Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  

CATEGORII DOCUMENTE





ComunicareMarketingProtectia munciiResurse umane


MANAGEMENTUL COMUNICARII

Cominicare

+ Font mai mare | - Font mai mic







DOCUMENTE SIMILARE

Trimite pe Messenger
LIMBAJUL - MIJLOC DE COMUNICARE
Tehnici de comunicare scrisa
MIMICA – FIZIONOMIA SI EXPRESIA FETEI
METODE DE REZOLVARE A CONFLICTELOR: METODA INVINGATOR – INVINGATOR; NEGOCIEREA CONFLICTELOR
Comunicarea ca demers logic al perceperii corecte a deciziei, al evitarii starilor conflictuale
GESTURI TERITORIALE
SOFT UTILIZAT IN COMUNICARE
Comunicarea eficienta
Spatiul nostru comunicational
TEHNICI AVANSATE DE COMUNICARE: COMUNICARE, INDUCTIE, CUNOASTERE, MANIPULARE

Managementul comunicarii

Cuprins

  1. Importanta comunicarii
  2. Procesul comunicarii
  3. Comunicarea informala
  4. Comunicarea scrisa
  5. Comunicarea nonverbala
  6. Comunicarea verbala
  7. Persuasiunea



1. Importanta comunicarii

            Initierea, proiectarea, contractarea, punerea in opera si utilizarea unui obiect de constructii necesita corelarea eforturilor tuturor partilor implicate: beneficiar, autoritatea publica, proiectant, consultanti, contractanti si subcontractanti, utilizator. Pentru succesul proiectului de constructii existenta unei comunicari eficace intre acestia este un element vital.

            De asemenea, pentru manageri, abilitatile in domeniul comunicarii sunt esentiale, ei urmand sa medieze interesele partilor implicate si sa realizeze obiectivele propuse.

            Dintre partile implicate in proiect cu care managerul de proiect trebuie sa intretina o comunicare directa si continua cea mai importanta este relatia cu beneficiarul. Prezentam cateva recomandari pentru asigurarea unei comunicari eficace cu acesta:

·      Informaea beneficiarului in legatura cu orice aspect care are sau ar putea avea impact asupra termenului de executie, costului sau calitatii lucrarilor.

·      A nu se utiliza doar rapoarte formale pentru a-l informa pe client. Este recomandabil ca managerul de proiect sa tina in mod regulat legatura cu beneficiarul prin telefon sau vizite.

·      Daca apare o problema informati clientul chiar daca nu aveti inca o solutie. Acesta ar putea sa ajute in rezolvarea problemei.

·      Asigurati-va ca orice nelamurire sau problema a beneficiarului va primi un raspuns. In acest scop poate fi desemnata o persoana care sa se ocupe de acest aspect si sa raporteze managerului de proiect solutiile pe care le-a gasit. Pana la gasirea solutiei informati-l pe beneficiar in legatura cu stadiul cercetarilor referitoare la problema pe care a formulat-o.

·      Clientul trebuie sa fie multumit de progresul si rezultatele proiectului. Construiti-va filosofia de comunicare in jurul acestui obiectiv, pastrand insa o onestitate totala.

2. Procesul comunicarii

            Comunicarea este procesul prin care se schimba informatii intre persoane, utilizandu-se un sistem comun de simboluri, semne sau comportamente[1].

            Pentru explicarea procesului comunicarii specialistii au creat o multitudine de modele. Un exemplu este modelul din figura de mai jos:


            Figura 1. Model al procesului de comunicare in cadrul unui proiect complex.

Elementele acestui model sunt urmatoarele:

·      Sursa - Emitentul mesajului

·      Codificarea - Simbolurile orale sau scrise utilizate pentru a transmite mesajul

·      Mesajul - Ceea ce emitentul doreste sa comunice

·      Canalul - Mediul utilizat pentru a transmite mesajul

·      Decodificarea - Interpretarea mesajului de catre receptor

·      Receptor - Destinatarul mesajului

·      Feedback - Informatia utilizata pentru a determina fidelitatea transmiterii si receptionarii mesajului

·      Perturbatii - Orice element care distorsioneaza procesul comunicarii.

            In codificarea si decodificarea mesajelor intervin motivele si perceptiile interpersonale ale emitentului si receptorului. Motivele interpersonale se refera la adevaratele intentii si dorinte ale emitentului mesajului in relatia cu interlocutorul, care nu sunt intotdeauna explicite. Perceptiile interpersonale influenteaza modul de decodificare a mesajului deoarece exista tendinta de a interpreta actiunile si afirmatiile interlocutorului in contextul impresiei generale pe care ne-am format-o si a sentimentelor pe care le avem in legatura cu acesta. Aceste elemente pot constitui sursa unor probleme in procesul comunicarii.

            Principalele cauze ale problemelor de comunicare cu care se poate confrunta managerul de proiect sunt:

·      Subordonatii nu transmit informatiile in legatura cu aparitia unei probleme in speranta ca aceasta se va rezolva de la sine.

·      Membrii echipei evita sa comunice informatii care pot fi critice pentru succesul proiectului pentru a-si conserva puterea si postul pe care il detin.

·      Managerul de proiect nu utilizeaza comunicarea bidirectionala, nu solicita feedback in legatura cu intelegerea si acceptul de catre executanti a sarcinilor pe care le atribuie, a informarilor si anunturilor de modificari ale proiectului solicitate de client pe care le emite.

·      Persoanele implicate in proiect, indiferent de nivelul ierarhic la care se afla, nu inteleg procesul de comunicare si comunica ineficace.

            Managerul proiectului trebuie sa constientizeze faptul ca functiile sale de planificare, organizare, antrenare, coordonare si control nu pot fi exercitate adecvat decat prin intermediul unei comunicari eficace.

3. Comunicarea informala

            Relatiile informale intre membrii echipei de proiect se bazeaza pe prietenie, preocupari comune, statut social asemanator si se datoreaza unor nevoi psihologice si sociale firesti. Scopul in care se stabilesc aceste relatii este realizarea anumitor obiective personale si, mai rar, a unor obiective organizationale.

            Managerul de proiect trebuie sa cunoasca existenta organizarii si comunicarii informale din cadrul echipei pe care o conduce si sa identifice impactul pe care aceasta il poate avea asupra eficacitatii realizarii obiectivelor proiectului. In acest sens este utila depistarea liderilor informali si obtinerea de feedback de la acestia in legatura cu problemele cu care se confrunta echipa de proiect, nemultumirile acesteia, impactul potential al noilor abordari tehnice si adminstrative, al reorganizarilor si al altor actiuni al caror succes este conditionat de acceptarea lor de catre membrii echipei de proiect.

            Deoarece climatul din cadrul echipei de proiect se reflecta in atitudinile si comportamentele informale ale subordonatilor, managerul de proiect trebuie sa incerce sa lucreze cu organizatia informala pentru realizarea obiectivelor proiectului.

4. Comunicarea scrisa

            In managementul proiectelor de constructii, comunicarea scrisa include documentatii tehnice, rapoarte, planuri, proceduri, scrisori, instructiuni, dispozitii de santier, ordine de modificare a proiectului din partea beneficiarului etc.

            Pentru ca mesajele sa isi atinga scopul cei care redacteaza aceste documente trebuie sa detina abilitati in domeniul scrierii eficace. Mesajele trebuie sa fie clare, simple, usor de inteles si sa contina informatii relevante. Este indicata utilizarea adecvata a tabelelor si graficelor. Redactarea eficace a mesajului este conditionata de pregatirea adecvata a acestuia pe baza selectarii, analizei si organizarii prealabile a ideilor care il compun.

            Intocmirea rapoartelor este una dintre cele mai importante activitati de comunicare in scris din cadrul proiectului. Rapoartele manageriale se adreseaza tuturor partilor implicate in proiect si trebuie sa prezinte urmatoarele caracteristici:

·      sa permita o intelegere rapida a situatiei prezente a proiectului;

·      sa identifice problemele prezente sau potentiale si sa propuna solutii corective in ceea ce priveste derularea proiectului;

·      sa nu necesite mult timp pentru a fi citit (pana la 10 minute);

·      sa permita evaluarea performantelor proiectului si adoptarea actiunilor corective necesare.

Inaintea intocmirii rapoartelor este necesara derularea urmatoarelor actiuni:

·      cunoasterea nevoilor si asteptarilor utilizatorilor prin realizarea unor interviuri sau observatii;

·      prezentarea formatelor rapoartelor propuse spre adoptare, a continutul si graficelor ce vor fi cuprinse in acestea, precum si solicitarea de raspunsuri si sugestii din partea viitorilor utilizatori;

·      folosirea aceluiasi tip de format de rapoarte de catre toti cei care le intocmesc.

Formatul raportului trebuie sa cuprinda doua sectiuni, si anume:

A     Trebuie citit!

A     Informatii suplimentare

Sectiunea Trebuie citit! este un rezumat al raportului care incearca sa raspunda cat mai corect la intrebarea: 'Totul este in ordine cu proiectul aflat in desfasurare?' prin includerea celor mai importante informatii despre:

§         Siguranta si indicatorii de performanta, precum si comentarii legate de acestia;

§         Prezentarea pe scurt a situatiei proiectului prin precizarea in 2-3 fraze a evenimentelor importante si a starii de sanatate a proiectului;

§         Probleme / decizii privind identificarea problemelor si expunerea unui plan de actiune.

Sectiunea Informatii suplimentare include scurte expuneri cu privire la resursele umane si materiale, la calitate si la indicatorii de cost / program, la care se adauga diagrame, grafice, fotografii si tabele. Informatiile din cadrul acestei sectiuni se refera la:

1. Elemente de baza - realizarile inginerilor, constructorilor si a celor de la sectorul de aprovizionare privind elemente cum sunt: siguranta, calitatea, satisfactia clientului;

2. Previziuni - activitati-cheie prevazute a se realiza in luna urmatoare;

3. Anexe - diagrame, grafice, fotografii si scurte prezentari privind evolutia costurilor si incadrarea in programul de executie stabilit.

Progresele inregistrate in desfasurarea proiectului - care indica starea de “sanatate” a acestuia - ar trebui urmarite in functie de indicii referitori la productia realizata exprimata in costuri planificate si la cantitatile de lucrari terminate. Indicii de performanta ce pot fi utilizati sunt:

Indicele de incadrare in programul de productie (IIPP) si indicele de incadrare in buget (IIB):

Un indice mai mare sau egal cu 1 indica o situatie favorabila. Este de dorit sa se calculeze atat indicii de performanta lunari, cat si cei cumulati.

            Cu titlu orientativ prezentam o structura pe capitole si subcapitole a raportului managerial care detaliaza sectiunile 'Trebuie citit!' si 'Informatii suplimentare':


A     Rezumatul raportului

Aspecte financiare

Scurt raport al managerului de proiect

Factori importanti

Probleme potentiale

Planuri semnificative

Format

Tabelul 1

Text

Text

Text

Text

A     Realizarea programului

Graficul calendaristic

Stadii realizate

Stadii programate

Abateri de la plan

Grafic

Tabelul 2

Tabelul 3

Tabelul 4

A     Incadrarea in buget

Raport privind costurile

Raport privind forta de munca

Raport privind consumul de materiale

Raport privind subcontractantii si costurile lor

Raport privind echipamentele si cheltuielile generale ale firmei

Abateri de la buget

Tabelul 5

Tabelul 6

Tabelul 7

Tabelul 8

Tabelul 9

Tabelul 10

A     Situatia financiara

Jurnalul schimbarilor in proiect solicitate de catre client

Lucrari facturate

Flux de numerar previzional

Tabelul 11

Facturi

Grafice

A     Alte informatii

Raport asupra aspectelor critice

Graficul de organizare a proiectului

Fotografii ale diferitelor stadii de executie

Concluzii

Tabelul 12

Grafic

Fotografii

Text

O firma de constructii poate fi angajata simultan in mai multe proiecte. Ar trebui facut un efort considerabil pentru a reproduce acelasi format de raport lunar pentru fiecare proiect in parte si in plus aceasta nu ar permite obtinerea unei imagini de ansamblu privind evolutia proiectelor. De aceea consideram ca in acest caz este adecvata utilizarea sistemului elaborat de Carleton Coulter III - specialist in managementul proiectelor multiple. Acesta sugereaza folosirea conceptului celor trei culori ale semaforului (rosu, galben si verde) pentru depistarea starii de sanatate a proiectului.

RAPORT LUNAR PRIVIND PROIECTELE IN DERULARE

PROIECTUL

I

F

M

A

M

I

I

A

S

O

N

D

I

PROIECT'A'

P

V

V

V

V

V

G

G

R

R

R

R

R

R

Neplanificat si

A

V

V



V

G

G

R

R

R

R

R

G

G

V

Necontrolat

B

V

V

V

V

V

V

V

V

V

V

G

G

R

C

V

V

V

V

V

V

V

G

G

G

R

R

R

PROIECT 'B'

P

V

V

V

G

G

R

R

R

Optimist

A

V

V

V

G

G

R

R

R

B

V

V

V

V

V

G

R

R

C

V

V

V

V

V

G

R

R

PROIECT'C'

P

V

G

R

V

Pesimist

A

V

R




G

V

B

V

V

G

V

C

V

G

G

V

PROIECT'D'

P

V

V

V

V

G

V

V

V

V

Planificat si

A

V

V

V

G

G

V

V

V

V

Controlat

B

V

V

V

V

V

V

V

V

V

C

V

V

V

V

V

V

V

V

V

LEGENDA:

P = program                             V = verde = < 3%

A = aprovizionare                     G = galben = > 3% < 5%

B = buget                                 R= rosu = > 5%

C = constructie

 = datele de incepere si incheiere prevazute prin  contract

Figura 2. Versiune a unui model de raport pentru mai multe proiecte realizate in paralel.

 Starea de sanatate a proiectului este definita cu ajutorul urmatoarelor simboluri:

'Verde' inseamna ca proiectul este sub control cu un impact mai mic de 3% asupra programului sau asupra bugetului. Indicii de siguranta si cei ai calitatii sunt respectati. Managerul de proiect poate corecta abaterile in cursul lunii urmatoare.

'Galben' indica existenta unor probleme in ceea ce priveste siguranta si calitatea proiectului. Acesta se confrunta cu probleme ce au un impact cuprins intre 3-5% asupra programului sau a bugetului. Sunt necesare fie resurse suplimentare, fie asistenta din partea urmatorului nivel de management pentru a putea corecta problemele pe parcursul lunii urmatoare.

'Rosu' arata ca siguranta si calitatea proiectului sunt in pericol. Proiectul intampina probleme ce au un impact mai mare de 5% asupra programului sau a bugetului. Culoarea rosie si uneori chiar cea galbena necesita interventia managementului superior pentru rezolvarea problemelor.

Un proiect poate fi clasificat ca 'Verde' daca are toti indicatorii pe verde in toate sectoarele sale. Un proiect este 'Galben' daca are unul sau mai multi indicatori pe galben iar restul pe verde. Daca un singur indicator este pe rosu, proiectul este catalogat ca fiind 'Rosu'.

Starea de sanatate a proiectului ('Verde', 'Galbena', 'Rosie') asa cum a fost definita mai sus ofera o buna orientare in coordonarea unor proiecte multiple. Cu toate acestea, cei care folosesc acest sistem pot perfectiona aceste definitii generale pentru a intampina nevoile specifice ale proiectelor si utilizatorilor.

Introducerea sau perfectionarea unui sistem de raportare privind proiectele in care este angajata firma de constructii poate conduce la un control mai bun al managerilor asupra starii de sanatate a proiectelor pe care le conduc, la adoptarea unor decizii mai bune, la imbunatatirea comunicarii cu toate partile interesate avand ca rezultat asigurarea unei pozitii competitive pe piata.

5. Comunicarea nonverbala

            Managerii de proiect trebuie sa fie constienti de existenta si posibilitatile de utilizare a comunicarii nonverbale. Capacitatea de a receptiona si transmite mesaje nonverbale, numite astfel deoarece nu au ca suport cuvintele, ci expresia faciala, gesturile, tonul vocii, posturile corpului, utilizarea spatiului etc. constituie un element important in comunicarea eficace.

            De obicei aspectele nonverbale ale comunicarii nu sunt controlate si calculate de catre emitent si de aceea ele constituie un indicator mai bun in legatura cu adevaratele ganduri, intentii, convingeri ale unei persoane, comparativ cu cuvintele pe care acesta le utilizeaza intr-o conversatie.

Componenta nonverbala a comunicarii este critica in schimbarea de atitudini, studiile de specialitate aratand ca numai 7% din efecte s-au obtinut datorita continutului verbal al mesajului, in timp ce 38% s-au datorat caracteristicilor vocii (inflexiuni, ton, calitate, viteza de vorbire) si expresiei faciale si 55% limbajului trupului. Aceste rezultate permit formularea 'retetei' comunicarii eficace prezentata in schema din Fig. 3.

Aspectele nonverbale ale comunicarii sunt cele care dezvaluie entuziasmul, credibilitatea si sinceritatea comunicarii, elemente care dau forta mesajului daca sunt utilizate intr-o maniera adecvata contextului si naturii mesajului. Totodata, aspectele nonverbale constituie o componenta extrem de importanta in procesul de feedback, emitentul mesajului putand avea un raspuns sincer in reactiile nonverbale ale receptorului.

Avand in vedere importanta comunicarii nonverbale vom descrie cateva situatii semnificative pentru utilizarea ei de catre managerii implicati in proiect.

           
            Figura 77. Componentele comunicarii eficace

            a. Comunicarea nonverbala a statusului.

            Statusul sau puterea sunt adesea comunicate nonverbal. Marimea biroului, inaltimea scaunului, pozitia la masa in cadrul unei sedinte, existenta unei secretare, intreruperea activitatilor altor persoane, chemarea subordonatilor pentru discutie in biroul propriu, rezervarea dreptului de a avea ultimul cuvant intr-o discutie etc. - sunt indicatori nonverbali ai statusului sau puterii. Atunci cand un manager utilizeaza, in mod intentionat sau neintentionat, acesti indicatori nonverbali mesajul sau ascuns este: 'fii atent ca sunt mai important si mai puternic decat tine si ar fi bine sa-mi arati respectul cuvenit!'. Altfel spus, managerul comunica nonverbal ca asteapta sa detina controlul in relatia respectiva.

            b. Mesaje contradictorii.

            Exista situatii in care mesajul nonverbal il contrazice pe cel verbal. De exemplu, un manager spune 'Vreau sa va exprimati opiniile in mod deschis', dar comunica nonverbal ca asteapta ca interlocutorii sa fie de acord cu el in toate privintele. In aceste situatii, este probabil ca mesajul nonverbal este cel mai apropiat de adevaratele sentimente ale emitentului. De multe ori emitentul unui mesaj nu este constient ca transmite mesaje contradictorii.

            c. Comunicarea nonverbala intre subordonati.

            Constientizarea comunicarii nonverbale il poate ajuta pe managerul proiectului in rezolvarea conflictelor si facilitarea cooperarii intre subordonati, prin identificarea tipurilor de relatii interpersonale dintre acestia. In acest scop managerul trebuie sa observe cateva tipuri de semnale nonverbale simple care se schimba intre subordonati cum ar fi: cine vorbeste cu cine, cine intrerupe pe cine, cine pe cine asculta, care e frecventa contactelor vizuale, care este distanta dintre subordonatii care stau de vorba in timpul pauzelor etc.

6. Comunicarea verbala

            In comunicarea verbala, stilul de comunicare al managerilor implicati in proiect are un rol extrem de important. Stilul de comunicare poate fi definit ca un set specializat de comportamente interpersonale utilizate intr-o situatie data.



Se pot intalni sase stiluri de comunicare: directiv, egalitarist, structurativ, dinamic, de abandon si de evitare. In tabelul de mai jos sunt prezentate principalele caracteristici ale fiecarui stil de comunicare:

                                      Caracteristicile stilurilor de comunicare                  Tabelul 1

Stilul de comunicare

Caracteristici

DIRECTIV

- comunicarea este unidirectionala

- managerii de proiect insista ca ideile lor sa aiba prioritate

- managerii de proiect ii conving pe ceilalti sa actioneze asa cum doresc ei

- managerii de proiect isi folosesc puterea si autoritatea pentru a se face ascultati

- managerii de proiect utilizeaza manipularea interlocutorului

EGALITARIST

- comunicarea e bidirectionala

- managerii de proiect stimuleaza generarea de idei de catre ceilalti

- comunicarea este deschisa si fluida

- comunicarea este prietenoasa si calda, bazata pe intelegere reciproca

Structurativ

- comunicarea este orientata catre sistematizarea mediului

- managerii de proiect ii influenteaza pe ceilalti prin citarea procedurilor, regulilor, standardelor aplicabile situatiei

- comunicarea este orientata spre clarificarea sau structurarea problemelor

DINAMIC

- managerii de proiect se exprima scurt si la obiect

- managerii de proiect sunt sinceri si directi

- continutul comunicarii este pragmatic si orientat spre actiune

DE ABANDON

- managerii de proiect se supun dorintelor celorlalti

- managerii de proiect se arata de acord cu punctele de vedere exprimate de ceilalti

- managerii de proiect sunt receptivi la ideile si contributiile altor persoane

- managerii de proiect cedeaza responsabilitatea altor persoane, asumandu-si doar un rol suportiv

DE EVITARE

- managerii de proiect evita procesul de comunicare

- nu se doreste exercitarea vreunei influente

- deciziile sunt luate in general independent, nu interactiv

- managerii de proiect evita subiectul aflat in discutie vorbind despre altceva sau atacandu-si verbal interlocutorul

            Pentru exemplificarea stilurilor de comunicare sa consideram urmatorul exemplu:

            Pe un santier, managerul de productie intra grabit in biroul managerului de proiect si striga: “A izbucnit un incendiu la amplasamentul P3 si nu il putem stapani!”. In tabelul de mai jos prezentam raspunsurile posibile ale managerului functie de stilul sau de comunicare:

                                      Reactii in diferite stiluri de comunicare                   Tabelul 2

Stilul de comunicare

Raspuns

DIRECTIV

“Tu  suna la pompieri in timp ce eu ii voi mobiliza pe oamenii nostri!”

EGALITARIST

“Linisteste-te Serbane! Sa vedem daca putem gasi vreo idee in legatura cu ce ar fi mai bine sa facem.”

Structurativ

“Regulile pentru cazurile de incendiu sunt afisate pe perete. Hai sa le citim si vom vedea ce trebuie facut.”

DINAMIC

“Nu pierde timpul! Tu suna la pompieri si eu am sa alerg sa-i mobilizez pe oamenii nostri.”

DE ABANDON

“Stii care e situatia. Ce ar trebui sa facem?”

DE EVITARE

“Nu-mi spune mie asta. Ocupa-te tu!”

            Acest exemplu este oarecum extrem, pentru ca intr-o astfel de situatie stilul directiv sau cel dinamic se impun de la sine, dar el ofera o imagine destul de clara asupra continutului stilurilor de comunicare.

            Stilului directiv este util si eficace in urmatoarele situatii:

·        atunci cand cel care comunica are cunostinte si competente superioare in domeniul aflat in discutie si interlocutorul ii recunoaste aceasta superioritate;

·        cu noii angajati, carora, lipsindu-le experienta, sunt gata sa accepte instructiunile managerului de proiect;

·        pentru conducerea persoanelor carora le lipseste motivatia sau care au un grad redus de autonomie, acestea preferand sa accepte un rol pasiv in comunicare si sa obtina de la un lider dominator si bine informat siguranta si stimulii pe care nu ii au din interior;

·        atunci cand apare o situatie de criza in care este preferabila o actiune hotarata, decisa de catre o persoana cu incredere in sine;

·        in comunicarea cu grupuri mai mari de 20 persoane, deoarece in acest caz scopul intalnirilor este acela de a prezenta informatii sau de a convinge, mai curand decat de a schimba idei;

·        atunci cand sunt posibile doar interactiuni scurte intre interlocutori, ca in situatiile de criza.

Stilul egalitarist este eficace in urmatoarele cazuri:

·        Atunci cand managerul de proiect urmareste sa construiasca spiritul de echipa si sa intareasca intelegerea si apropierea dintre membrii echipei;

·        Cand se comunica in grupuri mici, mai ales atunci cand se elaboreaza decizii complexe care necesita schimburi si generare de idei, precum si discutii prelungite pentru obtinerea consensului;

Stilul structurativ este foarte util in medii complexe, asa cum este cel al proiectelor de constructii. Daca sarcinile sunt foarte flexibile, pot apare dificultati in identificarea si rezolvarea problemelor. Stilul structurativ ajuta la sistematizarea si ordonarea acestor situatii complexe. Chiar si dupa elaborarea planurilor si procedurilor care stabilesc structura necesara desfasurarii activitatii, utilizarea stilului structurativ este necesara pentru clarificarea, interpretarea si transmiterea acestei structuri.

Utilizarea stilului structurativ in situatii simple si in medii stabile constituie o pierdere de timp si energie si blocheaza creativitatea. O alta utilizare gresita a acestui stil o constituie ascunderea in spatele regulilor si regulamentelor in locul infruntarii deschise a problemelor. Aceasta produce frustrare si nemultumire in randul interlocutorilor celui care foloseste un astfel de comportament.

Stilul dinamic este adecvat atunci cand sunt indeplinite urmatoarele conditii:

·        mediul se caracterizeaza prin schimbari rapide si aparitia de crize;

·        este posibil doar un contact scurt intre interlocutori;

·        managerul de proiect este inconjurat de persoane foarte competente.

Comunicatorul prezinta pe scurt si cu entuziasm pozitia sa si deleaga subordonatilor autoritatea de a lua decizii. Daca este utilizat corect, stilul dinamic ii stimuleaza pe subordonati. Daca insa acestia nu se simt suficient de competenti pentru a realiza sarcina, utilizarea acestui stil poate genera frustrare.

Stilul de abandon este utilizat:

·        in construirea increderii in sine si a competentei in randul subordonatilor. increderea este aratata si dezvoltata prin consultarea in luarea deciziilor si prin utilizarea delegarii;

·        atunci cand interlocutorul poseda informatii, experienta si o intelegere superioara a situatiei.

Adoptarea acestui stil este posibila numai daca interlocutorul este dornic sa-si asume responsabilitatea. Utilizarea acestui stil pentru evitarea asumarii raspunderii sau a unei situatii neplacute va avea ca efect deteriorarea rapida a increderii celorlalti in persoana care comunica astfel.

Stilul de evitare este foarte rar eficace in comunicare pentru ca blocheaza interactiunile si intarzie rezolvarea problemelor. Doar in cazul in care un subiect este atat de periculos incat necesita o reactie violenta pentru a fi evitata continuarea discutiei, acest stil este utilizabil. De exemplu, in cazul in care se doreste evitarea furnizarii de informatii secrete sau exprimarea dezaprobarii in legatura cu o anumita propunere considerata imorala, stilul de evitare poate fi solutia potrivita.

In concluzie, putem afirma ca nu exista un stil de comunicare 'cel mai bun', fiecare stil urmand sa fie utilizat la momentul si in situatia adecvata. Utilizarea 'situationala' a stilurilor de comunicare solicita inteligenta si antrenament din partea managerului de proiect, ca si incredere in sine si o buna cunoastere a subordonatilor.

In constructii apelarea la unul din stilurile de comunicare prezentate mai sus este influentata in mare parte de competenta maistrilor care conduc nemijlocit lucrarile.

7. Persuasiunea

            Persuasiunea se refera la orice tentativa de a influenta actiunile si opiniile celorlalti, in scris sau prin viu grai. Pentru managerul de proiect, abilitatile de persuasiune sunt extrem de importante. El trebuie sa-si convinga superiorii sa aloce cu prioritate resurse proiectului pe care il conduce si care se afla in concurenta cu altele care se desfasoara in cadrul firmei; trebuie sa-si convinga echipa sa realizeze anumite actiuni; trebuie sa comunice intr-o maniera convingatoare cu clientul; sa isi convinga furnizorii sa faca anumite concesii etc.

            In general, in activitatea sa, managerul poate intalni sapte tipuri de interlocutori, pe care le vom enumera in continuare, pentru fiecare in parte recomandand o anumita strategie de comunicare.

a. Ostili in mod activ - adica 'fatis'. Opozitia fata de ideile managerului de proiect este atat de puternica, incat asistenta tinde sa il contracareze in mod activ - discutand in contradictoriu sau cautand aliati impotriva opiniilor pe care le sustine. Este publicul cel mai greu de convins.

            Cel mai important pas in acest caz este 'dezactivarea' publicului! Chiar daca membrii asistentei vor ramane inca ostili, esential este sa ii determinam sa nu adopte o pozitie potrivnica activa. Obiectivul este construirea unei relatii pozitive cu acest tip de public.

            Tehnicile prezentate in continuare sunt destinate acestui tip de asistenta.

•sa se puna un accent cat mai puternic pe aspectele asupra carora suntem de acord, inainte de a aborda orice diferenta de opinii;

•sa se 'spargem gheata' cu o gluma care sa detensioneze situatia;

•(daca este posibil) sa fie mai multe intrevederi cu publicul  inainte de a aborda problemele in dezacord;

•sa se comunice membrilor asistentei ca propunerea prezentata nu este unica solutie posibila;

•sa se colaboreze cu experti si specialisti pe care publicul ii respecta, chiar daca am prefera alte autoritati.

b. Ostili. Publicul nu este de acord cu pozitia managerului de proiect, dar nu intr-o masura atat de mare incat sa treaca la fapte. In cazul acestui public, feedback-ul este greu de realizat.

            Exista cazuri in care publicul ostil poate deveni sustinator. De multe ori  insa, progresele inregistrate in ceea ce priveste o asistenta ostila se limiteaza la simpla transformare a acesteia intr-una neutra - care nu se mai opune ideilor dumneavoastra, dar nici nu le sustine. Obiectivul este de a demonstra fata de acest tip de public onestitate, atentie si logica.

            Tehnicile urmatoare sunt destinate unui public ostil. In acest sens, propunem:

•sa nu facem afirmatii importante pe care nu le putem sustine faptic; intotdeauna vom putea dezvalui sursa oricaror informatii folosite;

•sa ne exprimam cu claritate orice dezacord cu opiniile publicului;

•sa solicitam putin si sa ne declaram multumiti cu ceea ce vom obtine, evitand sa cerem mai mult si sa fim refuzati;

•sa nu incercam sa ne convingem doar pe noi insine ca dam dovada de logica in ceea ce spunem;

•sa evitam acele concluzii care nu deriva direct din premisele de la care am pornit;

•sa dovedim ca intelegem si celelalte puncte de vedere cu privire la problema abordata. Sa accentuam punctele comune inainte de a aborda problemele controversate sau aflate in disputa;

•sa utilizam cu maximum de corectitudine datele si informatiile statistice, dezvaluind publicului sursa acestora;

•sa aducem in sprijinul nostru numai opinii ale acelor experti pe care publicul ii recunoaste si ii respecta;

•sa folosim numai exemple (analize si studii de caz) reale si actuale.

c. Neutru. Un public neutru intelege punctul de vedere al managerului de proiect, dar nu adopta o pozitie nici pentru, nici impotriva. Poate considera ca rezultatul nu-l va afecta, asa incat nu-si manifesta vreo preferinta.

            Obiectivul este de a incerca sa asociem problema in cauza cu sentimentele, valorile si preocuparile publicului neutru, straduindu-ne sa-l indemnam sa adopte o pozitie de sprijin.

            Tehnicile expuse in continuare sunt destinate unei asistente neutre. Ori de cate ori vom avea ocazia, vom incerca:

•sa accentuam punctele comune intre propunerea sau pozitia noastra si interesele publicului;

•sa atragem atentia asupra pozitiei noastre, chiar daca astfel vom minimaliza sau ignora celelalte puncte de vedere;

•sa evitam o argumentatie complexa si complicata, concentrandu-ne asupra unor puncte clare si concise, pe care le vom reafirma sub diferite forme;

•sa nu punem accentul numai pe avantajele reciproce, ci si pe pierderile care vor fi suferite de ambele parti daca ideea noastra nu va fi acceptata;

•sa descriem in imagini cat mai vii situatia favorabila care se va crea ca urmare a acceptarii propunerilor noastre;

•sa ne bazam pe situatii concrete si pe evocarea unor persoane familiare.

d. Indecis. Acest tip de auditoriu intelege pozitia managerului de proiect, dar nu s-a hotarat inca daca sa o sustina sau nu. Intre publicul indecis si cel neutru exista o deosebire fundamentala; in primul caz, membrii sai sunt interesati de problema respectiva, dar nu au gasit motive suficiente pentru a lua o decizie.

Obiectivul este inclinarea balantei in favoarea noastra, determinand publicul sa devina sustinator - sau chiar sustinator activ!

            Urmatoarele tehnici sunt destinate unui public indecis. Cand ni se va oferi ocazia, vom incerca:

•sa ne concentram  atentia asupra punctului nostru de vedere. Nu vom respinge celelalte opinii, dar nu ne vom preocupa atat de puternic de realizarea unei prezentari 'echilibrate', pe cat am face-o in fata unei asistente ostile;

•sa ne sustinem ideile cu exemple si marturii ale specialistilor; nu ne vom baza exclusiv pe date statistice;

•sa oferim citate din comentariile expertilor pe care publicul nostru ii cunoaste si ii respecta.

•sa utilizam exemple capabile sa ne dramatizeze si sa ne 'personalizeze' cazul;

•sa fim mai activi in prezentarea concluziilor decat am fi in fata unei asistente ostile.

•sa cautam diverse modalitati de a ne fragmenta propunerea in elemente pe care publicul sa le poata accepta mai usor;

•sa insistam pe langa public, ori de cate ori  va fi posibil, deoarece se stie ca - desi convinsa la un moment dat - o asistenta indecisa isi poate schimba  rapid opinia.

e. Neinformat. Publicul nu are inca o opinie clara cu privire la pozitia managerului de proiect, deoarece nu detine datele necesare pentru a si-o forma. Atentie: nu confundati o asistenta neinformata cu una indecisa ori neutra; spre deosebire de primul tip, ultimele doua va inteleg punctul de vedere.

In general, cea mai buna strategie in fata unui public neinformat este recunoasterea faptului ca orice metoda de convingere functioneaza!

            Tehnicile prezentate in continuare sunt destinate unei asistente neinformate. In fata unui astfel de auditoriu ne propunem:

•sa ne afirmam in mod accentuat credibilitatea - mai cu seama, sa punem in evidenta orice abilitate si pregatire speciala pe care o avem; sa ne prezentam punctul de vedere fara a acorda atentie celorlalte opinii;

•sa depunem eforturi pentru crearea unei structuri clare a expunerii, iar cea mai indicata metoda pentru a realiza acest lucru este o organizare atenta si limpede a ideilor;

•sa nu asteptam prea mult dintr-o data. Fixandu-ne teluri limitate, vom evita tentatia de a revarsa o 'avalansa' de informatii asupra publicului;

•sa ne stimulam publicul, incurajandu-l sa invete ceva nou. Il vom invita sa ne puna intrebari pentru a-i clarifica eventualele nelamuriri;

•vom folosi atat date statistice , cat si exemple concrete, pentru a ne ilustra punctul de vedere;

•vom prezenta mesajul intr-o forma atragatoare si incitanta, pentru ca publicul sa nu-si piarda atentia.

f. Sustinator. Acest public intelege pozitia managerului de proiect, este de acord cu ea, desi nu este atat de hotarat incat sa il ajute in mod activ.

            Un auditoriu sustinator impune o metoda de abordare diferita de cele utilizate pentru tipurile discutate anterior. In acest caz, publicul trebuie incurajat, impulsionat si motivat pentru a deveni sustinator activ.

            In general, strategia utilizata in fata unui public sustinator presupune mentinerea entuziasmului si stabilirea unor teluri comportamentale clare.

            Tehnicile care urmeaza sunt destinate unei asistente sustinatoare. Cand vom avea prilejul, intentionam:

•sa solicitam o actiune directa. Ne vom asigura ca publicul stie ce trebuie facut si care sunt etapele individuale;

•sa determinam publicul sa actioneze cat mai curand posibil;

•sa sprijinim angajamentul luat de auditoriu cu exemple si marturii sugestive ale 'bunelor rezultate' inregistrate de altii, ca urmare a unei abordari similare;

•sa utilizam exemple si dovezi faptice, nu pentru a ne intari  pozitia, ci pentru a motiva publicul in continuare;

•sa accentuam 'identitatea de grup', incurajand, pe de o parte, comuniunea intre membrii asistentei si, pe de alta parte, identificarea acestora cu telul propus;

•sa pregatim publicul pentru o eventuala intalnire cu persoane ostile fata de punctul nostru de vedere.

g. Sustinator activ. Acest tip de public, pe langa faptul ca aproba opiniile managerului de proiect, este dispus sa contribuie in mod activ la sustinerea lor.

            Cel mai important obiectiv, atunci cand ne confruntam cu un public SUSTINATOR ACTIV, este acela de a-l mentine mereu in aceeasi stare, adica activ!

            Tehnicile expuse in continuare sunt destinate unui public SUSTINATOR ACTIV. Cand vom avea ocazia, intentionam:

•sa-i invitam pe membrii asistentei sa se incurajeze reciproc, discutand impreuna despre realizarile lor si despre sentimentele pozitive starnite de ideile noastre;

•sa cautam modalitati diverse de a atrage atentia asupra 'problemelor ramase nerezolvate' sau asupra unui 'inamic comun';

•sa incercam, pe masura ce publicul pare a se apropia de obiectivele propuse, sa il atragem spre teluri noi, aflate in relatie cu cele anterioare;

•daca publicul  este doar moderat activ, fara a fi caracterizat de opinii extreme, vom incerca sa-l motivam mai puternic pentru a actiona. daca, dimpotriva, tinde sa fie foarte energic, inclinat spre actiuni extreme, ne vom stradui sa introducem un grad mai mare de disciplina.

Fiecare persoana are un stil predominant de influentare a celorlalti. Totusi, in realitate nu se poate vorbi de un stil unic, ci de o combinatie de stiluri. Identificarea si utilizarea  unor stiluri variate si adecvate situatiei poate spori considerabil capacitatea de influentare a managerului de proiect. Prezentam in continuare principalele stiluri de influentare:

a. Stil determinat de valoare

Aveti inradacinate adanc credinte despre ceea ce este bine si rau, important si neimportant. Prin exprimarea valorilor captati interesul si bunavointa. Valorile dumneavoastra ating o coarda in interiorul altora si convingerea de care dati dovada este sugestiva. Invocati respect si admiratie. Abilitatile dumneavoastra includ clarificarea valorilor, prezentarea eficienta si capacitatea de a cerceta  dincolo de suprafata. Ii atrageti pe ceilalti prin apelarea la valorile lor morale.

b. Stil de stabilire a obiectivelor

Va asigurati ca scopurile si obiectivele sunt intelese clar de catre toti cei implicati si directionati eforturile catre realizarea lor. Monitorizati performantele celorlalti. Stabiliti masurile pentru succes si furnizati planuri de coordonare. Prin stabilirea jaloanelor si evitarea devierilor de la drumul corect conduceti si stapaniti situatia. Stilul dumneavoastra este administrativ in cel mai bun sens al cuvantului. Folositi tehnici de management pentru a analiza eforturile. Abilitatile dumneavoastra includ stabilirea obiectivelor, planificarea actiunii, masurarea performantei, controlul si obtinerea feed-back-ului. Ii conduceti pe ceilalti prin obtinerea angajamentului lor fata de obiective  si apoi prin pastrarea performantelor pe linia planificata.

c. Stil de satisfacere a nevoilor

Sunteti preocupat in a fi de ajutor in mod practic. Identificati nevoile altora si aratati cum pot fi satisfacute. Sunteti o sursa deosebit de folositoare pentru ceilalti in rezolvarea problemelor. Credibilitatea si influenta dumneavoastra vin din faptul ca acordati ajutor in mod sincer. Abilitatile dumneavoastra includ sensibilitate, ascultare activa, planificarea actiunii si consiliere. Ii atrageti pe ceilalti prin castigarea increderii si sunteti un coleg valoros.

d. Stil vizionar

Creati viziuni ale unui viitor dorit care ofera modalitati mai bune de a face lucrurile sau de a redresa ceea ce este gresit. Aduceti intelegerea si directionarea gandirii oamenilor si le oferiti o intelegere a ceea ce s-ar putea intampla. Punctele dumneavoastra forte sunt capacitatea de a exprima imagini vii, imaginatia, vederea in perspectiva si identificarea unor actiuni practice. Sunteti un arhitect al viitorului. Ii atrageti pe altii prin furnizarea unor directii pozitive de actiune.

e. Stil de prezentare rational

            Sunteti bun la argumentatii si dezbateri. Colectionati date, evaluati informatiile, construiti un caz logic si prezentati argumente solide. Apelati la motivatii si la intelect. Pozitia dumneavoastra este intotdeauna usor de aparat si rezonabila. Abilitatile dumneavoastra includ realizarea de analize, dezvoltarea conceptului, gandirea logica si prezentarea formala. Ii atrageti pe altii prin forma argumentului si rationalitate.

f. Stil de impingere/determinare

            Sunteti influent deoarece va folositi pozitia pentru a cere, a insista sau impinge oamenii sa actioneze. Aveti un stil puternic de control si dominare, desi acestea pot fi exprimate foarte subtil. Sunteti pregatit sa va zbateti pentru a realiza schimbarea. Abilitatile dumneavoastra includ cunoasterea adanca a oamenilor, evaluarea si utilizarea constructiva a conflictului. Ii conduceti pe ceilalti prin puterea vointei.

g. Stil de institutionalizare

            Credeti in obtinerea autoritatii formale pentru a da o baza puterii. Doriti sa obtineti pozitii puternice si sa construiti un rol legitim. Cautati sa dobanditi dreptul de a decide cum sa fie alocate resursele organizatiei. Va concentrati pentru obtinerea unei fundamentari care sa fie impusa in mod adecvat pe baza regulamentelor, legislatiei etc. Abilitatile dumneavoastra includ proiectarea organizationala, planificarea, controlul performantei si administratia. Ii conduceti pe ceilalti prin puterea legitimata.

h. Stil de educare

            Expuneti oamenii la noi idei, experiente, concepte, posibilitati. Actionati ca un profesor, educator, catalizator, consilier si ghid, imbunatatind experienta oamenilor prin demonstratie si deschiderea mintii. Puteti determina oamenii sa descopere ca gandirea / comportamentul lor obisnuit sunt neadecvate. Abilitatile dumneavoastra includ diagnoza, proiectarea invatarii, stapanirea principiilor de comunicare si predare. Atrageti oamenii prin faptul ca ii determinati sa reevalueze lumea din jurul lor.

i. Stil de sprijin

            Incurajati si imputerniciti oamenii sa identifice nevoile, sa evalueze optiunile, sa formuleze programe de actiune si sa aiba initiativa. Sunteti o persoana care ofera sprijin, care adauga o energie suplimentara si genereaza incredere.

            Nu cautati sa ghidati, ci permiteti altora sa actioneze. Abilitatile dumneavoastra includ ascultarea, consilierea, obtinerea de feed-back si acordarea de sfaturi. Oferiti permisiunea de a actiona, sprijin moral si uneori, sprijin practic. Ii conduceti pe ceilalti prin furnizarea de energie care impinge la actiune.










Politica de confidentialitate

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 770
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2019 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site