit, care isi asigura competitivitatea prin masuri tehnice, economice, organizatorice, rezultate din inovatii.

Caracteristicile acestei strategii de imbunatatire, denumita mai tarziu Kairyo, sunt:

- in procesul de imbunatatire sunt antrenate relativ putine persoane, cu o pregatire profesionala buna, inventive, avand nivel ridicat de inteligenta;

- antrenarea in acest proces este permanenta numai pentru angajatii din departamentele de cercetare, dezvoltare si tehnica noua, de regula specialisti cu o tehnica inalta; ceilalti angajati produc doar ocazional inovatii;

- angajatii de nivel ierarhic redus, muncitorii, sunt foarte putin implicati in procesul de imbunatatire;

- inovatiile aplicabile, care dau rezultate bune in proces si au influenta asupra costurilor si pietei, se produc la intervale de timp relativ mari;

- producerea inventiilor/inovatiilor necesita investitii importante;

- aplicarea inovatiilor determina salturi importante de imbunatatire.

In schimb, imbunatatirea continua (Kaizen), noul model de management, prezinta (prin comparatie) caracteristicile:

- in procesul de imbunatatire sunt antrenati toti angajatii organizatiei, fiecare isi aduce contributia pe masura posibilitatilor proprii;

- antrenarea in procesul de imbunatatire este permanenta;

- necesita investitii reduse;

- motivatia personalului are un nivel inalt, angajatii contribuind permanent la imbunatatirea calitatii, constienti de necesitatea de a da tot ce pot.

            Incercand o definire a imbunatatirii continue a calitatii, aceasta consta in activitatile desfasurate in fiecare dintre etapele traiectoriei produsului, in vederea imbunatatirii performantelor tuturor proceselor si rezultatelor acestor procese, pentru a asigura satisfacerea mai buna a nevoilor clientilor, in conditii de eficienta.

            Kaizen, strategia imbunatatirii continue, se bazeaza pe o serie de metode si tehnici, dintre care in continuare vor fi prezentate cele mai importante: analiza cauza-efect, ciclul lui Deming, sistemul de sugestii si benchmarking-ul; alte tehnici, specifice fabricatiei de calitate, vor fi prezentate distinct.

            Analiza cauza-efect este de foarte mare importanta in managementul calitatii, deoarece prin analizarea metodica a relatiilor dintre cauze si efecte organizatia isi sporeste capacitatea de a atinge obiectivele urmarite.

            Pentru a avea un control maxim asupra relatiilor respective este necesara o modalitate de investigatie a cauzelor care determina efectul. Daca nu a fost introdus noul sistem bazat pe managementul calitatii, la analiza problemelor apar situatiile:

            - efectele se confunda cu cauzele;

            - se ajunge la efect fara a se cunoaste bine cauza.

            Cand se produce un inconvenient se manifesta un mecanism mental negativ. Intrebarea spontana care se pune este de regula “cine a facut?” (se considera efectul), desi ar trebui sa se puna intrebarea “de ce s-a produs?” (considerandu-se cauza).

Dupa profesorul Ishikawa, mecanismul mental este corect aplicat cand in fata unui inconvenient oarecare ne punem intrebarea “de ce?” de cel putin patru ori: formulam raspuns la prima intrebare “de ce?”, apoi ne intrebam de ce am dat acest raspuns, s.a.m.d. In acest fel, este posibila perceperea unor “semnale slabe” pe care le transmit masinile sau procesele, inainte de a se produce un inconvenient.

Pentru cunoasterea unei probleme sau situatii sunt necesare unele referinte care se obtin ca raspunsuri la urmatoarele intrebari (cei 5 W si 1 H):

• who               - cine?

• what              - ce?

• where           - unde?, de unde?

• when             - cand?, de cand?

• why               - de ce?

• how               - cum?, cat?

            Ciclul lui Deming, numit si ciclul PDCA sau “roata lui Deming”, este procesul prin intermediul caruia managementul capata forma. Profesorul Ishikawa afirma ca esenta managementului total al calitatii consta in aplicarea ciclului PDCA.

            Analiza prin relatiile cauza-efect si ciclul lui Deming constituie cele doua mecanisme aflate la dispozitia intregului personal pentru a mentine si a imbunatati continuu nivelul activitatii.

Timp

 





Fig. 3.5. Ciclul PDCA - motorul imbunatatirii continue.

            Deming a evidentiat importanta colaborarii permanente dintre cercetare-proiectare, productie si desfacere, in procesul imbunatatirii calitatii, sub forma unei reprezentari grafice numite ciclul PDCA (Plan - planifica, Do - executa, Check – verifica, Act – actioneaza) - fig. 3.5. Pentru a imbunatati calitatea, acest ciclu trebuie permanent reluat, de aceea el este prezentat ca o roata in continua miscare, de unde si denumirea “roata lui Deming”.

            Cele patru etape ale ciclului sunt urmatoarele:

            Plan (Planifica): se analizeaza situatia data, stabilindu-se ce se doreste in perspectiva (de exemplu, care sunt cerintele clientilor care trebuie satisfacute). Se evalueaza apoi in ce masura poate sistemul sa raspunda cerintelor, ce modificari sunt necesare in acest scop, care sunt cele mai importante rezultate care trebuie obtinute, daca datele disponibile sunt suficiente, ce informatii noi sunt necesare. Se stabilesc prioritatile, elaborandu-se un plan de imbunatatire, pe baza evaluarilor facute.

            Do (Executa): se aplica (testeaza) planul de imbunatatire, pentru a obtine primele informatii privind efectele (rezultatele) posibile ale acestuia.

Check (Verifica): se evalueaza rezultatele (efectele) aplicarii sau testarii planului de imbunatatire, identificandu-se punctele critice.

Act (Actioneaza): se studiaza rezultatele si daca au fost realizate imbunatatirile preconizate se iau masuri pentru efectuarea modificarilor necesare in proceduri, elaborarea de noi standarde sau modificarea celor existente, pentru a le pune de acord cu solutiile preconizate. Acestea pot fi, in continuare, imbunatatite printr-un nou plan, reluandu-se astfel ciclul.

            Dupa parcurgerea completa a ciclului PDCA este necesar sa se asigure mentinerea nivelului de calitate atins. Pentru aceasta se aplica ciclul de mentinere la nivel, care nu mai presupune elaborarea unui plan de imbunatatire, ci respectarea sistemului de reguli, altfel spus - standardizarea nivelului atins.

            Dupa stabilizarea imbunatatirii implementate, adica mentinerea sub control a nivelului de calitate atins, acest nivel va constitui o baza pentru stabilirea unui nou plan de imbunatatire, acesta fiind inceputul unui nou ciclu PDCA. Deci imbunatatirea continua comporta de fapt o succesiune continua a doua etape: mentinere la nivel si imbunatatire (acestea sunt ultimele doua din cele trei etape ale functiei calitatii, dupa Juran).

            Prin mentinerea la nivel se asigura dezideratul numit “dominarea variabilitatii si prevenirea recurentei”, principiu specific ingineriei calitatii. Considerand ca se produce un lot de automobile de acelasi model, nu este suficient ca automobilele sa fie de buna calitate pentru a afirma ca intreprinderea producatoare desfasoara un proces de buna calitate. Trebuie, in plus, ca automobilele sa fie la fel, sa aiba o variabilitate redusa. Numai astfel se pot oferi servicii de calitate.

            Variabilitatea se domina prin elaborarea de reguli si proceduri in fiecare stadiu. La aparitia unei variatii trebuie descoperit ce a determinat-o, unde este eroarea. Apoi trebuie stabilita cauza, formulata masura de eliminare a ei si modificata regula pentru a nu se repeta aceeasi eroare, pentru a preveni recurenta.

            Continuand aplicarea ciclului PDCA in fiecare din componentele sale, imbunatatirea continua se aplica intr-adevar la toate nivelele, de catre toti lucratorii, in toate activitatile, astfel ca afirmatia lui Masayoshi Ozawa, “nimic in lume nu este imposibil daca procesul PDCA se aplica sistematic” nu este hazardata.

            Sistemul de sugestii este considerat cea mai simpla tehnica utilizata in cadrul strategiei imbunatatirii continue. El presupune colectarea sugestiilor de imbunatatire facute de personalul intreprinderii.

            In Japonia au fost dezvoltate doua variante ale acestei tehnici: sistemul de sugestii individuale si cel de grup, sugestiile de grup fiind colectate in sedintele de brainstorming din cadrul cercurilor calitatii, grupelor “Jishu Kanri” si a grupelor “zero defecte”.

            Implementarea unui sistem de sugestii se realizeaza prin parcurgerea urmatoarelor etape:

            - lucratorii sunt incurajati sa formuleze sugestii de imbunatatire a propriei activitati si a grupului din care fac parte;

            - managerii pun accentul pe instruirea lucratorilor, astfel incat sugestiile acestora sa fie pertinente;

            - lucratorii analizeaza sugestiile facute, cu ajutorul managerilor, luand in considerare impactul economic al acestora.

            Sistemul de sugestii functioneaza eficient in majoritatea intreprinderilor mari din Japonia, unde numarul mediu al sugestiilor pe lucrator in timpul unui an a crescut de la 5 in anii ’50, la 20 in prezent.

            Ca urmare a succesului obtinut prin aplicarea sistemului de sugestii, o serie de intreprinderi japoneze au antrenat in acest sistem nu numai lucratorii, dar si pe membrii familiei acestora! Au rezultat foarte multe idei valoroase de imbunatatire.

            O alta cale de imbunatatire a calitatii o reprezinta aplicarea unui nou concept, cunoscut sub numele de “benchmarking”.

            Benchmarking-ul poate fi definit ca un proces de masurare continua si de comparare a unei organizatii cu altele din lume, avand cele mai bune rezultate, in scopul obtinerii de informatii care sa ajute organizatia sa ia masuri de dezvoltare a perfomantelor sale.

            Mai scurt, benchmarking-ul reprezinta activitatea de a obtine informatii care sa ajute propria organizatie pentru dezvoltare. Exista diverse definitii, care acentueaza mai mult sau mai putin o anumita latura. Astfel, benchmarking-ul reprezinta:

            - procesul in care o companie identifica o anumita arie de solutii pentru dezvoltare, cerceteaza cele mai bune practici ale altor firme si implementeaza noile procese pentru a imbunatati propria lor calitate si productivitate;

            - procesul de comparare a activitatilor firmei proprii cu cele ale celor mai bune firme din domeniul respectiv;

            - o abordare sistematica pentru a identifica cea mai buna realizare in domeniul respectiv, a compara firma proprie cu acest punct de referinta, a identifica practicile care permit firmei sa devina cea mai buna in domeniul respectiv.

            Astfel, se constata ca benchmarking-ul cuprinde urmatoarele elemente:

            - identifica directiile cheie pentru a fi dezvoltate;

            - pentru fiecare din aceste directii, identifica cele mai bune practici pe care o alta firma le-a aplicat;

            - compararea practicilor propriei firme cu firma gasita cea mai buna in domeniu (firma de referinta, care devine benchmark);

            - identificarea noilor practici;

            - implementarea noilor practici.

            Trebuie facuta precizarea ca intregul proces de benchmarking este continuu.

            Se utilizeaza si expresia benchmarking competitiv: procesul de comparare a practicilor unor firme sau organizatii care sunt in competitie. Scopul folosirii cuvantului “competitiv” poate fi si acela de a accentua faptul ca obiectivele benchmarking-ului sunt de a furniza oricarei firme sau organizatii avantaje competitive ca rezultat al cresterii productivitatii si calitatii produselor.

            Dupa obiectul analizei, benchmarking-ul poate fi:

            - intern, care presupune efectuarea de comparatii intre departamente, sectoare, fabrici ale aceleiasi companii, dupa ce se constata ca unele dintre ele au performante mai bune; constituie un avantaj faptul ca unitatile din aceeasi companie folosesc aceleasi sisteme de apreciere;

            - competitiv, prin care se compara performantele proprii fata de competitorii directi care produc aceleasi produse si servicii; este de presupus ca partenerul supus actiunilor de banchmarking nu va accepta cu usurinta oferirea datelor necesare pentru aceasta;

            - general, care este cel mai comun tip, presupune efectuarea de comparatii intre diferite firme din diferite sectoare, care prezinta cele mai ridicate performante.

3.4.4. Planificarea calitatii

            Planificarea reprezinta unul din principiile de baza ale managementului calitatii. Prin planificare se stabilesc obiectivele organizatiei in domeniul calitatii, precum si resursele umane, financiare si materiale necesare pentru realizarea lor.

            Principiile de baza si obiectivele fundamentale ale organizatiei, referitare la calitate, fac obiectul planificarii strategice a calitatii, care cuprinde urmatoarele etape:

            - diagnosticul calitatii;

- analiza previzionala;

            - stabilirea obiectivelor fundamentale in domeniul calitatii;

            - determinarea resurselor necesare pentru realizarea acestor obiective;

            - stabilirea actiunilor optime de intreprins, prin planul strategic al calitatii.

            Diagnosticul calitatii reprezinta o examinare metodica a tuturor proceselor organizatiei, cu implicatii asupra calitatii produselor pe care le realizeaza.

Aceasta examinare se face in scopul evaluarii performantelor intreprinderii, in domeniul calitatii, in raport cu rezultatele obtinute intr-o perioada anumita sau comparativ cu performantele concurentilor.

Diagnosticul reprezinta pentru managementul intreprinderii ceea ce reprezinta auditul pentru sistemul calitatii. Spre deosebire de audit, care se realizeaza in raport cu referentialul prestabilit (standardul aplicabil sistemului calitatii), in cazul unui diagnostic se ia in considerare contextul economic, tehnic si social al intreprinderii.

In general, un diagnostic al calitatii presupune parcurgerea a patru etape principale:

1 – pre-diagnosticul calitatii, in care expertul ia contact cu conducerea organizatiei si cu compartimentele acesteia si cand se prezinta metodologia diagnosticului calitatii;

2 – analiza situatiei existente, cand sunt stabilite fisele-chestionar ce vor fi folosite in analiza, pentru urmatoarele aspecte: implicarea conducerii in problemele calitatii, proiectarea si dezvoltarea, aprovizionarea, productia, depozitarea si distributia, evaluarea calitatii, informare si documentare, identificarea si trasabilitatea produsului, comercializarea produsului, formarea si antrenarea personalului;

3 – evaluarea costurilor referitoare la calitate, tinand seama de categoriile de costuri delimitate (in general, costuri de prevenire, evaluare si defectari) si de sistemul de evidenta specific al intreprinderii;

4 – intocmirea raportului de diagnostic al calitatii, care trebuie sa puna in evidenta disfunctionalitatile constatate si solutiile preconizate pentru eliminarea lor.

Raportul de diagnostic este analizat impreuna cu conducerea intreprinderii si conducatorii sectoarelor analizate. Dupa operarea modificarilor asupra carora se convine, expertul prezinta conducerii raportul final.

Pe baza unei analize previzionale, se evalueaza, in continuare, evolutia probabila a performantelor intreprinderii, in domeniul calitatii, in conditiile modificarilor de mediu preconizate. In cadrul acestei analize pot fi luate in considerare urmatoarele elemente:

- aparitia, in perspectiva apropiata, a unui nou concurent sau disparitia altuia;

- aparitia unui nou furnizor de materii prime sau materiale cu care se aprovizioneaza intreprinderea;

- perfectarea unor noi contracte importante cu clientii actuali sau cu clienti noi;

- lansarea iminenta pe piata a unui produs nou, de catre concurenta, similar cu cel realizat de intreprindere sau care ar putea fi un substituent;

- schimbari importante preconizate in cadrul intreprinderii (modificari in strategia sa, introducerea unor procese noi, etc.);

- evolutia situatiei economice si sociale a intreprinderii, in perspectiva.

Pe baza obiectivelor fundamentale, stabilite prin planificarea strategica a calitatii, se realizeaza, in continuare, planificarea operationala a acesteia.

Planificarea operationala a calitatii se refera atat la aspecte externe (identificarea clientilor si stabilirea cerintelor acestora), cat si la aspecte interne (transpunerea cerintelor clientilor in caracteristici de calitate a produsului si dezvoltarea proceselor care sa faca posibila realizarea acestor caracteristici).

Identificarea cerintelor clientilor se realizeaza prin studii de marketing, iar transpunerea acestor cerinte in caracteristici de calitate se realizeaza cel mai eficient prin metoda Quality Function Deployment (Dezvoltarea functiei calitatii).

Quality Function Deployment (QFD) reprezinta o metoda utilizata in domeniul planificarii calitatii, in scopul realizarii unor produse ale caror caracteristici de calitate sa corespunda nevoilor exprimate si implicite ale clientilor.

Aceasta metoda a fost lansata in anul 1966 de catre Yoji Akao, profesor la Tamagawa University - pe baza listei de exigente reale ale clientului, formulate de Kiyotaka Narumi – fiind aplicata, pentru prima data, de firma Mitsubishi in anul 1972, apoi de Toyota incepand cu anul 1977. Ulterior a cunoscut o larga aplicare in Japonia si se considera ca succesele obtinute de japonezi s-ar datora, in mare masura, utilizarii acestei metode. In S.U.A. metoda a fost aplicata pentru prima data de firma Ford in 1985, iar apoi a cunoscut o importanta crescanda si in Europa.

Denumirea Quality Function Deployment a rezultat prin traducerea termenului utilizat in limba japoneza pentru aceasta metoda. In limba franceza se utilizeaza termenul “deploiement de la qualité”.

Principiul de baza al metodei il reprezinta satisfacerea asteptarilor si dorintelor clientilor sau utilizatorilor, in fiecare dintre etapele traiectoriei produsului. Toate activitatile de dezvoltare a produselor sunt privite din perspectiva clientului si nu a producatorului.

Punctul de plecare in realizarea unor produse noi sau imbunatatirea celor existente trebuie sa-l constituie, prin urmare, identificarea si evaluarea cerintelor clientilor. Acestea sunt apoi transpuse in specificatii, pe baza carora se vor desfasura activitatile de realizare a produselor.

QFD este o metoda de grup, fiind aplicata de o echipa de 6-8 persoane care provin din toate compartimentele intreprinderii (marketing, productie, calitate, desfacere, etc.) in sedinte de brainstorming. Exista si exemple care demonstreaza anvergura pe care o poate lua aplicarea acestei metode: in anul 1988, la firma NEC, 21 de ingineri au lucrat timp de 6 luni pentru a elabora matricea complexa de calitate prevazuta de metoda.

Ca suport grafic al QFD se utilizeaza o diagrama speciala, denumita, datorita asemanarii cu o casa, “house of quality” sau “maison de la qualité” in franceza.

Zona centrala a diagramei are forma unui tabel cu doua intrari: pe linie sunt mentionate cerintele clientilor, iar pe coloana caracteristicile de calitate prin care vor fi satisfacute.

La intersectia liniilor cu coloanele este pusa in evidenta corespondenta dintre asteptarile clientilor si caracteristicile de calitate ale produsului. Aceasta matrice a relatiilor reprezinta elementul de baza al diagramei. Cu ajutorul ei se pot stabili deficientele privind caracteristicile specificate, acestea putand fi eliminate inaintea utilizarii specificatiilor in procesul realizarii produselor.

Pentru aplicarea metodei, se parcurg urmatoarele etape:

1 – determinarea cerintelor clientilor si ponderarea lor in functie de importanta pe care o prezinta pentru clienti;

2 – stabilirea caracteristicilor de calitate de catre echipa QFD. Gradul de acoperire a cerintelor de catre specificatiile tehnice va fi evidentiat in matricea relatiilor (corpul casei calitatii), utilizand in acest scop un sistem de punctaj (de la 1 la 3, sau, mai nuantat, de la 1 la 10). Importanta caracteristicilor de calitate se stabileste sub forma unui punctaj total, prin inmultirea coeficientului de importanta cu punctajul acordat acestor caracteristici in matricea relatiilor;

3 - stabilirea valorilor caracteristicilor de calitate care trebuie obtinute, evaluandu-se si gradul de dificultate a realizarii lor si precizand sensul de variatie preferabil al valorii caracteristicilor: crestere sau scadere (cu sageti) sau indiferent (0);

4 – evaluarea interactiunilor: se studiaza corelatiile dintre caracteristicile de calitate, rezultatele trecandu-se in matricea corelatiilor, aflata in zona “acoperisului casei calitatii”. Aceasta este o matrice de relatii, putand fi utilizate diferite simboluri prestabilite pentru a caracteriza intensitatea relatiilor (exemplu: relatie slaba, medie sau puternica);

5 – analiza comparativa a produsului planificat cu produsele concurentilor se realizeaza din doua puncte de vedere: din perspectiva clientului si comparand nivelul tehnic al acestuia cu produsele concurentilor.

Metodologia QFD cuprinde un flux continuu de informatii, pornind de la cerintele clientului pana la instructiunile de operare la locul de munca (fig. 3.6). Ea cuprinde patru faze:

1 - planificarea produslui;

2 – desfasurarea componentelor, respectiv proiectarea;

3 – planificarea procesului;

4 – planificarea productiei.

Pentru fiecare din aceste faze se construieste o “casa a calitatii”, conform metodologiei prezentate, deci cate un proces QFD simplificat.


Fig. 3.6. Succesiunea fazelor QFD.

Procesul QFD complet, consta in aplicarea “in cascada” a procesului QFD pentru toate cele patru faze:

1 – cerintele clientilor se transpun in caracteristici de calitate ale produsului (cerinte de proiectare);

2 – plecand de la caracteristicile produsului complet se determina caracteristicile componentelor;

3 – din specificatiile componentelor vor rezulta cerintele procesului de prelucrare;

4 – pe baza acestor cerinte sunt stabilite mijloacele de realizare si verificare a produsului.

Pentru aplicarea metodei QFD in planificarea calitatii au fost dezvoltate si programe asistate de calculator.

De remarcat ca aceasta metodologie se aplica de-a lungul intregului ciclu de realizare a unui produs, dar cu aceasta activitatea nu s-a incheiat: pentru imbunatatirea calitatii, exista o perpetua reluare a metodologiei, aceasta constituind-se intr-o nesfarsita imbunatatire in spirala (the helix of never-ending improvement), de-a lungul careia se aplica succesiv ciclul PDCA si metoda QFD.

Aceasta continua imbunatatire a calitatii in spirala este cunoscuta sub numele de spirala calitatii sau “spirala lui Juran”, de-a lungul ei regasindu-se toate etapele de realizare ale produsului: cercetare, proiectare, executie si testare prototip, executie serie zero, planificare productie, aprovizionare, productie, incercari, vanzari, mentenanta, cercetare (produs nou) – etapa cu care incepe un nou ciclu, la un nivel superior.

3.4.5. Metoda AMDEC

            O importanta deosebita trebuie acordata prevenirii aparitiei erorilor in procesele de realizare a produselor si asigurarii fiabilitatii si sigurantei in functionare ale acestora.

Exista mai multe metode realizate in acest scop, dar cea mai utilizata este cea bazata pe analiza proceselor de defectare si a efectelor acestora: Failure Mode and Effects Analysis  (FMEA) sau Analyse des Modes de Défaillance et de leurs Effets (AMDE). Daca se analizeaza si criticitatea defectelor, aceste metode se numesc: Failure Mode and Effects and Critically Analysis  (FMECA) sau Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité (AMDEC) – sub acest nume este mai cunoscuta la noi in tara.

Aceasta metoda a fost aplicata incepand cu anii ’60 in cadrul proiectelor NASA. In domeniul automobilelor a fost aplicata pentru prima data de firma Ford in 1972, iar in Europa de firma Renault in 1979. Metoda a cunoscut o larga recunoastere si astazi este aplicata in toate domeniile.

Metoda AMDEC este o metoda de analiza a defectarilor potentiale ale unui produs sau proces, in scopul planificarii masurilor necesare pentru prevenirea aparitiei acestora. Ea se poate utiliza in urmatoarele situatii:

- dezvoltarea unor produse sau procese noi;

- modificari ale produselor sau proceselor existente;

- evaluarea probabilitatii de aparitie a defectarilor, in cazul unor componente importante din punct de vedere al sigurantei ansamblului;

- adaptarea produselor unor noi conditii de utilizare.

Prin aplicarea acestei metode se micsoreaza riscul aparitiei defectarilor in proiectarea si realizarea produselor. Pe aceasta baza se asigura reducerea costurilor in toate etapele spiralei calitatii: in proiectare - printr-o mai buna reflectare a cerintelor clientilor in calitatea conceptiei; in aprovizionare – prin evitarea unor probleme generate de selectionarea necorespunzatoare a furnizorilor; in productie – prin prevenirea punctelor critice; in domeniul service-ului – prin reducerea reclamatiilor clientilor, etc.

Metoda se aplica in doua variante principale:

AMDEC de produs: se aplica in cazul proiectarii unor produse (componente) sau al reproiectarii acestora, in scopul prevenirii erorilor in proiectare si a defectarii produselor in procesele ulterioare de realizare. Responsabilitatea pentru aplicarea AMDEC de produs revine compartimentului de proiectare.

AMDEC de proces: se aplica in faza de pregatire a procesului de fabricatie si are ca scop prevenirea erorilor in planificarea procesului si a defectarilor in desfasurarea acestuia. De aplicarea metodei raspunde sectorul de pregatire a fabricatiei (planificarea procesului).

Aplicarea AMDEC presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

- identificarea functiilor produsului (procesului) analizat;

- analiza defectarilor;

- evaluarea efectelor si importantei (criticitatii) defectarilor.

Principiul metodei este “sa imaginam in negativ”, adica sa fie analizate posibilele defecte, evitand astfel producerea acestora, ceea ce ii asigura caracterul preventiv, cu efecte directe asupra imbunatatirii calitatii.

            Aplicarea metodei AMDEC se realizeaza initial pentru probleme mai detaliate, identificand astfel solutiile optime, acestea conducand prin efectul cumulat la ameliorarea procesului sau produsului in ansamblul sau. In acest fel, analiza realizata in final va avea o eficienta superioara.

3.4.6.  Ingineria concurenta

            Ingineria concurenta, numita si inginerie simultana, poate fi definita ca o abordare de catre o echipa multidisciplinara a problemelor referitoare la activitatile ingineresti dintr-o intreprindere (conceptia produsului, proiectarea constructiva si tehnologica si planificarea productiei) in sensul realizarii lor in acelasi timp.

            Echipa multidisciplinara include specialisti din proiectarea produselor, ingineria produselor, ingineria prelucrarii produsului, marketing, aprovizionare si finante. De asemenea, in diferite momente de timp, pot participa la activitatile echipei principalii furnizori ai echipamentului de proces, ai pieselor componente achizitionate, ai materialelor si ai serviciilor achizitionate.

            Caracteristica principala a ingineriei concurente consta in faptul ca functiile majore se realizeaza concurent (simultan), nu secvential ca in cazul ingineriei traditionale.

            In cazul ingineriei concurente, prin faptul ca diferitele faze ale conceptiei si proiectarii produsului, ale proiectarii controlului si testarii produsului, ale studiilor de fezabilitate, ale proiectarii procesului si sculelor necesare se petrec in acelasi timp, se reduce in mod substantial ciclul de fabricatie, se obtine o imbunatatire consistenta a proceselor, creste gradul de satisfactie al clientului si nivelul moral al angajatilor propriei intreprinderi.

            In cazul ingineriei traditionale, proiectarea produsului si a procesului de fabricatie se realizeaza secvential. Sunt determinate, mai intai, necesitatile, sunt precizate specificatiile produsului si dupa aceea se elaboreaza planul de desfasurare a procesului de fabricatie.

In felul acesta, relatia dintre proiectant si personalul de productie este una intre initiator si cel care implementeaza. Aceasta relatie consta in faptul ca proiectantul doar dicteaza ce ar trebui facut, fara prea mare grija daca aceasta ar putea fi realizat in zona productiei. Daca produsul proiectat in acest fel nu tine cont de regulile de fabricatie, atunci fie se reproiecteaza mediul de fabricatie de catre inginerii tehnologi in conformitate cu cerintele noului produs, fie se reproiecteaza produsul printr-o colaborare mai stransa intre tehnolog si proiectant.

Neconconcordanta produsului proiectat se poate manifesta in diferite moduri:

- sculele si echipamentele disponibile ar putea fi incapabile sa execute produsul la tolerantele prescrise;

- costul general de fabricatie a produsului ar putea depasi bugetul disponibil al intreprinderii.

            Evident, proiectarea produsului cu tehnologie relativ complexa necesita numeroase analize, investigarea proceselor fizice de baza, verificari si incercari experimentale si decizii dificile.

            Lipsa de comunicare intre proiectant si inginerul de productie poate fi inlaturata prin:

            - instruirea inginerului proiectant in principii de fabricatie;

            - instruirea inginerului tehnolog in problemele proiectarii;

            - suprapunand munca inginerului de fabricatie cu cea a inginerului de produs.

            Primele doua optiuni sunt greu de realizat deoarece nici inginerul proiectant si nici tehnologul nu vor putea sa preia responsabilitatea celuilalt. Rezulta deci ca cei doi specialisti vor trebui sa lucreze impreuna pentru a realiza un produs care sa satisfaca atat conditiile de montare (functionale si de manipulare) dar si conditiile existente in mediul tehnologic.

            Proiectarea produsului si proiectarea sistemului de productie se realizeaza simultan si in mod concertat, existand o interactiune intre procesele de proiectare a produsului si a tehnologiei. Deoarece nici-un proiectant nu are cunostintele totale necesare pentru a putea realiza ambele teme, de proiectare si de productie, abordarea in echipa a acestor probleme constituie solutia optima. In acest mod sunt asigurate toate avanatajele muncii in echipa (work-team).

            Metoda de realizare a acestei cooperari poate varia de la o intreprindere la alta. Dar, in general, inginerul de productie trebuie sa furnizeze inginerului proiectant cateva reguli de fabricatie (de tehnologie) care vor deveni restrictii pentru acesta.    

            La modul general, trebuie parcurse urmatoarele etape: 

1. In proiectarea produsului, inginerul proiectant stabileste un set de functii pe care produsul le va oferi. Acestea vor fi transpuse in caracteristici ale produsului, inginerului proiectant revenindu-i raspunderea pentru aceasta etapa.

            2. Sunt stabilite operatiile necesare pentru obtinerea fiecarei caracteristici a produsului. Solutia este oferita partial de inginerul proiectant, dar, pe de alta parte, si de inginerul de fabricatie. Inginerul proiectant stabileste cerintele de calitate ale piesei (tolerante), iar inginerul de fabricatie stabileste cerintele operationale, astfel ca tolerantele prescrise de fabricant sa fie respectate.

            3. Pentru stabilirea sculelor ce vor fi utilizate pentru obtinerea caracteristicii produsului, inginerul tehnolog preia intentiile proiectantului, care pot include obiective functionale temporare ale caracteristicii ca si cerinte operationale pentru executia piesei, aceasta in scopul generarii unui plan fezabil al procesului, care sa raspunda restrictiilor privind capacitatea mediului de fabricatie al intreprinderii.

            Un alt concept utilizat, de regula, asociat cu ingineria concurenta este “reingineria”. In mod simplificat, reingineria reprezinta reproiectarea proceselor dintr-o intreprindere.

            Necesitatea reingineriei pleaca de la constatarea ca procesul a fost supus imbunatatirii continue pana la un maxim acceptabil (considerat ca fiind 50%, in general), prin metode specifice, dintre care unele au fost prezentate in capitolele precedente, dincolo de care rezultatele obtinute devin nesemnificative si costurile relative prea mari. Se impune, deci, in aceasta situatie, sa se revolutioneze proiectul, in sensul unei schimari drastice a procesului.

            Trecerea la realizarea acestui concept poate fi decisa atunci cand:

            - cu toate eforturile de imbunatatire a procesului actual, performantele intreprinderii raman in urma competitorilor de pe piata;

            - intreprinderea se afla in fata unei crize majore, cum ar fi declinul participarii pe piata;

            - intreprinderea este pusa in situatia sa efectueze imbunatatiri peste procentul de 50%;

            - schimbarile pe piata sunt determinate de inovatii tehnologice majore si intreprinderea trebuie sa raspunda in timp cat mai scurt acestor schimbari;

            - organizatia este determinata sa fie lider in industrie.

            Sintetizand aceste conditii, se poate concluziona ca reingineria se impune atunci cand intreprinderea nu mai este capabila sa mentina sau sa realizeze cresterea calitatii in fabricatie, sa creeze in mod eficient produse noi si sa raspunda in mod prompt nevoii de produse sau asteptarilor clientilor.

            Reingineria trebuie aplicata pe baza unei perspective de lunga durata, pentru a avea consecinte favorabile asupra eficientei economice a intreprinderii.

3.4.7. Fabricatia flexibila

Sistemele de fabricatie, in general, si in special cele din industria constructoare de masini (cu productie discreta), trebuie sa satisfaca o serie de cerinte:

- cresterea diversitatii si calitatii produselor;

- realizarea unei inalte productivitati;

- reducerea substantiala si continua a costurilor de fabricatie.

Cresterea productivitatii muncii si mentinerea unui anume nivel al calitatii produselor se realizeaza prin automatizarea proceselor de fabricatie. Multa vreme, pana prin anii ’60, automatizarea a fost cheia rezolvarii problemelor fabricatiei de masa sau de serie foarte mare, pe linii automate de transfer, pe masini automate sau pe masini agregat.

Aceste sisteme, desi sunt caracterizate prin productivitate inalta, printr-un inalt grad de automatizare, sunt totusi speciale, cu utilizare limitata, ele neputandu-se adapta pentru prelucrarea unui alt produs sau, in cel mai bun caz, daca acest lucru este posibil, sunt necesare costuri ridicate si timpi indelungati pentru aceasta adaptare. Ele realizeaza asa-numita “automatizare cu program rigid”, aplicata doar la productia de masa sau de serie foarte mare, cu mare stabilitate a fabricarii in timp.

Dar la ora actuala si - conform previziunilor – si in viitor, cel mult 20% din productia de piese in constructia de masini se mai executa in serii foarte mari sau in masa, marea majoritate realizandu-se in serii mici si mijlocii sau chiar in unicate. Aceasta situatie se explica prin tendinta tot mai accentuata pe plan mondial de diversificare si de innoire rapida a produselor, determinata de durata de viata tot mai scurta a acestora si de diversificarea tot mai accentuata a preferintelor cumparatorilor.

Clientul cumpara numai ceea ce are nevoie, dar numai daca ii place, si aceasta pentru ca, pe piata, oferta este mai mare decat cererea, ceea ce accentueaza concurenta. Mai mult, diversificarea solicitarilor clientilor se manifesta nu numai in cazul bunurilor de consum ci si in cazul bunurilor de investitie (masini, utilaje, etc.).



Cele de mai sus demonstreaza necesitatea unei foarte mari reactivitati a producatorilor la cerintele pietei, precum si necesitatea unei adaptari dinamice  a capacitatilor de fabricatie la nevoile clientilor. Cu alte cuvinte, se impune tot mai mult ca sistemele de fabricatie sa fie caracterizate printr-o inalta flexibilitate, sa se subordoneze legilor actuale ale pietei: a produce atat cat trebuie, a livra acolo unde trebuie si in cantitatea care trebuie, a livra la momentul potrivit, la cea mai inalta calitate si la costuri cat mai scazute.

Prin flexibilitatea sau agilitatea unui sistem de fabricatie se intelege abilitatea acestuia de a se adapta rapid si economic schimbarilor de pe piata.

Variatiile cerintelor pe piata se pot manifesta atat in plan calitativ cat si cantitativ. Corespunzator, se poate defini o flexibilitate calitativa (adaptare la caracterul sarcinii de fabricatie) si o flexibilitate cantitativa (adaptare la variatia volumului productiei).

Dar adaptabilitatea sistemelor trebuie sa se manifeste in conditii economice acceptabile, ceea ce este posibil doar pentru productia automatizata flexibila, aceasta fiind considerata “acoperisul de protectie” ce confera siguranta intreprinderii.

Sistemele de fabricatie ce realizeaza productie flexibila automatizata au primit numele generic de “sistem flexibil de fabricatie” (SFF), dar in functie de nivelul ierarhic pe care sunt situate au denumiri diferite: celule flexibile, module flexibile, linii flexibile de fabricatie.

Intr-un sistem flexibil de fabricatie se realizeaza integrarea urmatoarelor functii generale:

- prelucrarea automata a pieselor (procesul de fabricatie);

- depozitarea automata, transportul si manipularea automata (logistica sistemului);

- comanda automata a tuturor componentelor sistemului si functiile de supraveghere, control si diagnostic automate.

Toate aceste functii se bazeaza pe utilizarea retelelor de calculatoare, a circulatiei informatiilor in timp real, chiar pe servicii de intranet. Informatiile pentru realizarea acestor functii sunt prelevate din sistem cu ajutorul unor traductoare, senzori, aparate de masura, contoare, etc., si sunt transmise, pentru centralizare si analiza, catre calculatorul de proces.

Unul din conceptele moderne pe care se bazeaza functia de diagnostic automat este mentenanta total predictiva a echipamentelor utilizate in fabricatie.

Programul mentenentei total predictive trebuie sa includa: controlul zilnic, reglarea echipamentului, inspectia privind precizia, urmarirea activitatilor de intretinere.

In cazul unui sistem flexibil automatizat, controlul bunei functionari a echipamentelor se face prin senzori (de vibratii, de presiune, de temperatura) amplasati in puncte favorabile pe echipamente, care furnizeaza informatii pentru diagnosticarea predictiva – semnalarea potentialelor defectari, astfel incat interventia tehnica are un caracter preventiv, conform principiului “a preveni este mai ieftin decat a repara”.

Aceste informatii pot fi utilizate si pentru redirijarea sarcinii echipamentelor la care defectarile sunt iminente catre alte echipamente libere in acel moment (pe principiul redondantei pasive sau active). Astfel, sistemul este reconfigurat si ruta tehnologica se schimba.

De remarcat ca exista si termenul “mentenanta productiva totala” (Total Productive Maintenance), care este o tehnica utilizata in cadrul strategiei imbunatatirii continue si are o alta semnificatie: participarea tuturor lucratorilor la mentenanta utilajelor, nu numai a echipei de intretinere. Rezultatele obtinute in urma implementarii acestei metode sunt specataculoase: scad cheltuielile de intretinere si reparatii, iar disponibilitatea utilajelor creste.

            3.4.8.  Tehnica Just in Time

Just in Time (JIT) este unul dintre cele mai importante concepte in fabricatia moderna. In literatura de specialitate exista diferite definitii pentru JIT, dintre care unele sunt filozofii foarte asemanatoare cu conceptul Total Quality Management si care vizeaza eliminarea toatala a pierderilor, in timp ce altele se concentreaza asupra instrumentelor si tehnicilor pentru eliminarea pierderilor.

Metoda Just in Time reprezinta, la origine, o metoda de coordonare a proceselor de productie, prin care se asigura fabricarea si livrarea pieselor sau subansamblelor numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile care vin de la postul de lucru urmator.

Just in Time se poate traduce prin expresia “exact la timp”. In toata literatura de specialitate se prefera insa utilizarea expresiei in limba engleza.

Conceptul Just in Time a aparut ca o alternativa la vechiul concept de organizare a productiei, care a primit denumirea, pentru a realiza antiteza, conceptul Just in Case (JIC). Sistemul Just in Time produce numai pe baza cererii beneficiarilor, in timp ce sistemul Just in Case produce pe baza prognozelor, acestea bazandu-se si pe solicitarile ferme.

Cele doua tipuri de sisteme functioneaza in doua moduri diferite: prin impingere (push) in cazul sistemelor Just in Case, respectiv prin tragere (pull) in cazul sistemelor Just in Time. Semnificatia este evidenta: un post de lucru “isi trage” pentru aprovizionare numai piesele de care are nevoie, spre deosebire de un post de lucru care “impinge” produsele realizate de el catre postul urmator, fara sa cunoasca ce necesitati are respectivul post de lucru.

Sistemele tip “push” isi desfasoara productia pe stoc (controlat), avand avantajul unei aprecieri prealabile a cererii si deci a planului pentru o perioada mai mare de timp (pana la un an), dar pot conduce la aparitia stocurilor.

Sistemele tip “pull” produc numai pe baza de comanda, eliminand necesitatea de a produce pe stoc, deci minimizand nivelul stocurilor atat pentru produsele finite cat si pentru componentele intermediare.

Tehnica Just in Time este originara din Japonia si scopul principal al sau este sa elimine pierderile si sa creasca respectul pentru individ in organizatie. Metoda a fost utilizata incepand cu anii ’60 de Taiichi Ohno, in cadrul firmei Toyota. Acesta a descris pierderile ca fiind “orice altceva decat cantitatea minima de material, manopera, masini si echipamente necesare pentru productie”.

Pentru ca JIT sa fie eficienta, trebuie ca intreprinderea sa primeasca si sa produca numarul exact de piese de calitate, iar piesele sa fie disponibile (pe fluxul de fabricatie) la locul si timpul potrivit si sa necesite minimum de echipamente, manopera si facilitati.

Tehnica Just in Time este o abordare integrata si disciplinata a managementului procesului, care aplica pe larg lucrul in echipa si principiile sistemului “pull” de desfasurare a fluxului de materiale, cu scopul de a imbunatati calitatea si productivitatea chiar la sursa prin urmatoarele:

- eliminarea pierderilor si a defectelor;

- eliminarea strangularilor (locuri inguste) in proces si a barierelor;

- planificarea si programarea adecvata a tuturor cerintelor de productie si de service;

- intarirea modalitatilor de rezolvare a problemelor;

- cooperarea maxima intre furnizor, producator si client;

- angajarea puternica atat a conducerii cat si a angajatilor pentru furnizarea corecta a materialului la locul potrivit, in momentul necesar (impus prin programul de fabricatie) si pentru a realiza sarcina fiecaruia corect de prima data la sursa.

Aplicarea tehnicii Just in Time aduce dupa sine o serie de beneficii importante:

- imbunatatirea calitatii si a productivitatii chiar la sursa prin intarirea rezolvarii problemelor si indepartarii cauzelor erorilor;

- reducerea numarului de produse aflate pe fluxul de fabricatie (productia neterminata) si a nivelului general al inventarului, precum si un randament bun si crescut al inventarului;

- cresterea flexibilitatii si abilitatii procesului pentru a raspunde cerintelor continuu schimbatoare ale clientilor;

- reducerea necesarului de spatiu, a costurilor calitatii si a costurilor de regie;

- imbunatatirea moralului angajatilor prin eliminarea pierderilor, a “gatuirilor” si a barierelor in proces, care impiedica imbunatatirea calitatii si productivitatii;

- reducerea timpilor de reglare si a celor pentru manipularea materialelor;

- eliminarea lipsei de piese si stabilizarea programelor de fabricatie.

Sistemul Kanban de management al inventarului este o metoda speciala pentru realizarea conceptului Just in Time in productie, in programarea si in urmarirea desfasurarii fabricatiei. Coordonarea productiei se realizeaza prin intermediul unor cartele, de unde si denumirea (in sens strict, in japoneza Kanban inseamna cartela).

Metoda Kanban, ca si conceptul JIT, a fost elaborata in Japonia, de catre Ohno de la firma Toyota, care s-a inspirat din modul de lucru al supermagazinelor americane, unde rafturile erau reumplute imediat ce se goleau. Deoarece si in fabricatie spatiul pentru fiecare produs este limitat, sunt aduse mai multe produse numai atunci cand ele sunt necesare.

Ca si conceptul JIT, sistemul Kanban de conducere a desfasurarii fabricatiei si de urmarire a materialelor in fluxul de fabricatie se poate aplica intr-un sistem de fabricatie flexibil automatizat, deoarece pentru aplicarea lui sunt necesare urmatoarele elemente:

- cartela sau codul de autorizare Kanban, care poate fi pentru a comanda transportul materialelor sau pentru comanda prelucrarii propriu-zise pe masini;

- palete port-piese standardizate sau palete de transport;

- mijloace de transport automate pentru deplasarea pieselor intre posturile de lucru;

- statiile de lucru (centre de prelucrare, celule flexibile de fabricatie, post de asamblare automata sau o simpla masa de lucru);

- depozitul propriu al statiilor de lucru;

- sectorul de intrare in sistem;

- sectorul de iesire din sistem.

Exista doua variante de organizare a sistemului Kanban: cu doua cartele sau cu o cartela.

Metoda cu doua cartele utilizeaza una din cartele pentru transport si pe cealalta pentru lansare in fabricatie, existand si un stoc intermediar in acest caz.

A doua metoda prespune utilizarea unei singure cartele de transport, prin care se comanda transportul, locul de munca avand un ritm constant de lucru, calculat anterior, pe baza unui program de productie prestabilit.

In fabricatia moderna, in sisteme flexibile de fabricatie cu automatizare totala, functioneaza sistemul Kanban computerizat.

Revenind, la conceptul general Just in Time, pentru implementarea sa este necesara stabilirea unui nou tip de relatii cu subfurnizorii, acestia urmand sa livreze loturi mici de materiale componente, in ritmul cerut pentru desfasurarea procesului de productie. Se impune, de asemenea, reorganizarea procesului de productie, adaptarea fluxurilor logistice si a amplasarii utilajelor la cerintele aplicarii metodei, instruirea corespunzatoare a managerilor si lucratorilor.

Cele mai bune rezultate in aplicarea metodei JIT au fost obtinute in productia de autoturisme, masini-unelete, masini agricole, calculatoare, televizoare.

Rezultatele obtinute prin aplicarea acestei metode contribuie la imbunatatirea calitatii proceselor si implicit a calitatii produselor.

Din acest motiv, tehnica Just in Time, prin care se dorea, initial, doar reducerea stocurilor si optimizarea desfasurarii fabricatiei, este considerata in prezent o metoda de imbunatatire a calitatii proceselor din intreprindere si a rezultatelor acestora.

            3.4.9.  Tehnica “zero defecte”

Conceptul “zero defecte” a fost lansat de Ph. Crosby, dar a cunoscut consacrarea dupa ce a fost introdus de Singeo Shingo in Japonia. Acest concept defineste cel mai inalt nivel posibil al conformantei la specificatii, adica faptul ca fiecare produs realizat este conform cu specificatiile.

Acest concept se bazeaza pe principiul “totul trebuie facut bine de prima data si de fiecare data”. Aceasta presupune desfasurarea fara “erori” a tuturor proceselor si activitatilor din intreprindere, ca premisa pentru realizarea de produse conforme cu cerintele.

Prin urmare, in aprovizionare obiectivul urmarit trebuie sa fie “zero stocuri”, in productie “zero intreruperi”, in marketing “zero pierderi de clienti”, in cercetarea stiintifica “zero greseli in studiile efectuate”, etc.

Aceasta inseamna ca toate compartimentele, fiecare lucrator din intreprindere trebuie sa actioneze preventiv, astfel incat sa fie exclusa aparitia unor erori pe intreaga traiectorie a produsului.

Principiul “zero defecte” este abordat diferit in literatura de specialitate. Astfel, potrivit unor autori “zero defecte” reprezinta “o strategie pentru cresterea calitatii produselor si serviciilor, ca urmare a imbunatatirii desfasurarii proceselor prin care se obtin acestea”.

Alti autori considera ca “zero defecte” reprezinta un obiectiv strategic, care poate fi atins printr-o politica preventiva si imbunatatirea continua a calitatii proceselor intreprinderii si rezultatelor acestora.

In cadrul managementului calitatii se considera ca implementarea acestui concept este obligatorie, pentru asigurarea succesului pe termen lung, in conditiile unei concurente tot mai puternice.

Shingo sustine ca prin controlul statistic nu se obtine dezideratul “zero defecte”: controlul statistic poate duce la reducerea numarului de defecte, dar nu la completa eliminare a lor.

Ca urmare, el propune solutia prin care sa se ajunga la situatia zero defecte, aceasta capatand denumirea de poka-yoke sau mistake proofing (verificarea greselilor si eliminarea totala a lor). Conceptul poka-yoke inseamna inspectia la sursa in proportie de 100%, bazata pe utilizarea senzorilor corespunzatori sau pe observatiile operatorului, autocontrolul succesiv pentru detectarea anormalitatilor (acestea reprezinta mai mult decat neconformitatile, se refera si la aspecte anormale ce nu sunt prevazute in specificatii), cand si unde se petrec si apoi corectia acestora, pe unitatea de productie curenta si in intregul sistem.

Un sistem de control care are in vedere “zero defecte” trebuie sa se bazeze pe patru principii fundamentale:

1. Utilizarea inspectiei sursei de erori, adica efectuarea controlului realizarii functiilor in locurile si in etapele in care este posibila aparitia erorilor;

2. Inlocuirea inspectiei prin esantionare cu controlul in procent de 100% (control integral) al sursei;

3. Minimizarea timpilor de efectuare a actiunilor corective atunci cand apar anormalitati.

4. Instalarea in diferite puncte ale sistemului de fabricatie a asa-numitelor dispozitive poka-yoke, adica a mijloacelor de sesizare si control, precum si a mijloacelor de realizare a corectiilor.

Aplicarea conceptului “zero defecte” se bazeaza pe efectuarea unor cercetari permanente asupra surselor de erori in procesul de fabricatie, pe principiul prevenirii defectelor inainte ca efectul acestora sa se rasfranga asupra produsului. In acest fel se diminueaza efortul pentru controlul statistic final.

Managementul total al calitatii, in care este aplicata tehnica “zero defecte”, trebuie coroborat cu managementul productivitatii, de asemenea la sursa. Aceasta presupune echilibrarea calitatii si productivitatii in ceea ce priveste nivelul de calitate, obiectivele, resursele si rezultatele asteptate, atat la nivelul individual cat si la nivelul intreprinderii, ceea ce va asigura competitivitatea organizatiei.

Se impune mentinerea in permanenta a unui echilibru intre productivitate si calitatea procesului de fabricatie, aceste doua marimi fiind interdependente. Parghia prin care se realizeaza echilibrul dintre calitate si productivitate este managementul concertat al productivitatii si calitatii produselor realizate de sistemul de fabricatie, determinat de o serie de procese care constituie variabile ce trebuie permanent tinute sub control.

Ideea centrala este ca productivitatea si calitatea trebuie sa fie manageriate impreuna. Pentru aceasta trebuie sa existe o permanenta colaborare intre managerii productiei si ai calitatii. In acest fel este asigurata realizarea obiectivului final al intreprinderii: furnizarea produselor de calitate catre client in conditiile competitive de pe piata.

            3.4.10.  Functia pierdere a lui Taguchi

Genichi Taguchi, personalitate de prim rang in domeniul calitatii (director al Academiei Japoneze a Calitatii, de patru ori castigator al premiului Deming), a pus bazele unei noi metode de asigurare a calitatii. Tehnicile dezvoltate sunt cunoscute astazi sub numele de metode Taguchi.

Contributia sa majora nu este legata, in principal, de formularea matematica ci, mai curand, de filozofia care ghideaza rationamentul analitic. Filozofia Taguchi privind calitatea, ca si tehnicile dezvoltate, se bazeaza pe trei aspecte fundamentale:

1. Calitatea trebuie sa fie luata in considerare inca din faza de proiectare a produsului sau a procesului;

2. Calitatea este atinsa prin minimizarea deviatiilor fata de o tinta a acesteia. Produsul sau procesul trebuie sa fie proiectat in asa fel incat acesta sa fie insensibil la factorii necontrolabili ai mediului in care se exploateaza produsul sau se desfasoara procesul.

3. Costul calitatii trebuie sa fie masurat ca o functie a deviatiei de la standard (valoare optima) si pierderile trebuie sa fie masurate considerand intregul sistem.

In acest sens, Taguchi are o definitie speciala a calitatii produsului sau procesului: calitatea este pierderea pe care un podus sau un proces, deja realizat, o cauzeaza societatii, in afara pierderilor datorate functiilor sale intrinseci. Astfel, sunt identificate doua tipuri de pierderi:

      - pierderi datorate variabilitatii functiilor produsului sau procesului;

      - pierderi datorate unor efecte secundare.

De exemplu, in cazul unei piese cu o caracteristica de calitate in afara limitelor de toleranta specificate, care ajunge la montaj sau in produsul finit, intreprinderea sau consumatorul (si implicit societatea) va suferi o pierdere baneasca echivalenta operatiei de reconditionare sau rebutare a respectivei piese. Acest lucru se datoreaza variabilitatii procesului care a condus la obtinerea caracteristicii de calitate neconforme.

Taguchi a observat ca obtinerea unei calitati slabe se datoreste in proportie de 85% procesului de fabricatie si numai 15% operatorului. De aici si ideea de a realiza procese de fabricatie stabile, insensibile la variatiile mediului, uzurii masinii sau altor factori externi. Imbunatatirea calitatii trebuie sa inceapa in fazele de proiectare a produsului sau proceselor si sa continue pe tot parcursul realizarii acestora.


Fig. 3.7. Distributii tipice ale caracteristicii de calitate.

Vm – valoare medie; Vt – valoare tinta.

Calitatea este in mod direct legata de deviatia parametrului realizat (a caracteristicii de calitate realizate) fata de o valoare tinta, considerata ideala, si nu de conformitatea incadrarii in limite fixe specificate. Prin specificarea unei valori tinta pentru caracteristicile de calitate critice, de mare importanta, si realizarea acestei tinte cu o deviatie cat mai mica (dispersie minima), se va obtine un produs cu o fiabilitate imbunatatita.

In fig. 3.7 solutia optima o reprezinta ultimul caz, in care tinta este atinsa si dispersia valorilor este foarte mica; in primul caz valoarea tinta nu este atinsa, iar in al doilea, desi valoarea tinta este atinsa, distributia valorilor pentru caracteristica de calitate este prea extinsa.

Primul pas spre imbunatatirea calitatii este obtinerea distributiei populatiei (de valori ale caracteristicii) cat mai apropiata de valoare tinta. In general, acest lucru nu reprezinta o dificultate.

Al doilea obiectiv al realizarii caracteristicii produsului sau procesului conform cu o valoare ideala este de a reduce variatia sau imprastierea valorilor reale obtinute ale caracteristicii in jurul valorii tinta considerata optima sau ideala. Pentru a realiza acest obiectiv, Taguchi a tratat in mod ingenios asa-numitii factori zgomot.

Factorii zgomot, in concordanta cu aceasta terminologie, sunt factorii care influenteaza raspunsul procesului, dar care nu pot fi controlati in mod economic.

Factori zgomot cum ar fi influentele termice, uzura masinii si a sculei, etc., sunt, in mod normal, surse primare ale variatiilor. Prin utilizarea asa-numitelor “matrici ortogonale”, Taguchi a propus si experimentat cu succes o metodologie de studiu a factorilor zgomot printr-un numar minim de experimente programate. Rezultatul final al cercetarii este obtinerea unui proces stabil, robust, influentat minimal de factorii zgomot.

In cadrul acestor tehnici, Taguchi a introdus conceptul “functia pierdere” sau “functia pierderilor totale” (total loss function), care a obligat inginerii sa revizuiasca controlul calitatii.

In concordanta cu definitia calitatii data de Taguchi, pierderea este masurata in termeni banesti si include toate costurile suplimentare (in exces) fata de costul produsului perfect. Conceptul poate fi extins si pentru orice faza a proceselor de obtinere a produsului.

In ce priveste pierderile societatii datorate calitatii produsului, exista doua mari categorii: prima categorie se refera la pierderile suportate ca rezultat al efectelor nocive produse asupra societatii, de exemplu poluarea, iar a doua include pierderile datorate variatiei excesive ale performantelor functionale.

Text Box: Cost (Frecventa)


Fig. 3.8. Functia pierdere in cazul metodei traditionale si metodei Taguchi.

LTI – limita de toleranta inferioara; LTI – limita de toleranta superioara;

Metoda conventionala de calcul al costului calitatii se bazeaza pe numarul de piese rebutate sau reprelucrate. Aceasta metoda de evaluare a calitatii este incapabila sa fac distinctie intre doua entitati prezentate in fig. 3.8, care au o caracteristica de calitate (poate fi o caracteristica fizica, de exemplu diametrul unui rulment) intre specificatiile limita, dar care au distributii diferite fata de valoarea tinta.

In aceasta figura se observa diferenta dintre functia pierdere definita de metoda conventionala si functia pierdere introdusa de Taguchi, aceasta din urma fiind dependenta de deviatia fata de o valoare ideala sau tinta a parametrului de proiectare. Valoarea T reprezinta valoarea tinta sau valoarea optima de obtinut pentru parametrul considerat. Acest parametru poate fi o caracteristica de calitate critica: diametru, calitatea suprafetei, spectru de culoare, etc., care contribuie la perceptia consumatorului privind calitatea.

De exemplu, se considera doua serii de rulmenti proveniti de la doi producatori, A si B, pentru un subansamblu mecanic. Analizand statistic diametrul alezajului s-au obtinut distributiile de frecventa din fig. 3.8. Rulmentii cu o distributie mai larga a diametrului de montaj (B) vor produce o variatie a jocului mai mare si, implicit, a grosimii filmului de ulei de ungere, care va cauza o caracteristica mai slaba a comportarii la uzura a acestui lot. De aceea, este preferabila alegerea lotului A, pentru care distributia diametrului de montaj este centrata pe valoarea tinta si cu o imprastiere mai mica.

Taguchi a definit functia pierdere ca o cantitate proportionala cu deviatia fata de o valoare tinta a caracteristicii de calitate. La o deviatie zero, caracteristica este egala cu valoarea ideala si pierderea este minima.

Daca x reprezinta deviatia fata de valoarea tinta, functia pierdere, notata cu L (abrevierea termenului Loss) va fi:

                                                             (3.1)

unde:

      L – functia pierdere;

C – constanta (depinde de costul procesului de fabricatie);

      x – valoarea caracteristicii de calitate;

      x0 – valoarea optima a caracteristicii (valoare tinta);

      a – pierderea minima (considerata nula, in unele situatii).

In fig. 3.9 este reprezentata variatia grafica a functiei pierdere pentru cazul cand se considera valoarea tinta la jumatatea intervalului de toleranta T, unde prin S s-a notat jumatate din valoarea domeniului de toleranta (semitoleranta).

Text Box: Pierderea (L)


Fig. 3.9. Functia pierdere pentru un interval de toleranta bilateral simetric.

Se constata ca pierderea este proportionala cu patratul abaterii valorii caracteristicii de calitate fata de valoarea tinta. Aceasta se explica prin faptul ca functia a fost obtinuta prin dezvoltarea Taylor in jurul valorii x0, neglijand termenii de putere mai mare ca doi:

                       (3.2)

In ecuatia (3.2), functia L(x) are valoarea minima pentru x = x0, pentru care prima derivata L’(x0) este nula. Deci, relatia (3.2) se poate scrie:

                                                (3.3)

de unde s-a obtinut expresia (3.1) utilizand pentru factorii si termenii constanti notatiile:

                                                               (3.4)

Valoarea pierderii banesti data de functia L(x) creste odata cu imposibilitatea procesului de a fi centrat pe valoarea tinta cu o imprastiere cat mai mica, depinzand de valoarea ideala, de procesul de fabricatie si de costurile reprelucrarii, rebutarii si de acordare a garantiei.

Taguchi a propus tehnici de reducere a imprastierii valorilor in jurul tintei care nu necesita, in mod expres, eliminarea cauzelor variabilitatii. In conditiile industriale, eliminarea totala a cauzelor variabilitatii poate fi extrem de dificila si de costisitoare. O solutie, putin costisitoare, o poate constitui modificarea nivelurilor variabilelor controlate ale procesului astfel incat acestea sa conduca procesul spre optim, dar, in acelasi timp, inlfluenta factorilor zgomot sa fie cat mai mica.

In acest scop, Taguchi a folosit, pentru prima data in scopul reducerii variabilitatii, experimentul planificat. Meritul acestei metodologii, aplicabila industrial, consta in legarea directa a rezultatelor obtinute la nivelul calitatii produsului sau procesului si comensurarea oricarei modificari sub forma functiei pierdere si implicit in costuri.

Succesul metodei Taguchi rezulta din imbinarea metodelor practice cu noutatile din domeniul programarii experimentelor, statisticii, modelarii si analizei modelelor.








Politica de confidentialitate

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 3522
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2019 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site