Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  

CATEGORII DOCUMENTE






ComunicareMarketingProtectia munciiResurse umane

Managementul japonez

management

+ Font mai mare | - Font mai mic






DOCUMENTE SIMILARE

Trimite pe Messenger
Contractele futures si managementul riscului
Trasaturile definitorii ale firmei
Conducerea / managementul organizatiilor. Organizarea manageriala
Abilitati interpersonale
Organizarea agentiei de turism
POZITIONAREA PE PIATA MUNICIPIULUI PITESTI A PRODUSELOR DE MOBILIER OFERITE DE S.C. ALROM S.A
TEORİA ECHİTATİİ (İ. S. ADAMS)
BAZELE TEORETICE ALE ANALIZEI ECONOMICE
Evaluarea prezentarilor si oferirea de feedback participantilor
Politici de productie

TERMENI importanti pentru acest document

: managementul japonez :

Managementul japonez

1. Principalele etape ce definesc evolutia istorica a Japoniei

            Arhipelagul japonez se intinde de-a lungul coastei de est a continentului asiatic si este denumit de catre locuitorii acestuia Nippon - “Tara Soarelui Rasare”. Este un lant muntos vulcanic, usor ondulat, format din patru mari insule: Kyushu, Shikoku, Honshu, Hokkaido.

            Suprafata arhipelagului este cu cca 1/3 mai mare decat cea a Romaniei, climatul este temperat oceanic, iar activitatea geologica este deosebit de intensa. Suprafata agricola reprezinta cca. 18% din cea totala, iar solul este sarac in resurse minerale utile.

            Cea mai raspandita teorie despre originea japonezilor este cea a unei culturi duble, provenite din imigratia unor triburi nordice - coreene, siberiene, mongole si manciuriene, respectiv sudice - indoneziene, chineze si filipineze in jurul sec IV d. Chr.

            In sec V, Japonia unificata sub conducerea curtii imperiale, stabileste legaturi formale cu China. De aici este important confucianismul si budismul care se vor dezvolta in timp, budismul ajungand religie nationala alaturi de religia locala Shinto.

            In sec VI s-au creat feude dupa sistemul chinez. Acest sistem nu a functionat adecvat deoarece conducerea centrala nu a fost suficient de ferma, in timp aristocratii din provincii devenind adevaratii stapani ai feudelor. Protejandu-i pe tarani si instruindu-i in arta militara, ei si-au format razboinici devotati - bushido cu care se impotriveau fortei centrale, atacau feudele vecine pentru a le acapara pamanturile si refuzau sa mai plateasca impozite curtii din Kyoto. Fara veniturile necesare, aceasta si-a redus fastul si si-a micsorat influenta.

            In anul 1192, Minamoto no Yoritomo este numit de imparat Sei-i Taishogun, pe scurt sogun sau generalisim. Din acest an si pana in 1868, cand are loc actul revolutionar cunoscut sub denumirea de Restaurarea Meiji, Japonia este condusa aproape sapte sute de ani, de catre soguni. Tara a trecut printr-o perioada de puternice lupte intre feudali, fiind condusa de catre cei mai puternici razboinici. Se spune ca, familia imperiala saracise atat de mult incat, atunci cand imparatii mureau, ramaneau vreme indelungata neinmormantati, pana cand se strangeau banii necesari funeraliilor cu ritualuri foarte costisitoare.

            Epoca “uzurpatorilor” - cum erau numiti sogunii incepe sa se destrame dupa 1853 cand, din largul Pacificului sosesc “vapoarele negre care mergeau impotriva vantului”, comandate de generalul american Matew C. Perry. Peste cativa ani, sogunul va fi constrans sa semneze tratatul de comert si amicitie americano - japonez.

            Perioada dominatiei sogunilor a insemnat pentru Japonia o izolare totala intr-un feudalism extrem de sever; locuitorii insulelor erau impiedicati sa le paraseasca sau sa detina arme. Exceptie faceau doar samuraii, care formau clasa privilegiata si care aveau dreptul sa detina arme si sa-i ucida pe cei ce nu dovedeau supunere. In tara era interzisa construirea corabiilor mai mari de 90 m3 ce ar fi putut iesi in afara apelor teritoriale. Relatiile cu exteriorul erau deosebit de reduse, doar chinezii si olandezii avand oarecare acces la comertul cu Japonia. In acest fel, atmosfera feudala nipona nu putea fi tulburata de nici o interventie straina, conservandu-si structurile, aparandu-se de crestinism si inoculand japonezilor timp de secole un puternic sentiment de supunere.

            In anul 1868, imparatul Mutsuhito - intrat in istorie sub numele de Meiji (conducere clara si luminoasa), preia puterea, instaland capitala la Edo (Tokyo), in urma revolutiei burgheze. Revolutia a fost favorizata atat de cauze interne - puternica asuprire feudalista a taranilor, cat si externe - presiunile S.U.A. si a tarilor europene, care urmareau ca Japonia sa-si deschida granitele pentru a face comert cu ele si a-si extinde dominatia asupra acesteia.

            Restaurarea Meiji a insemnat pentru Japonia intrarea intr-o perioada de modernizare; dupa doar 35 de ani de la iesirea din feudalism, Japonia a ajuns un stat capitalist dezvoltat, care insa, a inceput sa ingrijoreze tot mai mult prin politica expansionista practicata.

            Intr-o scurta perioada s-a angajat in razboaie victorioase impotriva Chinei si Rusiei, pentru ca apoi, in primul Razboi Mondial, sa cucereasca importante pozitii economice, politice si militare de partea Antantei.

            Promotorii revolutiei Meiji au fost caracterizati de o adevarata “foame” pentru modernizare, ei au adus din exterior atat tehnica avansata a timpului, cat si institutiile social-politice si economice adecvate. Niciodata insa, acestea nu au putut sa inlocuiasca pe deplin traditiile locale, ci au coexistat si s-au supus acestora, in special datorita rapiditatii cu care au fost adoptate.

            Transformarea societatii prin revolutia burgheza era realizata de catre vechii feudali, nedeprinsi cu noutatea situatiei, ceea ce i-a facut sa intampine o multime de dificultati. A intrat in legenda intamplarea, semnificativa din acest punct de vedere, petrecuta cu ocazia inaugurarii primei cai ferate: Tokyo- Yokohama, in 1872. Dupa ce pe parcursul calatoriei autoritatile marcante ale regimului Meiji, dintre care unii mai purtau sabii, s-au minunat de forta aburului si de tehnica occidentala, in Yokohama au coborat jenati din vagoane in ciorapi. Pantofii le ramasesera in Tokyo, aliniati frumos pe peron, unde ii lasasera inainte de a se urca in vagoane, potrivit obiceiului nipon de a nu intra niciodata incaltati intr-o incapere.

            Nestingheriti insa de asemenea incidente, japonezii au lansat campania de modernizare, bazandu-se in special pe forte proprii, tematori fata de patrunderea capitalului strain.

            In 1940 Japonia se plasa ca nivel de dezvoltare intre primele tari ale lumii. Marfurile exportate erau insa slabe din punct de vedere calitativ, cele mai bune produse fiind utilizate la productia interna de armament. Asa se explica faptul ca, in ultimul Razboi Mondial, toata lumea a fost surprinsa de calitatea vaselor si avioanelor “Zero”, din care Japonia producea anual cca. 28.000 de aparate, cifra foarte mare pentru acele vremuri.

            Militarii niponi devenisera foarte puternici in stat si s-au aliat cu Hitler in speranta ca la viitoarea reimpartire a lumii ce avea sa se faca dupa razboi, Japoniei ii va reveni o buna parte din Asia si Pacific. Dar, deznodamantul acestei aventuri militariste este cunoscut: capitularea neconditionata. La 15 august 1945, imparatul Hirohito a vorbit “cu voce umana” la radio anuntand capitularea, iar la 1 ianuarie 1946, imparatul si-a negat el insusi divinitatea.

            Prin Constitutia din 1946 se stipuleaza ca dreptul de beligerant al statului nu va mai fi recunoscut si se trece la pluripartitism. Aceasta marcheaza reinvierea Japoniei, plasand-o astazi in topul tarilor dezvoltate.

2. Principalele caracteristici ale managementului japonez

            In primele decenii dupa cel de-al doilea Razboi Mondial managementul american a reprezentat un adevarat mit, simbolul eficientei manageriale. Miracolul japonez in domeniul economic a determinat, in special dupa anul 1970, aducerea in prim planul atentiei a managementului nipon. Astfel, in prezent, datorita faptului ca intreprinderile din S.U.A. si Japonia se caracterizeaza prin competitivitatea cea mai ridicata, conceptiile si instrumentele manageriale cele mai studiate sunt cele americane si japoneze.

            Clasificarea primelor 1.000 de companii din lume in functie de gradul de capitalizare a pietei arata urmatoarele:

1       intreprinderile japoneze detin 47% din valoarea totala, cu vanzari de 3.000 miliarde USD, cele americane 32%, urmate de companiile din Europa Occidentala cu doar 17%;

2       din cele 40 de ramuri economice reprezentate in acest esantion de 1.000 de intreprinderi, la 20 pe primul loc sunt companiile japoneze.

Rezultatele economice ale Japoniei din perioada postbelica au determinat cercetarea asidua a evolutiilor nipone in incercarea de a descoperi cauzele si factorii care le-au generat. Una din principalele concluzii ale studiilor si observatiilor este aceea ca managementul japonez are un rol determinant in realizarea performantelor. De aici, importanta si necesitatea cunoasterii caracteristicilor de baza ale managementului japonez, a surprinderii asemanarilor si deosebirilor comparativ cu managementul utilizat in alte tari dezvoltate.

2.1. Caracteristici generale ale managementului si culturii japoneze

            Pentru a putea intelege continutul, specificitatea si eficacitatea managementului intreprinderii nipone este necesara abordarea sa contextuala, luand in considerare cateva din caracteristicile de baza ale managementului si culturii nipone.

            Un prim element specific care se afla la baza comportamentului si managementului japonez este asa-numitul “amae”, prin care se desemneaza o stare specifica de dependenta si intrajutorare care exista intre membri fiecarei organizatii. Relatiile interpersonale bazate pe amae presupun un anume atasament emotional, astfel incat persoana dependenta are un comportament specific, evitand sa-si asume responsabilitati individuale, asteptand ca seful de care depinde sa aiba initiativa si sa-l protejeze. Relatiile umane se aseamana cu cele dintre o mama si copilul sau, in sensul ca persoana dependenta are dorinta de a fi iubita discret si de a fi protejata de catre seful ei. Amae prezinta o importanta vitala pentru psihicul si stabilitatea emotionala a japonezilor, fiind o dominanta a mentalitatii si comportamentului nipon.

            Un alt element specific climatului socio-cultural japonez este asa-numitul paternalism, grupism sau familiarism. In esenta, acesta consta in constiinta foarte puternica a apartenentei la un grup. ca urmare, in organizatiile japoneze, prioritate are cadrul institutional si nu atributiile personale ale membrilor lor. In confruntarile unui nipon cu o alta persoana, acesta are in vedere, de regula, grupul caruia ii apartine oponentul si nu cine este respectivul individ. Se promoveaza deci grupul, apartenenta la grup si relatiile din cadrul grupului.

            In stransa legatura cu elementele prezentate anterior se afla o alta relatie interpersonala specifica culturii japoneze, ce se manifesta pe verticala oricarei organizatii: oyabun-kobun (tata- copii). In esenta, prin oyabun-kobun se desemneaza relatiile care se constituie in procesul muncii intre persoane situate pe nivele ierarhice diferite. Persoana situata mai sus in ierarhie, pe pozitie de sef, este oyabun, lui fiindu-i subordonati mai multi kobuni, pe care ii trateaza in mod egal fara a face discriminare intre ei. Tratamentul egal aplicat tuturor kobunilor sai este obligatoriu, altfel isi pierde statutul de oyabun. Conform principiului unicitatii comenzii, un kobun este afiliat intotdeauna unui singur oyabun.

            Relatiile de subordonare de tip oyabun-kobun prezinta urmatoarele caracteristici:

1       superiorul este mai in varsta decat subordonatul sau, a lucrat o perioada mai lunga in companie si detine o putere relativ superioara acestuia in cadrul organizatiei;

2       superiorul actioneaza in beneficiul subordonatului si se manifesta ca un prieten al sau;

3       subordonatul accepta prietenia si ajutorul conducatorului sau;

4       actele si simtamintele mentionate constituie baza relatiei dintre cei doi, intre ei neincheindu-se intelegeri formale explicite;

5       ideal, subordonatul simte gratitudine fata de superiorul sau, acest simtamant fiind insotit de dorinta seniorului de a deveni prietenul sau mai in varsta.

In vederea instaurarii unor asemenea relatii sunt stabilite reguli de conduita corespunzatoare, alaturi de care, o contributie substantiala o are realizarea unor actiuni de petrecere in comun a timpului liber. Dintre acestea mentionam:

1       organizarea a 1-2 excursii anuale;

2       intalniri in week-end pentru petrecerea impreuna in mod distractiv a timpului liber;

3       organizarea unor petreceri la “un pahar de bautura” dupa orele de program.

Toate aceste actiuni sunt finantate de catre organizatie. Rezultatul acestor actiuni il constituie instaurarea unui respect deosebit fata de superiori, simultan cu larga proliferare a cadrelor de conducere “calde”, cu un stil de munca afectuos, preocupate de promovarea, pregatirea si protejarea intereselor kobunilor.

            O alta caracteristica majora a managementului si activitatii organizatiilor din Japonia o constituie larga proliferare a “grupuletelor” si a “clicilor” in cadrul lor, denumite in japoneza “habatsu”, care reprezinta componente functionale de baza ale organismelor guvernamentale, partidelor politice, marilor intreprinderi etc. Cele mai frecvente criterii de constituire sunt absolvirea acelorasi universitati, legaturile de casatorie si munca in comun in cadrul aceluiasi colectiv. Grupuletele protejeaza interesele membrilor si asigura un sistem de contacte si echilibre in cadrul fiecarui sistem. Armonia de suprafata a organizatiei este mentinuta pana cand habatsu-ul de la conducere este atacat de altul. Lupta este scurta, de ordinul zilelor, iar conducatorii care o pierd parasesc de regula organizatia, in cadrul acesteia reinstaurandu-se cooperarea si armonia, la fel ca si in perioada precedenta.

2.2. Elemente economico-sociale specifice contextului national nipon

            Examinarea mecanismelor economico-sociale ale Japoniei releva rolul major pe care il are guvernul si agentiile sale. La nivel national este bine pus la punct un sistem complex de management, in care se imbina elementele decizionale si organizatorice formale si informale, a caror rezultanta o reprezinta elaborarea strategiei economice a Japoniei si coordonarea principalilor factori implicati in implementarea sa. Caracteristica dominanta a activitatii lor o constituie larga si intensa cooperare dintre guvern si cercurile economice japoneze. MITI - Ministerul Industriei si Comertului International - este cel mai puternic minister economic. Intre actiunile sale mai importante mentionam:

1       elaborarea de ghiduri privind reglementarea productiei si stabilirea preturilor cartelurilor;

2       initierea de actiuni pentru limitarea concurentei in anumite sectoare;

3       promovarea unor actiuni economice de anvergura etc.

De regula, propunerile privind strategia si politica economica provin de la diverse organisme guvernamentale. Acestea sunt inaintate consiliilor de politica economica, alcatuite de lideri politici si experti economici de elita care le analizeaza, imbunatatesc si le trimit apoi ministerelor de resort. Desi raspund de elaborarea strategiei, ele nu resping niciodata propunerile primite.

            In fapt, organismele guvernamentale japoneze se implica puternic in dirijarea activitatilor intreprinderilor. Pentru aceasta se stabilesc prioritatile nationale privind industriile, produsele si tehnologiile de importanta strategica pentru Japonia. Obiectivul prioritar urmarit in ultimele decenii l-a constituit punerea la punct a unor industrii competitive pe piata externa. Se actioneaza concomitent atat pentru ajutorarea si stimularea financiara a sectoarelor prioritare, cat si pentru protejarea industriilor si corporatiilor care sunt confruntate cu probleme dificile. Principalele modalitati de actiune sunt urmatoarele:

1       formarea de carteluri pentru obtinerea de produse complexe la preturi competitive pe piata externa;

2       reducerea capacitatilor de productie excedentare prin stimulente financiare si de alta natura;

3       diminuarea surplusului de forta de munca din anumite sectoare prin implicarea organelor guvernamentale in transferarea sa in companiile aflate in expansiune;

4       selectia firmelor care este necesar sa supravietuiasca datorita importantei lor pentru economia nipona;

5       finantarea unor activitati de cercetare- dezvoltare;

6       acordarea de subventii la exportul anumitor produse;

7       finantarea noilor investitii;

8       finantarea programelor de pregatire si reprofilare a fortei de munca.

Cercurile economice, marile intreprinderi, isi manifesta influenta asupra politicii economice a guvernului prin “zaikai” - patronate - care reprezinta un grup politico-economic de conducatori financiari proveniti din cadrul principalelor organizatii economice nationale: Kaidanren, Keizi Doynkai, Nikkeiren, Nissho.

            Dintre aceste organizatii, cea mai puternica este Kaidanren, adica Federatia Organizatiilor Economice, al carei comitet de directie este compus din presedintii sau directorii generali ai celor mai importante firme, precum si din personalitati guvernamentale, din industrie, comert si finante. Punctul de vedere al zaikai-ului in probleme economice este intotdeauna luat in considerare in Dieta si de catre guvern. Niciodata Dieta nu a aprobat o masura legislativa daca zaikai s-a opus. In practica, exercita de fapt dreptul de veto in problemele economice majore ale Japoniei.

            Componentele de baza ale conducerii economiei japoneze pot fi schematizate astfel (fig. 1.):

Primul Ministru

                                                                                                                                 Sindicatele

Consilieri de               Ministere:

politica pentru:           - MITI                         Strategia                     Dieta               Grupuri de

- capital strain - Finante                     economica                                      consumatori

- tarife                         - Afaceri                                                                                 Partidele

- taxe                              externe                                                                               de opozitie

- deliberare                 - Agricultura               Partidul

   economica                                                Liberal

- structura                                                       Democrat                    Zaikai

   industriala

                                                                                                            Organizatii

                                                                                                            economice:

                                                                                                            - Keidanren

                                                                                                            - Keizi Doynkay

                                                                                                            - Nikkeiren

                                                                                                            - Nissho

                        relatii formale

                        relatii informale

Fig. 1.

2.3. Trasaturile definitorii ale managementului intreprinderilor japoneze (iambas)

            Economia nipona are o structura duala, marile grupuri economice denumite “zaibatsu” sau “keiretsu”, coexistand cu un mare numar de intreprinderi mici.

            Daca la sfarsitul celui de-al doilea Razboi Mondial existau 10 mari grupuri economice, dupa tratatul de pace incheiat cu S.U.A. au mai ramas doar sase, si anume: Mitsui, Mitsubishi, Sumimoto, Fuji, Sonwa, Dai Schi Kongya.

            Majoritatea intreprinderilor nipone sunt insa mici. Alcatuite conform legislatiei din mai putin de 100 de salariati, intreprinderile mici si mijlocii reprezinta cca 98% din totalul intreprinderilor japoneze, furnizand peste 50% din productia nationala.

2.3.1. Incadrarea in abordarea cvadrodimensionala a lui Hofstede

            Analiza managementului japonez prin prisma dimensiunilor lui Geert Hofstede conduce la urmatoarele constatari:

1.   Se pune mai mult accentul pe colectivism decat pe individualism, ceea ce se reflecta in importanta acordata apartenentei si loialitatii fata de grup si de organizatie, in promovarea unei orientari de grup.

2.   Distanta fata de putere este concomitent foarte mare si, aparent paradoxal, foarte mica. Este foarte mare prin prisma existentei unei ierarhii foarte rigide si prin prestigiul de care se bucura autoritatea formala la toate esaloanele organizatiei. In acelasi timp este si foarte mica, judecand dupa larga proliferare a sistemului de adoptare a deciziilor prin consens, sistem ce presupune participarea larga a personalului, indiferent de postul detinut.

3.   Evitarea incertitudinii se manifesta intens prin sisteme organizatorice precis conturate si elaborarea de strategii, larga apelare la angajarea pe viata, utilizarea unor sisteme de salarizare si promovare bazate predominant pe vechime.

4.   Masculinitate - feminitate. Orientarea accentuata spre masculinitate a contextului japonez rezulta din larga diferentiere a rolurilor in societate (de exemplu doar barbatii se pot angaja pe viata) si din accentul acordat de indivizi obtinerii de bani si alte avantaje materiale. Se manifesta insa si o serie de elemente de feminitate, cum ar fi “amae”.

2.3.2. Structura marilor grupuri industriale - “zaibatsu”

            Fiecare zaibatsu este alcatuit dintr-un mare numar de intreprinderi, o banca si o companie comerciala generala.

            Banca indeplineste in primul rand functia clasica de asigurare a principalelor resurse financiare pentru functionarea si dezvoltarea respectivului grup industrial.

            In plus, realizeaza - situatie mai rar intalnita in alte tari - si o functie integrativa, prin intermediul politicilor financiare pe care le promoveaza.

            Intreprinderile japoneze, caracterizate printr-o rapida extindere, fac imprumuturi masive; pentru acesasta sunt nevoite sa accepte supervizarea bancii, care, uneori numeste chiar directorul general, firma pierzandu-si astfel autonomia.

            Compania comerciala generala realizeaza functiile comerciale, avand si un important rol inovator si de impulsionare a dezvoltarii grupului industrial.

            Principalele actiuni ale companiilor comerciale generale sunt urmatoarele:

1       realizeaza distributia produselor grupului;

2       efectueaza cercetari de marketing;

3       initiaza dezvoltarea de noi companii, mai ales in ramuri industriale noi;

4       organizeaza societati mixte, atat in Japonia cat si in alte tari;

5       furnizeaza credite furnizorilor si clientilor grupului, in special intreprinderilor mici;

6       cumpara actiuni pentru furnizorii si clientii grupului in vederea strangerii relatiilor cu acestia.

Intre banca, intreprinderi si compania comerciala exista puternice legaturi economice si de management, ceea ce confera acestor mari monopoluri o forta economica impresionanta, demonstrata prin evolutia spectaculoasa a economiei nipone in ultimele trei decenii.

2.3.3. Adoptarea deciziilor prin consens

            Una dintre cele mai eficiente cai de exercitare a managementului in Japonia o reprezinta fundamentarea si adoptarea deciziilor prin consens - “ringisei”.

            Procesul decizional este declansat de catre cei direct implicati in domeniul respectiv de activitate, fiind deci de tipul “de jos in sus”. Adoptarea deciziilor prin consens implica trei pasi:

1       formularea propunerii decizionale;

2       vehicularea si dezbaterea variantei decizionale;

3       aprobarea deciziei si inregistrarea sa.

In mod concret, cand un salariat doreste sa ofere o solutie de rezolvare a unei probleme majore, isi anunta seful direct. Acesta organizeaza o sedinta in care se prezinta problema si varianta decizionala respectiva. Daca membrii sectiei considera ca ceea ce se propune merita sa fie luat in considerare si ca necesita implicarea altor subdiviziuni din intreprindere, seful sectiei il informeaza pe seful departamentului din care face parte. Cand seful de departament sprijina varianta decizionala avansata, declanseaza procesul de obtinere a consensului in carul intreprinderii, organizand o sedinta cu reprezentantii celorlalte departamente implicate. de regula, fiecare departament este reprezentat de seful sau, sefii de sectie si adjunctii acestora. Pentru aprobarea deciziei, este necesar ca fiecare dintre acestia sa-si dea acordul. In final, se inainteaza documentatia managementului superior al firmei, care da aprobarea finala, oficiala a deciziei. Are loc inregistrarea deciziei si trecerea la implementarea sa.

            Cu toate ca sistemul are un ritm lent de derulare, prezinta doua avantaje majore:

1       asigura un grad inalt de implicare in conducere a intregului personal al firmei;

2       se accelereaza procesul de aplicare a deciziei.

2.3.4. Modalitati specifice de comunicare in intreprinderile nipone

            Comunicarea in intreprinderile nipone se deosebeste de cea utilizata in restul tarilor dezvoltate. Diferenta se reflecta in primul rand la ponderea ridicata a utilizarii aspectelor simbolistice, nonverbale, ritualistice ale comunicarii. Referindu-se la acest aspect, Prakesh Sethi (Cambridge, 1985) aseamana procesele comunicarii din intreprinderile nipone cu un “dans al pinguinilor”. Japonezii tin foarte mult la respectarea traditiilor in procesele de comunicare.

            Pe fondul acestor caracteristici generale trebuie insa, remarcat faptul ca procesele de comunicare la nivelul grupului primar difera de cele intergrupuri.

            Specific comunicarii la nivelul grupului primar - alcatuit din persoane ce lucreaza impreuna in cadrul aceluiasi compartiment, este atmosfera puternic informala a sedintelor. Durata acestora este indelungata, atmosfera familiara, intima, diferentele ierarhice dintre membrii grupului se estompeaza, derulandu-se un proces de participare democratica. De remarcat este faptul ca se manifesta o grija deosebita pentru evitarea conflictelor. Parerile diferite se exprima intr-o forma eleganta, menajandu-se susceptibilitatea fiecaruia. Decizia se adopta cu o majoritate de cel putin 70%; odata acest prag atins, cei in minoritate se alatura pozitiei majoritare, participand in continuare cu aceeasi intensitate ca si acestia la transpunerea in practica a deciziei respective.

            Comunicarea la nivelul reprezentantilor de grupuri primare are un pronuntat caracter formal, desfasurandu-se potrivit unui ceremonial minutios conceput si respectat cu strictete. Mai mult decat atat, scenaristul sta langa conducatorul sedintei in vederea facilitarii aplicarii sale. In ceea ce priveste continutul proceselor de comunicare, fiecare participant prezinta informatiile si punctul de vedere al grupului pe care il reprezinta; in cazul aparitiei unor aspecte noi, importante, poate cere amanarea discutiei in vederea consultarii grupului.

            In pregatirea si desfasurarea sedintelor, o influenta puternica o au asa-numitele “eminente cenusii”, reprezentate de cadre de conducere, care printr-o serie de relatii formale si informale isi impun punctul de vedere, dirijand din umbra derularea si finalizarea proceselor de comunicare.

2.3. Structura organizatorica a intreprinderii nipone

            Cele mai larg utilizate tipuri de structuri organizatorice in intreprinderile nipone sunt: functionale, pe divizii, si matriceale. Indiferent insa de tipul adoptat, aspectele organizarii formale prezinta o importanta secundara in raport cu elementele organizarii informale.

            Functionarea si eficacitatea structurilor organizatorice se bazeaza pe incurajarea initiativei de la nivelele inferioare ale ierarhiei, difuzarea responsabilitatii la toti componentii implicati in realizarea actiunilor majore, delegarea de sarcini, competente si responsabilitati de la nivelul conducerii superioare a intreprinderii, la nivelul compartimentelor. Vehicularea rezultatelor este mai putin rezultatul functionarii retelei organizatorice formale si mai mult al relatiilor personale dintre componentii organizatiei.

            Configuratia structurii organizatorice a firmei nipone este influentata in mare masura de varsta componentilor (fig. 2.)


                                                Comitetul directorilor                                    70

                                                      Presedinte                                     60

                        Sef departament                                                                     50

Sef adjunct                                          Sef adjunct                                          45

departament                                        departament

            Sef sectie                    Sef sectie                                                        40

Adjunct           Adjunct           Adjunct           Adjunct                                   35

sef sectie         sef sectie         sef sectie         sef sectie

            In cadrul organizatiei, un rol decisiv il are managementul de mijloc; acesta asigura stabilitatea si eficienta sistemului. La acest nivel se practica pe larg sistemul rotatiei posturilor.

            Managementul de varf isi concentreaza eforturile in trei directii principale:

1       initierea si dirijarea schimbarilor radicale in conducerea intreprinderii;

2       solutionarea situatiilor de criza cu care este confruntata compania;

3       promovarea de “public relations” cu cadrele de conducere importante din alte firme si din guvern.

In ultimii ani, in modul de actiune al managementului de nivel superior si mediu din marile intreprinderi au intervenit schimbari in sensul amplificarii proceselor decizionale orientate de sus in jos si a stilului de conducere autoritar. Prin aceasta se asigura plusul de viteza la reactie cerut de dinamica rapida a pietelor interna si internationala.

2.3.6. Relatia management - sindicat

            In Japonia, ca si in celelalte tari, sindicatele se afla in relatii de opozitie cu managementul. Organizarea sindicatelor si modul de lucru cu conducerea intreprinderilor prezinta insa o serie de elemente specifice.

            Organizarea sindicatelor nipone este centrata pe companie si nu pe profesii, ca in majoritatea tarilor dezvoltate. Cu toate ca pozitiile sunt potential adverse, intre sindicate si management predomina dialogul, cooperand pentru a face acorduri si previziuni in interesul intreprinderii.

            Negocierile salariale se desfasoara, de regula, in luna mai si sunt implicati liderii sindicali si specialistii din compartimentul “Personal”. Cand nu se pot ajunge la intelegeri in ciuda efortului partilor, se implica si conducerea superioara a firmei.

            Actiunile de protest ale salariatilor imbraca de regula o forma demonstrativa, evidentiind faptul ca negocierile salariale au esuat. Cel mai frecvent, demonstratiile au loc in pauzele de masa, cand se striga lozinci si se defileaza pe culoare, purtand banderole pe brate. Rareori se ajunge la greva, o asemenea forma de protest fiind un blam major din punct de vedere moral, atat pentru manageri cat si pentru liderii sindicali.

            Un aspect demn de relevat este acela ca sindicatele au in permanenta in vedere interesele companiei pe termen lung, cautand prin acordurile privind salarizarea si conditiile de munca ale salariatilor si prin actiunile de protest organizate, sa nu le prejudicieze.



loading...



DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 1401
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2017 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site