Stilul de conducere al managerului

Stilul de conducere al managerului

Stilul de conducere - aspecte teoretice

In orice tip de organizatie umana exista doua nivele - conducerea si

executia, iar randamentul, performantele, succesul activitatii desfasurate depind in mare masura si de raportul dintre conducere si executie, de relatiile ce se stabilesc intre aceste doua nivele. Importanta acestui factor a determinat efectuarea unor studii economice, sociologice si psihologice, care au definit si au caracterizat activitatea de conducere sub toate aspectele ei, precum si relatiile dintre sefi si subalterni.

Stilul este felul propriu de a se exprima al unei persoane, o metoda sau o

maniera de lucru, modul sau general de a fi. Cand raportam aceste caracteristici la modul cum cineva actioneaza in mod constant la locul sau de munca, la ceea ce este propriu in felul lui de a munci, definim stilul de munca, iar cand ne referim la specificul comportamentului conducatorului, definim stilul de conducere.

Stilul de conducere insumeaza toate particularitatile caracteristice cadrelor de conducere, ansamblul de atitudini, metode de lucru adoptate si trasaturile specifice relatiilor cu subalternii si cu mediu extern.

Stilul practicat de un manager reflecta modul in care acesta isi exercita atributiile care ii revin, rolul pe care il are in asigurarea manifestarii functiilor managementului, natura comportamentului sau. Fiecare manager are stilul sau personal care nu este transmisibil, dar se modifica de la o perioada la alta, atat in functie de angajare personala fata de rezultatele unitatii si prin aceasta, de propriile interese, cat si de modul de cooperare cu componentii grupului pe care-l coordoneaza sub toate aspectele relatiilor interumane.

Stilul de munca al managerilor reflecta modul in care conducatorii exercita atributiile care le revin, rolul pe care il au in organizarea si conducerea muncii, natura comportamentului lor, modul in care antreneaza si stimuleaza subalternii in vederea realizarii obiectivelor stabilite. Fiecare conducator are stilul sau de conducere, care nu este transmisibil si care poate sa difere de la o perioada la alta, ca rezultat al imbinarii a doua atitudini: angajarea personala fata de realizarea obiectivelor intreprinderii si prin aceasta a propriilor obiective (interesul fata de reusita personala) si cooperarea cu ceilalti membri ai colectivului condus, sub toate aspectele relatiilor umane.

Stilul de conducere poate fi definit ca totalitatea particularitatilor caracteristice activitatii cadrelor de conducere, a modalitatilor lor specifice de a gandi, de a se comporta si actiona, felul in care acestia intervin in munca celor condusi, capacitatea lor de a se adpata la diferite situatii utilizand metode si tehnici adecvate. 

Rezulta ca stilul de munca al conducatorilor este supus unei continue schimbari, influentate de colectivul din care face parte, iar la randul sau stilul de conducere poate sa influenteze comportamentul subalternilor, al colaboratorilor, atat in cadrul organelor de conducere colectiva, cat si in realizarea sarcinilor ce revin postului pe care il ocupa.

Structura stilului de conducere

Daca se defineste stilul de conducere ca fiind mecanismul de luare a

deciziilor in cadrul unei organizatii, se poate spune ca stilul de conducere are urmatoarele dimensiuni :

Capacitate profesionala. Daca prin capacitate profesionala intelegem,

indeosebi, totalitatea cunostintelor raportate la exigentele realizarii unei munci specificate, date, atunci aceasta caracteristica este relativa; respectiv, acelasi angajat, in functie de particularitatile si exigentele postului ocupat, poate sa fie sau nu capabil, sa corespunda, sau nu, sarcinilor ce-i revin.

Capacitatea organizatorica. Probabil ca alaturi de capacitatea

profesionala, un cadru de conducere, pentru a avea succes, trebuie sa aiba evidente calitati de organizator, coordonator si planificator, fara de care este greu de conceput un manager "adevarat".

Capacitatea de a impune si mentine un climat exigent, favorabil

eficientei. Fara stiinta de a realiza un colectiv sau o atitudine pozitiva fata de exigenta, creand un climat de respect fata de performanta inalta, de calitatea muncii, respectiv fata de client si fata de organizatie, nu poate fi conceput un management performant.

Modalitatile "preferate" de motivare. Managerul are la dispozitie o

gama suficient de larga de solutii pentru motivarea colaboratorilor sai pentru a putea fi analizata aceasta "dimensiune" a stilului de conducere.

Modalitatea "preferata" de a aprecia munca colaboratorilor.

(atitudinea fata de performanta). In acest caz exista mai multe atitudini posibile fata de performanta, respectiv fata de modul cum se achita fiecare colaborator de sarcinile din fisa postului pe care-l ocupa.

Delegarea autoritatii Aceasta practica nu este folosita in exclusivitate

doar in cadrul metodei de conducere ce-i poarta numele. Si in cazul delegarii autoritatii putem vorbi de un continuu, care are la un capat imputernicirea colaboratorilor sa ia singuri decizii in toate situatiile care le afecteaza propria munca si, la celalalt capat, lipsa totala de delegare a autoritatii, cand aproape toate deciziile sunt luate de manager.

Practicile de luare a deciziilor. Este inutil sa subliniem impactul

decisiv pe care-l au deciziile asupra activitatii intreprinderii.

Principialitate si corectitudine. Aprecierea oamenilor din colectivul pe

care il conduce se poate face corect si obiectiv sau fara principialitate si corectitudine. Este de neconceput un colectiv performant cu un manager incorect, din punctele de vedere analizate.

Realizarea atributului de control. Intre un control amanuntit, continuu,

in care si cea mai neinsemnata actiune este verificata de "sef" si controlul general in care sunt verificate, de preferinta doar rezultatele, exista o gama larga de modalitati concrete de a controla munca colaboratorilor.

Atitudinea fata de nivelul ierarhic superior. Se reflecta in rezultatele

colectivului, in atasamentul colaboratorilor fata de seful lor, in coeziunea colectivului. Trebuie sa mentionam ca, fiecare manager va aplica, in realitate, un stil propriu care nu poate fi incadrat strict in nici un stil teoretic de conducere; el va imbina, de fapt, de la mai multe stiluri de conducere trasaturile care i se potrivesc lui, colaboratorilor lui si situatiei cu care este confruntat.

Centrarea pe om. Dimensiune in buna parte analizata mai sus.

Tipologia stilurilor de conducere

Stilurile manageriale au fost grupate in functie de anumite criterii, care se refera la urmatoarele:

atitudinea fata de responsabilitate;

autoritatea exercitata de conducator;

initierea de structura si de consideratie;

preocuparea pentru productie si preocuparea pentru oameni;

preocuparea pentru productie, preocuparea pentru oameni si pentru eficienta;

tipul de motive, caracteristicile comunicatiei, natura cooperarii si modul de

adoptare a deciziilor.

Clasificarea stilurilor de conducere in functie de atitudinea fata de

responsabilitate

Pe baza acestui criteriu stilurile de munca ale managerilor pot fi clasificate astfel:

stil repulsiv;

stil dominant;

stil indiferent;

a) STILUL REPULSIV se caracterizeaza prin tendinta de a refuza promovarea

in functii de conducere. De asemenea, manifesta un respect exagerat fata de independenta subordonatilor. In situatii deosebite va adopta solutii pripite si putin eficiente. Managerii stil repulsiv prezinta, in general, complexe de inferioritate, deci o redusa incredere in propriile forte. Dorinta lor de a evita responsabilitatile explica refuzul de a ocupa posturi de conducere precum si adoptarea in graba a deciziilor cand totusi sunt fortati de imprejurari sa ocupe posturi de conducere. Prin adoptarea rapida a deciziilor, chiar in detrimentul gradului de fundamentare a acestora, conducatorii cu stil repulsiv reduc tensiunea produsa de starea de nesiguranta care este proprie oricarei stari antedecizionale.

STILUL DOMINANT desemneaza managerii caracterizati printr-un

comportament orientat spre dobandirea puterii. Persoanele cu acest stil sunt dinamice, active si genereaza un climat caruia ii sunt specifice tensiunile, conflictele. Conducatorii cu stil dominat au in general o buna parere despre ei insusi, un grad ridicat al increderii in sine si convingerea ferma ca posturile de conducere le revin de drept, numai ei fiind apti si dotati sa duca la indeplinire in mod exemplar sarcinile legate de aceste posturi.

Din convingerea propriei superioritati deriva si tendinta acestor conducatori

de a-si mentine propria parere si a se impune in adoptarea deciziilor. In caz de esec managerii cu acest stil vor cauta, in general, explicatii exterioare persoanei lor.

Astfel, ei se vor stradui sa micsoreze propria lor raspundere pentru esecuri, plasand toata responsabilitatea in sarcina subalternilor sau codecidentilor. Evitarea recunoasterii propriei responsabilitati, in situatii de esec, reduc sansele conducatorilor de a-si forma o imagine realista despre evenimentele si de a identifica masurile de corectie reclamate de situatiile viitoare.

Conducatorii marcati de stilul dominant au putine sanse sa-si perfectioneze

activitatea pe calea invatarii. Considerand-se superiori sau chiar perfecti ei nu accepta ideea ca au gresit si deci nu vor fi preocupati pentru a identifica aspectele negative ale propriului stil managerial. In acelasi timp, increderea ridicata in sine, in fortele proprii explica si tendinta lor de a actiona cu fermitate chiar si in situatii de incertitudine si de a persevera in atingerea scopurilor propuse.

STILUL INDIFERENT subliniaza lipsa de interes fata de propria evolutie in

ierarhie. Persoanele cu acest stil nu cauta in mod deosebit sa ocupe posturi de conducere, dar, odata promovate in aceste posturi, au toate sansele sa fie manageri eficienti. Eficienta managerilor cu un astfel de stil deriva din orientarea lor spre ponderatie si straduinta de a indeplini atributiile de conducere ce le revin cu aceeasi constiinciozitate ca si pe celelalte indatoriri.

Conducatorii cu stil indiferent au capacitatea de a-si forma o imagine de sine

realista, ca si despre altii. Acesti manageri mentin in general un echilibru intre evaluarea trasaturilor pozitive si negative ale propriei lor persoane, cat si considerarea subalternilor pe pozitie de egalitate. Din aceasta categorie se selecteaza cei mai multi conducatori.

Se poate remarca faptul ca fiecare stil prezinta trasaturi favorabile si

nefavorabile. De aici concluzia ca fiecare stil (repulsiv, dominant si indiferent) poate fi eficient sau nu in functie de specificul situatiei.

Astfel, este mult mai putin probabil ca pentru situatii extreme sa fie eficienti

managerii cu stil dominant, gratie predispozitiei lor de a adopta decizii ferme si datorita ambitiei de a starui in obtinerea de rezultate. In nici un caz in situatii de panica nu vor fi eficienti conducatorii cu stil repulsiv, deoarece acestia tind sa se grabeasca (pripit) in a decide (in detrimentul calitatii actiunii) si nu au predispozitia de a persevera in obtinerea rezultatelor, deci nu corespund exigentelor impuse de situatii critice.

Clasificarea stilurilor de conducere in functie de autoritatea exercitata

de manager

In cadrul acestui criteriu pot fi cuprinse doua sisteme de clasificare:

dupa categoriile de stil managerial;

dupa tipurile de zone;

Sistemul de clasificare a stilului managerial in grupe de stil a fost elaborat de

Lippit si White.

a) Dupa grupele de stil managerial, acestea se impart in:

stilul AUTORITAR

stilul DEMOCRATIC

stilul PERMISIV (LAISSER - FAIRE)

STILUL AUTORITAR este propriu acelor manageri care refuza sa

accepte participarea subalternilor la indeplinirea atributiilor manageriale.

Managerii cu stil autoritar adopta in mod unipersonal deciziile privind

obiectivele si mijloacele realizarii acestor obiective. Ei vor fi preocupati de realizarea sarcinilor, de controlul modului in care se executa sarcinile repartizate.

Acesti conducatori acorda o incredere nelimitata masurilor organizatorice in directia atingerii obiectivelor. Sub aspectul consecintelor produse, stilul autoritar va declansa rezistenta neexprimata a subalternilor.

Un astfel de stil managerial reduce posibilitatile de dezvoltare profesionala ale subalternilor. Restrangerea acestor posibilitati deriva din limitarea pana la excludere a subordonatilor de la adoptarea deciziilor.

Imposibilitatea de a participa la decizie diminueaza simtul de responsabilitate, stanjeneste interesul creativ - participativ. Acest stil deschide calea spre exagerarea atitudinii critice ori spre stergerea interesului profesional (alienare profesionala) al subalternilor. La fel, exagerarea controlului, va avea ca efect dezorientarea executantilor in lipsa managerului, ceea ce induce, provoaca nevoia de control.

Reducerea randamentului muncii in lipsa managerului il va determina pe acesta sa intensifice controlul. Deci, extinzand timpul afectat controlului, managerii cu stil autoritar reduc simultan timpul afectat creatiei, inovatiei.

Efectele disfunctionale ale controlului exagerat sunt:

deplasarea interesului subalternilor de la obiectivul de realizat la respectarea normelor (regulilor);

crearea unei nevoi sporite de control.

Mecanismul care explica o asemenea situatie se fundamenteaza pe teorema lui Thomas conform careia o definire falsa a unei situatii devine adevarata prin consecintele sale.

STILUL DEMOCRATIC este caracteristic managerilor care asigura

participarea subalternilor la procesul de conducere. Managerii cu un acest stil apeleaza la colaborarea subalternilor atat la stabilirea obiectivelor cat si la repartizarea sarcinilor.

Sub aspectelor consecintelor se apreciaza ca stilul democratic determina o reducere a tensiunilor, conflictelor, o puternica participare. Randamentul grupului este de prezenta sau absenta managerului. Orientarea managerilor cu acest stil spre control redus genereaza rezerve pentru munca inovatoare.

STILUL PERMISIV (laissez-faire) se caracterizeaza prin evitarea

oricarei interventii in organizarea si conducerea grupului, plasand accentul pe organizarea si conducerea spontana. Prezenta sau absenta managerului nu are efecte la nivelul randamentului.

Diferenta intre stilul permisiv si stilul democratic consta in starea moralului. In cazul managerului democratic moralul este ridicat deoarece conducatorul sprijina grupul. In cazul managerului permisiv moralul este ceva mai scazut, deoarece conducatorul nu sprijina grupul in indeplinirea sarcinii.

In literatura sociologica se cunosc alternative ale acestui sistem de clasificare. Aceste alternative vizeaza categoriile de stil autoritar si stil democratic, pastrand acelasi distinctii esentiale intre cele doua categorii de stimuli. Astfel, Brown subdivide manageri cu stil democratic in "democrati autentici" si in "pseudodemocrati", iar cei cu stil autoritar in "strict autoritari", "binevoitori", "autoritari incompetenti".

b) Clasificarea stilurilor dupa tipurile de zone

Acest sistem de clasificare imparte conducatorii in doua zone dupa natura raportului de autoritate manifestat:

zona de exercitare a autoritatii conducatorilor din firma, prezentata in

figura urmatoare:

Fig. 1. Zona de exercitare a autoritatii conducatorilor

Sursa: O. Nicolescu,I. Verboncu - "Fundamentele managementului organizatiei"

Editura Tribuna Economica, Bucuresti, 2002

zona de libertate a colaboratorilor prezentata in figura urmatoare:

Fig. Zona de libertate a colaboratorilor

Sursa: O. Nicolescu,I. Verboncu - "Fundamentele managementului organizatiei"

Editura Tribuna Economica, Bucuresti, 2002

Fiecare zona se subimparte in trepte. Prima zona ( a managerilor) cuprinde 4

trepte, iar a doua zona (a libertatii colaboratorilor) cuprinde 3 trepte. Sistemul a fost elaborat de Tannenbaum si Schmidt, care au delimitat treptele dupa modul de adoptare a deciziei.

Clasificarea stilurilor de conducere in functie de initierea de structura

si consideratie

Acest stil managerial surprinde atat latura organizatorica cat si cea umana. Prin initierea de structura, Fleishman si Harris desemneaza orientarea managerilor spre organizare, prin:

distributie de sarcini;

stabilirea componentei grupului;

stabilirea modului de realizare a sarcinilor.

Asemenea actiuni organizatorice (initiere de structura) se refera la nevoia resimtita de catre manageri de a limita incertitudinile, de a-si extinde posibilitatea de control al modului de desfasurare a evenimentelor in cadrul sistemului de productie.

Consideratia se refera la tendinta managerilor de a se preocupa de motivarea subalternilor, privind subalterni ca pe egali lor. Conducatorii cu acest stil managerial vor fi orientati cu precadere spre stabilirea unor relatii de incredere si reciprocitate.

Ei vor apela de obicei la utilizarea recompenselor pentru a obtine participarea subalternilor. Conducatorilor carora le este propriu un nivel scazut de consideratie vor insista in primul rand pe utilizarea mijloacelor de penalizare, in acest caz cresc tensiunile si se impune controlul.

Initierea de structura este conceputa ca un factor permanent al oricarui activitati manageriale.

Clasificarea stilurilor de conducere in functie de preocuparea pentru

productie si preocuparea pentru oameni

Conform, acestui criteriu stilul managerial este clasificat in functie de centrarea preocuparii managerului pe productie (P) si pe oameni (D). Preocuparea pentru productie si preocuparea pentru oameni sunt masurate cu ajutorul unor scari cu intervale scalare de la 1- 9. Treapta scalara 1 indica nivelul cel mai scazut de preocupare iar treapta 9 desemneaza nivelul cel mai ridicat de preocupare.

In baza scorurilor obtinute managerii sunt plasati in diferite zone ale unui grafic construit pe coordonatele celor doua dimensiuni: centrarea pe productie si centrarea pe oameni.

In grila stilurilor manageriale patratele marcate reprezinta principalele stiluri de conducerea bazate pe interesul pentru productie si interesul pentru oameni.

Astfel se evidentiaza urmatoarele tipuri de stiluri:

STILUL 1.1 este caracteristic acelor manageri care manifesta un

interes deosebit de redus atat pentru productie cat si pentru oameni. Managerii cu un asemenea stil depun eforturi minime pentru atingerea sarcinilor grupului sau organizatiei, dar si pentru resurse umane (manager secatuit).

STILUL 1.9 acorda prioritate resurselor umane, preocupandu-se de

problematica personalului, de crearea unor conditii confortabile (ergonomice, psihosociale) de munca. Interesul pentru productie este minim. Adeseori, managerii cu un asemenea stil manifesta o staruinta redusa, pana la apatie, indiferenta fata de productie (populist).

STILUL 9.1 este caracteristic acelor manageri care acorda prioritate

absoluta solutionarii problemelor de productie, acordand un interes minim, pana la neglijarea resurselor umane.

Eforturile acestor manageri se indreapta spre indeplinirea obiectivelor firmei

prin instituirea unui regim intens de munca, prin solicitare permanenta a salariatilor. Ei acorda prioritate organizarii. Activitatea poate fi eficienta numai prin stabilirea unor legaturi minime cu subordonatii. In acest caz eficienta este cu precadere conditionata direct de solutionarea aspectelor de ordin tehnic (centrat pe sarcina).

Fig.3. Grila stilurilor manageriale

Sursa: O. Nicolescu,I. Verboncu - "Fundamentele managementului organizatiei"

Editura Tribuna Economica, Bucuresti, 2002

STILUL 9.9 se caracterizeaza prin acordarea unui interes sporit atat

pentru productie (P) cat si pentru oameni (O). Eficienta managerilor care practica un asemenea stil rezulta din eforturile depuse pentru solutionarea favorabila a ambelor categorii de probleme. Relatiile dintre acesti manageri si subordonati se bazeaza pe respect reciproc fiind interactive, cooperante, participative (centrat pe grup).

STILUL 5.5 acorda o importanta egala productiei si oamenilor,

realizand un echilibru intre interesul pentru productie si interesul pentru oameni. De aceea stilul a fost denumit si stil echilibrat . Prin practicarea unui astfel de stil se obtin performante optime, dar asigura si mentinerea unui moral crescut al personalului (moderat oscilant).

Clasificarea stilurilor de conducere in functie de interesul pentru

productie, pentru oameni si eficienta

Astfel sistemul de clasificare se inspira din cel ale grilei prezentate (stil managerial orientat spre productie si spre oameni) adaugand o noua dimensiune - eficienta. In acest mod W.I. Reddin identifica 8 categorii de stiluri manageriale, din care 4 sunt apreciate ca eficiente,iar 4 ca ineficiente.

Stiluri eficiente:

Stilul metodic (apeleaza la metode moderne de management, la

stiinta, tehnologie  si inovare);

Stil umanist (acorda prioritate resurselor umane, ceea ce garanteaza eficienta);

Stil tehnicist (acorda prioritate productiei, dar intr-o maniera

fundamentala cautand totdeauna solutii rationale pentru probleme tehnice; subalternii inteleg caracterul de necesitate al masurilor adoptate);

Stilul moderat (echilibru intre productie si cerintele oamenilor, colaborand cu

subalternii).

Stiluri ineficiente:

Stilul dezinteresat (indiferenti fata de productie, fata de oameni, fata de

rezultate) ceea ce conduce la pierderea interesului oamenilor pentru productie;

Stilul paternalist (managerul exagereaza preocuparea pentru oameni,

asemanator celui intalnit in relatia parinti - copii, acest stil reduce interesul participativ al subordonatilor si ii desresponsabilizeaza);

Stilul abuziv (centreaza interesul spre productie, fata de subordonati fiind

distant sau chiar dezinteresat; el poate genera tensiuni si conflicte, datorita rezistentei tacite a subalternilor fata de solicitarile exagerate);

Stil indecis (managerul - bazat pe exagerarea echilibrului intre cele doua

categorii de interese - productie si oameni; manifesta prudenta exagerata; lipsa de fermitate in decizie).

Clasificarea stilurilor de conducere in functie de tipul de motivare,

comunicare si cooperare

Clasificarea stilurilor manageriale dupa tipul de motivare, caracteristicile comunicarii, natura cooperarii si modul de a decide a fost operata de Likert. El a construit un sistem de clasificare in stilul este impartit in 4 categorii:

stil foarte autoritar;

stil autoritar - binevoitor;

stil participativ - consultativ;

stil extrem de participativ.

Asa cum se observa stilurile difera intre ele in functie de nivelul atins de fiecare dintre dimensiunile considerate (motivare, comunicare, cooperare, participare etc.).

Stilul foarte autoritar: se refera la conducatori care fixeaza

unilateral obiectivele, dau ordine si sunt orientati spre control exagerat; practicarea unui astfel de stil determina manifestarea rezistentei neexprimate a subordonatilor reduce productivitatea, scade satisfactia oamenilor, scade interesul pentru activitatea desfasurata.

Stilul autoritar-binevoitor: se refera la conducatorii care fixeaza

unilateral obiectivele (unipersonal) dar accepta discutarea cu subordonatii a ordinelor date, ceea ce asigura utilizarea partiala a experientei subordonatilor. Rezistenta tacita este cea mai redusa, dar inca prezenta. Fiind exclusi de la fixarea obiectivelor, subordonatii vor resimti sarcinile ca obligatii si nu se vor identifica in aceste obiective, care nu reflecta decat accidental aspiratiile lor.

Stilul participativ consultativ:se refera la tendinta conducatorilor

de a discuta cu subalternii problemele munca si productie. In urma acestei consultari se definitiveaza dispozitiunile si se dau ordine necesare. Obiectivele importante sunt fixate insa in mod unipersonal. Consultarea predecizionala a subordonatilor le ofera posibilitatea participarii la decizie si conducere. Rezistenta neexprimata a subordonatilor este posibila si in acest caz.

Stilul extrem de participativ:se caracterizeaza printr-o ampla

participare a subordonatilor la procesul de productie. Discutiile si sugestiile subalternilor nu privesc doar deciziile referitoare la executie, ci si deciziile referitoare la obiective. Stabilirea obiectivelor prin consultarea subalternilor duce la identificarea lor cu obiective fixate, deci stimuleaza motivatia si interesul. De fapt, obiectivele vor fi stabilite in fiecare moment al procesului de productie printr-o echilibrare a interesului intreprinderii cu interesele salariatilor. Numai in situatii speciale, de urgenta, obiectivele sunt stabilite unipersonal. Nici practicarea acestui stil nu exclude rezistenta neexprimata a subalternilor, dar ea are un caracter sporadic si accidental.

In general, asa cum se poate observa din clasificarea prezentata, stilul de

conducere (sau managerial) poate fi impartasit in doua mari categorii (cu nuantele si variantele lor ):

Stil autoritar;

Stil participativ.

Individualizarea acestor categorii de stil managerial s-a realizat prin analiza

activitatii conducatorilor din diverse firme, organizatii, institutii a caracteristicilor privind responsabilitatea subalternilor, loialitatea fata de firma natura si intensitatea conflictelor.

Likert evidentiaza capacitatea stilului autoritar de a asigura obtinerea unor rezultate bune si foarte bune pe perioade scurte si medii de timp. Consecinta nedorita a acestui stil este deprecierea conditiilor de viitor in privinta participarii subalternilor la procesul de productie.

In cazul stilului participativ rezultatele pe termen mediu si sunt mai reduse comparativ cu stilul autoritar, dar ele se amelioreaza in perspectiva, devenind performante. O asemenea evolutie favorabila a performantelor este determinata de o influenta pozitiva pe care o exercita asupra unui set de variabile. Astfel,managerii cu stil participativ sunt apreciati de subalterni, loialitatea si comunicarea sunt dezvoltate, iar presiunile si conflictele scad.

Managementul eficient

Principala functie, atat a stiintei managementului, cat si a managementului

stiintific este cresterea competitivitatii firmei. Ultimele decenii au marcat, de altfel, numeroase recunoasteri ale faptului ca stiinta si practica conducerii stiintifice reprezinta un vector de baza al cresterii economice.

David Bowers si Stanley Seashore elaboreaza Teoria celor patru factori ai conducerii eficiente[1]. Cei patru factori sunt:

suportul/ajutorul/sprijinul specific fie comportamentului de

conducere centrat pe potentarea sentimentelor si sensibilitatea oamenilor, fie pe stimularea valorii si importantei personale.

facilitarea interactiunii dintre membri grupului, caracteristica a

conducatorului ce incurajeaza dezvoltarea unor relatii stranse si reciproc satisfacatoare intre componentii grupului.

accentuarea scopului bazat pe comportamentul orientat pe

stimularea entuziasmului si a dorintei de realizare, atat a scopurilor grupului cat si a unor performante inalte necesare dezvoltarii organizatiei.

facilitarea muncii - caracteristica a comportamentului ce sprijina

grupul in realizarea obiectivelor, atat printr-o buna organizare, coordonare si planificare, cat si prin furnizarea resurselor materiale si a cunostintelor tehnice.

Eficienta comportamentului de conducere este, in viziunea autorilor, determinata de combinarea tuturor celor patru factori enumerati.

Caracteristicile managerului eficient sunt urmatoarele:

Inteligenta - nivelul de inteligenta al liderilor eficienti este peste media

grupului condus, dar este de preferat ca diferenta sa nu fie prea mare.

Maturitate sociala si deschidere spre altii - liderii au tendinta de a fi stabili

emotional, maturi, cu interese si activitati diverse; au o imagine de sine pozitiva si clara.

Motivatie intrinseca si aspiratii de autorealizare - liderii sunt sensibili mai

degraba la recompense intrinseci si motivatia lor este orientata spre succes si autorealizare.

Atitudinea fata de ceilalti - liderii eficienti recunosc valoarea si demnitatea

celorlalti, au o  atitudine empatica, de consideratie si respect, fiind orientati atat spre subordonati cat si spre productie.

Comportamentul managerului eficient: isi foloseste majoritatea timpului pentru supravegherea subordonatilor; realizeaza un control mai degraba general decat strans; este orientat cu precadere spre subordonat, nu spre produs; la randul sau este supravegheat in acelasi mod general; este multumit cu autoritatea si responsabilitatea pe care o are.

5. Rolul important al managerilor in determinarea performantelor unitatilor conduse; tipologii de manageri

Managerii reprezinta un grup de persoane imputernicite, special pregatite, care orienteaza, coordoneaza si dirijeaza activitatea tuturor membrilor unei organizatii spre indeplinirea intocmai a obiectivelor stabilite

Mai precis, managerii sunt persoane care detin in cadrul organizatiilor functii de conducere ce implica atributii de coordonare, organizare, dispozitie, comanda si control.

Ei reprezinta factorii principali ai oricarui proces decizional, influentand direct, prin activitatea lor, actiunile si comportamentul altor persoane.

In literatura de specialitate se constata doua abordari ale definirii managerilor. O prima abordare include in categoria managerilor nu numai cadrele de conducere propriu-zise, ci si personalul de specialitate. O a doua tendinta include in categoria managerilor numai persoanele care detin efectiv posturi manageriale, respectiv carora le sunt nemijlocit subordonati alti componenti ai firmei, ce iau decizii de conducere, deci care influenteaza in mod direct actiunile si comportamentul altor persoane.

Pentru o asemenea abordare pledeaza Peter Drucker, care considera ca

"managementul este echivalent cu persoanele de conducere"

Multe din calitatile managerului au fost evidentiate cu mult timp in urma de primii teoreticieni ai managementului. F. W. Taylor se referea la insusirile intelectuale, morale si caracteriale ale managerului, mentionand cu prioritate: inteligenta, judecata, tactul, cinstea, energia, fermitatea, educatia si, nu in ultimul rand, sanatatea[2]. Pe langa aceste insusiri, considerate indispensabile, managerul trebuie sa fie: modest, generos, sensibil, abil si cu imaginatie creatoare. In acelasi timp, managerul trebuie sa dispuna de cunostinte profesionale, de psihologie, pedagogie si sociologie.

In masura in care este disponibil si apropiat de subordonati, el trebuie sa posede discernamantul de a-i evalua si capacitatea de a-i mobiliza pentru

realizarea obiectivelor[3].

Se pune intrebarea ce fac managerii? Raspunsul ar fi ca managerii, la orice nivel ierarhic, previzioneaza, organizeaza, coordoneaza, antreneaza si controleaza. Cercetatorul canadian in domeniul managementului, Henry Mintzberg, a pus in evidenta un set de roluri pentru a descrie profesia de manager, grupate de el in trei categorii

roluri interpersonale, reprezentand firma in relatiile ei publice si unindu-i pe

angajati in jurul unor obiective prioritare;

roluri de informare, fiind un propagator al informatiei esentiale in randul

subordonatilor dar si un purtator de cuvant al firmei;

roluri de decizie, hotarand si actionand pentru indeplinirea scopurilor

afacerii.

Fig. 4.- Rolurile manageriale dupa Henry Mintzberg

Sursa: D.S. Pugh & D.J. Hickson, "Managementul organizatiilor", Editura

Codecs, Bucuresti, 1994, p. 36-38

Mintzberg accentueaza in acest fel necesitatea angajarii in permanenta a

managerului intr-un proces de autoformare. Pe langa calitatile native, managerii trebuie sa posede o serie de cunostinte economice, psihologice, juridice, tehnice, matematice si statistice, de cultura generala etc., precum si dorinta de autoperfectionare continua. Baza de cunostinte se refera la: informatii despre ramura respectiva, tehnologia folosita, politica companiei, obiectivele acesteia, cultura organizationala, membrii marcanti ai organizatiei, clientii si furnizorii acesteia.

P. Drucker considera ca sarcina fundamentala a managerului, pe aceea de a forma oameni, in plus fata de alte sarcini cum ar fi: organizarea activitatii, motivarea resurselor umane, facilitarea comunicarii la nivelul echipelor, evaluarea performantelor s.a.

Ericsson propune un model managerial cu urmatoarele componente

capacitati intelectuale;

respectul de sine: cunoasterea profunda si realista a propriei personalitati,

dar si echilibru, flexibilitate, colaborare, incredere in sine, constientizare;

deschiderea spre ceilalti: interes si respect sincer pentru parteneri, acordarea

increderii, capacitatea lucrului in echipa;

perspectiva: a stapani afacerea in intregul ei, concentrandu-se asupra

esentialului;

obiective si rezultate: spirit dezvoltat de a intreprinde actiuni noi, perseve-

renta de a le finaliza prin decizii adecvate, prin asumarea responsabilitatilor.

Profesia de manager presupune o anumita experienta in munca, de preferinta in domeniul condus, care se adauga dupa ce s-a exercitat activitate pe un post managerial o anumita perioada de timp. De aici rezulta importanta insusirii unor cunostinte manageriale cat mai aprofundate pe parcursul formarii ca economisti, ingineri, juristi, din randul acestora recrutandu-se cel mai adesea manageri.

Profesia de manager presupune un angajament profesional si vocational distinct, fiind necesara crearea unei imagini socio-culturale, a unui statut social distinct al acestuia, care sa reprezinte ancora sociala a profesiei. Invatarea manageriala se realizeaza evident printr-un set de cunostinte care, partial, sunt obtinute in scoala dar, in acest caz, rolul prioritar il are experienta desfasurarii unor activitati complexe sau simularea acestora. Experienta practica este, deci, esentiala.

Concluzionand, capacitatea manageriala reprezinta o competenta

multidisciplinara: ea nu se reduce la cunostinte partiale si specializate, profesia de manager presupunand un set structurat de capacitati, cunostinte, tehnici, care depasesc cunostintele specializate si vizeaza deprinderea de organizare a activitatii, forta si priceperea de a lua decizii[5].

Modul de a concepe si realiza procesele si relatiile manageriale, actiunile si

comportamentul utilizat cu precadere de manageri difera intr-o anumita masura.

Tipul de manager, ca si stilul managerial are o determinare mai larga, ce implica luarea in considerare a ansamblului elementelor principale care conditioneaza modul de a gandi si de a actiona al cadrului de conducere. In literatura de specialitate tipurile de manageri variaza in functie de criteriile specifice care stau la baza delimitarilor lor si de combinatiile acestor criterii.

In functie de treapta ierarhica (dimensiunea verticala) exista: managerii

de linia intai, managerii de mijloc si managerii de varf.

Managerii de linia intai (de nivel inferior) mai poarta denumirea

de observatori si coordoneaza munca altor persoane care nu au atribute de conducere (in general sefi de echipa, sefi de compartiment). Subordonatii pot fi functionari de marketing, productie, contabili, maistri, vanzatori cu anumite atributii de conducere etc. Ei sunt responsabili pentru desfasurarea activitatii de baza, conform planurilor furnizate de supe riori. Prezinta o importanta deosebita pentru succesul companiei, avand responsabilitatea de a urmari conformitatea activitatilor zilnice cu obiectivele propuse.

Sunt in contact permanent cu subordonatii si primesc aceste functii datorita pregatirii, experientei si abilitatii lor de a lucra cu oamenii. Deoarece ei reprezinta interfata dintre conducere si restul fortei de munca, se pot afla deseori in centrul unor conflicte.

Puterea le poate fi erodata de influenta sindicatelor, de cresterea nivelului de pregatire a executantilor si de tendinta de computerizare a unei parti apreciabile din sarcinile lor.

Managerii de mijloc sunt sefi de departamente, directori executivi,

sefi, sefi de divizie. Spre deosebire de primii, ei planifica, organizeaza, conduc si controleaza activitatea celorlalte persoane cu atributii de conducere, constituind, totusi, subiectul activitatii de conducere a unui superior.

Managerii de mijloc sunt raspunzatori de implementarea planurilor organizatiei, urmarind realizarea obiectivelor stabilite de aceasta. In prezent numeroase firme incearca sa micsoreze numarul managerilor de mijloc pentru a reduce costurile, pentru a limita numarul persoanelor implicate in procesul decizional si pentru a facilita comunicarea. Acordandu-se importanta relatiilor dintre angajatii aflati pe acelasi nivel ierarhic, va creste accesibilitatea la informatii si se va exercita un control mai intens asupra sarcinilor aferente nivelului inferior.

Managerii de varf includ directori generali, presedinti sau

vicepresedinti. Ei sunt responsabili de performanta intregii organizatii, prin intermediul managerilor de mijloc. Nu sunt raspunzatori fata de nimeni altcineva in afara de proprietarii resurselor utilizate de intreprindere. Ei sunt putini la numar si, de obicei, stabilesc strategia si planul general al organizatiei, sprijina managerii de nivel mediu in implementarea planului si controleaza intreaga activitate.

Managerii de varf trebuie sa urmareasca atent schimbarile din mediul extern, sa manifeste vigilenta fata de posibilele probleme si oportunitati de perspectiva si sa identifice caile adecvate de abordare a acestora.

Conducerea de varf poate fi definita prin noua coordonate: valori, viziune, perspectiva, comunicare, strategie, decizie, cunostinte, subordonati, propria persoana[6].

In functie de ariile de responsabilitate (dimensiunea orizontala) exista:

manageri functionali, manageri generali si manageri de proiect.

Managerii functionali raspund pentru organizarea si supravegherea

activitatilor specifice unui anumit domeniu specializat sau unei functii a firmei (comerciala, de personal, de productie, financiar-contabila, cercetare-dezvoltare).

Managerii generali sunt responsabili pentru toata activitatea

organizatiei sau pentru cea a unei divizii care cuprinde mai multe functii.

Titulatura acestora difera de la director de divizie la presedinte. O firma de dimensiuni mari poate avea mai multi directori generali, in afara presedintelui, cate unul pentru fiecare divizie.

Managerii de proiect au responsabilitatea coordonarii activitatii unor

persoane din departamente diferite, care lucreaza la realizarea unui anumit proiect.

Avand in vedere ca persoanele implicate in realizarea proiectului trebuie sa se subordoneze atat superiorilor lor directi, cat si managerilor de proiect, acestia din urma trebuie sa dovedeasca abilitati deosebite in ceea ce priveste lucrul cu oamenii, pentru ca obiectivele sa fie realizate.

In functie de trasaturile personale, mai ales de inclinatia spre risc,

spre schimbare, exista urmatoarele tipuri de manageri: conducatori, constructori,

distrugatori si inovatori[7].

Managerul conducator se caracterizeaza printr-o inalta capacitate

de luare a deciziei, este penetrant in relatiile cu oamenii, bucurandu-se de un inalt prestigiu si de o mare autoritate. Daca are un simt de responsabilitate deosebit, acest manager este potrivit la nivel ierarhic superior, deoarece are forta de a conduce organizatia spre performante ridicate. Calitatile native au un rol important in activitatea managerului conducator, insa nu trebuie neglijate calitatile umane.

Este competent si este urmat de subordonati in actiunile dificile.

Managerul constructor are ca principala calitate echilibrul, fiind

preocupat de construirea unei fundamentari temeinice a deciziei fara fisuri, evitand pe cat posibil riscurile si preferand stabilitatea fata de schimbari. Are mai putina forta de decizie, formatia sa bazandu-se mai mult pe calitatile dobandite prin munca decat pe talentul nativ.

Managerul distrugator este inclinat mai mult spre distrugerea

structurilor existente si mai putin spre construirea altora noi, viabile. Este preferat pentru a inlatura unele structuri invechite, dominate de rutina si care nu mai corespund noilor conditii socio-economice.

Managerul inovator are aptitudini deosebite spre inovatie, spre o

schimbare care se inscrie pe linia cerintelor reale ale vietii socio-economice. El este potrivit pentru relansarea unei intreprinderi ce traverseaza o perioada de criza, de declin, prin mutatii curajoase. Managerul inovator schimba pentru a crea.

Dupa modul de luare a deciziilor: Kurt Lewin si cativa colaboratori ai

sai, pe baza cercetarilor intreprinse inca din anul 1939, au elaborat o alta clasificare, devenita clasica: autoritar; democratic; laissez-faire.

Managerul autoritar (autocrat) determina intreaga activitate, hotaraste

de unul singur, centralizeaza deciziile, isi exercita influentele prin constrangere, realizeaza corectia abaterilor prin sanctiuni, limiteaza libertatea de gandire si actiune a subalternilor, acestia fiind apreciati ca lipsiti de spirit creator, trebuind in permanenta sa fie indrumati, controlati, constransi. Avantajele se manifesta in planul unitatii de actiune, al disciplinei si al centralizarii problemelor. Insa acest tip de conducator genereaza disfunctii la nivelul relatiilor interumane (nemultumire, ostilitate, agresivitate din partea subalternilor).

Managerul democratic colaboreaza cu coechipierii sai in luarea

deciziilor si in alegerea tehnicilor de lucru si de evaluare a performantelor. Are o mare incredere in subordonati, stimuleaza formularea de sugestii si propuneri de catre subordonati; incurajeaza comunicarea pe verticala si pe orizontala intre lucratori, compartimente, subdiviziuni si niveluri ierarhice; se bazeaza si pe autoritatea personala, dobandita; urmareste valorificarea competentelor subordonatilor si favorizeaza dezvoltarea personalitatii acestora.

Managerul tip laissez-faire (liber, permisiv) isi asuma doar rolul de

consultant in diverse momente ale conceptiei si coordonarii, ponderea libertatii de decizie si actiune revenind echipei. Managerul permisiv se caracterizeaza prin lipsa totala de participare la activitate iar rezultatele sunt dezordinea si anarhia.

Managerul permisiv se caracterizeaza prin evitarea oricarei interventii in coordonarea subordonatilor. Caracteristica esentiala a acestui tip de manager este reducerea la maximum a interventilor privind indrumarea subordonatilor, aceasta realizandu-se aproape spontan.

Modelul construit de R. Tannenbaum si W. Schmidt se bazeaza pe ideea

unui continuu de stiluri manageriale.

Modelul arata managerilor ca au la dispozitie o gama intreaga de stiluri, ei trebuind sa il aleaga pe cel mai potrivit unei situatii date, chiar daca nu este modelul lor preferat de a actiona. La o extrema leaderul este autoritar iar la cealalta este democratic.

Cei doi cercetatori au concluzionat ca, pentru a face alegerea potrivita intre cat de autoritari sau democratici trebuie sa fie, managerii trebuie sa aiba urmatoarele preocupari[8]:

- preocupari personale - privind propriile lor valori, inclinatiile catre leadership

si nivelul de incredere pe care il pot avea in subordonati;

- preocupari pentru subordonati - privind nevoile acestora cu privire la responsabilitate si independenta, cunostintele si interesul lor pentru problema in

cauza, rasplata pe care o doresc pentru rezolvarea problemei;

- preocuparea pentru rezolvarea problemei - include preocuparile pentru natura

problemei, competenta grupului in rezolvarea acesteia, timpul disponibil, tipul si

evolutia organizatiei.

Leadership centrat pe subordonati  

Leadership centrat pe putere

Managerul managerul Managerul Managerul Managerul Managerul Managerul Managerul

ia decizia   isi "vinde" isi prezinta prezinta prezinta defineste permite lasa subor-

si o anunta decizia decizia si proiecte de problema, limitele si subalternilor donatilor

invita la decizie, care primeste cere grupului sa lucreze in deplina

intrebari pot fi sugestia si sa ia decizii cadrul limi- libertate

corectate ia decizia telor fixate. de actiune

Fig. 4. Un continuu de stiluri manageriale

Sursa: Robert C. Appleby - "Modern Business Administration", 5^th Edition,

Pitman Publishing, London, 1992, pag. 171

6. Raportul leader - manager

In lumea managerilor se vorbeste adesea de leaderi, cu referire la cei care au obtinut performante de varf in domeniul in care actioneaza. Nu orice manager este leader, ci numai acela care este un model pentru ceilalti, care stie sa-si motiveze si sa-si inspire colaboratorii, adaptandu-si stilul de conducere la cerintele fiecarei situatii.

Conceptul de leadership a patruns in terminologia specialistilor, fiind unul dintre elementele actuale ale managementului[9].

John Kotter de la Harvard Business School considera ca leadership-ul desemneaza procesul de orientare a unui grup sau a unor grupuri de persoane prin mijloace necoercitive.

Definitia data de James Kouzes si Barry Posner este: "leadership-ul este o relatie reciproca intre cei care aleg sa conduca si cei care se decid sa ii urmeze".

Leadership-ul reprezinta un proces de mobilizare, incurajare si antrenare a indivizilor astfel incat acestia sa contribuie cu ce este mai bun in realizarea obiectivelor dorite. La baza leadership-ului se afla spiritual de echipa, definit ca fiind starea ce reflecta dorinta oamenilor de a gandi, a simti si a se comporta armonizat in vederea realizarii unui scop comun. Fara spirit de echipa leadership-ul nu exista. Concretizarea lui o constituie faptul ca in procesul de realizare a scopului, leaderul este urmat de celelalte persoane in conditiile unei puternice implicari competente, afective si actionale, ceea ce determina, in fapt,

obtinerea rezultatelor scontate.

In ceea ce priveste raportul leader - manager, opinia mai multor autori este aceea ca nu se poate accepta ideea unei suprapuneri integrale. Se poate spune ca "un leader poate deveni un manager bun, in timp ce un manager bun nu poate fi intotdeauna un leader bun"[10]. In primul rand, leadership-ul are in vedere, indeosebi, dimensiunea umana a managementului, in special latura de implicare sau antrenare a unui grup de persoane de catre un leader. Managementul incumba o sfera mai larga de aspecte decurgand din exercitarea functiilor conducerii, leadership-ul constituind o componenta a sa, conturata in implicarea de catre manager a unui grup de persoane in realizarea unei sarcini.

Analiza comparativa a managerilor si liderilor pune in evidenta faptul ca nu toti managerii sunt lideri si nici toti liderii manageri. Cei mai eficienti manageri pe termen lung sunt si lideri.

Fig. 5. Raportul dintre manager si leader

Sursa: Warren Bennis & Burt Nanus, "Liderii", Editura Business Tech

International Press, Bucuresti, 2000, p. 34

Cercetatori americani, cum ar fi J. Mac Gregor Burns, A. Zaleznick, J. Kotter, W. Bennis sau J. Gardner, au concluzionat ca managerul este gestionarul care face sa mearga intreprinderea, in timp ce leaderul este acela care aduna la un loc si ofera o motivatie oamenilor pentru a-i duce spre o anumita directie.

Meryem Le Saget sintetizeaza in cinci puncte rolurile complementare ale managerului si leaderului[11]:

- managerul prevede si planifica, leaderul creeaza o viziune inspiratoare;

- managerul stabileste bugete, evalueaza investitii si cheltuieli, leaderul concepe o strategie pe termen lung si este flexibil in rationamentul bugetar; el poate anticipa oportunitatile si punctele slabe, straduindu-se sa repereze imprevizibilul si sa imagineze scenarii de preschimbare pentru a putea reactiona si a se adapta la unele situatii neprevazute;

- managerul organizeaza, leaderul piloteaza, se adapteaza cu suplete, da dovada de oportunism in actiune, fiind cu ochii atintiti asupra viziunii pe termen lung;

- managerul controleaza, leaderul da o motivatie calitatii si autocontrolului;

- managerul masoara si redreseaza abaterile, leaderul merge mai departe, facand sa evolueze viziunea si adaptand pozitionarea intreprinderii si produselor sale, multumita unui efort permanent de a anticipa si de a tine sub observatie piata.