Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  

CATEGORII DOCUMENTE





loading...

Alimentatie nutritieAsistenta socialaCosmetica frumuseteLogopedieRetete culinareSport

MANAGEMENTUL CABINETULUI DENTAR

sanatate

+ Font mai mare | - Font mai mic







DOCUMENTE SIMILARE

Trimite pe Messenger
Managementul si organizarea servicilor de sanatate
ADEVERINTA MEDICALA CU STAMPILA / parafa
38 de sfaturi pentru 100 de ani
Echinaceea – remediul miracol
Insulina semnalizeaza hiperglicemia
Analize tiroida
Diabetul zaharat - test grila cu raspunsuri corecte
Tuberculoza pulmonara (forme clinice, diagnostic, tratament) – test grila
Aplicatii in medicina ale osciloscopului catodic
Tesutul adipos stocheaza si furnizeaza acizi grasi

MANAGEMENTUL CABINETULUI DENTAR

Managementul Serviciilor de Sanatate




Management - istoric

Frederick Winslow TaylorTaylor a enuntat patru principii fundamentale ale managementului stiintific:

a)     dezvoltarea unei “stiinte” pentru fiecare element al unei munci individuale care include reguli de miscare, elemente standardizate ale muncii, conditii adecvate de munca;

b)     selectarea stiintifica a muncitorilor posedand abilitatile necesare executarii sarcinii, urmata de formarea , invatarea si dezvoltarea muncitorului

c)     cooperarea cuprinzatoare si mutuala cu muncitorii, inclusiv folosirea celor mai adecvate stimulente in acest scop, pentru a determina ca intreaga munca sa fie executata in conformitate cu principiile stiintei dezvoltata pentru fiecare sarcina.

d)     diviziunea muncii si a responsabilitatii intre muncitori si management..

Henri Fayol 1841 – 1925

Stabileste 14 principii ale managementului:

diviziunea muncii,

autoritate,

disciplina

comanda unica

directionare unica

subordonarea intereselor personale,

remunerarea,

centralizarea,

ierarhia,

10) ordine,

11) echitate,

12) stabilitate,

13) initiativa,

14) spiritul de echipa

Relatia :
Sanatate/Boala/Ingrijiri de sanatate

- analiza sistemelor si politicilor de sanatate are la baza intelegerea notiunilor de sanatate / boala, precum si a relatiilor acestora cu ingrijirile de sanatate si alti factori care le influenteaza

- OMS: sanatate = bunastare completa fizica, psihica si sociala si nu doar absenta bolii/handicapului

Ingrijirile de sanatate

Legea 46/2003 drepturile pacientului :

prin pacient se intelege persoana sanatoasa sau bolnava care utilizeaza serviciile de sanatate”

art. 1 lit. a

prin ingrijiri de sanatate se intelege serviciile medicale, serviciile comunitare si serviciile conexe ale actului medical” – art. 1 lit. c

prin interventie medicala se intelege orice examinare, tratament sau alt act medical in scop de diagnostic preventiv, terapeutic sau de reabilitare”

art.1 lit. d

Sistem de sanatate
Sistem de ingrijiri de sanatate

Sistem de sanatate = relatiile si elementele care influenteaza starea de sanatate a indivizilor si a populatiilor

Sistem de ingrijiri de sanatate = parte componenta a sistemului de sanatate care include: resurse umane, resurse financiare, baza materiala, resurse informationale – care are ca scop imbunatatirea sau mentinerea starii de sanatate

Nevoia de interventie este data de diferenta dintre starea de sanatate ideala si starea existenta

Evolutia abordarii conceptelor de sanatate/boala/ingrijiri

Incapacitatea serviciilor medicale de a controla evolutia morbiditatii, incapacitatii temporare si a deceselor la boli cu impact social major, in ciuda alocarii unor procente de 8-10 % - cresterea mortalitatii prin boli cardio-vasculare si cancer in defavoarea bolilor transmisibile

2. Constrangerile macro-economice provocate de evolutia economiei in anii ’70 (socuri petroliere) – reducerea semnificativa a resurselor financiare datorita crizei economice si reducerea finantarii sistemelor de sanatate

Evolutia abordarii conceptelor de sanatate/boala/ingrijiri

3. Relevanta practica a evolutiei descoperirilor stiintifice asupra etiopatogeniei unor boli – cercetarea fundamentala in progresul medical

4. Introducerea conceptelor de eficacitate si eficienta a serviciilor medicale – medicina bazata pe dovezi si delimitarea pachetelor de servicii medicale

Strategii de sanatate
(norme metodolagice de aplicare a politicilor de sanatate)

Performanta sistemelor de ingrijiri de sanatate

1. Eficienta tehnica

2. Cost-eficacitate

3. Eficienta alocativa

4. Echitatea sectorului de sanatate

5. Cost / sustenabilitate economica

6. Echitatea economica

7.Calitatea

1 eficienta tehnica

Ingrijirile de sanatate sa fie acordate cu costuri minime

In calcul intra medici, asistente, personal auxiliar, echipamente, materiale etc

2. Cost eficacitate

Se urmareste combinarea factorilor implicati in ingrijirile de sanatate, astfel incat sa se obtina o imbunatatire maxima a starii de sanatate a populatiei

Este considerat un criteriu obiectiv de evaluare

3. eficienta alocativa

Resursele trebuie sa fie folosite pentru a produce bunurile sau serviciile care satisfac in cea mai mare masura cerintele (dorintele) beneficiarului

Este un criteriu in mare masura subiectiv

4. Echitatea

Este un principiu idealist, egalitarian

Starea de sanatate ar trebui sa fie foarte buna si aceeasi pentru toti indivizii

Accesul la ingrijirile de sanatate sa fie egal pentru toata lumea

5. cost/sustenabilitate economica

Acest criteriu implica direct si factori din afara sistemului de sanatate

Un sistem de sanatate este sustinut economic in functie de vointa politica a guvernantilor

Rersursele economice ale societatii sunt decisive in ceea ce priveste finantarea sistemului de sanatate

6. Echitatea economica

Defineste o repartitie echitabila a efortului de finantare a sanatatii

Modul de finantare este privit si apreciat diferit in functie de punctul de vedere al opinentului

7. Calitatea

Implica calitatea tehnica, organizatorica

Implica calitatea serviciilor de sanatate

Trebuie sa se reflecte in ameliorarea starii de sanatate a populatiei, dar nu este asa intotdeauna

eficienta
in sistemele de
ingrijiri
de
sanatate

ALOCAREA RSURSELOR
SOCIETATII PENTRU SANATATE

Modele de sisteme

de sanatate

sistemul de sanatate ➩ World Health Report ➩ 'toate activitatile al caror scop principal este de a promova, restabili sau mentine sanatatea.'

Sistem de sanatate = relatiile si elementele care influenteaza starea de sanatate a indivizilor si a populatiilor

SISTEMUL DE SANATATE ESTE PARTE A SISTEMULUI DE SECURITATE SOCIALA

Modele de sisteme de sanatate

1.Model cu plata voluntara
–”din buzunar”-

2. Modelul de asigurare voluntara cu rambursarea pacientilor

3. Model de asigurare obligatorie cu rambursarea pacientilor

4. Modelul de asigurare voluntara contractuala

5. Modelul public contractual

6. Modelul de asigurare voluntara cu integrare intre furnizor si asigurator

7. Modelul de asigurare obligatorie cu integrare intre furnizare si asigurare (model public integrat)

8. Modelul romanesc de asigurari de sanatate

Sisteme de sanatate
in functie de sursele de finantare

1. Sistemul de asigurari sociale de sanatate

2. Sistemul national de sanatate

3. Sistemul voluntar de asigurari

1. Sistemul de asigurari sociale de sanatate

A fost introdus in Germania din secolul XIX

Sursa de finantare este constituita din primele de asigurare obligatorii

Primele de asigurare sunt dependente de veniturile angajatilor, nu de starea de sanatate a asiguratilor

Modelul Bismark

Otto von Bismark - (1883)

1. Sistemul de asigurari sociale de sanatate

Otto von Bismark, cancelar al Germaniei (1815-1898)

Legea asigurarilor de boala pentru muncitori 1883

Actul asigurarilor de sanatate 1892

Costul asigurarilor era acoperit de angajat, de angajator si de stat – (pricipiul tripartitismului)

Asigurarile pentru accidente de munca – 1884

Asigurari de invaliditate si batranete – 1889

2. Sistemul national de sanatate

Prototipul acestui sistem de asigurari de sanatate a fost introdus in Anglia

Conceptul a fost dezvoltat si perfectionat intre 1911 – 1948

Statul are in totalitate controlul

asupra finantarii si costurilor in sistemul de ingrijiri de sanatate

2. Sistemul national de sanatate

A fost fundamentat in Anglia in timpul celui de al doilea razboi mondial – decembrie 1942 lordul William Henry Beveridge (1879 – 1963) prezinta un raport cu propunerea ca fiecare cetatean capabil de munca sa plateasca saptamanal o taxa

Finantarea serviciilor de

sanatate este asigurata din

impozitele astfel percepute

Asigurare Sociala si Servicii Aliate

Raportul lui Sir William Beveridge

Prezentat Parlamentului la Ordinea Majestatii Sale

Noiembrie 1942

Trei Principii de Baza ale Recomandarilor:

Primul principiu consta in faptul ca orice propunere din viitor, in timp ce trebuie sa foloseasca intreaga experienta din trecut, nu trebuie sa fie constransa de interese sectoriale atunci cand incearca sa obtina aceasta experienta. Acum, cand razboiul inlatura granitele de orice fel, exista oportunitatea de a utiliza experienta pe un teren curat. Intr-un moment revolutionar din istoria lumii este timpul de a face revolutii, nu de a carpi lucrurile.

Al doilea principiu consta in tratarea organizarii asigurarilor sociale doar ca una din componentele unei politici integrale (comprehensive) a progresului social. Dezvoltat in intregime, asigurarea sociala este un atac asupra Nevoii (Want). Dar Nevoia este doar unul din cei cinci giganti intalniti in calea reconstructiei si intr-un fel poate cel mai usor de atacat. Ceilalti sunt Boala (Disease), Ignoranta (Ignorance), Mizeria si insalubritatea (Squalor) si Lenea (Idleness).

Al treilea principiu afirma ca securitatea sociala trebuie realizata prin colaborarea dintre stat si individ. Statul trebuie sa asigure securitate pentru servicii si contributii. In organizarea securitatii, statul nu trebuie sa descurajeze initiativa, opportunitatea, responsibilitatea; atunci cand stabileste minimul national, trebuie sa lase loc si sa incurajeze actiunea voluntara a fiecarui individ in scopul de a asigura mai mult decat acel minim atat pentru sine cat si pentru familia sa.

2. Sistemul national de sanatate

Este un sistem centralizat la nivel statal

Se finanteaza din taxe (impozite) incasate

Are la baza principii egalitariste

Modelul Beveridge - principiul rolului de „filtru” (avut de medicii de familie – alesi in mod liber de catre pacienti si finantat prin impozite)

ESTE CONSIDERAT UN SISTEM DE

PROTECTIE SOCIALA

Introducerea asigurarilor sociale

3. Sistemul voluntar de asigurari

A aparut in economia de piata in corelatie cu cresterile economice si ale veniturilor populatiei

Este caracteristic pentru piata privata a serviciilor de sanatate

Primele de asigurare se platesc voluntar

Primele de asigurare se calculeaza de catre asigurator individualizat

Cuantumul primelor sunt corelate cu riscurile asiguratilor.

4. Sistemul bugetar de asigurari

Modelul Semashko bugetul asigurarilor sociale de stat (trezoreria statului)

Nikolai Aleksandrovich Semashko 1874 -1949, a fost bolsevic si comisar al poporului pentru sanatate in URSS

Este un sistem national.

Sistem caracteristic socialismului / comunismului Resursele si serviciile de sanatate erau planificate central ca parte a planului general al intregii ordini economice si sociale.

A functionat in Romania din 1949 pana la introducerea SASS

Principalele surse de colectare a fondurilor pentru asistenta medicala

Impozitele generale

qSe colecteaza la bugetul statului

qSe fixeaza un buget de sanatate

qRepartizarea si controlul cheltuielilor se fac centralizat

Principalele surse de colectare a fondurilor pentru asistenta medicala

2. Prime de asigurare obligatorii

qSunt un procent fix din veniturile asiguratilor

qSunt un procent fix din veniturile firmelor

qSunt obligatorii pentru toti angajatorii si pentru toti angajatii

qNu sunt corelate cu riscurile de imbolnavire

qSe regasesc in asigurarile sociale de sanatate

Principalele surse de colectare a fondurilor pentru asistenta medicala

3 Prime de asigurare voluntare

qSistem optional

qEste corelat cu riscul de imbolnavire

qGenereaza “selectia adversa” :

Cei cu risc mare de boala au venituri care nu le permit sa plateasca primele majorate datorita riscului

Cei cu risc mic de boala considera primele prea mari fata de riscul lor mic

Ambele categorii raman neasigurate

Principalele surse de colectare a fondurilor pentru asistenta medicala

Plata directa

qPacientul plateste personal si integral costul ingrijirilor de sanatate de care beneficiaza

qImplica riscul imposibilitatii de plata in caz de nevoie

qFolosita frecvent in stomatologie

qPoate fi aplicata sub forma de coplata

Modul de plata al funizorilor de asistenta sanitara
plata furnizorilor individuali

1. Plata prin salariu

2. Plata per capita

3. Plata per act

4. Plata dupa

timpul lucrat

Alternative in finantarea asistentei sanitare

Sursele (principalele metode de colectare a fondurilor)

Publice Impozit general

Impozit specific

Asigurare obligatorie

Private Asigurare optionala

Plata directa

Principiile de functionare a politicilor de sanatate

ØAcces universal si echitabil la serviciile de sanatate

ØEficienta macroeconomica 6 - 9 % din PIB

ØEficienta microeconomica: rezultate acceptabile cu cost minim si pacienti multumiti

ØLibertatea pacientilor de a alege

Principiile de functionare a politicilor de sanatate

ØAutonomia furnizorilor de servicii de sanatate

ØProtectia veniturilor: pacientii platesc proportional cu veniturile astfel incat sa poata beneficia si de servicii medicale scumpe

ØImplicarea si responsabilizarea statului pentru sanatatea propriilor cetateni

Aplicatii practice ale finantarii serviciilor sanitare

1. Sisteme nationale de sanatate – predomina finantarea prin impozite redistribuite

2. Sisteme de asigurari sociale de sanatate – contributii obligatorii spre fonduri speciale

3. Sisteme de asigurari private

asigurari private de sanatate

Sisteme de sanatate aplicate in diferite tari

1. Sisteme nationale de sanatate: Anglia, Spania, Irlanda, Norvegia, Suedia, Finlanda, Islanda, Danemarca, Grecia, Canada

2. Sisteme de asigurari sociale de sanatate: Germania, Franta, Belgia, Austria, Olanda, Luxemburg, Elvetia, Romania

3. Sisteme de asigurari private: SUA, Franta, Germania, …de curand si Romania

SASS-Avantaje

1. cresterea descentralizarii sistemului (plata actelor medicale nu mai revine Ministerului Sanatatii)

2. marimea fondurilor destinate sectorului sanitar este independenta de schimbarile prioritatilor politice

3. calitatea asistentei medicale poate spori

4. definirea clara a pachetului serviciilor de sanatate furnizate populatiei

5. sprijina stabilirea drepturilor pacientilor in calitate de “clienti

SASS-Avantaje

6. fondurile stranse de casele de asigurari pot fi investite eficient

7. mare diversitate in ceea ce priveste furnizarea ingrijirilor medicale

8. este necesar personal suplimentar

9. imbunatatirea infrastructurii ca urmare a introducerii asigurarilor de sanatate

SASS-Avantaje

10. cresterea frecventa a fondurilor disponibile

11. separarea stricta a bugetelor – contributiile nu pot sa fie folosite pentru alte obiective

12. luarea deciziilor manageriale – mai putin dependenta de schimbarile politicii guvernamentale

SASS-Avantaje

13. structura/managementul – mai eficiente – mai apropiate de sectorul privat

14. rationalizarea serviciilor medicale

15. larga acceptare a acestui sistem de catre corpul medical

16. transparenta fluxului banilor din sistemul sanitar

Dezavantaje SASS

1. dificultatea stabilirii primelor ce

trebuie platite de catre cei ce

lucreaza pe cont propriu

2. necesitatea acoperirii din alte fonduri a celor ce nu sunt salariati

3. asigurarile de sanatate = o forma de taxa pe munca si un cost aditional pentru firme – creste costul muncii pentru firme prin introducerea primelor in costul produselor

Principii de economie sanitara

Principii de economie sanitara

Introducerea in economia sanitara

2. Sistemul pietei libere

3. Piata ingrijirilor de sanatate

4. Cumpararea si contractarea serviciilor

5. Evaluarea economica a ingrijirilor de sanatate

1. Introducere in economia sanitara

Economia = stiinta care se ocupa cu studiul productiei si alocarii bunurilor / serviciilor in conditiile unor resurse limitate.

Economia sanitara = studiaza modul in care sunt produse si furnizate ingrijirile de sanatate, in conditiile unor resurse limitate.

Un sistem economic reprezinta un mod de distributie a resurselor astfel incat sa fie satisfacute nevoile, deci sa raspunda la intrebarile: - ce producem

- cum producem

- pentru cine producem

Doua sisteme tind sa atinga aceste deziderate:

1. Sistemul economiei centralizate

2. Sistemul economiei de piata libera

2. Sistemul pietei libere

Piata = locul unde producatorii / consumatorii se intalnesc si se realizeaza schimburile de bunuri. Bunurile tranzactionate au un pret.

Pretul = valoarea pe piata a unui produs la un moment dat.

Pretul de echilibru = pretul pentru care cantitatea de bunuri pe care furnizorii o aduc pe piata este egala cu cantitatea de bunuri pe care consumatorii doresc sa o cumpere - pretul la care cererea pentru un bun este egala cu oferta pentru acelasi bun

Tranzactia

Cererea - cantitatea de bunuri pe care cumparatorii sunt dispusi sa le cumpere la un pret dat, la un anumit moment

Oferta - cantitatea de bunuri pe care producatorii doresc sa le vanda la un pret dat, la un anumit moment


Tipuri de bunuri:

A) superioare ➩ cererea creste odata cu veniturile (implante, integral ceramice)

B) normale ➩ cererea nu creste odata cu cresterea veniturilor (obturatii compozite, proteze acrilice)

C) inferioare ➩ cererea scade odata cu cresterea veniturilor (coroane acrilat, obturatii amalgam)

D) substitutive ➩ alternative pentru produsul de baza (lucrari protetice provizorii)

E) complementare ➩ bunuri care se consuma impreuna cu bunul de baza (control periodic, adezivi pentru proteze, gutiere pentru albirea dintilor)

Cererea

- este atributul consumatorilor

Cererea pentru un anumit bun este influentata de:

* factori specifici individuali:

Varsta

Sex

Obiceiuri

Cultura

Educatie

Cererea

*factori externi indivizilor dar comuni societatii:

pretul bunului/

pretul celorlalte bunuri/

pretul viitor al bunurilor/

venitul indivizilor/

marimea pietei/

distributia veniturilor in interiorul pietei

Oferta

- este atributul furnizorilor

= cantitatea de bunuri pe care producatorii vor sa o vanda la un pret prestabilit

Factorii care influenteaza oferta:

maximizarea profitului/

forma de proprietate/

schimbarile tehnologice/

factorii de productie/

schimbari ale costurilor resurselor/

taxe, subventii/

schimbari in pretul celorlalte bunuri

Oferta de ingrijiri de sanatate

= cantitatea de ingrijiri de sanatate ce se furnizeaza consumatorilor de catre furnizorii de servicii de sanatate

Principalele unitati de furnizare a ofertei de ingrijiri de sanatate:

*practicianul de ingrijiri primare de sanatate (inclusiv medicul dentist)

*spitalul

Conditiile pentru ca o piata sa functioneze liber

1. Existenta unui grad cat mai mare de competitie intre furnizori
2. Existenta unei piete complete
3. Necesitatea consumatorilor de a avea si de a fi capabili sa inteleaga informatiile asupra preturilor / eficacitatii si calitatii bunurilor.
4. Existenta unei distributii echitabile a activelor inainte ca tranzactiile sa aiba loc

Piata serviciilor de sanatate

Piata serviciilor de sanatate nu este o piata libera in totalitate, ea este reglementata sectorial

Cauzele pentru care piata serviciilor de sanatate nu poate functiona ca o piata libera

1. Lipsa competitiei libere (intrarea pe piata este reglementata) - cabinetele se infiinteaza in anumite conditii

Piata serviciilor de sanatate

2. Particularitati informationale (nu se stie totul despre boala si despre eficacitatea tratamentului, morbiditate, calitatea este mai importanta ca pretul/profitul)

3. Piete incomplete concurenta si reclama, incertitudinea privind sanatatea. Cu cat piata este mai libera, cu atat mai atent trebuie supravegeata si reglementata.

4. Echitatea: distributia inegala a veniturilor, nevoi de sanatate mai mari la cei cu venituri mici

Motivele principale ale interventiei pe piata ingrijirilor de sanatate:

1. Pentru reducerea riscului ➩ datorita necunoasterii nevoilor reale, importantei atribuite sanatatii, costului foarte mare al unor servicii de sanatate

2. Pentru a creste consumul anumitor ingrijiri de sanatate

3. Pentru cresterea accesibilitatii private la unele servicii de sanatate – medicina dentara

4. Pentru scaderea consumului de bunuri periculoase

5. Pentru cresterea competitiei pe piata

6. Pentru cresterea calitatii vietii, reducerea morbiditatii si cresterea sperantei de viata

3 Piata ingrijirilor de sanatate

Sanatatea = bun fundamental care nu se poate cumpara in cadrul unei piete, determinantii ei principali sunt: bagajul genetic, stilul de viata, mediul inconjurator si ingrijirile de sanatate.

Nevoia de ingrijiri de sanatate este determinata de nevoia de sanatate, deci ingrijirile de sanatate sunt un bun derivat iar cererea de ingrijiri de sanatate este o cerere derivata.

Sanatatea este ceruta atat pentru a fi consumata cat si pentru faptul ca este o investitie.

Caracteristicile ingrijirilor de sanatate

1. Esentiale – nu pot fi inlocuite cu alte bunuri

2. Bun derivat – sunt numai o componenta necesara mentinerii si imbunatatirii sanatatii

3. Beneficiile unor ingrijiri de sanatate sunt nesigure – nu sunt si nu pot fi garantate

Tipuri de nevoi de ingrijiri de sanatate:

1. Nevoia perceputa

2. Nevoia ceruta

3. Nevoia normativa

4. Nevoia comparativa

5. Nevoia obiectiva reala - care reflecta nevoia reala de servicii de sanatate a unui pacient

Caracteristicile practicianului de ingrijiri primare de sanatate (inclusiv medicul dentist)

1. Nu reprezinta o unitate tipica de productie, activitatea sa avand o puternica componenta sociala.

2. Timpul sau este principala resursa.

3. Nu poate aborda o standardizare a ingrijirilor

4. Pune accent pe importanta discretiei medicale si a libertatii clinice

5. Are rolul de “portar” pentru accesul la serviciile spitalicesti

Caracteristicile spitalului ca furnizor
al resurselor pentru sanatate

1. Nu este o unitate de productie

in acceptiune economica.

2. Nu actioneaza ca un antreprenor pentru maximizarea profitului – profitul nu este obiectivul final al activitatii

3. Reglementarile determina spitalele sa nu poata face un profit “excesiv”

4. Discretia clinica, care este impusa prin deontologie, etica medicala si legile elaborate pentru protejarea pacientului

Caracteristicile principale care diferentiaza spitalul de o firma

1. Natura heterogena a ingrijirilor de sanatate si diversitatea factorilor in functie de care putem face gruparea lor, precum si particularitatile fiecarui pacient (terenul biologic).

2. Identificarea celor care decid este dificila deoarece responsabilitatea este impartita intre un numar mare de indivizi – abordarea interdisciplinara a bolnavului. Medicul este responsabil doar pentru actul medical efectuat de el.

Modul in care calitatea influenteaza oferta de ingrijiri de sanatate

1. Calitatea este legata de natura si rezultatul ingrijirilor primite

2. Calitatea este un factor foarte important al

pietei medicale

3. Accentul pus pe pregatirea medicala poate duce la o variatie a calitatii

4. Poate exista o alocare gresita spre calitate in dauna cantitatii

Piata serviciilor de sanatate necesita anumite reglementari, dar in sistemul ingrijirilor de sanatate centralizate, reglementarile nu sunt numeroase, deoarece piata nu este libera, iar cererea si oferta de ingrijiri de sanatate sunt determinate central.

In SASS reglemetarile sunt mai numeroase.

4. Cumpararea si contractarea serviciilor
A. Cumpararea serviciilor

- Pacientul nu este intotdeauna cel care cumpara direct serviciile de care are nevoie, acestea sunt cumparate de compania de asigurari care foloseste resursele colectate de la contribuabili pentru a plati serviciile medicale cumparate.

- Nivelul serviciilor cerute de pacienti depaseste posibilitatile de finantare ➩ devine necesara rationalizarea serviciilor care sunt oferite populatiei in functie de nevoile de sanatate identificate si de banii disponibili.

- Functia de evaluare a nevoilor de sanatate la nivel populational si de cumparare de servicii poate fi efectuata in organizatii care sunt si furnizoare de servicii (ex. Ministerul Sanatatii si Directiile sanitare teritoriale) in sistemele de asigurari de stat; ➩ interesele furnizorilor de servicii pot fi in detrimentul nevoilor consumatorilor de servicii medicale

- Tendinta actuala ➩ separarea celor care cumpara servicii de cei care furnizeaza servicii

- Principalul cumparator al ingrijirilor primare – este CNAS prin CJASS

Legislatie

Legea nr. 145/1997 a asigurarilor de sanatate introduce asigurarile de sanatate in model bismarkian

Legea 95/2006 abroga OG 150 / 2002 prin Titlul VIII

Casele Judetene de Asigurari de Sanatate vor fi cele care vor cumpara servicii, iar spitalele care apartin de Directiile de Sanatate Publica, vor fi principalul furnizor de servicii. Serviciile pot fi furnizate si de organizatii medicale private care au relatii contractuale cu CJASS. Cabinetele de medicina dentara pot vinde servicii medicale de stomatologie pe baza de contract cu CJASS.

Obiectivul general al cumparatorului este de a maximiza imbunatatirea starii de sanatate a populatiei, acest lucru se va face prin evaluarea nevoilor de ingrijire medicala si cumpararea de servicii medicale (inclusiv stomatologice) accesibile si corespunzatoare calitativ.

Starea de sanatate a populatiei este determinata de factori multipli asupra carora trebuie sa actioneze societatea prin structurile abilitate; cumparatorul nu poate singur sa intervina decisiv asupra starii de sanatate a populatiei.

Rolurile si activitatile principale ale unui cumparator de servicii de sanatate

1. Evaluarea nevoilor de servicii ale populatiei (nevoia normativa)

2. Identificarea strategiilor cost-eficienta de solutionare a acestor nevoi

3. Consultarea doctorilor / publicului / pacientilor asupra valorilor sociale si a prioritatilor

4. Urmarirea politicilor nationale / locale

Rolurile si activitatile principale ale unui cumparator de servicii de sanatate

5. Definirea a ceea ce se doreste a se cumpara (pachete de servicii).

6. Stabilirea unor contracte cu furnizorii, cu specificarea cantitatii, calitatii si costului serviciilor

7. Monitorizarea / evaluarea furnizorilor

8. Folosirea informatiilor obtinute pentru un nou ciclu de cumparare/contractare.

Evaluarea nevoilor necesare procesului decizional al cumpararii

- Este necesara o viziune asupra intregii comunitati

- Diferentierea termenului de nevoi de cel de prioritati (=modul de intelegere al nevoilor de catre cei care fac politica de sanatate)

- Precizarea prioritatilor in domeniul sanatatii – se face de catre factorul decizional politic.

Pentru determinarea nevoilor sunt necesare trei tipuri de informatii

- epidemiologice – prevalenta si incidenta bolilor

- medicale si economice – eficacitate si cost-eficacitate

- institutionale – existenta serviciilor si a infrastructurii necesare

B.Contractarea serviciilor

- Foarte importanta este pozitia pe piata atat a cumparatorului cat si a furnizorului (un singur furnizor intr-o anumita regiune ➩ se negociaza foarte greu) – lipsa concurentei

- Atunci cand exista o separare a cumpara-torului de furnizori trebuie sa existe o forma de intelegere intre acestia = contractul

Pentru medicina dentara se negociaza un contract anual national.

Contractul trebuie sa contina

1. Natura muncii furnizate (proceduri stomatologice).

2. Volumul lunar si calitatea serviciilor furnizate

3. Pretul muncii furnizate si modul de plata.

4. Unele informatii referitoare la procesul muncii (orar, termeni, conditii, limite).

5. Modul de monitorizare al contractului si informatiile care vor fi furnizate (controale si raportari).

6. Aspecte legale referitoare la nerespectarea contractului

5. Evaluarea economica a ingrijirilor de sanatate

= reprezinta modalitate prin care se incearca sa se raspunda la intrebarile:

Ce servicii trebuie produse?

In ce mod trebuie produse serviciile?

Pentru cine trebuie produse serviciile?

Eficacitatea = gradul in care o anumita activitate produce rezultatele care sunt asteptate de la ea (indiferent de resursele folosite)

Eficienta = abordarea rezultatelor unei activitati dar si a resurselor utilizate

eficienta tehnica = se doreste producerea unor rezultate asteptate folosind cat mai putine resurse

eficienta alocativa = resursele si rezultatele sunt folosite in modul cel mai bun cu putinta.

Evaluarea ingrijirilor de sanatate:

*evaluarea eficacitatii ingrijirilor

respective

*evaluarea eficientei

Evaluarea economica este importanta deoarece incearca sa dea raspunsul la intrebarea cum sa folosim resursele limitate in fata unor nevoi si dorinte nelimitate.

Evaluarea economica = procesul prin care se compara doua sau mai multe alternative din punctul de vedere al resurselor consumate si al rezultatelor obtinute.

Procesul care sta la baza unei evaluari economice –identificarea mai multor alternative, studiul resurselor necesare pentru fiecare in parte.

Mecanisme de alocare a resurselor: rambursarea si remunerare

Fondurile pentru sanatate o data colectate sunt alocate –institutiilor furnizoare de servicii de sanatate (o parte importanta este remunerarea personalului)

Alocarea fondurilor implica oferirea resurselor necesare furnizorilor de ingrijiri de sanatate pentru desfasurarea paletei generale de activitati legate de sanatate.

Remunerarea

= activitatea de compensare a profesionistilor din domeniul sanatatii

-in general se analizeaza diferentiat alocarea fondurilor si remunerarea, deoarece modul de alocare a fondurilor poate fi diferit de modul de remunerare

Plata=termen general utilizat atat pentru alocarea fondurilor cat si pentru remunerare

Un sistem de plata – doua componente

A) mecanismul de plata - bazele pe care banii sunt schimbati intre cele doua parti intr-un sistem de plata plata per serviciu, salariul, capitatia )

B) partile care fac schimbul. Partenerii care apar: guvernul, asigurari de sanatate, personalul, institutiile furnizoare de servicii de sanatate si beneficiarii

Pentru caracterizarea celor doua componente ale unui sistem de plata

Cine este platit ?

Pentru ce activitate se plateste ?

Care este unitatea de plata ?

Structura sistemelor de plata

Beneficiari………………….. furnizori

Beneficiari ……………….. furnizori

|……intermediari > ……|

Beneficiari

↨ | ↓

intermediari ……… ↓…… furnizori

Financiari gr.I

↓ inermediari

financiari gr II

Alocarea resurselor se face in functie de:

Alocarea in functie de nevoi

Alocarea in functie de eficienta

Alocarea in functie de prioritatile publicului

a. Alocarea in functie de nevoi

Fondurile sunt impartite in functie de:

- numarul populatiei

- volumul de servicii necesare estimat

- rata mortalitatii prin imbolnaviri

rata natalitatii pentru nevoile de servicii obstetricale

- frecventa acidentelor pentru nevoile de servicii de urgenta

b.Alocarea in functie de eficienta

C) limitarea consumului printr-un control rigid asupra unor factori necesari producerii serviciilor

D) definirea unor pachete de servicii esentiale, sustinute in mod solidar de membrii societatii si la care accesul se face in mod echitabil

Proiectarea unui pachet de servicii esentiale care sa maximizeze beneficiul de sanatate pentru un cost total dat al ingrijirilor → se poate face incluzand in pachet acele perechi problema de sanatate interventie care au cel mai favorabil raport cost-eficacitate.

➩ servicii ieftine care sa rezolve problemele de sanatate

Alegerea procedurilor care sa fie incluse-etape

1. Ordonarea perechilor problema de sanatate-interventie in ordinea descrescatoare a raportului eficacitate-cost

2. Estimarea numarului de interventii pe baza prevalentei problemelor de sanatate

3. Calculul costurilor furnizarii fiecarui serviciu ca produs dintre numarul estimat de interventii si costul mediu al unei interventii

4. Cumularea costurilor calculate

5. Stabilirea pragului pentru includerea in pachetul de servicii acoperite la nivelul maxim al costurilor cumulate care sa se incadreze in limita fondurilor disponibile

Neajunsurile cronice ale finantarii sanatatii in Romania

Resurse insuficiente

2. Intarziere in cunoasterea resurselor dsponibile pentru anul urmator

3. Acumularea de datorii mari pe parcursul anului din cauza intarzierilor in colectarea veniturilor

4. Aglomerarea veniturilor alocate de la buget la sfarsitul exercitiului bugetar

Asigurari private de sanatate

- Indivizii opteaza voluntar pentru plata unei prime actuariale de asigurari stabilita in functie de riscul individual / grup

Asigurarea = mecanism care ofera indivizilor protectie impotriva riscurilor

= mecanism actuarial

Pretul asigurarii P (prima actuariala de asigurare):

P= p x L+T



p = probabilitatea ca riscul sa aiba loc,

L= marimea pierderii cauzate de risc,

T= costul de tranzactie

Conditii pentru functionarea asigurarilor private

1. Probabilitatea evenimentului asigurat pentru un individ sa fie independenta de a celorlalti; riscul de imbolnavire sa fie individual

2. Probabilitatea trebuie sa fie < 1

3. Probabilitatea unui anumit eveniment trebuie cunoscuta sau sa fie usor de estimat

4. “ lipsa selectiei adverse “ sau a “hazardului moral”

Selectia adversa

- survine din cauza asimetriei informationale – asiguratul are informatii mai bune decat asiguratorul despre riscul individual

- compania de asigurari nu poate sa distinga intre risc scazut / risc mare si va stabili o prima de asigurare bazata pe riscul mediu

- prima de asigurat stabilita pe baza riscului mediu ► indivizii cu risc mic platesc o prima mai mare > prima actuariala;

indivizii cu risc mic nu se mai asigura; asiguratorii trebuie sa creasca primele - la noul pret s-ar putea sa creasca numarul celor care decid sa renunte la asigurare

Hazardul moral

Survine in doua moduri:

- cand asiguratul poate influenta probabilitatea “p” din ecuatie

- cand asiguratul poate influenta marimea pierderii cauzate de risc “L”

P= p x L+T

p = probabilitatea ca riscul sa aiba loc,

L= marimea pierderii cauzate de risc,

T=costul de tranzactie

c. Alocarea in functie de prioritatile publicului

- se pot obtine informatii despre preferintele publicului apeland la procese electorale / anchete pe esantion / intalniri publice / dezbateri – panel.

Analiza economica a
m
ecanismelor de plata

1. plata per serviciu

2. plata bazata pe diagnostic

3. capitatia

4 bugetul global

5. salariul

6. plata dupa timpul lucrat

1. Plata per serviciu

= mecanism de plata prin care un furnizor de ingrijiri de sanatate sau o organizatie primeste o plata de fiecare data cand ofera un serviciu

Avantaj: incurajeaza eficienta tehnica

Dezavantaj: - nu incurajeaza eficienta in privinta utilizarii serviciilor in tratarea unui pacient sau a unui episod de boala

- producerea de servicii care nu sunt neaparat necesare

Plata per seviciu – se platesc serviciile medicale la un tarif per serviciu

Consecinte: ↑ numarul de servicii

resurse utilizate / serviciu

exces de tratament / serviciu

2. Plata bazata pe diagnostic

= mecanism in care furnizorul / organizatia primeste o plata fixa, stabilita in prealabil, de fiecare data cand trateaza un individ cu un anumit diagnostic specificat

Este asemanator sistemului international de clasificare a bolilor (ICD)

- ex. Cel mai cunoscut mod de plata bazat pe dignostic este “diagnostic related groups “ DRG = grupuri de diagnostice asociate

Plata pe diagnostic: aloca fonduri si bani pentru remunerare

Consecinte ↑ numar de cazuri

serviciile per caz

*atragere de cazuri putin grave

* manipularea diagnosticului

DRG

- este o incercare de a standardiza si de a defini din punct de vedere operational care este productia unui spital

Clasificarea pacientilor se relizeaza in functie de 7 variabile :

Dg Principal si dg sec. (comorbiditati, complicatii)

Interventii chirurgicale si tratamente

Varsta

Sex

Durata de spitalizare

Starea la externare

Greutatea la nastere (numai pentru nou-nascuti)

DRG clasificarea pacientilor

Sunt necesare 4 etape pentru clasificare:

Disponibilizarea datelor clinice despre pacienti (cele 7 variabile)

Codificarea datelor necesare

Colectarea sub forma electronica a datelor existente in foaia de observatie clinica

Clasificarea fiecarui pacient intr-o grupa de diagnostice folosind sistemul DRG

DRG

Grupurile de diagnostic sunt coerente din punct de vedere clinic si presupun un consum similar de resurse

Grupele de diagnostice au doua caracteristici esentiale:

omogenitatea clinica, adica intr-un anume DRG cazurile (pacientii) sunt similare, din punct de vedere clinic, dar nu identice

omogenitatea costurilor, adica fiecare DRG contine cazuri ce necesita un consum asemanator de resurse

DRG – folosit in 2 moduri:

- metoda de finantare bazata pe plata per caz

- buget global

DRG finantarea spitalelor

Pentru finantarea spitalelor, dupa clasificarea DRG, sunt necesare 2 etape:

Stabilirea de tarife unice nationale pentru fiecare grupa de diagnostice

Alocarea bugetului pentru spitale pe baza case-mixului (pacientii externati) si a listelor de tarifare a diagnosticelor

DRG-ul este o finantare de tipul “banii urmeaza pacientul”

DRG eficienta platii pe diagnostic

- un spital functioneaza eficient daca, fara sa afecteze sanatatea, ar putea reduce costul

per caz = eficienta tehnica

Spitalele pot cunoaste pacientii cu care pierd resurse si pacientii cu care castiga resurse.

Diferenta dintre finantarea acordata si cheltuielile reale este manageriata de spital.

Exista riscul acordarii unor servicii ieftine si cu eficacitate redusa !!!

DRG - mecanism de finantare per caz a spitalelor

Spitalele tind sa maximizeze numarul de pacienti si de servicii

Finantarea per caz nu restrictioneaza resursele alocate pentru serviciile spitalicesti

La finantare retrospectiva cu plata per caz spitalele tind sa creasca numarul de pacienti tratati

Probleme legate de DRG

A) manipularea codificarii

B) miscarea pacientilor

C) transferul costurilor

D) tariful pe DRG reflecta un cost mediu

Argumentele mentinerii DRG

- asigura o evaluare obiectiva a rezultatului final al activitatii spitalicesti

- usor de utilizat si usor de inteles (descrierea lor poate fi interpretata si de persoane fara pregatire medicala de specialitate)

- putem realiza o evaluare a consecintelor financiare ale tratarii diferitelor tipuri de pacienti

- perspective de aplicatii informationale bune

DRG in lume

Sistemul DRG este folosit in multe state:

S.U.A. , Belgia, Franta, Irlanda, Spania, Germania, Singapore, Ungaria, Norvegia, Finlanda, Suedia, Danemarca, Portugalia, Australia

Modul de aplicare si scopul aplicarii DRG sunt sensibil diferite intre aceste state.

DRG in Romania

Implementarea in Romania prin ordinele comune ale MS si CNAS nr. 102/34 din 31.01.2002 si nr. 1551/546 din 24.11.2004

Premisele: proiectul Imbunatatirea eficientei si a calitatii ingrijirilor la nivelul unui spital derula in 1999-2001 la Spitalul Clinic Cluj

DRG in Romania - istoric

2001 – colectarea electronica a datelor de la 23 spitale

2002 – finantarea cu tarif pe caz ponderat la cele 23 spitaale si elaborarea legislatiei

2003 – introducerea unei noi foi de observatie, finantare mixta la cele 23 spitale (85% spital si 15% national), introducerea colectarii electronice a datelor de la toate spitalele din Romania

DRG in Romania - istoric

2004 – extiderea finantarii pe caz rezolvat la 185 spitale

2005 – extinderea finatarii pe caz rezolvat la 278 de spitale, introducerea sistemului de clasificare a procedurilor medicale din Australia

2006 – introducerea sistemului de clasificare in grupe diagnostice din Australia

2007 – imbunatatirea sistemului (clasificare, ajustarea finatarii, evaluarea calitatii)

2008 – ameliorarea sistemului

3. Capitatia

= mecanism de plata prin care o organizatie primeste o suma fixa, specificata dinainte pe fiecare perioada de timp pentru fiecare individ pentru care este raspunzatoare de satisfacerea unor nevoi de sanatate definite

Avantaje: ofera stimulente pentru a oferi ingrijiri in mod eficient tehnic si cost-eficace si pentru a oferi numai ingrijirile care sunt adecvate

ofera stimulente pentru a furniza mai putine servicii decat sunt necesare

Capitatia – plata fixa pentru numar de persoane pentru o anumita perioada (an, luna)

Consecinte: ↑ numar persoane inscrise

serviciile / persoana

serviciile preventive

* atragere de indivizi sanatosi

* tratament insuficient, servicii putine / persoana

4. Bugetul global

= mecanism de plata prin care o organizatie, grup de furnizori / furnizor individual primeste un buget total pentru o perioada definita de timp

Avantaje:

-limitarea costurilor

-ofera organizatiei finantate libertate considerabila in utilizarea fondurilor

Buget global ► folosit numai pentru alocarea fondurilor

Consecinte: ↑ orice parametru posibil va fi folosit pentru a determina si justifica bugetul

* justificare incorecta a bugetului

5. Salariul

= mecanism de plata in care un profesionist de sanatate primeste o suma de bani specificata in prealabil, pentru a duce la indeplinire anumite responsabilitati specificate pentru o organizatie.

Stimulentele sale sunt neutre in ceea ce priveste furnizarea unor anumite tipuri de servicii insuficiente sau peste necesar unui pacient

- Este stimulata reducerea efortului in timpul muncii

Salariul folosit pentru remunerare

Consecinte: ↑ activitatea folosita ca baza pentru salar

* eschivare de la efortul de munca, servicii si calitate redusa

6. Plata dupa timpul lucrat

= mecanism de plata prin care un furnizor primeste o anumita suma de bani pentru fiecare ora de lucru efectuata pentru organizatie

Plata per timp timp lucrat, folosita numai pentru remunerare

Consecinte: ↑ numar de ore lucrate

activitatile folosite ca baza de calcul

* eschivare de la munca, servicii de calitate redusa

Resursele necesare sunt exprimate prin costuri

Rezultatele obtinute sunt exprimate prin:

efecte asupra starii de sanatate,

utilitati asociate fiecarei stari de sanatate,

beneficii asociate fiecarei stari de sanatate.

Determinarea costurilor

Costul oportunitatii unei resurse reprezinta beneficiile care ar putea fi generate prin folosirea resursei in cea mai buna alternativa posibila

Clasificarea costurilor se poate face in :

*costuri directe

*costuri indirecte indirecte

Pentru a determina costurile necesare desfasurarii fiecarei activitati este necesar sa identificam initial costurile totale ale furnizorului respectiv, abia apoi alocam aceste costuri pentru fiecare activitate desfsurata.

Actualizarea costurilor

In momentul realizarii unei evaluari economice, costurile si beneficiile care apar in viitor trebuie reprezentate la valoarea lor prezenta = proces de actualizare a costurilor

Tipuri de evaluari economice:

1. Minimizarea costurilor

2. Analiza cost-eficacitate

3. Analiza cost-utilitate

4. Analiza cost-beneficiu

4.2. Plata bazata pe diagnostic

= mecanism in care furnizorul / organizatia primeste o plata fixa, stabilita in prealabil, de fiecare data cand trateaza un individ cu un anumit diagnostic specificat

- ex. Cel mai cunoscut mod de plata bazat pe dignostic este “diagnostic related groups “ DRG = grupuri de diagnostice asociate

DRG

-este o incercare de a standardiza si defini din punct de vedere operational care este productia unui spital

Clasificarea pacientilor se relizeaza in functie de :

- dg principal,

- interventii chirurgicale

dg sec. (comorbiditate, complicatii)

Varsta

Sex

Starea la externare

DRG

Grupurile de diagnostic sunt coerernte din punct de vedere clinic si presupun un consum similar de resurse

DRG –folosit in 2 moduri:

- metoda de finantare bazata pe plata per caz

- buget global

DRG conduce la cresterea eficientei?

- un spital functioneaza eficient daca, fara sa afecteze sanatatea, ar putea reduce costul

per caz = eficienta tehnica

- spitalul ar trebui sa faca ceea ce face?

Cat din ceea ce se face ar trebui facut? = eficienta in alocare (cand nu s-ar obtine nici un beneficiu suplimentar daca resursele s-ar aloca in alt sector)

DRG - mecanism de finantare per caz a spitalelor

Spitalele tind sa maximizeze numarul de pacienti si de servicii

Finantarea per caz nu restrictioneaza resursele alocate pentru serviciile spitalicesti

La finantare retrospectiva cu plata per caz spitalele tind sa creasca numarul de pacienti tratati

Cererea de ingrijiri de sanatate
factori determinanti

La baza cererii de ingrijiri de sanatate stau nevoile de ingrijiri de sanatate.

- pretul serviciilor de sanatate (costuri medicale directe si costuri indirecte ale pacientului)

- pretul altor bunuri care influenteaza costul ingrijirilor de sanatate

- venitul individual mai mare poate determina o cerere mai mare de ingrijiri

- varsta / alte obiceiuri familiale cu influenta asupra sanatatii

- nivelul educational determinat de societate si familie

Finantarea serviciilor de sanatate

Ce este

finantarea ingrijirilor de sanatate?

Care este

mecanismul financiar

in ingrijirile de sanatate?

Serviciile de sanatate – ingrijirea sanatatii costa foarte multi bani, daca fiecare individ ar decide singur asupra consumului sau de ingrijiri medicale si sa plateasca pentru acestea – consumul medical ar fi foarte diferit de la un individ la altul

Pentru a se asigura o echitate politica nationala sanitara - stabileste cum se face accesul la consumul de ingrijiri medicale si cine plateste.

Mecanismul de finantare = instrumentul pentru punerea in practica a acestei politici

Finantarea :

colectarea de fonduri pentru plata serviciilor de sanatate

alocarea acestor fonduri la nivel regional sau catre diferiti prestatori de servicii de sanatate

remunerarea factorilor de productie

Alocarea fondurilor catre prestatorii de servicii de sanatate

- plata anticipata in functie de cazuistica anticipata

- buget defalcat pe categorii

- buget global

- buget de practica

Plata factorilor de productie

Personalul mediu este platit cel mai adesea sub forma de salar

Medicii - plata per serviciu

- plata per capita

- plata in functie de o scara de valori relative

q1. Colectarea veniturilor

q2. Mecanisme de alocare a resurselor

q3. Mecanisme de plata

q4. Principii de realizare a sistemelor de plata

Colectarea fondurilor (banilor)

- plata directa a serviciilor de catre pacienti

- contributii voluntare la asigurari private de sanatate

- din contributii obligatorii la asigurari sociale de sanatate

- impozite directe

- constituirea de depozite bancare cu destinatie precisa pentru sanatate

- aranjamente tip managed competition

Pana aici in 07.11.2007

Alegerea intre diferitele modalitati de finantare se face in functie de urmatoarele criterii, pe baza carora se face ierarhizarea

- sustenabilitatea

- echitatea generarii veniturilor

- eficienta productiei de servicii de sanatate

- nivelul sau evolutia starii de sanatate

Finantarea de la bugetul de stat

Finantarea sanatatii din venituri generate din taxe si impozite - se realizeaza in cadrul sistemelor de sanatate de tipul “Sistem national de sanatate”

Criteriile de apreciere a acestui tip de sistem:

- eficienta economica

- echitatea

- administrarea simpla

A. Eficienta economica

Impozitarea progresiva sau proportionala de la sectorul privat – apare un cost economic care diminueaza efectul util al veniturilor colectate - cost suplimentar = costul de eficienta

- majoritatea impozitelor / taxelor utilizate sunt generatoare de costuri de eficienta.

Costul de eficienta = povara excesiva a impozitarii

B. Echitatea in impozitare

- echitatea are doua dimensiuni: orizontala/ verticala

a) Echitatea orizontala – presupune tratarea egala a indivizilor cu aceleasi venituri

b) Echitatea verticala – tratarea diferentiata a indivizilor cu venituri diferite

c) Redistribuirea = segmentele bogate ale societatii finanteaza - prin intermediul statului – consumul / veniturile celor saraci.

Principiul beneficiului – cei care beneficiaza de un serviciu trebuie sa si plateasca

Acest principiu este in contradictie cu principiile echitatii verticale si orizontale.

Regresivitatea / progresivitatea modului de generare a veniturilor

persoanele cu venituri mici platesc o fractie mai mare din venitul lor decat platesc indivizii cu venituri mari = sistem regresiv

contributia in venit mai mare in cazul indivizilor cu venituri mari decat in cazul indivizilor cu venituri mici = sistem progresiv

Impozitul pe venit este adesea progresiv

C. Administrarea veniturilor din impozite si taxe

- o structura optima de impozite si taxe este aceea care maximizeaza bunastarea sociala a unei tari si

- acest lucru se realizeaza realizeaza pe baza compromisului la care s-a ajuns intre eficienta si echitate

capacitatea unei tari de a genera venituri depinde de:

venitul pe cap de locuitor/

distributia venitului/

capacitatea administrativa.

qExista o relatie de directa proportionalitate intre nivelul de dezvoltare al unei tari si capacitatea sa de a colecta impozite / taxe.

Tarile in curs de dezvoltare – caracteristici institutionale care reduc capacitatea de a genera venituri

Mare parte din populatie este in mediu rural

2. Majoritatea populatiei lucreza pe cont propriu in agricultura, nivelul redus de educatie - evidente contabile slabe - impozit pe venit greu de determinat

3. Mediul urban - sector informal de dimensiuni mari

4. Produsele agricole / resursele minerale sunt expuse impreviziunilor pietei mondiale

5. Dualismul intre sectorul modern urban – sector rural traditional creaza o segmentare a pietei

6. Inegalitatea veniturilor ► rate ale impozitarii mai mari aplicate sectorului formal ► creste presiunea fiscala ► dezvolta evaziunea fiscala

7. Politici comerciale eronate

8. Influenta marilor intreprinderi de stat determina de multe ori decizii gresite de investitii

9. Capacitatea de administrare a impozitelor si taxelor este limitata

Neajunsurile cronice ale finantarii sanatatii in Romania

1. Resurse insuficiente

2. Intarziere in cunoasterea resurselor dsponibile pentru anul urmator

3. Acumularea de datorii mari pe parcursul anului din cauza intarzierilor in colectarea veniturilor

4. Aglomerarea veniturilor alocate de la buget la sfarsitul exercitiului bugetar

Asigurari private de sanatate

- indivizii opteaza voluntar pentru plata unei prime actuariale de asigurari stabilita in functie de riscul individual / grup

Asigurarea = mecanism care ofera indiviziilor protectie impotriva riscurilor

= mecanism actuarial

Pretul asigurarii P (prima actuariala de asigurare):

P= p x L+T

p = probabilitatea ca riscul sa aiba loc,

L= marimea pierderii cauzate de risc,

T=costul de tranzactie

Conditii pentru functionarea asigurarilor private

1. Probabilitatea evenimentului asigurat pentru un individ sa fie independenta de a celorlalti

2. Probabilitatea trebuie sa fie < 1

3. Probabilitatea unui anumit eveniment trebuie cunoscuta sau sa fie usor de estimat

4. “ lipsa selectiei adverse “ sau a “hazardului moral”

Selectia adversa

- survine din cauza asimetriei informationale – asiguratul are informatii mai bune decat asiguratorul despre riscul individual

- compania de asigurari nu poate sa distinga intre risc scazut / risc mare si va stabili o prima de asigurare bazata pe riscul mediu

- prima de asigurat stabilita pe baza riscului mediu ► indivizii cu risc mic platesc o prima mai mare > prima actuariala;

indivizii cu risc mic nu se mai asigura; asiguratorii trebuie sa creasca primele - la noul pret s-ar putea sa creasca numarul celor care decid sa renunte la asigurare.

Hazardul moral = riscul ca indivizii sa-si schimbe comportamentul ca urmare a asigurarii > sa abuzeze de sistem

- combaterea fenomenului se realizeaza prin stabilirea unui plafon asupra consumului de servicii medicale si prin plasarea unui cost financiar asupra asiguratului in momentul consumului.

- consumatorul suporta o parte din cost

Hazardul moral

Survine in doua moduri:

- cand asguratul poate influenta probabilitatea “p” din ecuatie

- cand asiguratul poate influenta marimea pierderii cauzate de risc “L”

P= p x L+T

p = probabilitatea ca riscul sa aiba loc,

L= marimea pierderii cauzate de risc,

T=costul de tranzactie

- oamenii renunta in egala masura la serviciile necesare si la cele nenecesare

- oamenii renunta la serviciile preventive/ ingrijirile primare

Tariful pe consumul de servicii medicale devine astfel o taxa pe boala

Argumente in favoarea instituirii obligatiei consumatorului de a suporta o parte din cost

1. Constientizarea oamenilor de costul serviciilor/ sporirea responsabilitatii pacientilor

2. Reducerea cererii nenecesare (exagerate)

3. Atragerea de surse suplimentare (cofinantare) in sistem

Asigurarile sociale de sanatate
Care sunt resursele lor financiare?

= obligativitatea achitarii unei contributii de asigurari pentru sanatate de catre angajat si de catre patron.

Elemente cheie comune ale sistemelor de asigurari din Europa

1. Asigurarea include prestatii similare pentru toti contribuabilii

2. Fondurile sunt administrate si controlate public

3. Asigurarile sociale nu presupun excluderea asigurarilor private, in aproape toate tarile respective existand asigurari private complementare

4. Primele de asigurarea sunt in functie de venit, nu in functie de riscurile individuale

5. Contributiile sunt platite de patron si de salariat

Principiile care stau la baza unui sistem de asigurari publice de sanatate

1. Autonomia – fondurile de asigurari de boala sunt independente

2. Solidaritatea: contributiile nu tin cont de riscurile de imbolnavire ale asiguratului

- echitate verticala = contributii in functie de venit

- echitate orizontala = serviciile medicale se acorda in functie de nevoi

3. Obligativitatea – platesc toti

Stabilirea contributiei de asigurare pentru sanatate

- contributiile sunt platite cel mai adesea partial de salariat si partial de patron, contributiile sunt stabilite in functie de nivelul salarial

Avantaj: se ia in considerare capacitatea de plata a fiecarui individ in parte

Dezavantaj: diferente mari intre cuantumul contributiei diferitilor salariati ( ar trebui sa existe un plafon care sa limiteze cuantumul contributiei)

Sistemele de sanatate finantate prin impozite din bugetul public - progresive

Sistemele publice de asigurari sunt regresive

Sistemele private de asigurari sunt regresive

Platile facute direct de pacienti pentru plata serviciilor sunt cea mai regresiva metoda.

Consumul total al fondurilor colectate (pay as you go) versus capitalizare

Conforme acestui principiu, toate cheltuielile sunt platite din veniturile curente obtinute din contributii. In cazul in care cheltuielile > veniturile – deficitul poate sa fie acoperit prin transferuri de la bugetul de stat, sporirea contributiilor, sau suportarea unei parti din cost de catre pacienti. Daca acoperirea deficitului se face prin transferul din bugetul public - autonomia fondului poate sa fie afectata.

Capitalizarea – contributiile indivizilor sunt colectate intr-un fond specialpe o perioada determinata de timp si cu o dobanda prestabilita

Efectele contributiei platite de patron

Este aceasta un cost pentru patron ?

Se rasfrange asupra consumatorilor printr-un pret mai mare/ sau asupra salariatilor prin salarii mai mici ?

contributia platita de angajator – este un cost al muncii indiferent de cine il plateste.

Plata directa de catre consumator

Consumatorii trebuie sa plateasca direct pentru servicii

Coplata serviciilor medicale

Coplatile = plati suplimentare facute de pacienti, in momentul consumului, pentru serviciile pe care le primesc in cadrul asigurarii/sistemelor de sanatate fnantate prin taxe

Coplata

- incurajeaza o alocare mai rationala a resurselor limitate

- previne folosirea serviciilor de sanatate care nu sunt necesare

- incurajeaza eficienta in domeniul furnizarii

- ajuta la imbunatatirea echitatii

- ajuta la descentralizarea / sustinerea serviciilor de sanatate publica

- ar putea stimula dezvoltarea sectorului medical privat

- acopera doar o mica parte a costurilor

- coplatile nu duc automat la cresterea veniturilor

- schemele coplatilor au propriile costuri administrative

- sunt dezavantajati cei saraci – nu sunt indeplinite criteriile de echitate

- s-a pus problema scutirii de coplati a persoanelor cu venituri scazute – aceasta necesita un sistem de inregistrare / verificare complex, persoanele care beneficiaza de scutiri sunt sub numarul celor care au dreptul la scutiri

- coplatile pot duce la utilizarea intarziata a serviciilor

- coplatilereducere in utilizarea serviciilor de sanatate, pot produce o deteriorare a starii de sanatate.

Formele coplatilor:

1. Suma fixa

2. Plata procentuala

3. Suma deductibila

4. Plata pentru serviciile ce depasesc o anumita limita

5. Exceptarea unor tratamente particulare de la acoperirea acordata de fondul de asigurare.

Servicii care se preteaza la coplati

- saloanele particulare din spitalele publice-taxe suplimentare

- meniuri la alegere

- alte servicii hoteliere pentru cei internati

- servicii acordate in afara programului de lucru pentru cei care sunt dispusi sa plateasca si doresc sa evite cozile

-pacientii care nu se prezinta cu bilet de trimitere, mergand direct la spitale, sau cazurile care nu sunt urgente autentice –trebuie sa suporte o coplata

-serviciile precum: furnizarea de ochelari, proteze si fizioterapie=subiectul coplatii in tarile europene

-serviciile preventive, procedurile de diagnostic si spitalizare-taxate mai rar

Strategii esentiale pentru protectia celor cu venituri scazute

1. Diferentierea coplatilor in functie de venitul beneficiarului

2. Sa li se dea posibilitatea celor cu venituri scazute sa acopere coplata de la o institutie specializata

3. Sa acorde tuturor asiguratilor un voucher care poate fi folosit in loc de bani pentru obtinerea unui numar minim de servicii de sanatate

4. Sa se asigure prin impozitele generale redistributive sau prin politicile de ajutoare banesti, ca toate familiile sa aiba resurse suficiente pentru a obtine un nivel de baza a serviciilor pe care le doresc

Cand sunt indicate coplatile ?

1. Cheltuielile pentru sanatate in totalitate sunt scazute.

2. Cheltuielile pentru sanatate sunt ridicate sau cresc rapid, coplatile sunt indicate ca o cale de imbunatatire a eficientei, prin modelarea cererii si a costurilor.

,,,,,, ==è>>>>>>>>20 .11. 2007

Alte modalitati de colectare a fondurilor pentru finantarea serviciilor de sanatate

1. Organizarea de tip HMO (managed care)

2. Concurenta dirijata (managed competition )

3. Depozitele de economii cu destinatie speciala pentru sanatate.

Servicii integrate – (managed care)

- integreaza finantarea cu furnizarea de servicii de sanatate si care presupune furnizarea serviciilor intr-un sistem integrat, cuprinzator, responsabil si competitiv.

“varietate de metode de finantare si organizare a furnizarii de ingrijiri de sanatate cuprinzatoare, in care se incearca realizarea controlului costurilor prin controlul furnizarii de servicii” (Iglehart)

Principiile care stau la baza
srviciilor integrate

1. selectarea furnizorilor de servicii

2. stabilirea unor contracte cu acestia

3. negocierea platilor

4. managementul utilizarii

5. managementul calitatii

Reprezentantul tipic al organizatiilor care furnizeaza ingrijiri de sanatate in sistemul managed care integrat este HEALTH MAINTENANCE ORGANIZATION

HMO = health maintenance organization = SOCIETATI DE ASIGURARE A SANATATII

= organizatie care in schimbul unei prime, furnizeaza polite de asigurare prin care se angajeaza sa acopere pentru asigurati o gama foarte larga de servicii (+/- coplati)

HMO contracteaza cu patronii / asiguratii individuali care platesc o suma fixa per capita, indiferent de riscul de boala al fiecarui angajat si de nivelul ingrijirilor pe care le vor primi - in schimb li se asigura pacientilor ingrijiri corespunzatoare.

HMO – contracteaza pe de alta parte, servicii medicale cu furnizori alesi, la un pret mai mic decat cel practicat de furnizor in afara sistemului

HMO – are evidenta costurilor de ingrijire ale asiguratilor → apare tendinta de subfurnizare de servicii medicale

Managed competition – concurenta dirijata

SUA ➩ Olanda, Rusia

- se creeaza un fel de cooperativa (asociatie) care coordoneaza cumparatorii de servicii medicale dintr-o regiune.

Obiectiv: > organizarea pietei asigurarilor astfel incat:

a) indivizii sa fie mai bine informati

b) indivizii sa fie mai responsabili din punct de vedere financiar atunci cand consuma serviciile medicale

Astfel de cooperative (asociatii) au fost asemanate cu un supermarket in care consumatorii compara preturile si serviciile inainte de a cumpara asigurarea de sanatate sau serviciul medical

Practic, casele de asigurari sunt obligate sa incheie asigurari si cu indivizii cu risc mare de imbolnavire (elimina selectia riscurilor).

Asociatia (cooperativa) asigura colectarea veniturilor intr-un fond unic si distribuie banii conform riscului pacientilor si nevoilor de ingrijiri

Casele de asigurari primesc mai multi bani pentru persoanele cu risc mare de imbolnavire.

Depozite bancare de economii pentru sanatate

- SUA si Singapore

indivizii economisesc bani intr-un cont special din care platesc ingrijirile medicale - indivizii devin foarte constienti de costul serviciilor

- indivizii au libertarea de a alege furnizorul de servicii

- incurajeaza prudenta in consumul medical

- acest model este folosit mai frecvent ca un mecanism complementar

1. Finantarea ingrijirilor de sanatate

2. Colectarea veniturilor

3. Mecanisme de alocare a resurselor

4. Mecanisme de plata

5. Principii de realizare a sistemelor de plata

3. Mecanisme de alocare a resurselor: rambursarea si remunerare

Fondurile pentru sanatate o data colectate sunt alocate –institutiilor furnizoare de servicii de sanatate (o parte importanta este remunerarea personalului)

Alocarea fondurilor implica oferirea resurselor necesare furnizorilor de ingrijiri de sanatate pentru desfasurarea paletei generale de activitati legate de sanatate.

Remunerarea

= activitatea de compensare a profesionistilor din domeniul sanatatii

-in general se analizeaza diferentiat alocarea fondurilor si remunerarea, deoarece modul de alocare a fondurilor poate fi diferit de modul de remunerare

Plata=termen general utilizat atat pentru alocarea fondurilor cat si pentru remunerare

Un sistem de plata – doua componente

A) mecanismul de plata - bazele pe care banii sunt schimbati intre cele doua parti intr-un sistem de plata plata per serviciu, salariul, capitatia )

B) partile care fac schimbul. Partenerii care apar: guvernul, asigurari de sanatate, personalul, institutiile furnizoare de servicii de sanatate si beneficiarii

Pentru caracterizarea celor doua componente ale unui sistem de plata

Cine este platit ?

Pentru ce activitate se plateste ?

Care este unitatea de plata ?

Structura sistemelor de plata

Beneficiari…………………..→furnizori

Beneficiari ………………..→ furnizori

|……intermediari > ……|

Beneficiari

↨ | ↓

intermediari ……… ↓……→ furnizori

Financiari gr.I

↓ inermediari

financiari gr II

Alocarea resurselor se face in functie de:

Alocarea in functie de nevoi

Alocarea in functie de eficienta

Alocarea in functie de prioritatile publicului

a. Alocarea in functie de nevoi

Fondurile sunt impartite in functie de:

-numarul populatiei

-volumul estimat de servicii necesare

-raportul standardizat al mortalitatii

rata natalitatii pentru nevoile de servicii obstetricale

+/- frecventa acidentelor rutiere pentru nevoile de servicii de urgenta

b.Alocarea in functie de eficienta

Raspunsul societatii la problema volumului limitat al resurselor financiare disponibile pentru acoperirea costului in crestere al serviciilor de sanatate se poate incadra in diferite modele:

A) cresterea volumului resurselor alocate pentru sanatate (in cantitate absoluta)

B) limitarea implicita a consumului, prin acceptarea ca cel putin pentru o parte a serviciilor, accesul sa fie determinat pe baza disponibilitatii de plata a utilizatorilor

C) limitarea consumului printr-un control rigid asupra unor factori necesari producerii serviciilor

D) definirea unor pachete de servicii esentiale, sustinute in mod solidar de membrii societatii si la care accesul se face in mod echitabil

Proiectarea unui pachet de servicii esentiale care sa maximizeze beneficiul de sanatate pentru un cost total dat al ingrijirilor → se poate face incluzand in pachet acele perechi problema de sanatate interventie care au cel mai favorabil raport cost-eficacitate.

➩servicii ieftine care sa rezolve problemele de sanatate

Alegerea procedurilor care sa fie incluse-etape

1. ordonarea perechilor problema de sanatate-interventie in ordinea descrescatoare a raportului eficacitate-cost

2. estimarea numarului de interventii pe baza prevalentei problemelor de sanatate

3. calculul costurilor furnizarii fiecarui serviciu ca produs dintre numarul estimat de interventii si costul mediu al unei interventii

4. cumularea costurilor calculate

5. stabilirea pragului pentru includerea in pachetul de servicii acoperite la nivelul maxim al costurilor cumulate care sa se incadreze in limita fondurilor disponibile

c. Alocarea in functie de prioritatile publicului

- se pot obtine informatii despre preferintele publicului apeland la procese electorale / anchete pe esantion / intalniri publice / dezbateri – panel.

1. Finantarea ingrijirilor de sanatate

2. Colectarea veniturilor

3. Mecanisme de alocare a resurselor

4. Mecanisme de plata

5. Principii de realizare a sistemelor de plata

4. Mecanisme de plata

1. plata per serviciu

2. plata bazata pe diagnostic

3. capitatia

4 bugetul global

5. salariul

6. plata dupa timpul lucrat

4.1. Plata per serviciu

= mecanism de plata prin care un furnizor de ingrijiri de sanatate sau o orgaaizatie primeste o plata de fiecare data cand ofera un serviciu

Avantaj: incurajeaza eficienta tehnica

Dezavantaj: - nu incurajeaza eficienta in privinta utilizarii serviciilor in tratarea unui pacient sau a unui episod de boala

- producerea de servicii care nu sunt neaparat necesare

4.2. Plata bazata pe diagnostic

= mecanism in care furnizorul / organizatia primeste o plata fixa, stabilita in prealabil, de fiecare data cand trateaza un individ cu un anumit diagnostic specificat

- ex. Cel mai cunoscut mod de plata bazat pe dignostic este “diagnostic related groups “ DRG = grupuri de diagnostice asociate

DRG

-este o incercare de a standardiza si defini din punct de vedere operational care este productia unui spital

Clasificarea pacientilor se relizeaza in functie de :

- dg principal,

- interventii chirurgicale

dg sec. (comorbiditate, complicatii)

Varsta

Sex

Starea la externare

DRG

Grupurile de diagnostic sunt coerernte din punct de vedere clinic si presupun un consum similar de resurse

DRG –folosit in 2 moduri:

- metoda de finantare bazata pe plata per caz

- buget global

DRG conduce la cresterea eficientei?

- un spital functioneaza eficient daca, fara sa afecteze sanatatea, ar putea reduce costul

per caz = eficienta tehnica

- spitalul ar trebui sa faca ceea ce face?

Cat din ceea ce se face ar trebui facut? = eficienta in alocare (cand nu s-ar obtine nici un beneficiu suplimentar daca resursele s-ar aloca in alt sector)

DRG - mecanism de finantare per caz a spitalelor

Spitalele tind sa maximizeze numarul de pacienti si de servicii

Finantarea per caz nu restrictioneaza resursele alocate pentru serviciile spitalicesti

La finantare retrospectiva cu plata per caz spitalele tind sa creasca numarul de pacienti tratati

Probleme legate de DRG

A) manipularea codificarii

B) miscarea pacientiilor



C) transferul costurilor

D) tariful pe DRG reflecta un cost mediu

DRG- finantare combinata cu buget global

Control al costurilor totale

Aparitia listelor de asteptare

Eficienta practicilor clinice

Variatii mari fata de costul mediu

Argumentele mentinerii DRG

- asigura o descriere mai buna a rezultatului final al activitatii spitalicesti

- usor de utilizat si usor de inteles (descrierea lor poate fi interpretata si de persoane fara pregatire medicala de specialitate)

- putem realiza o evaluare a consecintelor financiare ale tratarii diferitelor tipuri de pacienti

- perspective de aplicatii informationale bune

4.3. Capitatia

= mecanism de plata prin care o organizatie primeste o suma fixa, specificata dinainte pe fiecare perioada de timp pentru fiecare individ pentru care este raspunzatoare de satisfacerea unor nevoi de sanatate definite

Avantaje: ofera stimulente pentru a oferi ingrijiri in mod eficient tehnic si cost-eficace si pentru a oferi numai ingrijirile care sunt adecvate

ofera stimulente pentru a furniza mai putine servicii decat sunt necesare

4.4. Bugetul global

= mecanism de plata prin care o organizatie, grup de furnizori / furnizor individual primeste un buget total pentru o perioada definita de timp

Avantaje:

-limitarea costurilor

-ofera organizatiei finantate libertatea considerabila in utilizarea fondurilor

4.5. Salariul

= mecanism de plata in care un profesionist de sanatate primeste o suma de bani specificata in prealabil, pentru a duce la indeplinire anumite responsabilitati specificate pentru o organizatie.

Stimulentele sale sunt neutre in ceea ce priveste furnizarea unor anumite tipuri de servicii insuficiente sau peste necesar unui pacient

- este stimulata reducerea efortului in timpul muncii

4.6. Plata dupa timpul lucrat

= mecanism de plata prin care un furnizor primeste o anumita suma de bani pentru fiecare ora de lucru pentru organizatie.

Plata per seviciu – se platesc serviciile medicale la un tarif per serviciu

Consecinte: ↑ numarul de servicii

resurse utilizate / serviciu

exces de tratament / serviciu

Plata pe diagnostic: aloca fonduri si bani pentru remunerare

Consecinte ↑ numar de cazuri

serviciile per caz

*atragere de cazuri putin grave

* manipularea diagnosticului

* servicii putine

Capitatia – plata fixa pentru numar de persoane pentru o anumita perioada (an, luna)

Consecinte: ↑ numar persoane inscrise

serviciile / persoana

serviciile preventive

* atragere de indivizi sanatosi

* tratament insuficient, servicii putine / persoana

Salariul folosit pentru remunerare

Consecinte: ↑ activitatea folosita ca baza pentru salar

* eschivare de la efortul de munca, servicii si calitate redusa

Plata per timp timp lucrat, folosit numai pentru remunerare

Consecinte: ↑ numar de ore lucrate

activitatile folosite ca baza de calcul

* eschivare de la munca, servicii de calitate redusa

Buget global ► folosit numai pentru alocarea fondurilor

Consecinte: ↑ orice parametru folosit pentru a determina si justifica bugetul

* justificare incorecta a bugetului

1. Finantarea ingrijirilor de sanatate

2. Colectarea veniturilor

3. Mecanisme de alocare a resurselor

4. Mecanisme de plata

5. Principii de realizare a sistemelor de plata

Principii generale importante care trebuie luate in considerare atunci cand sunt create sistemele de plata

1. Echilibrarea elementelor prospective si retrospective ale sistemului de plata

2. Asigurarea posibilitatii de preluare eficace a riscului financiar de catre cei care sunt obligati sa il suporte.

3. Minimalizarea posibilitatilor de raspunsuri strategice in interes propriu sau manipulative ale celor care sunt finantati.

4. Asigurarea de capacitati administrative si manageriale disponibile, necesare pentru a opera eficace sistemul de plata.

5. Asigurarea de capacitati administrative si manageriale disponibile, necesare pentru a opera eficace sistemul de plata.

6. Alegerea unui mecanism de plata care se potriveste bine contextului.

Managementul serviciilor sociale si de sanatate

Managementul general

1. Introducere in management

2. Autoritatea si responsabilitatea

3. Tipuri si mecanisme de luare a deciziei

4. Managementul organizational

5. Cultura organizationala

6. Managementul timpului de lucru

7. Managementul schimbarii

8. Management proiectelor

9. Evaluarea –concepte si metode

De ce trebuie studiat managementul?

1.Orice persoana are sansa potentiala de a fi promovat intr-un post de conducere ➩ studiul managementului – ne invata sa avem eficienta si eficacacitate in activitatea de conducere a cabinetului medical dentar

Eficacitatea - sa facem exact si corect ceea ce trebuie facut

Eficienta – sa folosim resursele existente cat mai economic si cu rezultate bune

2.O gestionare cat mai buna a celor 4 tipuri de resurse

Resurse umane

Resurse materiale

Resurse financiare

Timp

Managementul ca un sistem

Origine “manuslatina”=strunirea cailor care trag la un car /caruta cu ajutorul haturilor

Sensul verbului to manage=a tine un cal in frau, a administra, a trata cu indulgenta, a fi atat de neindemanatic si ghinionist incat, a duce ceva la bun sfarsit

Definitia managementului

➩ procesul compus din functii si activitatii sociale si tehnice legate intre ele, care apar intr-un cadru organizational oficial, in scopul alegerii unor obiective dinainte determinate, prin utilizarea optima a resurselor umane, financiare, materiale si a timpului.

= asumarea raspunderii pentru deciderea, planificarea si reglementarea activitatii unor oameni care lucreaza pentru un scop comun, astfel incat rezultatul corect sa fie eficient si economic.

Elemente cheie ale managementului

- nevoia de scopuri / obiective pentru obtinerea de rezultate orientate

- importanta coordonarii eforturilor individuale in cadrul unui colectiv si a unui proces desfasurat cu un scop definit

- munca directa este in mare parte sau chiar in intregime efectuata de altii, nu de manager

David Gustafson

“Managementul este procesul prin care realizezi o treaba prin intermediul altora-corect, la timp si in limitele bugetului”

Functiile managementului

Henri Fayol clasifica functiile manageriale :

Planificarea

Organizarea

Conducere

Coordonare

Control

Planificarea 1

= evaluarea viitorului si initierea masurilor necesare. Ca sa functioneze adecvat o organizatie are nevoie de un plan care sa indeplineasca urmatoarele caracteristici:

unitate,

continuitate,

flexibilitate

precizie

Planificarea 2

Echipa manageriala trebuie sa asigure:

- imbinarea corespunzatoare a obiectivelor specifice fiecarui departament din organizatie

- sa combine planificarea pe termen scurt cu cea pe termen lung

- sa fie capabila sa adapteze planul la modificarile aparute

- sa incerce sa prognozeze corect directiile de actiune

Organizarea

= crearea structurii manageriale si umane a organizatiei, adica stabilirea relatiilor de autoritate si responsabilitate.

Trebuie sa existe, corespunzator acestei structuri, o unitate de comanda si de actiune cu definirea clara a responsabilitatilor si a modalitatilor cat mai adecvate de luare a deciziilor

S I 2.12.2008

La S II acest curs nu a fost inceput

Functia de personal

- include activitatile legate de managementul resurselor umane sau personalul administrativ.

Conducerea include:

recrutarea / selectarea personalului,

descrierea postului,

plasarea angajatilor in locuri de munca adecvate.

Conducerea

- ofera subordonatilor un ghid pentru ceea ce trebuie si/sau ceea ce nu trebuie sa faca.

- se refera la relatiile existente intre manager si subordonati si include crearea unui mediu adecvat pentru motivatie, comunicare si leadership, astfel incat membrii organizatiei sa inteleaga ce se asteapta de la munca lor

Controlul

= functia managementului centralizata pe monitorizarea si evaluarea performantei. Scopul este imbunatatirea continua a calitatii.

Controlul implica stabilirea de standarde si compararea rezultatelor obtinute cu aceste standarde

Taylor mentiona 4 parti ale procesului de control:

- stabilirea de standarde

- masurarea rezultatelor

- compararea rezultatelor cu standardele

- adoptarea modificarilor necesare.

Rolurile managerului

Un manager are autoritate, un anumit statut si are responsabilitati

S-au stabilit 10 roluri manageriale care sunt grupate in 3 domenii:

ØInterpersonal

ØInformational

ØDecizional

Rolurile interpersonale
se refera la relatiile pe care le intretine managerul cu ceilalti

1. Rol de reprezentare

2. Rol de lider

3. Rol de legatura

2. Roluri informationale

Managerul este adesea sursa de informatii pentru organizatia sa, informatii care pot proveni din interiorul organizatiei sau din afara acesteia

1. Rol de monitor

2. Rol de difuzor

3. Rol de purtator de cuvant

3. Roluri decizionale

- este cel mai important aspect al muncii managerului ➩ luarea deciziilor

1. Antreprenor

2. Factor de solutionare a perturbarilor

3. Factor de alocare a resurselor

4. Negociator

- cu ajutorul rolurilor interpersonale, managerul primeste informatii si prin rolurile decizionale le utilizeaza

- pentru a putea aplica cu succes aceste roluri, un manager are nevoie de aptitudini tehnice, umane si conceptuale

Aptitudini tehnice ➩ nivelul de competenta evidentiat intr-o activitate specifica, legat de lucruri, nu de oameni

Aptitudini comportamentale ➩ abilitatea de a lucra eficient cu altii, ca indivizi si ca grup, reflectare a aptitudinilor lor umane

Aptitudini conceptuale ➩ abilitatea de a intelege relatiile din situatiile complexe

1. Introducere in management

2. Autoritatea si responsabilitatea

3. Tipuri si mecanisme de luare a deciziei

4. Managementul organizational

5. Cultura organizationala

6. Managementul timpului de lucru

7. Managementul schimbarii

8. Management proiectelor

9. Evaluarea –concepte si metode

Conceptual autoritatea este o relatie cu trei termeni

Purtator (P)

Subiect (S)

Domeniu (D)

P------------PS----- ----- --------S

PD SD

D

Definitie functionala a autoritatii

= capacitatea de a modifica atitudinea sau comportamentul altor persoane

- se poate considera autoritatea cvasi-echivalenta cu puterea

Surse ale autoritatii

Niveluri superioare ale sistemului

Controlul asupra unor resurse critice

Charisma

Tipuri de autoritate in management

1. Ierarhica

2. A expertului

3. Functionala

Autoritatea ierarhica “line”

- deriva din principiul scalar, conform caruia un superior exercita controlul direct asupra subordonatilor sai.

Este o relatie de autoritate directa “liniara” → pas cu pas

Autoritatea expertului

- apartine acelor indivizi / grupuri dintr-o organizatie a caror principala functie este aceea de a furniza sfaturi / sugestii / recomandari celor cu autoritate ierarhica.

Acest gen de autoritate caracterizeaza relatiile in care purtatorul autoritatii de expert poate consilia, dar nu poate lua decizii obligatorii pentru personal

Detinatorii autoritatii expertizei “staff” trebuie sa adere la ierarhie, la linia autoritatii ierarhice.

Autoritatea ierarhica si epistemica “staff” se caracterizeaza dupa tipul de relatii pe care detinatorii le au in organizatie, si nu dupa ceea ce ei fac.

Cei cu autoritatea ierarhica trebuie sa actioneze, iar cei cu autoritatea epistemica trebuie sa gandeasca pentru a-i sfatui pe primii.

Managerii nu isi pot imparti responsabilitatea, nu pot delega o parte a muncii lor si sa mentina doar alta in privinta luarii deciziilor.

Cei cu functii epistemice consiliaza, iar superiorii lor iau deciziile pe lantul scalar.

Puterea de decizie trebuie sa stea doar la cei cu autoritate ierarhica

Nu trebuie sa existe departamente cu autoritate staff pura, ci doar persoane cu asemenea functii in cadrul departamentelor, care sa se supuna insa relatiilor ierarhice

Autoritatea functionala

- se refera la autoritatea pe care un individ sau un departament a primit-o relativ la o anumita problema legata de activitati desfasurate de personalul din alte departamente

Este o autoritate limitata, controlata si temporara

Etapele dezvoltarii autoritatii functionale

- I-a etapa - managerul poate permite unei persoane cu autoritate epistemica sa transmita informatiile si propunerile direct catre subordonatii sai, fara sa mai treaca pe la el

- a II-a etapa - permiterea expertilor sa se consulte cu managerii si sa le arate cum poate fi operationalizata informatia (este necesar acordul managerului respectiv)

Autoritatea functionala deplina este atunci cand unei persoane i se deleaga autoritatea de a prescrie anumite metode / politici de urmat, intr-un compartiment in care nu el este seful ierarhic (managerul)

Delegarea autoritatii

=arta / stiinta de a transfera o parte din autoritatea proprie subordonatilor, astfel incat sa fie raspunzatori in fata mangerului; responsabilitatea generala pentru atingerea obiectivului propus revine in intregime managerului.

- I-a etapa a procesului este precizarea unui obiectiv anume

- a II-a etapa este alegerea persoanei careia i se deleaga autoritatea

- a III-a etapa este alocarea resurselor necesare atingerii obiectivului

- a IV-a etapa este contactul cu subordonatul

Delegarea autoritatii se va face tinand cont de urmatoarele principii:

1. Principiul delegarii dupa rezultatele asteptate

2. Principiul definitiei functionale, implica definirea:

Ce se cere de la fiecare individ/departament ca rezultate si activitati

Relatiile cu alte departamente

Relatiile cu alte posturi/pozitii

3. Principiul scalar-lantul autoritatii directe in toata organizatia

4. Principiu autoritatii de nivel-managerii de la fiecare nivel al organizatiei trebuie sa ia deciziile la care au dreptul conform autoritatii delegate si doar in problemele ce le depasesc aceasta autoritate sa se adreseze superiorilor ierarhici

5. Principiul unitatii de comanda - o persoana trebuie sa raporteze unui singur superior

6. Principiul responsabilitatii absolute - nici un superior ierarhic nu poate scapa prin delegare, de responsabilitatile functiei sale

7. Principiul paritatii responsabilitatii / autoritatii

Variabile ce influenteaza gradul de delegare a autoritatii

1. Similaritatea functiilor

2. Contiguitatea geografica

3. Complexitatea functiilor

4. Conducere/control

5. Coordonarea

6. Planificarea

Pentru a exista delegarea,
trebuie sa existe:

-receptivitatea managerului

-dorinta managerului de a imparti autoritatea

-capacitatea managerului de a accepta greselile subalternilor

-increderea in subordonati

-utilizarea unor controale globale

Pentru prevenirea unei delegari ineficiente a autoritatii, sunt de retinut:

-delegarea unei autoritati suficiente pentru atingerea rezultatelor dorite

-selectionarea persoanelor in functie de natura sarcinilor ce trebuie realizate si “antrenarea “ acestora

-realizarea unor sisteme / metode de control adecvate

-recompensarea autoritatii asumate in mod eficient

Aspecte legate de autoritate la nivelul organizatiilor socio-medicale

1. In majoritatea unitatilor sanitare, autoritatea deriva din multiple surse: ierarhice, controlul asupra unor resurse critice, expertiza, charisma

2. Managerii sanitari trebuie sa inteleaga costurile, riscurile si beneficiile asociate utilizarii fiecarui tip de autoritate si trebuie sa poata aprecia pe care anume sa o foloseasca in functie de situatie si de oameni.

3. Autoritatea in organizatiile socio-medicale ar trebui considerata ca o resursa limitata, si nu ca una inepuizabila.

4. Natura complexa a organizatiilor din domeniul social conduce de obicei la multiple centre de autoritate.

5. Dualitatea autoritatii si multiplele obiective ale organizatiilor sociale pot duce la conflicte intre indivizi/grupuri. Managerii cu cunostinte / calitati in domeniul negocieri pot sa isi sporeasca autoritatea.

6. O alta modalitate de a spori autoritatea manageriala este de a integra activitatile clinice cu cele manageriale

7. Organizatiile socio-medicale sunt caracterizate prin multiple niveluri functionale-trebuie dezvoltate mecanisme formale de coordonare / comunicare intre toate aceste nivele (medical, nursing, administratie )

8. Necesitatea controlului costurilor, oferta crescuta a fortei de munca calificate (numar crescut de medici)ca si anumite optiuni ideologice de orientare catre mecanismele pietei au facut ca pozitia managerilor sa se intareasca fata de cea a personalului medical in multe tari si au oferit posibilitatea managerilor de a influenta comportamentul individual al medicilor.

1. Introducere in management

2. Autoritatea si responsabilitatea

3. Tipuri si mecanisme de luare a deciziei

4. Managementul organizational

5. Cultura organizationala

6. Managementul timpului de lucru

7. Managementul schimbarii

8. Management proiectelor

9. Evaluarea –concepte si metode

Teoria deciziei

Analizeaza tipurile de decizie, defineste reguli de baza ale procesului si dezvolta metode de luare a deciziei folosind diferite modele / proceduri

Etape necesare pentru rezolvarea unei probleme

Sesizarea problemei

Clarificarea / analizarea problemei

Definirea obiectivelor/identifcarea constrangerilor/determinarea criteriilor

Generarea de solutii alternative

Evaluarea solutiilor

Selectarea solutiei celei mai bune

Planificarea actiunii

Comunicarea deciziei / motivarea ei

Actiune

Monitorizare/control/revizuire

Clasificarea deciziilor se face in functie de

Scopul lor

Structura lor

Complexitatea lor

Gradul de dependenta/influenta asupra altor decizii

Gradul de incertitudine existent

Circumstantele in care se ia decizia

Timpul disponibil

Scopul deciziei

Strategic - pe termen lung, se iau in considerare probleme generale care afecteaza parti importante din organizatie/ intreaga organizatie

Tactic - pe termen mai scurt, se refera la probleme operationale care desi pot afecta intraga organizatie, vor avea un impact mai important asupra unei anumite functii /departament al organizatiei

Structura

Structurate si neambigue-decizii bine definite

Nestructurate si ambigue-circumstantele in care se ia decizia sunt neclare

Complexitate

Deciziile pot fi mai mult/ mai putin complexe in functie de numarul de factori care le afecteaza

*interni

*externi sau de mediu

Grad de dependenta si influenta

Deciziile pot fi mai mult/ mai putin dependente de alte decizii trecute/ prezente/ viitoare-pot la randul lor influenta alte decizii

Incertitudinea

-deciziile pot fi luate in conditii de certitudine, cand toate datele relevante sunt cunoscute si toate consecintele probabile pot fi prevazute

-decizii in conditii de incertitudine- fie nu sunt toate datele cunoscute fie rezultatele pot fi afectate de consecintele greu de prevazut ale comportamentului uman.

Circumstantele in care se iau deciziile

Decizii de oportunitate

Decizii de problema

Decizii de criza

Factorul temporal in luarea deciziei

- deciziile pot fi luate in conditii de urgenta mai mare sau mai mica

- conditiile pietei concurentiale influenteaza luarea deciziei

- deciziile pot fi oportune inoportune in functie de momentul elaborarii lor

Reguli de baza in luarea deciziei

1. Optimist. Alege optiunea care poate da rezultatele cele mai bune

2. Pesimist. Alege optiunea cu cea mai mare valoare a rezultatului cel mai putin posibil

3. Costul de oportunitate. Daca decidem asupra unei optiuni, trebuie sa alegem momentul potrivit; odecizie poate fi regretata ca s-a luat sau ca nu s-a luat

4. Valoarea asteptata. Alege optiunea in concordanta cu probabilitatea estimata de manager de aparitie a unei anumite situatii favorabile

Tehnici de luare a deciziei

Arborele decizional

Matricea decizionala

Algoritmul deciziei

Modelarea

Simularea

Stadiile construirii unui arbore decizional

1. Listarea deciziilor / incertitudinilor in ordine cronologica

2. Construirea arborelui cu punctele sau nodurile decizionale si nodurile optionale

3. Atribuirea de costuri/ beneficii/ probabilitati diferitelor ramuri

4. Analiza arborelui prin metoda “rostogolirii inapoi”

Decizia

= proces creativ, ce implica un oarecare numar de persoane ce vor reactiona pozitiv sau negativ la ea

- chiar lipsa de reactie la o decizie este un raspuns

- pentru rezolvarea problemelor exista un proces decizional ce implica tehnici si reguli

- comunicarea intre persoanele implicate in procesul decizional este foarte importanta

Luarea deciziei nu presupune mereu o abordare rationala, uneori procesul de luare a deciziei este un proces intuitiv, aleator, care necesita flexibilitate de gandire

Este important modul de comunicare al deciziei, avand in vedere faptul ca orice decizie depaseste sistemul in care actioneaza. Comunicarea presupune existenta a trei factori: emitator, calea de transmitere si receptor.

Succesul optinut in urma unei decizii inspirate probeaza calitatile manageriale ale decidentului .

Decizia luata in grup

Decizia prin autoritate – luata de manager dupa tatonarea rectiilor de raspuns ale grupului

Decizia prin majoritate – se adopta varianta care intruneste cele mai multe sufragii

Decizia prin minoritate – un grup minoritar convinge grupul si obtine adoptarea deciziei

Decizia prin prin lipsa de raspuns negativ (acord tacit) – managerul lanseaza variante de decizii si o alege pe aceea la care colectivul nu reactioneaza negativ

1. Introducere in management

2. Autoritatea si responsabilitatea

3. Tipuri si mecanisme de luare a deciziei

4. Managementul organizational

5. Cultura organizationala

6. Managementul timpului de lucru

7. Managementul schimbarii

8. Management proiectelor

9. Evaluarea –concepte si metode

Definitie si obiectiv

= procesul de dezvoltare / operare a organizatiilor pentru a fi siguri ca acestea functioneaza eficient. Se ocupa de structura organizatiei /modurile in care pot fi obtinute cele mai bune rezultate de la membrii organizatiei care lucreaza in cadrul respectivei structuri.

Obiectivul: cresterea eficientei organizationale

Ce inseamna o organizatie eficienta ?

- organizatie care isi realizeaza cu succes obiectivele / respecta responsabilitatile fata de cei care participa intr-un anumit mod la activitatea organizatiei

Factorii care contribuie la eficienta organizatiei sunt: (1)

Conducerea vizionara

Echipa manageriala puternica

Forta de munca bine motivata, angajata, performanta si flexibila

Structura adecvata operatiunilor si culturii organizatiei precum si mediului in care ea functioneaza

Echipe de lucru eficiente in toata organizatia

Scopuri / strategii bine definite

Factorii care contribuie la eficienta organizatiei sunt: (2)

Presiune continua pentru inovare si pentru o utilizare cat mai eficienta a unor noi tehnologii

Cultura pozitiva a corporatiei care acopera un sistem de valori care pune accentul pe performanta si calitate.

Organizatia trebuie sa faciliteze studiul tuturor membrilor ei si sa se transforme continuu

Capacitate de a opera in mod flexibil / reactiona rapid la schimbari+capacitatea de a actiona rapid si de a face ca lucrurile sa mearga bine

Factorii care contribuie la eficienta organizatiei sunt: (3)

O orientare puternica spre piata care se concentreaza pe maximizarea vanzarilor profitabile pentru dezvoltarea produselor /serviciilor care vor satisface nevoile si dorintele consumatorului.

Baza financiara solida si sisteme bune pentru evaluarea / controlul costurilor in management

Activitatile in managementul organizational

Managementul organizational se ocupa de

*schema organizatiei

*managementul culturii

*managementul flexibilitatii

*managementul schimbarii

Schema organizatiei

Structura organizatiei=functiile/departamentele intre care sunt realizate anumite relatii ce implica exercitarea autoritatii si schimbul de informatii

Schema organizatiei=procesul de divizare a sarcinilor manageriale intr-o diversitate de activitati si de stabilire a mijloacelor de coordonare a acestor activitati

Linii directoare pentru schema organizatiei

Distribuirea sarcinilor

Nivelurile din structura

Amplitudinea controlului

O persoana –un sef

Descentralizarea

Descentralizarea

- autoritatea care ia deciziile trebuie sa fie delegata cat mai aproape de locul actiunii

Argumente pro “descentralizare

- permite ca deciziile sa fie luate mai aproape de nivelul operational

- serviciile secundare (administratia) pot fi mai eficiente daca sunt furnizate cat mai aproape de activitatile pe care trebuie sa le sprijine

- furnizeaza posibilitatea pregatirii managerilor

- impact pozitiv asupra moralului/motivatiei personalului

Factorii care influenteza gradul de descentralizare a unei organizatii

Costul deciziei

Uniformitatea politicilor

Dimensiunea unitatii

Traditia organizatiei

Conceptia superiorilor

Conceptia angajatilor

Disponibilitatea managerilor

Tehnicile de control disponibile

Dinamica unitatii

Optimizarea structurii

Relevanta pentru necesitatile organizationale

Factori externi care influenteaza major descentralizarea

Legislatia

Climatul socio-economic

Filozofia - politica dominanta

Organizatii formale si informale. Departamentarea

Organizatiile se nasc din nevoia umana de cooperare, ele au o structura formala si una informala, ce determina fluxul de activitate si relatiile interpersonale din acea organizatie

Structura formala-planificata si publicata=structura oficiala a organizatiei

Structura informala-neplanificata si implicita (relatiile personale neoficiale ce se stabilesc intre membrii organizatiei)

Organizatiile formale

=organizatiile in care activitatile a doua sau mai multe persoane sunt coordonate in mod constient spre un obiectiv dat

Structurile informale

-activitati de grup fara un scop comun constient

Proiectarea structurii organizatiei

-se face pentru a clarifica cine ce trebuie sa faca, cine raspunde de ce rezultate

-a indeparta obstacolele datorate confuziei si nesigurantei sarcinilor de lucru

-a stabili o retea de comunicare a deciziilor care sa reflecte si sa sprijine obiectivele organizatiei

Principii de baza in proiectarea structurii organizatiei:

Principiul unitatii obiectivelor

Principiul eficientei

Organizarea ca proces presupune

Stabilirea obiectielor organizatiei

Formularea obiectibelor derivate, a planurilor si politicilor

Identificarea si clasificarea activitatilor necesare pentru atingerea obiectivelor

Gruparea activitatilor in lumina resurselor umane si materiale disponibile si a modului cel mai bun de folosire a acestora

Delegarea autoritatii necesare indeplinirii activitatiilor de catre seful fiecarui grup

Legarea acestor grupari atat pe orizontala, cat si pe verticala prin relatii de autoritate si sisteme informationale

Departamentarea

-un manager va avea autoritatea asupra activitatiilor specifice dintr-o arie distincta / diviziune /filiala a unei oganizatii

-poate fi numerica, in timp, pe functii, teritoriala, pe produse, pe client, pe marketing, pe proces sau echipamente, pe servicii

-cea mai frecventa forma este departamentarea functionala-care are avantajul ca este logica, demonstrata in timp, bazata pe specializarea ocupationala-implica un control de la varf

-organizatiile impartite pe departamente de productie sau de servicii, financiar, de marketing, de informatica sunt frecvente-o astfel de diferentiere duce la aparitia loialitatii fata de functie, nu fata de organizatie ca intreg

Managementul resurselor umane

1. Locul managementului de resurse umane in cadrul organizatiei

2. Procesul de planificare a resurselor umane

3. Recrutarea si selectarea resurselor umane

4. Angajarea

5. Integrarea profesionala

6. Pregatirea profesionala

7. Dezvoltarea resurselor umane

8. Remunerarea

9. Lucrul in echipa intr-o organizatie

Cele mai importante 6 cuvinte

admit ca am comis o greseala”

Cele mai importante 5 cuvinte

sunt foarte mandru de voi”

Cele mai importante 4 cuvinte

“Care este parerea voastra”

Cele mai importante 3 cuvinte

daca sunteti amabil”

Cele mai importante 2 cuvinte

va multumesc”

Cel mai important cuvant

noi

Cel mai important cuvant

eu

Locul managementului resurselor umane in organizatie

Managementul resurselor umane = ansamblu de norme / valori pe care o oraganizatie le promoveaza in relatie cu membrii sai si care reprezinta, in fapt insasi filozofia organizatiei

Cel putin doua dimensiuni pot fi luate in consideratie cand o organizatie isi defineste filozofia

*natura relatiei organizatie-angajat ( angajatul = simplu subordonat sau angajatul considerat ca un “activ”)

*nivelul de participare al anagajatului la luarea deciziei

Strategia unei organizatii definita –a priori, astfel ca obiectivele organizatiei si obiectivele individuale sa fie convergente:

Principii generale de management

Practici (politici) gen. de manag.

Pretentii si asteptari de la angajati

Managementul resurselor umane poate fi abordat intr-o maniera traditionala, bazata pe criteii prestabilite, rigide, avand drept tinta succesul organizatiei (principiul eficientei), sau intr-o maniera novatoare, bazata pe o atitudine independenta a mangerului fata de normele clasice, avand drept tinta realizarea obiectivelor organizationale prin realizarea obiectivelor individuale (principiul eficacitatii)

Managerii resurselor umane:

Directori de personal

Manageri-consultanti de personal

Administratori

Managementul resurselor umane are un rol strategic, presupunand realizarea politicilor de personal la scara intregii institutii si avand un caracter prescriptiv, initiind noi activitati si preocupandu-ne de schimbarile ce au loc in mediul extern. Trebuie sa incurajeze atitudini flexibile si sa gaseasca cai de acceptare a schimbarii, avand un rol major in procesul de dezvoltare a organizatiei

Functia de personal = parte a managementului resurselor umane care se ocupa cu angajarea personalului, determinarea si satisfacerea nevoilor acestuia, stabilirea regulilor si procedurilor care guverneaza relatiile dintre angajati si organizatie.

Functia de personal – instrument de implementare a politicilor de personal, avand astfel un caracter reactiv, raspunzand schimbarilor in legislatia muncii, fluctuatiilor de pe piata muncii, actiunilor sindicale etc.

Pozitiile departamentului de personal in raport cu puterea din organizatie:

Conformista: pune accentul pe raportul cost-beneficiu si se identifica cu linia strategica manageriala

Devianta: accentul este pe valorile sociale, nu neaparat in conflict cu normele succesului organizational

Managementul de personal

Centrat direct pe forta de munca, avand tendinta de a fi deviant mai mult decat conformist

Atributiile principale ale managementului de personal

Selectarea personalului potrivit cerintelor organizatiei

Oferirea pregatirii necesare, asigurandu-se astfel ca personalul corespunde nevoilor in continua schimbare a organizatiei

Remunerarea persoanlului

Descrierea asteptarilor organizatiei de la personal si cum isi poate indeplini acesta rolul

Explicarea actiunilor pe care le va intreprinde conducerea organizatiei

Rezolvarea eventualelor conflicte pe care actiunile conducerii le pot produce in randul personalului

Este necesara o buna comunicare intre managerul de personal si angajat

Un bun manager cunoaste posibilitatea aparitiei stresului la angajati si influenta stresului asupra performantei

Factorii aparitie stresului:

-ambiguitatea / confuzia asupra rolului / responsabilitatilor cerute de organizatie

-sub-/suprautilizarea in postul detinut

-sentimentul de insecuritate/nepotrivire cu postul

-aparitia unui esec

-lipsa de comunicare cu superiorii / colegii

-aparitia conflictelor interpersonale/ interorganizationale

Managementul de resurse umane

Centrat pe resurse, neavand foarte mare importanta calitatea umana a acestuia, raspunzand intereselor conducerii organizatiei privind cererea de forta de munca la momentul potrivit

Atributii principale:

*planificarea efectivelor de personal

*determinarea strategiilor de recrutare, retinere / concediere

*supravegerea nivelului efectivelor/ concedierilor / absenteismului

*controlul utilizarii / pregatirii personalului

Atributiile managementului de resurse umane sunt legate mai mult de planificare / monitorizare / control decat de mediere

Managementul de resurse umane se identifica total cu interesele conducerii, fiind o activiate generala de conducere, si este relativ distantata de personalul unei organizatii luat ca intreg

De multe ori cele doua tipuri de functii mangeriale se confunda

Managerii de personal –preocupati de a avea relatii de munca foarte bune, intelegeri clare, consistenta in comportamentul managerial si dialog deschis cu angajatii, bazat pe presupunerea ca acesta va duce la obtinerea de beneficii atat organizationale cat si individuale

Managerii de resurse umane-preocupati de costul fortei de munca / detinerea controlului asupra schemei de personal

Managementul de personal are ca preocupare impunerea compliantei din partea angajatilor fata de cerintele organizatiei, pe cand cel de resurse umane concepe si implementeaza politici de personal in cadrul oragizatiei

Relatia conducerea organizatiei-angajat

Unitarist = interese comune ale angajatului si ale organizatiei

Pluralist = pot exista conflicte de interese intre angajati si conducere (distribuirea profiturilor) care trebuie aplanate

Obiective operationale ale managementului de resurse umane

Atragerea candidatilor calificati

Mentinerea angajatilor care dau randament satisfacator

Motivarea angajatilor

Sustinerea angajatilor in dezvoltarea propriului potential

Functiile principale ale managementului de resurse umane pot fi grupate in patru componente principale:

1. Managementul strategic al resurselor

2. Managementul preventiv al conditiilor de lucru

3. Managementul integrat al dezvoltarii resurselor umane

4. Managementul preventiv al raporturilor cu angajatii

1. Managementul strategic al resurselor

= interventia in procesul de achizitie a mainii de lucru in vederea repartitiei optime a numarului / calificarii

Functii ale MRU:

*planificarea

*recrutarea

*selectia

*plasarea (angajarea)

*retinerea

2. Managementul preventiv al conditiilor de lucru

= interventia pe planul nevoilor de retributie / scaderea riscurilor pentru sanatate si securitatea angajatilor

Functiile MRU

*remunerarea

*asigurarea calitatii vietii / muncii

*asigurarea sanatatii si securitatii in munca

3. Managementul integrat al dezvoltarii resurselor umane

= interventie asupra conditiilor care permit individului sa se realizeze si organizatiei

sa-si imbunatateasca productivitatea

Functii ale MRU

*formarea

*delegarea

*aprecierea randamentului

4. Managementul preventiv al raporturilor cu angajatii

= interventia asupra raporturilor intretinute de conducerea organizatiei cu angajatii, in scopul mentinerii unui climat de munca satisfacator / productiv

Functii ale MRU:

*formularea de politici si proceduri

*medierea relatiilor patronat-sindicate

*administrarea de intelegeri colective

*prevenirea si solutionarea conflictelor

*aplicarea de masuri disciplinare / administrative

1. Locul managementului de resurse umane in cadrul organizatiei

2. Procesul de planificare a resurselor umane

3. Recrutarea si selectarea resurselor umane

4. Angajarea

5. Integrarea profesionala

6. Pregatirea profesionala

7. Dezvoltarea resurselor umane

8. Remunerarea

9. Lucrul in echipa intr-o organizatie

Planificarea resurselor umane:

Definitie:

“ determinarea numarului necesar de angajati si a abilitatilor pe care acestia trebuie sa le posede in vederea implementarii planului strategic al organizatiei”

Sau:

o strategie pentru recrutarea, utilizarea imbunatatirea si mentinerea in organizatie a resurselor umane.

Planificarea resurselor umane presupune realizarea unor programe de recrutare, formare si dezvoltare, redistribuire si eventual, disponibilizare a angajatilor, concretizate in planul de personal

Planul de personal trebuie reviziut permanent, datorita faptului ca obiectivele organizatiei sunt mereu in schimbare, iar mediul social in care functioneaza organizatia este dinamic.

Planul de personal se refera la:

Posturile care se vor crea / disparea / transforma

Masura in care e posibila redistribuirea / reorientarea

Nevoile de pregatire

Recrutarea / surplusul sau pensionarea

Implicatiile la nivelul relatiilor interorganizationale

Metodele de rezolvare a situatiilor neprevazute care duc la surplus sau deficit de personal

Planul de resurse umane trebuie sa fie transparent, comunicat si negociat cu toate departamentele inainte de a fi pus in practica. El trebuie sa fie concordant cu strategia celorlalte componente structurale ale organizatiei.

In procesul de planificare sunt implicate 4 categorii de personal:

Personal existent

Personal nou recrutat

Personal potential

Personal pierdut (pensionari, demisii, concedieri, decese)

Etapele procesului de planificare a resurselor umane:

1. Formularea obiectivelor

2. Analiza utilizarii prezente a resurselor umane

3. Analiza mediului extern al institutiei

Factorii care influenteaza oferta de forta de munca

Factori externi:

Forta de munca potentiala, schimbarile demografice, mobilitatea fortei de munca, competitia de pe piata fortei de munca, tendintele sociale, posibilitatile de transport, atitudinile culturale

Factorii interni:

nivelul de salarizare, statutul oferit, satisfactia muncii, conditiile de munca, posibilitatile de dezvoltare ulterioara

Factorii specifici care afecteaza cererea de personal sanitar

Influentata de cererea de servicii de sanatate

Atat cererea de personal sanitar cat si cererea de servicii sanitare sunt influentate de

*numarul si structura populatiei

*factori genetici, de mediu, de stil de viata

*schimbarile in practica medicala si inter-relatia dintre ele

Avantajele procesului de planficare al resurselor umane:

Organizatia este pregatita sa faca fata schimbarilor planificate /neasteptate

Evitarea surplusului / deficitului de personal

Evitarea suprasolocitarii angajatilor sau a suprapunerii sarcinilor

Coordonarea si integrarea eforturilor angajatilor este imbunatatita

Limitele procesului de planificare a resurselor umane

In practica, planificarea resurselor umane este dificila si imprecisa

Existenta rezistentei la schimbare

Dificultatea de a prevedea cu precizie schimbarile sociale / economice

Inregistrarea dinamicii personalului nu este intotdeauna corecta si completa

Implementarea planificarii resurselor umane este costisitoare

1. Locul managementului de resurse umane in cadrul organizatiei

2. Procesul de planificare a resurselor umane

3. Recrutarea si selectarea resurselor umane

4. Angajarea

5. Integrarea profesionala

6. Pregatirea profesionala

7. Dezvoltarea resurselor umane

8. Remunerarea

9. Lucrul in echipa intr-o organizatie

Importanta procesului de selectare a resurselor umane

Functia de selectare este una dintre cele mai importante functii

= gasirea de persoane a caror competente, aspiratii si interese coincid cu nevoile si obiectivele organizatiei

Este daunatoare / costisitoare angajarea de personal supracalificat / subcalificat

Procesul de selectare a resurselor umane

Trebuie sa tina cont de trei categorii de criterii:

*criterii organizationale

*criterii departamentale

*criterii date de postul insusi

Principalele etape ale procesului de selectare:

Primirea scrisorilor de intentie, CV , formulare de aplicare

Trierea lor si crearea unei liste de potentiali candidati

Efectuarea de investigatii privind solicitantii

Interviul de angajare

Aplicare de test

Decizia procesului de selectare

Puncte eliminatorii:

Interviul

Testarea

Selectarea propriu-zisa se face in cadrul interviului

Functiile interviului de selectie

Solicitarea de informatii

Verificarea informatiilor

Obtinerea de informatii despre post / organizatie (este o selectie reciproca ) – angajatorul si candidatul la angajare pot obtine detalii suplimentare

Tipuri de interviuri de selectie
dupa gradul de structurare a interviului

Interviu structurat – se face pe baza unui chestionar

Interviu semistructurat – sunt stabilite intrebari de baza

Interviu nestructurat – are loc sub forma unei discutii libere

Tipul de interviu utilizat variaza in functie de:

Complexitatea postului solicitat

Experienta intervievatorului

Firme specializate pot face o preselectie oferind angajatorului doar acele dosare de solicitare care se incadreaza in cerintele postului formulate in prealabil de catre angajator

Tipuri de interviuri de selectie
in functie de numarul intervievatorilor

Interviul individual

Interviul cu un grup de intervievatori

interviul panel (intervievatorii sunt in numar de trei sau patru)

interviul de consiliu (board), intervievatorii > 8; utilizat pentru selectarea persoanelor pentru functiile cele mai inalte ierarhic

interviul in tandem intervievatorii sunt doua persoane, seful de departament si un reprezentant de la departamentul de resurse umane

Tipuri de strategii utilizate la interviul de angajare

Strategia deschisa / prieteneasca

Strategia de rezolvare de probleme

Strategia comportamentala

Strategia stresului

1. Locul managementului de resurse umane in cadrul organizatiei

2. Procesul de planificare a resurselor umane

3. Recrutarea si selectarea resurselor umane

4. Angajarea

5. Integrarea profesionala

6. Pregatirea profesionala

7. Dezvoltarea resurselor umane

8. Remunerarea

9. Lucrul in echipa intr-o organizatie

angajarea

Se face respectand legislatia in vigoare in acest domeniu. Intre organizatie si angajat se incheie un contract de munca in care se tine seama si de elementele stabilite in timpul interviului. Orice modificare a conditiilor prevazute in contract trebuie aduse la cunostinta angajatului in termen de o luna.

Sanctionarea/concedierea se fac in conditiile prevazute in contractul de munca

Angajarea de proba intre 1-6 luni

Informatii care trebuie date noilor angajati:

Prezentarea sumara a valorilor / activitatilor principale ale organizatiei

Prezentarea structurii organizatiei, a celor care detin autoritatea si a diferitelor responsabilitati care revin membrilor organizatiei

Prezentarea politicii de personal adoptate de organizatie

1. Locul managementului de resurse umane in cadrul organizatiei

2. Procesul de planificare a resurselor umane

3. Recrutarea si selectarea resurselor umane

4. Angajarea

5. Integrarea profesionala

6. Pregatirea profesionala

7. Dezvoltarea resurselor umane

8. Remunerarea



9. Lucrul in echipa intr-o organizatie

Procedee de integrare profesionala

Manualul noului angajat

Conferintele de indrumare

Instructajele

Scrisoarea de bun venit

Filmele de indrumare

Lucrul sub tutela

Metode de integrare profesionala

Integrarea directa pe post

Indrumarea directa

Descoperirea organizatiei

Incredintarea unei misiuni

1. Locul managementului de resurse umane in cadrul organizatiei

2. Procesul de planificare a resurselor umane

3. Recrutarea si selectarea resurselor umane

4. Angajarea

5. Integrarea profesionala

6. Pregatirea profesionala

7. Dezvoltarea resurselor umane

8. Remunerarea

9. Lucrul in echipa intr-o organizatie

Pregatirea profesionala

= proces de instruire pe parcursul caruia participantii dobandesc cunostinte teoretice / practice necesare desfasurarii activitatii lor prezente

Dezvoltarea profesionala

= are loc dupa pregatirea profesinala de baza si consta in insusirea de cunostinte utile atat in raport cu pozitia actuala, cat si cu cea viitoare.

Pregatirea profesionala poate aduce urmatoarele castiguri:

Productivitate si calitate sporita a activitatii

Rebuturi reduse

Adaptibilitate mai mare la noi tehnologii / metode de lucru

Scadere a necesitatii de supraveghere

Scadere a numarului de accidente

Satisfactia muncii crescuta

Argumente importiva pregatirii profesionale efectuate in cadrul unei oganizatii

Costisitoare

Recuperarea dificila sau imposibila a cheltuielilor de pregatire profesinala

Manifestarea tendintei de a parasi organizatia pentru un post mai bine platit

Existenta firmelor care recruteaza personal pregatit in afara lor

Emigrarea fortei de munca

Necesitatea de pregatire profesionala

Instalarea unui nou echipamnt / tehnici care necesita deprinderi noi

Schimbarea in seria produselor / serviciilor unei organizatii

Performanta scazuta din partea unuia sau mai multor angajati

Schimbare in metoda de lucru

Reducerea de personal

Dorinta de imbunatatire a calitatii si de reducere a rebuturilor

Promovare / transfer a unor angajati

Metode de planificare si organizare a pregatirii profesionale

1. Analiza postului

2. Stabilirea standardelor de performanta pentru postul respectiv

3. Studierea angajatilor cu performante proaste

4. Luarea in considerare a diferentelor dintre standarde si indeplinirea reala a acestora, analiza lor pentru a vedea daca nu au alte cauze: deficiente organizatorice, materiale de calitate proasta sau echipamente cu deficiente

5. Proiectarea de programe de pregatire care sa raspunda necesitatilor relevate de diferenta dintre standarde si performante

6. Organizarea / desfasurarea programului de pregatiri

7. Evaluarea performantei angajatilor dupa efectuarea programului de pregatire

8. Evaluarea va consta din compararea costurilor pregatirii cu castigurile obtinute din cresterea performantelor

Evaluarea nivelurilor de pregatire

Nevoia de pregatire profesionala apare:

*plan individual

*plan colectiv

Forme de pregatire profesionala

Pregatirea la locul de munca

In afara locului de munca

Pregatire in afara locului de munca pe baza de studii de caz

Pregatire in afara locului de munca prin simularea de scenarii

Metode generale de pregatire profesionala a angajatilor

1. Pregatirea profesionala la locul de munca (instruire, munca sub tutela)

2. Pregatirea profesionala in scopul indeplinirii responsabilitatilor functiei elaborarea de proiecte in grup, lucrari, studii; delegarea sarcinilor; inlocuirea temporara a sefului ierarhic)

3. Rotatia pe posturi

. Participarea in grupuri eterogene de lucru

. Participarea ca instructor la programe de pregatire

. Participarea la sedinte

. Participarea la “comitete junior”

1. Locul managementului de resurse umane in cadrul organizatiei

2. Procesul de planificare a resurselor umane

3. Recrutarea si selectarea resurselor umane

4. Angajarea

5. Integrarea profesionala

6. Pregatirea profesionala

7. Dezvoltarea resurselor umane

8. Remunerarea

9. Lucrul in echipa intr-o organizatie

10 mijloace de dezvoltare a resurselor umane

1. Proiectul organizational

2. Informarea

3. Participarea

4. Valorizarea resurselor umane

5. Un mediu care favorizeaza dezvoltarea

6. Orientarea

7. Mentinerea competentelor

8. Perfectionarea

9. Evaluarea randamentului

10. Mobilizarea resurselor umane

Proiectul organizational

Constitue punctul de canalizare a energiilor si furnizeaza tuturor ocazia de reafirmare a sensului muncii

Este in general global, are efect asupra tuturor entitatilor organizationale

Se adreseaza atat medicilor, cat si celorlalte categorii de personal implicate

Informarea

Informatia pertinenta si la momentul potrivit constitue un mijloc privilegiat pentru favorizarea angajarii si sentimentul de apartenenta organizationala

Fiecare angajat, manager, medic are nevoie de informatii semnificative pentru relizarea muncii lor

Un angajat responsabil de munca sa, este receptiv la informatiile care I-ar putea fi utile

Participarea

Toti angajatii participa in viata unei organizatii prin realizarea sarcinilor / responsabilitatilor incredintate pentru atingerea obiectivelor organizationale

Tipuri de participare:

Participare la orientare

Participare la fixarea obiectivelor

Participare la luarea deciziilor

Participare la evaluare

Nivele de participare

Schimbul de informatii

Consultarea prealabila luarii unei decizii

Participarea la luarea unei decizii

Delegarea

Valorizarea resurselor umane

Valorizare unei persoane

Acordarea unei valori particulare unei persoane pentru ceea ce face si pentru rezultatul actiunilor sale

Este demonstrat faptul ca cea mai mare importanta o are pentru un angajat parerea despre el a mangerului sau imediat. Daca acesta il devalorizeza este foarte posibil ca angajaul sa furnizeze un randament scazut (efectul Pygmalion)

Se valorizeaza trei aspecte principale ale unei persoane

Ceea ce este, ce reprezinta pentru mediul sau, calitatile sale, caracteristicile distinctive

Ceea ce face sau maniera in care face un lucru

Rezultatele obtinute in urma muncii sale sau a lucrului in echipa

Mediu care sa favorizeze dezvoltarea

Conceperea locului de munca astfel incat sa satisfaca nevoile clientilor si pe de alta parte, sa permita angajatilor sa se dezvolte si sa-si puna in valoare cunostintele si aptitudinile

Mediul care favorizeaza dezvoltare

Comporta asteptari / obiective clare

Comporta responsabilitati la latitudinea adecvata pentru a putea fi asumate

Este stimulant

Este supervizat de un lider mobilizator

Comporta un mediu si instrumente de lucru adecvate

Valorizeaza educatia continua

Orientarea

Etapa importanta in care se realizeaza un mare grad de formare, fie la angajare, fie mai tarziu, in cazul unui transfer sau al unei promovari

Mentinerea competentelor

Competenta = concept dinamic, ea nu este dobandita pentru totdeauna

Cunostintele de referinta evoleaza continuu, mediul se modifica regulat, in timp ce se integreaza noile procese tehnologice si schimbarile organizationale

Anumite competente se uita din lipsa de practica

Diferenta competenta / randament

Randament = notiuni cantitative sau de comportament

Competenta = calitatea unui gest, a unui act si la satisfacerea normelor general recunoscute in profesia respectiva

Perfectionarea

= proces prin care un angajat isi imbunatateste competenta intr-un domeniu de activitate propriu si care este in relatie directa cu nevoile organizationale

Permite unui angajat sa-si depasesca competentele legate doar de executarea cu regularitate a sarcinilor

Individul poate astfel trece la un nivel de dezvoltare si inovare in munca sa sau la un nivel de polivalenta crescuta

Evaluarea randamentului

= mijloc de dezvoltare in masura in care exista posibilitatea schimbarii de feedback constructiv si unde acesat comporta o identificare a pistelor de dezvoltare

10 Mobilizarea resurselor umane

Antrenarea plenara a angajatilor la indeplinirea cerintelor organizationale

Exploatarea potentialului uman, inclusiv a rezervelor de resurse

Redistribuirea personalului

Aplicarea unor stimulente suplimentare pentru sporirea cointeresarii

Analiza postului

= procesul rational de determinare a responsabilitatilor / sarcinilor pe care le contine un anumit post si este considerata baza mangementului de resurse umane

exemplu: analiza postului de medic in cabinet, analiza postului asistentei, postului registratoarei, postului tehnicianului dentar, postului de ingrijitoare

Analiza postului
Discutie intre manager si un reprezentant al departamentului de resurse umane -sociolog-psiholg

Este necesar postul respectiv in organizatie ?

Daca este necesar postul, trebuie sa ramana in forma veche sau trebuie aduse modificari.

Prin analiza postului se examineaza un post, in scopul identificarii caracteristicile sale principale, in special a obligatiilor care-i revin ocupantului acelui post, a rezultatelor asteptate din activitatea lui, cat si a relatiilor care se stabilesc intre acel post si celalalte posturi din schema

Pentru realizarea procesului de ANALIZA POSTULUI sunt utilizate mai multe metode:

1. Observatia directa

2. Interviu cu detinatorul postului

3. Interviu cu managerul imediat superior

4. Studierea echipamentelor, materialelor si instrumentelor de lucru

5. Utilizarea de studii si anchete anterioare pe aceasta tema

6. Utilizarea de chestionare adresate detinatorului postului

Pe baza informatiilor culese se intocmeste fisa postului

Fisa postului cuprinde

Titlul postului

Departamentul / unitatea / sectia

Supervizarea

Descrierea postului (sarcini/ responsabilitati; pregatire / experienta; performanta asteptata; solicitari speciale pentru post)

Relatii cu alte posturi

Fisa postului – exemplu

Nume,prenume

Denumirea postului

Nivelul postului (conducere, executie….)

Relatii (ierarhice, functionale si colaborare)

Pregatirea profesionala impusa postului

Experienta (vechimea) necesara postului

Dificultatea operatiunilor necesare postului (complexitate, autonomie, efort fizic-intelectual, aptitudini deosebite, tehnologii, abilitati etc)

Resposabilitatea postului

Relatiilr postului

Atributiile postului

Motivarea personalului

Motivatia = imboldul / motivul care influenteaza atitudinile sau actiunile unei persoane

Studiul motivatiei este studiul factorilor care determina comportamentul uman iar factorii care determina comportamentul uman au la baza studiul nevoilor oamenilor

Comportamentul uman

Are o cauza

La baza comportamentului oricarui individ stau nevoi, aspiratii si dorinte

Comportamentul are un scop

Mijloace de crestere a motivatiei resurselor umane intr-o organizatie

Extensia muncii orizontala / verticala

Rotatia posturilor

Formarea periodica in functie de nevoi si dezvoltarea personalului

Dezvltarea participarii in luarea deciziilor

Cultura organzationala a “recunoasterii”, crearea accesului la inovatie, dezvoltarea comunicarii laterale (echipe de sarcini), anularea straturilor ierarhice care nu sunt necesare, acceptarea delegarii autoritatii si diseminarea informatiei

Evaluarea personalului

= proces continuu / sistematic prin care organizatiile isi apreciaza angajatii, facand parte din procesul global de evaluare a performantei individuale in organizatie si avand drept obiectiv dezvoltarea personalului angajat

Erori de evaluare

Cauzate de lipsa de detasare emotiva a evaluatorilor, altele datorate procesului cognitiv de tratament al informatiei

Cine face evaluarea ?

Persoana insasi (autoevaluare)

Superiorul imediat

Colegii

Inferiorii

Metode de evaluare

Retrospectiva

Prospective

1. Locul managementului de resurse umane in cadrul organizatiei

2. Procesul de planificare a resurselor umane

3. Recrutarea si selectarea resurselor umane

4. Angajarea

5. Integrarea profesionala

6. Pregatirea profesionala

7. Dezvoltarea resurselor umane

8. Remunerarea

9. Lucrul in echipa intr-o organizatie

Remunerarea

= acea activitate de management de resurse umane ce recompenseaza angajatul pentru contributia sa in cadrul organizatiei

Remunerarea este diferita de salariu

Remunerarea are si alte dimensiuni, in afara de salariu date de:

Natura sarcinii

Posibilitatea de a invata-cursuri de pregatire

Oportunitatea de a face cariera

Dobandirea de responsabilitati (remunerare morala)

Respectul colegilor (remunerare morala)

Aprecierea clientilor (remunerare morala si materiala)

Siguranta serviciului

Imaginea in cadrul organizatiei

Retribuirea

= cea mai importanta obligatie pe care o are un patron fata de un angajat

In mod obisnuit, salariile si alte costuri legate de ele (pensii, concedii medicale) determina cam 60% din intregul cost al unei afaceri

Exista trei obiective principale ale unei politici de retribuire intr-o organizatie

Atragerea de personal suficient si cat mai pregatit

Retinerea angajatilor care satisfac cerintele organizatiei

Rasplatirea angajatilor pentru modul in care se achita de sarcini, efort, loialitate, experienta

Factorii care influenteaza nivelul salariilor sunt determinati de:

Posibilitatile de plata ale organizatiei

Compararea cu organizatii similare

Forta sindicatelor

Conditiile pietei fortei de munca

Costul vietii

Influentele guvernamentale

Productivitatea

Schimbarile organizatorice si tehnologice

Importanta evaluarii posturilor

Face salarizarea mai usoara, reducand numarul sistemelor diferite de salarizare

Armonizeaza sistemul de salarizare a organizatiei cu cele din alte organizatii

Ofera un mijloc de stabilire a nivelului de salarizare pentru posturi noi sau posturi cu sarcini schimbate

Protejeaza salariatii de deciziile arbitrare ale conducerii privind salarizarea

Justifica diferentele de salarii intre functii

Faciliteaza sistemul de promovare

Metode de evaluare a posturilor

Ierarhizarea

Impartirea pe clase

Clasificarea prin punctaj

1. Locul managementului de resurse umane in cadrul organizatiei

2. Procesul de planificare a resurselor umane

3. Recrutarea si selectarea resurselor umane

4. Angajarea

5. Integrarea profesionala

6. Pregatirea profesionala

7. Dezvoltarea resurselor umane

8. Remunerarea

9. Lucrul in echipa intr-o organizatie

Echipa de lucru

= constituita din mai multe persoane care comunica intre ele, adesea pentru o perioada limitata de timp, persoane al caror numar este suficient de mic, astfel incat fiecare participant sa poata comunica direct cu toti ceilalti

Conditii pentru ca o echipa sa existe:

Toti participantii trebuie sa aiba posibilitatea de a se vedea / auzi fiecare cu fiecare

Fiecare membru al echipei trebuie sa se angajeze intr-un proces de comunicare interpersonala cu fiecare dintre ceilalti participanti

Ierarhia oficiala intre membrii echipei trebuie redusa la minimum

Factorii care afecteaza rezultatele unei echipe de lucru

Dimensiunea echipei

Rolurile participantilor

Normele si obiectivele echipei

Mediul in care echipa functioneaza

Managementul cabinetului stomatologic

Management - istoric

nJohn Stuart Mill 1806-1873

nA System of Logic – 1843

nPrecursor al managementului

fundamentat stiintific

Management - istoric

nFrederick Winslow Taylor 1856 - 1915

nEste considerat fondatorul

managementului stiintific

nMidvale Steel Company

nShop Management 1903

nPrinciples of Scientific Management 1911

►”sistemul managementului stiintific implica o revolutie

completa a starii de spirit a muncitorilor si in acelasi timp

o revolutie a starii de spirit a celor care sunt de partea conducerii”

Management - istoric

nHenri Fayol 1841 – 1925

nAdmnistration Industrielle et Generale 1916

nStabileste 14 principii ale managementului: diviziunea muncii, autoritate, disciplina, comanda unica, directionare unica, subordonarea intereselor personale, remunerarea, centralizarea, ierarhia, ordine, echitate, stabilitate, initiativa, esprit de corps (armonie si unitate)

n5 functii ale managerului:planificare,

organizare, comanda, coordonare si control

Etape in evolutia managementului

nHerbert G. Hicks – patru etape

nManagement prestiintific, inainte de 1880

nManagement stiintific – 1880-1930

nManagementul relatiilor umane – 1930-1950

nManagementul interdisciplinar – dupa 1950

nDezvoltarea serviciilor de ingrijiri de sanatate → management specific organizatiilor medicale

Scoli de baza in evolutia managementului

nScoala clasica, traditionala

nScoala sociologica

nScoala cantitativa

nScoala sistemica

nScoala contextuala – managementul integrat

Ursoniu S - 2000

Scoala clasica, traditionala

nPoate fi delimitata pana la anii 1950/1960

nElemente specifice sunt conceptele: profit, cheltuieli, investitii, plusvaloare

nSe acorda atentie maxima organizarii procesului de productie

nPredomina maniera analitica in abordarea teoretica a relatiilor manageriale

Scoala sociologica 1

nResursele umane sunt in centrul atentiei manageriale

nPunerea in valoare la maxim a acestor resurse

nOmul poate fi determinat sa munceasca mai productiv daca sunt satisfacute anumite nevoi de ordin psihosocial ale acestuia

nStatuarea unui sistem de valori

nCultura organizatiei

Scoala sociologica 2

nDouglas Mc. Gregor a formulat si a lansat teoriile X si Y (referitoare la comportamentul uman)

nTeoria X se bazeaza pe urmatoarele premise:

Omul este predispus la delasare

Datorita dispretului fata de munca, oamenii trebuie constransi sa munceasca

Omul de nrand prefera sa fie condus/ are ambitii reduse

Omul obisnuit este egoist si indiferent la necesitatile si scopurile organizatiei

Omul doreste maximizarea propriilor avantaje

Scoala sociologica 3

nTeoria Y (D. Mc. Gregor):

Efortul in munca este la fel de necesar ca si odihna si distractia

Omul obisnuit poate sa isi asume responsabilitati si poate avea initiativa

Omul are imaginatie si creativitate care nu sunt exploatate la maxim

Omul este interesat atat de maximizarea avantajelor economice cat si a celor psihosociale

Controlul extern si amenintarea nu sunt intotdeauna eficiente si recomandate

Scoala sociologica 4

nOctave Gelenier a elaborat teoria Z

nManagement democratic si metode participative

nAceasta teorie este o combinatie a celorlalte doua; imbina armonios principii diferite

Scoala cantitativa

nSe bazeaza pe metode matematice si analize statistice in modelarea fenomenelor de management

nFunctiile de previziune si de organizare sunt considerate cele mai importante

nPrimeaza obiectivele de ordin cantitativ in defavoarea obiectivelor de ordin calitativ

Scoala sistemica

nComplexitatea fenomenelor economice a impus impunerea unui dinamism in dezvoltarea relatiilor manageriale

nAre la baza conceptul de SISTEM

nOrice obiect, fenomen sau proces poate fi considerat un sistem

nFirmele sunt abordate analitic si sintetic in interdisciplinaritate

Scoala contextuala

nAre la baza premisa ca nu exista

o singura modalitate de a conduce

nMetoda manageriala se adapteaza la fiecare organizatie si colectiv de lucru

nNu neaga scolile anterioare dar selecteaza elementele pozitive ale acestora si incearca sa le aplice motivat intr-un context modern

nManagementul ideilor = creativitate si intuitie

Elemente de management

nManagementul modern trebuie sa imbine:

creativitatea,

adaptabilitatea si

flexibilitatea

Managementul este necesar si in unitati cu numar restrans de persoane daca activitatea este complexa

In sanatate termenul de management este adesea inlocuit cu cel de ADMINISTRATIE

MANAGEMENT SANITAR

DEFINITIE = totalitatea activitatilor de organizare, planificare, de gestiune a resurselor umane, de coordonare, control si evaluare in scopul proiectarii si insusirii celor mai bune decizii in ceea ce priveste serviciile de sanatate dupa S. Ursoniu - 2000

Leadership

nLeadership = un proces prin care un grup de indivizi sunt orientati si motivati sa realizeze prin munca in echipa si armonizat obiectivele unei organizatii (spital, cabinet, institutie, firma etc.)

n➩ liderul – managerul – indeplineste 2 functii:

nFunctia de solutionare a problemelor (indeplinirea sarcinilor)

nFunctia de formare si de mentinere a grupului (functia sociala)

Tipuri de leadership

nAUTOCRATIC – autoritar, dominant, inhiba initiativele, induce teama, controleaza

nBIROCRATIC – agreeaza comunicarile scrise si acopera totul cu hartii, autoritar si tipicar

nDEMOCRATIC – sociabil, flexibil, agreabil, comunicativ in toate directiile

nEXPECTATIV (laissez-faire) – nu isi exercita autoritatea, anarhie, insubordonare

SISTEME DE CONDUCERE MANAGERIALA

nSistemul excesiv autoritar – toate deciziile se iau la varf fara consultarea subordonatilor, amenintari/sanctiuni, teama

nSistemul ponderat autoritar – respect fata de subordonati, recompense, comunicare dar deciziile se iau tot la varf

nSistemul consultativ – incredere acordata subordonatilor, comunicare, spirit de echipa, recompense, responsabilitatea se pastreaza de catre manager

nSistemul participativ (de grup) – incredere acordata subordonatilor si implicarea lor in unele decizii, comunicare buna, responsabilitate distribuita la toate nivelurile ierarhice

Calitatile managerului
dupa: AMERICAN ASSEMBLY OF COLLEGIATE SCHOOLS OF BUSINESS

1. Gandire analitica

2. Suplete, adaptabilitate la situatii

3. Capacitate de decizie asumata

4. Leadership – capacitate de a motiva si conduce

5. Comunicare facila

6. Influenta personala, carisma

7. Talent organizatoric

8. Rezistenta la stres

9. Obiectivitate

10. Toleranta la incertitudine – mentine activitatea in conditii nesigure

11. Redactare – capacitate de exprimare/comunicare in scris

Comparati aceste calitati ale managerului cu cerintele de aptitudini ale unui medic

Principiile de organizare ale unui cabinet dentar

nCabinetul dentar este d.p.d.v.managerial

o organizatie

qOrganizatia este un sistem managerial complex

qO organizatie are niste obiective si un model de activitate

qOrganizatia are doua subsisteme principale:

- subsistemul tehnic

- subsistemul social

qOrganizatia este un sistem deschis in cadrul pietei de servicii de ingrijire de sanatate

Principiile de organizare ale unui cabinet dentar

nPatronul (initiatorul infiintarii cabinetului) este medic dentist

nManagerul este de regula medicul titular la persoane fizice autorizate respectiv administratorul societatii la societati comerciale

nDeschiderea unui cabinet medical privat presupune rezolvarea a trei tipuri de probleme de ordin managerial: conceptuale, finantare (de finantare) si politica de practica

Dupa S. Ursoniu – Management sanitar 200

Cunoasterea si organizatia

nCunoasterea este resursa cheie intr-o organizatie moderna

nAngajatii cu “cunostinte” au valoare maxima

nManagement = exploatarea cunostintelor

nManagerul asigura competivitatea pe piata

nManagerul asigura piata de desfacere

nIn sanatate cunoasterea are valoarea maxima si timpul este principala investitie

Managementul asigura mentinerea organizatiei pe piata

nIn managementul clasic se produc bunuri/servicii in virtutea unor reguli

nEconomia moderna a promovat inovatia

nCercetare/dezvoltare, oportunitati, marketing, educatie, tehnologii noi ➪ management

nMedicina dentara este o piata in expansiune prin tehnologii, inovatii, cercetare dar este partial controlata/reglementata ca si componenta a pietei de ingrijiri de sanatate

Managementul cabinetului de medicina dentara

nConceptele de sistem de sanatate, ingrijiri de sanatate etc.

nManagementul organizatiei

nEconomie sanitara

nManagementul deciziei

nManagementul planificarii

nManagementul resurselor umane

nManagementul comunicarii

nManagementul calitatii

nNotiuni de marketing

Functiile managementului

nHenri Fayol clasifica functiile manageriale :

nPlanificarea

nOrganizarea

nConducerea

nCoordonarea

nControlul

Managementul organizatiei

nOrganizatia = doua sau mai multe persoane care desfasoara o activitate planificata in vederea realizarii unor obiective

nOrganizatia este un sistem deschis ➪ expus influentelor din mediul extern

nCabinetul dentar este o organizatie cu structura simpla

nSistemul de sanatate este o organizatie complexa cu trei nivele ierarhice: superior, mediu si operational

Organizarea

nDefinitie:

crearea structurii manageriale si umane a organizatiei, adica stabilirea relatiilor de autoritate si responsabilitate.

Organizarea cabinetului dentar propriu este cel mai important pas in afirmarea profesionala si in castigarea prestigiului

Managementul organizatiei

nIn organizatie, managerul are patru roluri importante:

nAntreprenor, agent de schimbare

nIntegrator, strategii de grup si armonizarea obiectivelor individuale

nProducator, servicii de calitate cu resursele existente

nAdministrator, planifica, organizeaza, coordoneaza si controleaza

nS II 18.11.2008

Managementul organizatiei

nStructura organizatorica:

nApexul strategic – “creierul organizatiei” care elaboreaza strategii, planuri

nGrupul operational – realizeaza activitatile de baza

nGrupul managerilor de nivel mediu – de legatura

nTehnostructura – controleaza, este compartimentul tehnic si de buget

nPersonal auxiliar – implicat indirect

Cultura organizatiei

nO suma de atitudini, mentalitati, valori

nCaracterizeaza populatii, grupuri, indivizi

nCultura organizationala – stil de viata

nvalori si comportamente, relatii si atitudini cultivate in cadrul organizatiei care conditioneaza performantele organizatiei

Despre cultura organizationala
(
G. Hofstede

nHolistica – nu este doar suma componentelor

nDeterminata istoric, reflecta evolutia in timp

nConectata la elemente antropologice (valori, simboluri, credinte, traditii etc.)

nFundamentata social = este creata si apartine grupului din organizatie

nRelativ stabila, greu de modificat datorita elementelor umane complexe implicate

Componentele culturii organizatiei
1.
PARTEA VIZIBILA

nProdusele fizice: cladiri, mobilier, imbracamintea angajatilor, structura de amenajare a spatiilor de lucru etc.

nProdusele verbale: limbajul, comunicarea, valori consacrate (“mituri / legende”), personalitati de referinta

nProdusele comportamentale: obiceiuri, activitati profesionale si de divertisment

Componentele culturii organizatiei
2.
PARTEA INVIZIBILA

qConceptiile de baza: sunt principiile promovate de conducerea organizatiei

- stilul de management

- relatiile ierarhice

- dezvoltarea personalitatii in organizatie

qValorile organizatiei: sunt atitudini si preferinte promovate de conducere si insusite de angajati; atitudine fata de nou, fata de performanta, valori si nonvalori

Tipuri de culturi

nCulturi pozitive – democratie, motivatie coordonare

nCulturi evolutive – initiative, creativitate, receptivitate la nou si la progres

nCulturi negative – birocratie, autoritate excesiva si lipsa de incredere in subordonati

Proiectarea organizatiei

nSegmentarea intregii activitati in diviziuni manageriale si de executie distincte

nSe formeaza unitati intre care exista relatii de cooperare

nStructura trebuie sa fie adecvata scopului organizatiei, tehnologiei existente si mediului in care se desfasoara activitatea

nProiectarea posturilor si perspectivelor de dezvoltare ale acestora si ale angajatilor

Abordarea de baza a
proiectarii organizatiei are
urmatoarele roluri (1)

1. Defineste ce face organizatia – scopul si obiectivele ei

2. Analizeaza si identifica procesele, activitatile sau sarcinile necesare pentru a actiona si pentru a asigura fluxul luarii deciziilor si muncii prin organizatie

3. Aloca in mod cuvenit activitatile asociate echipelor si titularilor posturilor

4. Grupeaza rational activitatile asociate efectuate de echipe si de titularii posturilor in unitati organizationale

Abordarea de baza a
proiectarii organizatiei are
urmatoarele roluri (2)

5. Ofera management si coordonare a proceselor si activitatilor la toate nivelurile de responsabilitate

6. Se asigura de atentia acordata dezvoltarii proceselor de munca in echipa si de comunicare in echipa

7. Stabilestre relatii de informare si comunicare

8. Recunoaste importanta retelelor neoficiale ca mijloc de comunicare a informatiilor si luarii in comun a deciziilor

9. Ajuta cat mai mult cu putinta la adaptarea la schimbare a proceselor organizationale

dupa Michael Armstrong - 2007

Organigramele
(definirea structurilor)

nDefinesc structurile organizatiei

nIndica felul in care este alocata munca si cum sunt grupate activitatile

nOrganigrama nu trebuie confundata cu organizatia insasi

nOrganigramele se pot alcatui ori de cate ori este nevoie

nPot fi substratul de analiza a activitatii la un moment dat

nRobert Townsend (1970): “niciodata nu le intocmiti, tipariti si distribuiti. Organizatiile bune sunt corpuri vii care-si dezvolta muschi noi pentru a face fata confruntarilor”

Definirea rolurilor
prin fisa postului

nDenumirea postului

nRelatiile de subordonare

nScopul principal al existentei postului

nPrincipalele domenii de responsabilitate (in vederea obtinerii rezultatelor asteptate)

nRelatiile postului de referinta cu celelalte posturi

Implementarea structurilor

nSe bazeaza pe pregatirea prealabila a structurilor, in special cele umane

nOamenii implicati si afectati vor fi informati despre schimbare

nEi trebuie sa cunoasca si sa inteleaga noile relatii in care vor fi implicati

nIntelegerea se va asocia cu

competenta si cu motivarea

angajatilor

Managementul performantei

nPerformanta in activitatea cabinetului dentar = rezultate excelente ale muncii echipei in contextul unei piete concurentiale

nRezultatele sunt mai bune daca membrii echipei stiu ce li se cere si inteleg obiectivele organizatiei

nPerformanta in medicina dentara = volum mare de lucru si de pacienti in conditiile pastrarii calitatii actului medical

Managementul performantei

nRezultatele sunt mai bune daca membrii echipei stiu ce li se cere si inteleg obiectivele organizatiei

nCalificarea si motivarea angajatilor in obtinerea performantei ➩ (rolul subalternilor)

nConducerea competenta si buna coordonare manageriala a echipei ➪ (rolul managerului)

Managementul performantei este un proces natural de management

nComponentele managementului performantei:

nPLANIFICAREA – se asigura consensul necesar in privinta obiectivelor, standardelor, competentelor

nACTIONAREA – indivizii actioneaza pentru atingerea obiectivelor sub indrumarea si controlul managerului

nMONITORIZAREA – activitatea este urmarita si sustinuta pas cu pas

nBILANTURI – periodic se realizeaza evaluari oficiale dar activitatea este urmarita permanent pentru feed-back

Masurarea performantei

Aforisme despre performanta (Armstrong. M – 2007):

Ce se masoara se face

Orice poate fi masurat, iar daca poate fi masurat , poate fi imbunatatit

Daca nu-l puteti masura, nu-l puteti gestiona.

Avantajele masurarii performantei:

Asigura angajatilor transparenta si un etalon pentru autoevaluare

Asigura standarde pentru comparatii

Asigura indeplinirea cerintelor pacientilor

Evidentiaza zonele care necesita atentie prioritara

Justifica folosirea resurselor

Ofera feed-back pentru amendamente

Ofera indicatii privind costurile unei calitati necorespunzatoare

Clasificarea etaloanelor performantei

Sistemele de masura ale performantei sunt:

ØFINANCIARE – costuri, venituri, ratele de recuperare, profit

ØVOLUM DE MUNCA - IESIRI – prestatii/manopere/tratamente/lucrari finalizate

ØIMPACT – atingerea unui anumit standard de calitate/performanta

ØREACTII – aprecieri din partea pacientilor, recunoastere din partea colegilor

ØTIMP – rspectarea termenelor propuse, atingerea unor trepte de performanta in unitate de timp

Exprimarea concreta a masuratorii insusite

nMasurile adoptate pot fi exprimate prin:

Numaratori – evaluare numerica a realizarilor

Proportii – un raport intre numarul real si cel posibil de realizari

Procentaje – proportia realizarilor fata de obiectivele propuse sau fata de cele posibile

Impactul financiar – rezultatele financiare ale realizarilor si a insucceselor

Tipuri de masuri ale performantei

nCei mai importanti parametrii cuantificabili sunt: satisfactia pacientului, satisfactia angajatului si fluxul financiar (de lichiditati)

nMetode de masurare ale performantei:

nModelul BALANCED SCORECARD

nModelul EFQM (European Foundation for Quality Management)

nValoarea economica adaugata

nAlte masuri financiare traditionale

Modelul balanced scorecard

nBalanced scorecard

(metoda tabloul de bord ) este

echivalenta cu raspunsul la 4 intrebari:

nCum ne vad si ne apreciaza pacientii?

nCare trebuie sa fie elementele de performanta care ne sunt noua caracteristice si ne fac remarcati?

nPutem sa ne imbunatatim performanta in conditii de profit?

nCum apreciem/evaluam perspectiva financiara?

Modelul EFQM

nEFQM = European Foundation for Quality Management se bazeaza pe satisfactia clientilor, satisfactia personalului si impactul in societate

nAre in componenta 9 elemente

management satisfactia

personal pacientilor

CONDUCERE resurse PROCESE satisfactie REZULTATE

i DE AFACERI

politica si

strategie impact asupra

societatii

D E C L A N S A T O R I  R E Z U L T A T E

Valoarea economica adaugata - VEA

nEste o masura care reprezinta diferenta dintre profitul din exploatare dupa taxe al unui cabinet si costul capitalului investit

nNu este suficient ca un cabinet sa faca profit; el trebuie sa justifice costurile capitalului pentru a

inregistra rentabilitate

Atitudinea fata de
performantele slabe

nIdentificarea exacta a domeniului cu performanta slaba

nStabilirea cauzelor (individ, manager, sistem de munca etc.)

nManagerul se implica direct in solutionarea problemei

nSe vor asigura resursele pentru depasirea crizei

nAsigurarea indrumarii pentru corectie

nInstruire suplimentara, dupa caz

nRealocarea sarcinilor, dupa nevoie

nMonitorizarea progresului si controlul de tip feedback

nAplicarea masurilor disciplinare gradual si in concordanta cu cauza

nPrevenirea repetarii situatiei de criza

Managementul calitatii

nSistem de asigurare a calitatii = un ansamblu de elemente – structuri organizatorice, responsabilitati, proceduri, procese si resurse – impuse de introducerea managementului calitatii.

nSistemul trebuie sa interactioneze cu toate activitatile organizatiei si sa fie aplicat tuturor cerintelor la nivelul fiecarei interfete comerciale.

dupa Oakland S. J. - 2001

Seria de sisteme de asigurare a calitatii ISO 9000

nISO 9000 – standarde pentru managementul calitatii si asigurarea calitatii ➩ ghid de selectie si utilizare

nModele de asigurare a calitatii:

ØISO 9001 = proiectare/dezvoltare, productie, montaj si service

ØISO 9002 = productie si montaj

ØISO 9003 = testare si inspectie finala

ØISO 9004 = ghid pentru Managementul calitatii si Elemente ale sistemului de asigurare a calitatii

Standarde in realizarea calitatii

Elaborare de standarde pentru:

Øresursele materiale, financiare, umane, informationale s.a.;

Øprocesele de producere a serviciilor medicale;

Ørezultatele actului medical evidente in sanatatea populatiei, calitatea vietii si satisfactia pacientilor

Implicarea factorilor din sistem

Mangementul calitatii in practica medicala

nSa corectezi greselile este bine, sa nu faci greseli este si mai bine.

nSa faci bine de prima data si de fiecare data.

nManagementul calitatii nu inseamna sa faci impresie buna, ci sa-ti evaluezi in mod real potentialul si sa-ti imbunatatesti continuu performantele.

nManagementul calitatii nu se refera la actul medical, ci la serviciile/activitatile suport care contribuie la realizarea actului medical.

nIntroducerea demersurilor calitatii in unitatile care asigura servicii medicale necesita o schimbare profunda, initiata de catre conducerea unitatii fie ca sunt medici sau nu.

nCalitatea se adreseaza tuturor salariatilor organizatiei si fiecaruia in parte . Dupa Opincaru C si colab. 2004

Calitatea in actul medical

nCALITATE = masura in care un ansamblu de caracteristici intrinseci indeplinesc cerintele.

nobtinerea satisfactiei durabile a pacientului la cel mai bun cost.

nOMS 1987 ➩ un demers care trebuie sa permita:

sa se garanteze fiecarui pacient armonizarea actelor diagnostice si terapeutice care le va asigura cel mai bun rezultat in conditii de sanatate, in conformitate cu stadiul actual al stiintelor medicale, la cel mai bun cost pentru acelasi rezultat, cu cel mai mic risc iatrogen si pentru marea sa satisfactie, in conditii de proceduri de rezultate si de contacte umane in interiorul sistemului de ingrijiri de sanatate.

Principiile esentiale ale managementului calitatii

nStandardul ISO 9000: 2000 identifica 8 principii de management al calitatii care trebuie utilizate pentru imbunatatirea performantei:

nOrientarea catre pacient

nConducerea

nImplicarea personalului

nAbordarea bazata pe proces

nAbordarea sistemului de management

nImbunatatirea continua

nLuarea deciziilor pe baza de fapte si experienta

nRelatii reciproc avantajoase cu furnizorul

Bucla calitatii

PACIENTI  UNIT. MEDICALA

calitate asteptata calitate prevazuta

Aprecierea masurarea

satisfactiei performantei

pacientilor unitatii

calitate perceputa calitate oferita

Aplicatie pentru managementul calitatii intr-un sistem

P  1. definirea unei politici si planificarea

obiectivelor asociate

D  2. punerea in actiune a dispozitiilor

prezentate in planul de masuri

C  3. verificarea si evaluarea rezultatelor

si a progresului obtinut (control)

A  4. analiza pentru a imbunatati continuu

sistemul implementat

Calitatea actului medical in stomatologie

Costurile calitatii in stomatologie

qCosturi materiale de investitie: spatiu, unit dentar, aparate conexe, tehnologii

qCosturi materiale consumabile

qCosturile de pregatire profesionala

qCosturile de perfectionare profesionala EMC

qCosturi de personal

q Costuri informationale/comunicatie

Calitatea este costisitoare; se obtine

scump si costa si mai mult

pastrarea ei.

Este o datorie elementara care tine de moralitatea profesionala sa cunosti tot ceea ce se creeaza in domeniul tau”

Liviu Rebreanu

“Pentru a schimba obiceiurile unei tari si pentru a introduce unele noi, este necesar ca mai intai sa fie inlaturate parerile preconcepute si necunoasterea si sa convingem oamenii ca

interesul lor va fi promovat

de schimbarile propuse.

Aceasta nu este treaba de

o singura zi. “

Benjamin Franklin

Bibliografie

nManual Gower de management – editura CODECS Bucuresti 2001

nAmariei C. – Introducere in managementul stomatologic – editura “Viata medicala romaneasca” Bucuresti 1998

nVladescu C. – Managementul serviciilor de sanatate – Editura EXPERT Bucuresti 2000

nEnachescu D., Marcu M. – Sanatate publica si management sanitar – Editura ALL Bucuresti 1998

nMaior C. – Elemente de management – Editura SERVO-SAT Arad 1988

nUrsoniu S. – Management sanitar – Editura de Vest Timisoara 2000

nKoestenbaum P. – LIDERUL fata ascunsa a excelentei – Editura Curtea Veche Bucuresti 2006 - facultativ

nOpincaru C., Galetescu E.M., Imbri E. – Managementul calitatii serviciilor in unitatile sanitare – editura CNI Coresi Bucuresti - 2004

nCurs predat la catedra








Politica de confidentialitate

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 1617
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2020 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site