Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  

CATEGORII DOCUMENTE




loading...



AgriculturaAsigurariComertConfectiiContabilitateContracteEconomie
TransporturiTurismZootehnie


Rationalizarea si modernizarea sistemului decisional - Cerinte de rationalizare privind decizia

Comert

+ Font mai mare | - Font mai mic








DOCUMENTE SIMILARE

Trimite pe Messenger
Rationalizarea si modernizarea sistemului decisional - Cerinte de rationalizare privind decizia
TITLURILE COMERCIALE DE VALOARE

Rationalizarea si modernizarea sistemului decisional

Cerinte de rationalizare privind decizia




Decizia constituie punctul central al activitatii de management intrucat ea se regaseste in toate functiile acestuia, si mai mult, integrarea firmei in cadrul mediului depinde de calitatea deciziei. In acelasi timp, calitatea procesului decizional influenteaza reducerea costurilor, eficienta folosirii fondurilor, cresterea profitului etc.

Referitor la locul deciziei in procesul de management, consideram ca aceasta nu reprezinta o functie intrucat rezultatul procesului decizional se concretizeaza in cadrul fiecarei functii a managementului. Astfel, in domeniul previziunii, ca functie a managementului, rezultatul procesului decizional se concretizeaza in variante de strategie, de plan sau de program.

Pentru a conduce la realizarea obiectivelor stabilite deciziile manageriale trebuie sa indeplineasca o serie de criterii, dintre care cele mai importante sunt considerate urmatoarele:

Fundamentarea stiintifica a deciziei. Aceasta conduce la evitarea improvizatiilor si a subiectivismului in procesul de luare a deciziilor. In procesul decizional in cadrul societati comerciale, este necesar sa se asigure integrarea eficienta a activitatilor acestora in cadrul economiei nationale , sa se ia in considerare legitatile specifice economiei de piata, pe baza studierii modalitatilor istorice, de manifestare in perioada actuala si in viitor. Pentru a putea realiza acest deziderat major este nece4sar ca personalul managerial sa posede atat cunostintele, metodele, tehnicile si deprinderile decizionale necsare cat si intelegerea mecanismelor specifice economiei de piata

Legalitatea deciziei. Adoptarea deciziei trebuie facuta doar de catre persoane care sunt investite cu drept legal si imputernicire in acest sens. Aceasta cerinta, trebuie inteleasa in dublu: pe de o parte, fiecare decizie trebuie adoptata de catre organismul managerial ale carei sarcini de serviciu sunt inscrise in mod expres. Luarea deciziilor de catre un manager aflat la un nivel ierarhic superior determina de regula, nu o sporire a eficientei ci din potriva, datorita faptului ca nu se cunosc in intregime toate elementele de detaliu privind situatia decizionala respectiva. Pasarea deciziilor in sus, pe verticala, se poate regasi in sistemul managerial reprezentand o eschivare in fata responsabilitatii a cadrelor de conducere carora la revin elaborarea deciziilor resopective prin documente organizatorice. La fel de periculoasa este si situatia delegarii adoptarii deciziilor la nivele ierarhice inferioare, in cazul in care nu se dispune de informatii utile, petinente armonizarii cu celelalte decizii elaborate la nivelul sistemului decizional din cadrul firmei. Pe langa toate acestea, asemenea situatii pot genera aparitia unor rezistente in procesul de implementare al deciziei de unde rezulta ca imputernicirea formala este insuficienta. Managerul care elaboreaza decizia trebuie sa dispuna si de aptitudinile si cunostintele necesare , sa posede o autoritate personala autentica si sa dispuna de potentialul decizional necesar.

Decizia trebuie sa fie integrata ,armonizata in ansamblul deciziilor adoptate sau proiectate tinindu-se seama de strategia si politicile firmei. Integrarea deciziilor trebuie efectuata atat pe verticala cat si pe orizontala.Integrarea pe verticala se refera la corelarea deciziilor luate de fiecare manager cu deciziile adoptate la niveluri ierarhice superioare. Integrarea pe orizontala se refera la corelarea deciziilor referitore la celelalte activitati ale intreprinderii similare activitatii implicate cu care se afla in relatii de inerdependenta . Rezulta ca inegrarea deciziilor atat pe verticala cat si pe orizontala a sistemului managerial garanteza realizarea, de fapt a principiului de decizie si de actiune.   

Oportunitatea deciziei. Este de preferat o decizie buna luata in timp util unei decizii foarte bune luate cu intarziere.Prin urmare decizia trebuie sa se incadreze intr-o perioada optima de elaborare si aplicare.Pentru fiecare decizie exista o anumita perioada in care trbuie conceputa si aplicata pentru a fi posibila obtinerea de efecte economice maxime. In conditiile dinamismului contemporan exista tendinta de a reduce acest inerval de timp, de unde si dificultatea sporita in incadrarea in aceasta perioada si mai ales amplificarea complexitatii situatiilor decizionale.Pentru a asigura inscrierea conceperii si implementarii deciziilor, in special a celor strategice si tactice, in perioada optima, se impune o vasta abordare previzionala din partea managementului intreprinderii.

Formularea corespunzatoare a deciziei- departe de a fi o cerinta de forma reprezinta conditia esentiala pentru aplicarea eficace. Decizia trebuie formulata clar, precis, concis si sa contina obiectivul si principalii parametrii operationali. In alta ordine de idei, decizia trebuie sa indice obiectivul urmarit, modalitatea de actiune preconizata, resursele alocate decidentului, responsabilul pentru aplicarea deciziei, unde se aplica si perioada sau termenul de aplicare.      

Completitudinea deciziei. Decizia trebuie sa cuprinda toate elementele necesare intelegerii corecte si implementarii acesteia

Eficienta deciziei. Se urmareste obtinerea unui efect cat mai bun pentru un anumit efort.

Coordonarea deciziei. Se asigura astfel ca deciziile privind diferitele departamente ale organizatiei sa fie compatibile intre ele si sa conduca la realizarea obiectivului de ansamblu al intreprinderii.

2 Eficienta rationalizarii proceselor decizionale

Sunt multe sensuri in care termenul de ratinalizare este folosit inn literatura de specialitate. Teoria economica clasica presupune ca un decident perfect informat si un decident rational ar optimiza cu succes rezultatele.

La sporirea eficien managementului firmei, o contributie importanta are rationalizarea deciziilor de conducere si a subsistemului decizional in ansamblul sau. Intr-o tara a carei economie este cu adevarat capitalista, nucleul, este reprezentat de problema rationalizarii eficiente a deciziilor de conducere, in stransa legatura cu preocuparile privitore la evaluare aeforturilor si efectelor generate de modernizarea managementului societatilor comerciale.

In rationalizarea procesului decizional, informatia, are o importanta covarsitoare stand la baza luarii deciziei. Dupa cum considera Peter Drucker, 'Cele mai multe decizii trebuie sa se bazeze pe cunostinte incomplete, fie deoarece informatia nu este disponibila, fie pentru ca ar costa prea mult in timp si bani pentru a o obtine'. Procesele decizionale Marinescu98 care se desfasoara astazi la nivelul firmelor sunt caracterizate de o evolutie in sens contrar a doua dintre elementele lor definitorii: durata, respectiv volumul de informatii prelucrate. Pentru a avea drept rezultat o decizie bine fundamentata si oportuna, orice proces decizional trebuie sa achizitioneze, prelucreze si interpreteze un volum din ce in ce mai mare de informatii, intr-un timp din ce in ce mai scurt.

Cresterea gradului de rationalizare a deciziilor, care este esent managementului, echivaleaza cu amplificarea eficacitatii mijloacelor microeconomice, de unde si necesitatea actionarii in directia conceperii si operationalizarii unor metode, tehnici si modalitati adecvate de rationalizare a procesului decizional. Unii specialisti considera bca eficienta unei decizii poate fi apreciata in functie de raportul dintre rutina si decizie. Valoarea acestui raport este cu atat mai mare cu cat numarul si complexitatea rutinelor este mai mare si cu cat frecventa deciziilor pentru cazuri neprevazute este mai mica iar numarul deciziilor obtinute intre doua sau mai multe rutine este mai mare.

Potrivit acestei conceptii, eficienta deciziilor strategice este determinata de indeplinirea riguroasa a unor conditii:[2]

fundamentarea stiintifica a deciziei;

existenta si interpretarea unui volum informational compet si evaluarea obiectiva a consecintelor.

Mai sunt enumerati si alti factori, intre care: responsabilitatea si competenta profesionala, disciplina in indeplinirea obiectivelor stabilite, coordonarea interventilor la toate nivelurile, sincronizarea nevoilor cu posibilitatile, exercitarea unui control operativ.

In ceea ce ne priveste, consideram ca eficienta rationalizarii deciziilor de conducere poate fi abordata din doua puncte de vedere:

prin intermediul efectelor cuantificabile

prin prisma efectelor calitative, necuantificabile

Referindu-ne la cele din urma, ele tind sa ocupe o pozitie din ce in ce mai importanta in ansamblul efectelor generate de modernizarea managementului. In ceea ce priveste eficienta cuantificabila, aceasta rezida tocmai din plusurile economice cuantificabile pe care le implica aplicarea unei decizii fata de situatia anterioara adoptarii ei. In esenta, o decizie este constransa de performanta deciziilor anterioare si la randul ei, va afecta deciziile viitoare prin performanta sa. Eficienta cuantificabila se regaseste in mai multe forme: eficienta directa, eficienta indirecta sau propagata.

Eficienta directa, determinata pentru fiecare decizie sau categorie de decizii in parte, consta in compararea consecintelor decizionale nemijlocite obtinute ca urmare a adoptarii a doua sau mai multor decizii sau in evidentierea elementelor suplimentare pe care o decizie superior fundamentata la aduce comparativ cu o decizie adoptata anterior. Generalizand, putem afirma ca eficienta cuantificabila directa a rationalizarii deciziilor la nivelul managementului poate fi evidentiata astfel:

Edsd = Ecmsd + Essd

In care:

Edsd - eficienta directa a rationalizarii sistemuli decizional

Ecmsd – economia de cheltuieli materiale, obtinuta ca urmare a rationalizarii deciziilor de conducere

Essd – economia de fond de salarii si alte cheltuieli cu munca vie, datorate perfectionarii sistemului decizional

Pe langa efectele de natura celor evidentiate in formula de mai sus, adoptarea de decizii imbunatatite poate avea si alte consecinte favorabile pentru intreprindere.

Eficienta cuantificabila indirecta sau propagata are in vedere influenta pe care rationalizarea deciziilor de management o exercita asupra unor indicatori economico-financiari.

O decizie adoptata stiintific genereaza sporuri, uneori substantiale, la o serie de indicatori dintre care amintim:

productia fizica;

productia marfa;

productia marfa vanduta si incasata;

numarul de salariati;

fond de salarii.

O importanta deosebita reiese din impactul rationalizarii deciziilor asupra indicatorilor de eficienta calitativi. Astfel, prin adoptarea de decizii fundamentate stiintific, sunt create premise favorabile pentru crestere productivitatii muncii, reducerea cheltuielilor totale si materiale, sporirea profitului si a ratei rentabilitatii. Cazurile care vor fi prezentate in continuare sunt edificatoare in acest sens. Plusurile obtinute la unii indicatori cantitativi sau calitativi sunt in exclusivitate, rezultatul adoptarii deciziilor de management superioare, apeland la o serie de metode si tehnici moderne.

Notam cu Eisd – eficienta cuantificabila totala a rationalizarii sistemului decizional care poate fi determinata prin insumarea eficientei directe cu cea indirecta sau propagata.

Etsd = Edsd + Eisd

unde: Etsd – eficienta cuantificata totala a rationalizarii deciziei de management.

O alta categorie de efecte generate de rationqalizarea deciziilor la nivelul managementului o reprezinta rezultatele calitative necuantificabile. Urmatoarele aspecte trebuie avute in vedere la evaluarea eficientei calitative necuantificabile

Apelarea la o serie de metode si tehnici decizionale moderne conduce la rationalizarea deciziilor de management si are ca efect principal cresterea calitatii acestora. O calitate ridicata a deciziilor nu este neaparat un scop in sine, ci ea se reflecta intr-o calitate superioara a produselor si serviciilor ce fac obiecftul activitatii intreprinderii, pe aceasta baza fiind create premise favorabile pentru amplificarea prestigiului societatii respective, precum si consolidarea pozitiei acesteia peiata interna si externa.

In tot mai multe lucrari de specialitate se intalneste, ca o completare la definirea eficientei, faptul ca rezultatul util al actiunii trebuie obtinut la timp, tipmul fiind un parametru reprezentativ ce poate influenta procesul de crestere economica, in acest caz ridicandu-se o intrebare fireasca: ce inseamna la timp in procesul de elaborare si executare a deciziei de management? Raspunsul este complex: in unele cazuri la timp inseamna cat mai repede posibil, in altele incadrarea intr- un timp optim.

Cresterea calitatii si eficacitatii deciziilor de management se reflecta si in intarirea ordinii si disciplinei prin precizarea clara a responsabilitatilor decizionale a celor implicati in caonceperea si aplicarea deciziilor si prin amplificarea creativitatii si dinamismului decidentilor si executantilor.

In perioada contemporana de tranzitie si restructurare economica, nivelul microeconomic se caracterizeaza prin amplificarea situatiilor decizionale ce devin din ce in ce mai complexe, si prin comprimarea perioadei de elaborare si aplicare a deciziilor. Acest fapt conduce la dificultati majore in ceea ce priveste incadrarea lor in perioada optima de timp. Mai mult ca oricand, timpul dobaneste o valoare deosebita, orice neincadrare in perioada optima de concepere si aplicare a deciziilor reflectandu-se in reducerea substantiala a calitatii acestora.

Rapiditatea in luarea deciziilor manageriale este adesea considerata o virtute insa faptele arata ca mai important decat viteza in analiza si alegere este interesul pentru o accelerare a procesului de implementare.[3]

O decizie de management este cu atat mai eficienta cu cat gradul sau de imputernicire,n formala sau informala, este mai ridicat. In acest context apare necesitatea adoptarii deciziior de catre organele carora le revine aceasta sarcina; pasarea in sus sau excesul in delegarea luarii deciziilor, generate de fuga de raspundere traducandu-se intr-o calitate redusa a acestora.

Eficienta rationalizarii procesului decizional nu poate fi abordata fara luarea in considerare a principalelor tendinte ce se manifesta la nivelul acestui important sistem al firmei:[4]

Extinderea abordarilor de tip normativ in defavoarea celor de tip descriptiv;

Cresterea ponderii deciziilor strategice si practice asamblate in planuri coerente de dezvoltare pe termen lung si mediu;

Proliferarea deciziilor adoptate in grup, in deosebi pentru cele strategice si tactice;

Extinderea folosirii metodelor moderne in adoptarea deciziilor de toate categoriile cu frecventa sporita pentru cele periodice;

Implicarea puternica a calculatorului in toate fazele procesului decizional;

Extinderea conceperii si utilizarii de proceduri decizionale formalizate;

Luarea in considerare intr-o masura sporita a aspectelor psiho-sociologice in fundamentarea deciziilor.

Cersterea importantei adptarii deciziilor de risc si incertitudine;

Atragerea de consultanti-specialisti pentru fundamentarea deciziilor strategice inedite pentru conducerea unitatii respective.

Aceste tendinte sunt consecinta fireasca a sporirii complexitatii problemelor decizionale ce se cer a fi rezolvate de managementul unitatii economice, a impactului exercitat de noile conditii de dezvoltare a economiei romanesti asupra subsistemului decizional.

Gama larga a problemelor de principiu privind cresterea eficientizarii procesului decizional rational se poate rezolva cu ajutorul instrumentelor si tehnicilor moderne care pot contribui substantial la scientizarea conducerii intreprinderii, corespunzator optiunii strategice a perioadei actuale.

3. Metode de optimizare a deciziilor Societatilor Comerciale si Regiilor Autonome

Asigurarea unei calitati superioare in activitatea de management in general si in activitatea de fundamentare a deciziilor microeconomice, in special, presupune folosirea in cadrul fiecarei etape a procesului decizional, a unor metode adecvate situatiei concrete decizionale - un rol important il au metodele utilizate pentru alegerea variantei optime care la randul lor depind foarte mult de natura modelului adoptat.

Utilizarea metodelor cercetarii operationale in rationalizarea deciziilor societatilor comerciale si regiilor autonome, presupune ca specialistii, fie sa cerceteze situatia decizionala pentru a o incadra intr-un model clasic, fie pornind de la situatia concreta, sa studieze posibilitatea crearii unor modele noi. Avand in vedere dezvoltarea pe care a luato cercetarea in ultima perioada, posibilitatea ca situatiile decizionale curente sa poata fi solutionate cu modele consacrate este foarte mare. Nu trebuie neglijata insa nici activitatea de elaborare a unor noi modele, dat fiind faptul ca uneori, datorita complexitatii decizionale, acestea nu pot fi rationalizate cu modelele existente.

Metodele cercetarii operationale sunt grupate in general pe mai multe capitole si anume:

programarea matematica prin care se urmareste optimizarea prin maximizarea sau minimizarea unei functii obiectiv pe domeniul definit de o serie de restrictii prin care se reprezinta diferitele conditii economice. Intre modelele din aceasta categorie amintim algoritmul simplex si algoritmul de transport;

teoria stocurilor utilizata in problemele de dimensionare optima a acumularilor de resurse astfel incat cheltuielile de stocare si cheltuielele generate de lipsa acestor resurse sa fie minime;

teoria grafurilor – care, pornind de la conceptul de graf ca o aplicare multivoca a elementelor unei multimi in ea insasi stabileste o serie de concepte derivate (drum, lant, arborescenta, circuit, cuplaj) care se vor utiliza intr-o serie de procese decizionale. Cele mai cunoscute metode din aceasta categorie sunt: drumul critic, PERT si variantele sale;

teoria firelor de asteptare, utilizabila in situatii decizionale in care se urmareste reducerea timpului total de asteptare atat al statiilor de serviciu cat si al consumatorilor care asteapta sa fie serviti. Se pot utiliza mai multe modele intre care modelul cu o statie, modelul cu mai multe statii, etc.

teoria jocurilor, folosita pentru strategiile pe care trebuie sa le adopte fiecare participant la o situatie conflictuala cu caracter de competitie in cadrul careia rezultatele actiunii fiecareia din parti depind de actiunile celorlalte parti participante. Pentru rezolvarea jocurilor matriciale poate fi folosita metoda algebrica sau metoda aproximarilor succesive.

simularea decizionala, care urmareste stabilirea tendintelor de desfasurare a anumitor procese economice pe baza unor modele deterministe sau probabiliste. Din cadrul acestei metode fac parte jocurile de intreprindere prin care se simuleaza activitatea de management, fie cu scopul pregatirii cadrelor de conducere, fie pentru depistarea unor tendinte in evolutia unor procese specifice unitatilor economice. Dintre jocurile utilizate in Romania mentionam: JASEC, PRELEM, PRODEXPORT.

teoria echipamentelor care vizeaza stabilirea unor solutii optime pemtru inlocuirea echipamentelor tehnologice ca urmare a uzurii fizice si morale. In cadrul acesteia pot fi utilizate fie modele deterministe, fie modele aleatoeii.

Intrucat aceste metode sunt prezentate pe larg in cadrul cercetarii operationale, in continuare nu vom exemplifica modul lor de utilizare pentru rationalizarea deciziilor microeconomice, ci vom prezenta selectiv cateva dintre cele mai eficiente metode, grupate pe tipuri de situatii decizionale ce presupun certitudine, risc si incertitudine.

Metode si tehnici de rationalizare

Perfectionarea pe mai departe a sistemului decizional al societatiilor comerciale corespunzator cerintelor de trecere la o calitate superioara, iplica o scientizare a modalitatilor de lucru utilizate. Un pas important in aceasta directie il reprezinta punerea la punct a unei metodologii de rationalizare la nivelul proceselor decizionale care sa urmaeasca obtinerea rezultatelor dorite.

Parcurgerea fiecarui modul specific proiectarii sistemelor de management necesita adoptarea de decizii de catre conducatorii individuali ori de grup in cadrul unor procese decizionale complexe, structurate asa cum s-a prezentat in etape specifice, dintre care nu trebuie sa lipseasca:

Identificarea si definirea problemei decizionale

Precizarea obiectivului sau obiectivelor urmarite

Stabilirea alternativelor

Alegerea variantei optime, respectiv deciderea

Aplicarea deciziilor

Evaluarea rezultatelor obtinute in urma implementarii deciziei

Adoptarea de decizii superior si complex fundamentate devine posibila prin apelarea la o gama variata de metode si tehnici decizionale care faciliteaza alegerea variantei optime, fiecare din aceste incadrandu-se intr-un anumit model decizional. Functie de volumul, structura si calitatea informatiilor de care se beneficiaza , modelele decizionale pot fi: deterministe, centrate pe informatii cu grad ridicat de precizie, complete; nedeterministe si probabiliste. Utilizarea acestor metode si tehnici decizionale, determina o sporire a gradului de eficacitate a deciziilor adoptate, diferentiate in raport cu tipologia situatiilor decizionale implicate.

Corespondenta dintre calitatea informatiilor - exprimata prin parametrii preciziei si copmletitudine - si modelele decizionale (economice sau economico-matematice) a fost sugestiv reliefata de catre unii specialisti.

Completitudine %

FIG. 1. Tipuri de decizii[6]

Din examinarea graficului rezulta ca cele doua caracteristici ale informatiilor – si nu numai ele – determina utilizarea uneia sau alteia din metodele decizionale pe care teoria managementlui le-a pus la dispozitia practicii economice. Astfel, daca unui grad redus de precizie si completitudine ii corespund decizii aleatoare si euristice, bazate pe intuitia, rationamentul si experienta decidentului, pa masura ce informatiile sunt mai complete si precise, apare posibilitatea utilizarii de metode si tehnici centrate pe proceduri algoritmizate, care permit adoptarea unor decizii cu grad ridicat de fundamentare.

Modelele bazate pe teoria multimilor vagi (fuzzi) – in care informatiile transmise conducerii pentru fundamentarea deciziilor sunt cu grad ridicat de completitudine, dar putin precise –, modele probabiliste, utilizate in situatia existentei unor informatii precise, dar mai putin compete, precum si modelele deterministe sunt cele mai semnificative. O parte din metodele si tehnicile specifice acestor modele sunt considerate de o mare utilitate pentru firmele romanesti in perioada actuala.

Tehnicile de luare a deciziilor s-au dezvoltat, in general, ca urmare a necesitatii obtinerii unor decizii bune. Fiecare manager are la dispozitie un set de unelte (tehnici/metode) care il asista in procesul de luare a deciziilor. Fiecare organizatie, fie ca este guvernamentala sau privata, non-profit sau platitoare de impozit pe profit si-a dezvoltat un tip de proces decizional pe baza carui functioneaza si de care, in final ajunge sa depinda. Din acest motiv adoptarea unei tehnici/metode noi este, de cele mai multe ori, o schimbare dificila pentru manageri care ajung sa apeleze la aceasta optiune doar in cazuri extreme, in care utilizarea vechilor metode a condus la o eroare de decizie cu consecinte grave asupra organizatiei.

Exista doua perspective de abordare a procesului decizional, si anume abordarea din punctul de vedere al procesului de rezolvare a problemelor, respectiv din punctul de vedere al procesului de regasire a problemelor. In prima abordare se urmareste, in principal, identificarea problemei, a solutiei si implementarea ei, in timp ce in cea de-a doua abordare esentiala este calitatea problemei puse.

Procesul de rezolvare a problemelor

Rezolvarea problemelor este dependenta de tipul problemei de solutionat. Conform taxonomiei lui Simon tipurile de probleme se clasifica functie de tipul de decizii Simon77

probleme structurate (decizii in conditii de certitudine) - sunt problemele la care toate elementele pot fi identificate si cuantificate pentru a afla raspunsul corect. Modelele matematice si statistice utilizate pentru rezolvare se preteaza unei programari structurate (ex. Metoda Onicesu, metoda utilitatii globale).

probleme semi-structurate (decizii in conditii de risc) - sunt probleme care contin elemente structurate si nestructurate. Deoarece aceste probleme presupun atat folosirea calculatorului cat si a rationamentului uman, este importanta construirea unei interfete corespunzatoare om - calculator. Abordarea acestor probleme se face, in mare parte, cantitativ (ex. metoda sperantei matematice, simularea deciziilor).

probleme nestructurate (decizii in conditii de incertitudine) - sunt problemele in care elementele constituente nu pot fi identificate precis. Pentru rezolvarea lor sunt necesare intuitia si rationamentul uman. In aceste cazuri nu este posibila utilizarea de modele matematice sau statistice, luarea deciziei bazandu-se in foarte mare masura pe experienta decidentului. Rezolvarea acestor probleme presupune o abordare calitativa si presupune utilizarea unor metode euristice (ex. metoda gradelor de apartenenta la varianta optima).

Pentru rezolvarea problemelor decizionale s-au dezvoltat, de-a lungul timpului, o serie de tehnici.

Tehnica de definire corecta a problemelor porneste de la premiza ca majoritatea erorilor aparute in rezolvarea problemelor se datoreaza definirii incorecte a lor. Pentru a ajuta la definirea corecta a problemelor reale se recomanda utilizarea unei diagrame a cauzelor si efectelor si a unei proceduri de diagramizare a problemei. Primul pas pentru folosirea corecta a acestei tehnici consta in listarea tuturor problemelor, a simptomelor si a problemelor adiacente cu problema in cauza si desemnarea legaturilor cauzale care exista intre acestea.

Tehnica de redefinire se bazeaza pe faptul ca, de multe ori solutia unei probleme depinde de modul in care este pusa problema. Redefinirea problemei intr-un context mai larg poate facilita rezolvarea ei. In cea mai mare parte a cazurilor problemele nu au solutii predefinite, iar managerii trebuie sa gaseasca rapid solutia. Din acest motiv este utila elaborarea unui tabel de definire a problemelor inainte de a se incerca sa se gaseasca raspunsul la ele.

Tehnica reversal presupune abordarea problemei de la coada la cap, permitand managerului sa priveasca problema din alt punct de vedere decat cel clasic. Exista o serie de alte tehnici, dintre care amintim: paginile de verificare - urmaresc sa separe sferele de influenta in cadrul unei perioade de timp; graficul Pareto - permite identificarea problemelor mai grave; histograma permite rezolvari grafice; cu diagrame scatter se identifica locurile care prezinta defecte in activitate; graficele de control - monitorizeaza procesul de productie.

Alaturi de caestea exista un mare numar de metode si tehnici, intre care mentionam metode ale carcetarii operationale, furnizate de programarea matematica, teoria stocurilor, teoria grafelor, teoria firmelor de asteptare, teoria jocurilor, simularea decizionala, teoria echipamentelor, care pot fi folosite cu succes in practica firmei.

In continuare, vom prezenta si analiza metodele si tehnicile decizionale in functie de cele trei situatii in care se pot regasi: conditii de certitudine, conditii de incertitudine si conditii de risc:[7]

metode si tehnici de optimizare a deciziilor in conditii de certitudine: ELECTRE, metoda utilitatii globale, metoda aditiva, algoritmul lui Deutch - Martin, tabelul decizional, simularea decizionala;



metode si tehnici de optimizare a deciziilor in conditii de incertitudine: tehnica optimista, tehnica pesimista (A. Wald) , tehnica optimalitatii (C. Hurwicz), tehnica proportionalitatii Bazes-Laplace), tehnica minimizarii regretelor (L. Savage);

metode si tehnici de optimizare a deciziilor in conditii de risc: arborele decizional, metoda sperantei matematice.

1. Metode de rationalizare a procesului decizional in conditii de certitudine

Aceste metode se caracterizeaza prin probabilitatea maxima de realizare a obiectivului sau obiectivelor urmarite, utilizand modalitatile decizionale preconizate. Elementele implicate in procesul decizional sunt de tipul variabilelor controlabile, caracteristicile lor sunt cunoscute, iar evolutia lor poate fi anticipata cu precizie; asemenea decizii intervin cand exista informatii complete si sigure privind conditiile viitoare ale fenomenului respectiv.

In aceste imprejurari, existand o singura stare a conditiilor obiective pentru fiecare variabila, se va determina o singura consecinta in cadrul fiecarui criteriu de decizie. Daca la fundamentarea deciziilor se ia in considerare un singur criteriu, metodele utilizate sunt numeroase, ele depinzand de specificul situatiei decizionale, acestea fiind in general incluse in cercetarile operationale.

Metodele si tehnicile de optimizare a deciziilor multidimensionale in conditii de certitudine au la baza teoria utilitatii.

Teoria utilitatii

Aceasta teorie a fost fundamentata de catre J. von Neumann si C. Morgenstern si publicata in “Theory of Games and Economic Behavior” in anul 1947. Teoria si cu precadere conceptul utilitatii si-a facut aparitia in teoria moderna a deciziei

Prima din interpretari, cronologic vorbind, este legata de necesitatea de a defini o masura a utilitatii diferitelor sume banesti in conditii economice distincte si in legatura cu ideea de risc. Acceptand ideea neproportionalitatii unei sume de bani cu marimea sumei, se pot construi numeroase functii de utilitate in care se afla estimatorul. A doua interpretare a conceptului de utilitate este cea data de teoriile economice de la sfarsitul secolului trecut si inceputul secolului nostru privind maximizarea satisfactiei consumatorului.

Considerand m produse sau servicii, fiecare individ j se caracterizeaza printr-un consum individual Cj=(q1,q2,…qn) in care qi=1,2,…m este un nivel de consum al nivelului i. Teoria utilitatii marginale introduce conceptul de satisfactie sau utilitate al unui consumator Cj ca fiind o valoare S asociata acestuia, regula de asociere fiind data de functia de utilitate S.

Adoptarea conceptului de utilitate la problematica mult mai generala a teoriei moderne a deciziei a fost facuta de catre Von Neumman si Morgenster prin elaborarea cunoscutului sistem de axiome care garanteaza existenta unei functii cu valori in multimea numerelor reale, functia de utilitate, care are urmatoarele proprietati:

daca Xi si Xj sunt consecinte a doua alternative distincte atunci Xi > Xj (Xi este preferatul lui Xj) daca si numai daca U(xi)> U(xj);

daca Xk este mixtura probabilistica a doua consecinte Xi si Xj,

Xk = Σ[p(xi),(1-p)xj]

P – reprezentand probabilitatea subiectiva, deci 0 ≤ p ≤ 1 iar X’k este o consecinta pentru care X’k~Xk, atunci U(X’k)=pU(xi)+(1-p)U(xj);

daca functia U poseda proprietatea a) si b) de mai sus atunci poate suferi o transformare liniara pozitiva

U’(x)= aU(x)+b a>0, b≥0

Din ultima proprietate rezulta ca daca se considera cunoscute utilitatii a doua dintre consecinte va fi totdeauna posibil sa se determine marimea utilitatii oricaror alte consecinte. Daca Umax=1 si Umin=0, utilizarea are semnificatia unei probabilitati subiective.

Utilitatea este o marime subiectiva, depinzand de aprecierea decidentului. Pentru a ingradi caracterul subiectiv al estimarii utilitatii se introduc 5 axiome:

Axioma 1

Doua variabile decizionale Vi si Vj, pot fi totdeauna comparate intre ele, decidentul putand pronunta una din urmatoarele optiuni:

prefera pe Vi lui Vj (Vi>Vj);

prefera pe Vj lui Vi (Vi<Vj);

cele doua variante ij sunt indiferente (Vi~Vj).

Axioma 2

Relatia de preferinta este tranzitiva, iar relatia de indiferenta este tranzitiva si simetrica.

Axioma 3

In afara multimii V= a vatiantelor simple decidentul poate lua in considerare un tip special de variante simple numite “mixturi probabilistice” de tipul

V’=[pVi, (1-p)Vj] - in care p este probabilitatea variantei Vi iar 1-p – probabilitatea realizarii variantei Vj.

Axioma 4

Daca o varianta Vi este preferata altei variante Vj atunci o mixtura [pVi, (1-p)Vk] va fi intotdeauna preferata mixturii [pVi, (1-p)Vk].

Axioma 5

Fiind date trei vaeiante V1,V2,V3 distincte intre ele, daca un decident exprima relatia V1>V2, atunci implicit va exprima si relatia:

[pV1, (1-p)V3] > [pV2, (1-p)V3]

In procesul decizional, utilitatea masoara importanta pe care o are pentru decident o anumita varianta decizionala din multimea variantelor. Utilitatea ia valori in intervalul [0,1], astfel U(Vi)=1 daca varianta Vi este cea mai avantajoasa pentru decident, potrivit unui anumit criteriu U(Vj) este cea mai dezavantajoasa pentru decident, potrivit criteriului respectiv. De asemenea pot exista si relatiile:

U(Vi) > U(Vj) – cand Vi este preferat Vj

U(Vi) = U(Vj)cand cele doua variante sunt echivalente.

Stabilirea utilitatilor prin metoda interpolarii liniare intre 0 si 1 in cadrul unui proces decizional presupune urmatorii pasi:

Daca notam cu:

V1 – varianta cu utilitate maxima (U=1);

V0 – varianta cu utilitate minima (U=0);

Vi – varianta I;

Cj – criteriul j;

- consecinta cea mai favorabila in criteriul Cj;

- consecinta cea mai nefavorabila in criteriul Cj;

- consecinta variantei Vi in criteriul Cj,atunci pentru orice criteriu Cj, determinarea utilitatilor se face pornind de la ecuatia dreptei:

y=ax+b in care y = utilitatea

x = consecinta

a,b = constante

Se poate scrie: a*aj1+b=1 pentru varianta V1

a*aj0+b=o pentru varianta V0

Din acest sistem de ecuatii determinam pe a si b:

a(a¹j - asj)=1

Cunoscand pe a si b se poate determina utilitatea oricarei variante, in cadrul aceluiasi criteriu. Deci pentru o varianta Vi#V1 si V1#Vo se va utiliza relatia:

Uij = a*aij+b inlocuind pe a cu b obtinem:

deci

Alegerea variantei optime pe baza mai multor criterii presupune uneori si stabilirea importantei stabilirii fiecarui criteriu pentru intreprindere intr-o anumita etapa de dezvoltare a acesteia. Ierarhizarea ceiteriilor se face prin acordarea de catre decident a unor coeficienti de importanta kj, intr-un anumit interval [0,1].

In situatia decizionala data vom avea urmatorii coeficienti de importanta:

K1 = 0,3; K2 = 0,5; K3 = 0,2.

Pentru alegerea variantei optime intr-o astfel de situatie decizionala multi criteriala folosim metoda unitatii globale.

Metoda aditiva

In conditiile unor coeficienti de importanta identici, varianta optima corespunde aceleia pentru care suma unitatilor este maxima, adica:

in care:Uij – utilitatea variantei i dupa criteriul j.

Daca valoarea coeficientilor de importanta este diferita pentru criteriile decizionale, varianta optima este aceea pentru care suma produselor dintre utilitati si coeficientii de importanta este maxima.

Cea mai semnificativa dintre metodele de optimizare a deciziilor multidimensionale sau multicriteriale in conditii de certitudine, a carei constructie este axata pe teoria utilitatii, o reprezinta metoda ELECTRE.

Metoda ELECTRE

Metoda ELECTRE este o modalitate de fundamentare a deciziilor multicriteriale, aplicabila intr-un numar mare de probleme, care permite alegerea variantei optime comparand perechi de variante.

Apreciem ca o succinta prezentare a acesteia se impune cu atat mai mult cu cat primele utilizari in practica microeconomica din tara noastra, au demonstrat prin rezultatele obtinute, aportul sau notabil la amplificarea fundamentarii si implicit a fundamentarii deciziilor.

Folosirea metodei presupune urmatoarele etape:

Identificarea si selectarea criteriilor.

Construirea matricei multimii consecintelor A=(aij).

Calculul si intocmirea matricei utilitatilor U=(uij) corespunzatoare fiecarei variante pentru fiecare criteriu de evaluare, dupa regula de acordare a utilitatii maxime, egala cu 1, varianta considerata ca fiind cea mai buna in virtutea criteriului respectiv.

Ierarhizarea criteriilor prin acordarea fiecaruia a unui coeficient de importanta.

Calculul si intocmirea indicatorilor de concordanta si discordanta si a matricei acestora.

Construirea matricei diferentelor prin scaderea din indicatorii de concordanta a celui de discordanta.

Determinarea variantei optime.

Stabilirea variantelor decizionale si a consecintelor aferente concretizate in diferite dimensiuni ale acestora – profit, costuri, productivitate, calite, aport valutar – se face prin luarea in considerare a unui ansamblu de criterii care le conditioneaza aparitia. De precizat ca delimitarea variantelor decizionale si acordarea valorilor corespunzatoare fiecarei variante si criteriul avut in vedere nu este o munca usoara ci dimpotriva, foarte laborioasa, complexa, care presupune o participare activa, responsabila a decidentilor si specialistilor care pregatesc adaptarea lor. Pentru consecintele decizionale se stabilesc utilitatile, ce se insereaza intr-o matrice de forma:

Vi Ci

C1 C2… …Cn-1

Cm

V1

V2

Vn-1

Vn

U11 U12 U1n-1

U21 U22 U2n-1

Un-11 Un-12 Un-1m-1

Un1 Un2 Unm-1

U1m

U2m

Un-1m

Unm

Unde: Cj – criterii de conditionare a consecintelor decizionale;

Vi – variantele decizionale;

Uij – utilitatea consecintei decizionale aferente variantei i si conditionata de criteriul j.

Indicatorul de concordanta se calculeaza dupa relatia:

unde: Ki(i=1…m) coeficient de importanta ai criteriilor considerate;

Σkj – suma coeficientilor de importanta ai criterilor pentru care este respectata restrictia U(Vg) > U(Vh).

unde E=ecartul maxim dintre utilitatea maxima si cea minima.

Atat indicatorul de concordanta cat si cel de discordanta iau valori cuprinse in intervalul [0,1].

Dupa cum se observa din aceste doua formule, indicii de concordanta se determina in raport cu coeficientii criteriilor de importanta iar indicii de discordanta in raport cu utilitatea variantelor care se compara, ceea ce reprezinta dupa parerea profesorului Nicolescu o limita a metodei Electre.

In finalul metodei consideram necesar sa reliefam ca literatura economica din tara noastra a adus o serie de propuneri de imbunatatire a continutului metodei Electre asa cum a fost ea conceputa de scoala franceza, aceea a incompatibilitatii criteriilor de fundamentare a indicilor de concordanta si discordanta – prin determinarea unor coeficienti nominalizati de discordanta.

C*(Mg,Mh)=Σ Kj(agj-ahj), agj>ahj

D*(Mg,Mh)=Σ Kj(ahj-agj), agj<ahj

Avantajele metodei atat in forma initiala cat si in cea imbunatatita, metoda ELECTRE se caracterizeaza printr-o mare simplitate in aplicare, care o recomanda cu insistenta pentru rationalizarea proceselor decizionale in firmele romanesti.

Tabelul decizional

Accelerarea ritmului schimbarilor in activitatea intreprinderilor determina si o perioada a scurtarii timpului in care cadrele de conducere trebuie sa elaboreze decizii.Deoarece o pondere importanta in ansamblul deciziilor manageriale o detin cele periodice cu caracter operativ, pentru rationalizarea procesului decizional au fost create o serie de metode specifice, intre care tabelul decizional detine un rol important.

Tabelul decizional, reprezinta de fapt, o forma evoluata a schemei bloc utilizate de informaticieni. Dupa cum arata si denumirea sa, prezentarea se face sub forma unui tabel structurat pe patru cadrane:

Cadranul din stanga sus care cuprinde obiectivele sau deciziile ce trebuie avute in vedere in momentul elaborarii deciziei;

Cadranul din stanga jos este destinat inserarii ansamblului de actiuni sau operatii, implicate in realizarea obiectivelor propuse;

Cadranul din dreapta sus cuprinde toate combinatiile de obiective sau cerinte specifice deciziei;

Cadranul din dreapta jos contine toate operatiunile sau operatiile, structurate pe verticala, necesare realizarii fiecarei combinatii de obiective din cadranul precedent, mai exact, toate alternativele decizionale posibile.

Aceasta metoda se intalneste in practica in cazul unor decizii cu obiective sau conditii mutiple cu caracter repetitiv.[8]

I

Obiective sau cerinte decizionale

- - - - - - - - -

III

Combinatii de obiective sau cerinte decizionale

II

Actiuni sau operatii posibile

IV

Combinatii de actiuni sau operatii posibile

FIG. 2. Tabelul decizional

2. Metode de rationalizare a deciziilor de grup

Importanta tratarii deciziilor de grup rezulta din faptul ca de cele mai multe ori procesul decizional se caracterizeaza printr-o complexitate sporita, ceea ce face imposibila adoptarea deciziilor in alt mod decat in grup. Deciziile colective sunt necesare si datorita posibilitatilor si capacitatii limitate ale unei singure persoane, de a rezolva probleme complexe si de asemenea de aparitia unor metode noi de conducere.

`Problema rationalizarii deciziilor de grup este mai complexa si mai dificila decat cea a deciziilor individuale. Specialistul J.K. Arrow defineste cinci cerinte care trebuie respectate cand se pune problema adoptarii deciziilor de grup:

Metoda de decizie trebuie sa fie aplicabila tuturor variabilelor posibile;

Daca o anumita varianta urca pe scara preferintelor fiecarui individ, atunci ea trebuie sa urce si pe scara preferintelor grupului;

Daca decizia se refera la n alternative posibile, clasamentul facut de grup acestora, nu trebuie sa fie modificat prin luarea in considerare a unei noi variante;

Regula dupa care se ia decizia de grup nu trebuie sa fie independenta de opinii individuale, ci trebuie sa depinda direct de acestea;

Decizia de grup nu trebuie sa fie identica cu opinia unui membru al grupului, fara a tine seama de opiniile celorlalti.

Pentru exemplificare, consideram ca 3 decidenti D1, D2 si D3 isi exprima preferintele pentru 3 variante decizionale V1, V2 si V3, astfel:

D1: V1PV2PV3

D2: V2PV3PV1 unde P= preferata

D3: V3PV1PV2

Aplicand regula simplei majoritati pentru o ordonare a variantelor reprezentative pentru un grup, obtinem:

V1 este preferata lui V2 de doua ori, iar V2 este preferata lui V1 o data, deci V1PV2;

V2 este preferata lui V3 de doua ori, iar V3 este preferata lui V2 o data, deci V2PV3;

V3 este preferata lui V1 de doua ori, iar V1 este preferata lui V3 o data, deci V3PV1.

Daca aplicam regula tranzitivitatii primele concluzii rezultate in urma analizei preferintelor grupului:

V1PV2, V2PV3 => V1PV3

Ceea ce contrazice cea de-a treia concluzie. Aceasta contradictie este cunoscuta sub numele de “ efectul Condorcet”.

Dificultatea adoptarii deciziilor participative impune luarea in considerare a importantei relative a decidentilor prin acordarea unor coeficienti de importanta. In aceste conditii rationalizarea deciziei de grup poate fi facuta folosind una din metodele prezentate la deciziile multicriteriale.

In cazul unor decidenti care au aceeasi coeficienti de importanta se poate utiliza algoritmul elaborat de S.B. Deutch si J.J. Martin.

Algoritmul lui Deutch- Martin

Un colectiv de conducere format din trei decidenti: D1, D2 si D3, trebuie sa opteze pentru una din cele trei variante V1, V2 si V3 de crestere a volumului productiei in cadrul unei intreprinderi. Cunoscand ca fiecare decident a ierarhizat variantele prin precizarea utilitatii prentru fiecare varianta, se trece la stabilirea variantei optime.

Nr. Curent

Decidenti

D1

D2

D3

V1

V2




V3

Algoritmul are 4 pasi distincti:

varianta decizionala initiala;

calcularea momentului liniei si ordonarea crescatoare a variantelor decizionale dupa momentul liniei;

Momentul liniei se calculeaza dupa relatia urmatoare:

Calculul momentului linie si ordonarea acestuia in ordine crescatoare e momentul coloana;

Momentul coloana se calculeaza dupa relatia:

reluarea algoritmului de la pasul 2 , aceasta metoda se va interpune atunci cand nu vor mai fi necesare reordonari de linii si coloane.

In cele ce urmeaza v-om determina momentele liniei:

Mi— momentul liniei i

j—numar de ordine al decidentului

Uij – utilitatea variantei I, acordata de decidentul j

Asadar vom avea:

Dupa ce s-au efectuat aceste calcule, se ordoneaza liniile in ordine crescatoare a momentelor liniei astfel:

Nr. Curent

Variabile

D1

D2

D3

V1

V2

V3

In continuare calculam momentele coloana:

deci, v-om avea:

Dupa efectuarea calculelor, se ordoneaza in ordine crescatoare a momentului coloana:

Nr. Curent

Variabile

D1

D2

D3

V3

V2

V1

Tehnici de rationalizare in conditii de incertitudine

Adoptarea deciziilor in conditii de incertitudine este specifica in primul rand, managementului de nivel superior, chemat sa fundamenteze decizii foartecomplexe, cu implicatii multiple si profunde asupra tuturor sau majoritatii activitatiilor firmei.

Incertitudinea reprezinta insuficienta si imprecizie a informatiei de care se dispune la un moment dat, cu privire la complexul de conditii interne si mai ales externe necesare pentru elaborarea, luarea, transmiterea si aplicarea deciziei. Incertitudinea este opusul situatiei in care toate informatiile sunt deterministe. Incertitudinea poate proveni din urmatoarele situatii:

Incompletitudinea informatiilor disponibile;

Erori de masurare si prelucrare;

Erori teoretice sau subiectivism la nivelul decidentului;

Previzibilitate incompleta.

Incertitudinea poate avea nuante si intensitati diferite. Se caracterizeaza prin existenta mai multor stari de conditii posibile dar fara a fi posibila estimarea probabilitatilor lor de realizare si fara luarea in consideratie.

Optimizarea deciziilor microeconomice in conditii de incertitudine – decizii nedeterministe, fara considerarea probabilitatii – poate fi realizata cu ajutorul mai multor modalitati cunscute in literatura de specialitate sub denumirea de reguli sau tehnici. Astfel, cele mai frecvent utilizate sunt tehnicile: pesimista sau prudentei ( Abraham Wald), optimista, optimalitatii ( Leonid Hurwicz), echilibrului sau eciprobabilitatii ( Bayes- Laplace) si minimizarii regretelor ( Leonard I. Savage).

Prezentam in continuare, elementele metodologice ale acestor instrumente decizionale.

Tehnica pesimista

Aceasta tehnica este stabilita de A. Wald si pleaca de la ideea ca varianta optima este acea varianta care presupune avantaje maxime in situatia in care conditiile obiective se prezinta cel mai nefavorabil.

Astfel, matricea decizionala are urmatoarea forma:

Variante

S1

S2

Sn

V1

R11

R12

R1n

V2

R21

R22

R2n

Vn

Rm1

Rm2

Rmn

Unde:

Vi = varianta decizionala,

Sj = starea obiectiva,

Rij = consecinta decizionala aferenta variantei I si starii obiective j

Stare

S1 S2 … … Sn

V1

Vm

R11 R12 … … R1n

Vm1 Vm2 … … Vmn

Unde:

Vi = varianta decizionala

Sj = starea obiectiva

Rij = consecinta decizionala

Optimizarea deciziilor folosind tehnica pesimista sau a prudentei conduce la urmatorul rezultat:

V optima = maxi( minj Rij )

Potrivit relatiei de mai sus se vor alege utilitatile minme pentru fiecare varianta dintre care se va selecta apoi utilitatea maxima, care va desemna varianta optima.

Tehnica optimista

Are in vedere alegerea variantei optime in situatia in care conditiile obiective se prezinta cel mai favorabil. Ca atare, avem:

Voptima = maxi( maxj Rij )

ceea ce inseamna ca regula optimista poate fi definita ca regula maxi- max.

In cele din urma se vor alege utilitatile maxime ale tuturor variantelor dintre care se va selecta utilitatea maxima, care va considerata si varianta optima.

Tehnica optimalitatii ( a lui Leonid Hurwicz)

Este bazata pe introducerea unui coeficient de optimism. Pentru utilizarea ei este necesara parcurgerea mai multor etape:

Adaptarea coeficientului de optimism

0 < α < 1

Determinarea elementului Hi dupa formula:

Hi = αAi + (1 – α)ai

Unde Ai – elementul cel mai favorabil al liniei i ( variantei i) = maxRij

ai – elementul cel mai nefavorabil al liniei i = minRij

Alegerea variantei optime care corespunde variantei cu cel mai mare Hi.

Asadar, daca vom avea in vedere raportul de optimism si elementele Hi, decizia optima va fi corespunzatoare valorii data de formula:

Voptima = maxiHi

De precizat este ca prin acordarea unor valori extreme, coeficientul de otimism ajunge la solutii date de regula pesimista ( cand α = 0) sau optimista ( α = 1)

Hi = 1*Ai + 0*ai = Ai

Vopt = maxiAi = maxi (maxjRij)

Si respectiv:

Hi = 0*Ai + 1*ai = ai

Vopt = maxiai = maxj(minjRij)

Tehnica proportionalitatii (elaborata de Bayes –Laplace)

Aceasta tehnica pleaca de la premisa ca fiecare stare a conditiilor obiective are aceeasi probabilitate de aparitie ( starile conditiilor obiective sunt echiprobabile) iar varianta optima este aceea pentru care media aritmetica a rezultatelor corespunzatoare starilor luate in considerare este cea mai favorabila.

Formula de determinare a variantei optime este:

Voptima = maxi1/n∑Rij

Unde n – numarul starilor conditiilor obiective.

Tehnica minimizarii regretelor (stabilita de L. Savage)

Aceasta tehnica presupune ca varianta optima este aceea pentru care regretul de a nu fi ales varianta optima este cel mai mic.

Pasi ce se parcurg in operationalizarea acestui proces au in vedere:

Determinarea matricei regretelor, in care fiecare element se obtine scazand din valoarea sa initiala elementul maxim de pe coloana ( matricea regretelor se obtine pe baza matricei decizionale).

rij = Rij – maxjRij



Determinarea valorii maxime a regretelor astfel obtinute iar dintre acestea a valorii minime de pe fiecare linie

Voptima = mini(maxjrij)

Folosirea unei reguli dintre cele prezentate depinde de natura decidentului.

Dupa cum rezulta si din prezentarea succinta a acestor tehnici de optimizare a deciziilor in conditii de incertitudine, caracterul lor euristic genereaza obtinerea unor variante optime diferite. Subliniem ca unii specialisti din domeniul managementului recomanda ca utilizarea uneia sau alteia din aceste tehnici sa aiba in vedere atat obisnuinta decidentului de a opera cu o anumita tehnica si psihologia managerului, cat si, mai ales,situatia economico-financiara a firmei respective. Cu cat firma are o situatie economico-financiara mai buna, cu atat este posibila asumarea unor riscuri mai mari, deci viziuni mai optimiste asupra probabilitatilor de obtinere a unor rezultate superioare, pentru care exista resurse de comensare in caz de esec. Toate metodele prezentate, centrate pe maximizarea profitului si a vanzarilor, au o mare utilitate in conditiile in care firmele romanesti isi remodeleaza managementul si functionalitate corespunzator cerintelor economiei de piata.

Prin aplicarea diferitelor criterii de decizie, s-au obtinut rezultate diferite. Acest lucru dovedeste pe deplin subiectivismul regulilor. Asadar, regula pentru a carer aplicare trebuie sa se opteze in fiecare caz in parte depinde in exclusivitate de decident. Un decident care manifesta teama fata de risc va opta pentru tehnica pesimista, iar daca aceasta teama de risc poate fi ponderata, se va alege tehnica optimista. Decidentul cu o gandire rationala, echilibrata va inclina spre regula Bayes-Laplace iar cel rau de paguba va prefera criteriul regretelor. Asemenea situatii l-au determinat pe H. Simon sa renunte la cautarea celei mai bune solutii, inlocuind-o cu o alternativa care da satisfactii decidentului, care permite realizarea unui castig acceptabil.

Metode de rationalizare in conditii de risc

Avand in vedere ca cea mai mare parte a deciziilor privesc actiuni care se vor desfasura in viitor si ca multitudinea de elemente de influenta apar cum este si firesc unele elemente neprevazute in totalitate se contureaza ideea ca in fiecare decizie exista intr-o proportie sau alta un anumit risc. Dupa o serie de autori riscul reprezinta incertitudinea cuantificabila. Este evident ca deoarece decizia presupune un proces rational fundamentat pe elemente atent studiate, prin insasi acest mod de procedura se indeparteaza o buna parte din riscuri. Este de adaugat de asemenea ca utilizarea mijloacelor matematice si statistice ofera suficiente posibilitati de aprecierea riscurilor si evident de evitarea lor. Pentru cuantificarea mai riguroasa a riscurilor ceea ce este necesar pentru modelarea matematica decizionala, trebuie facuta o clasificare a acestora. Raportate la procesul de conducere riscurile se pot calsifica in: curente si inevitabile.

Riscurile curente la randul lor pot fi de 3 feluri:

riscul necesar, intalnit aproape intotdeauna deoarece el

face parte din caracterul oricarei activitati economice;

riscul suportabil, pe care decidentul il poate admite;

riscul insuportabil, pe care intreprinderea nu si-l poate

permite;

Riscurile inevitabile sunt acelea care se datoreaza acelor actiuni izolate, de amploare din partea mediului extern (actiuni deosebite pe plan national, situatii conjuncturale in relatiile de comert exterior).

In modelele decizionale de regula nu se cuantifica riscurile curente. Luarea deciziilor in conditii de risc presupune existenta mai multor stari ale conditiilor obiective. In aceasta situatie notand cu Pj – probabilitatea aparitiei conditiilor obiective rezulta urmatoarele:

n

Σ Pj = 1 sau P1 + P2 + P3 +…….+ Pj +… + Pn = 1

J = 1

In categoria problemelor care formeaza obiectul acestei decizii se regasesc si fenomene care se desfasoarade regula pe termene scurte ( frecventa rebuturilor,decalaje, livrare.-comanda )si a caror rezolvare este exprimata prin evaluarile medii sau matematice.

Intr-o serie de lucrari sunt prezentate unele incercari de cuantificare a indicatorului marimii riscului (R) in activitatea economica.

unde     P - pierderi estimate ( 1≤ P≤A)

I - probabilitate totala a a incertitudinii

A- valoarea angajarii,respectiv volumul intereselor sau obiectivelor expuse riscului.

O alta modalitate de evaluare a riscului in activitatea economica este compararea acestuia cu beneficiul scontat (Bs) in ideeea ca Bs >R. Acest din urma procedeu atentioneaza pe de oparte asupra faptului ca nu trebuie sa ne fie teama in mod exagerat de risc, pentru ca am influenta negativ procesul de initiativa, si pe de alta parte, ca eficienta se cere judecata la nivelul fiecarei actiuni si numai global pe unitate, beneficiul scontattrebuind sa se calculeze pentru fiecare din actiunile localizate partial.

Arborele decizional

Intre metodele decizionale cu care stiinta managementului a imbogatit in ultimele decenii arsenalul pe care managerii il au la dispozitie, arborele decizional ocupa o pozitie de frunte. Esentialmente arborele decizional al carui nume vine de la asemanarea reprezentarii sale grafice cu un arbore stilizat, desenat orizontal, este o metoda de analiza a rezultatelor potentiale ale unei decizii complexe utilizate in procesul decizional strategic in cadrul firmei.

Folosind aceasta metoda, managerul are posibilitatea sa proiecteze sub forma unei diagrame, un numar de evenimente viitoare ce pot afecta o decizie, determinandu-se un set de valori privind rezultatul fiecarei decizii considerate.

Arborele decizional poate fi utilizat pentru situatii strategice complexe in cadrul S.C. sau R.A., comparand o serie de decizii, probabilitatea de producere si dimensiunile fiecareia dintre ele fiind determinate de decizia luata in faza precedenta. Fiecare decizie depinde de rezultatul unui eveniment aleatoriu care insa nu poate fi determinat in momentul luarii ei, dar a carui posibilitate poate fi anticipata in urma investigatiilor facute.

Proiectata pentru a rezolva probleme cu un grad inalt de dificultate prezentarea vizuala a arborelui este destul de simpla, cunostintele si cercetarea implicata fiind foarte complexe.

Caracteristicile principale ale arborelui decizional sunt:

existenta unei teme decizionale si a unor criterii de referinta;

existenta punctelor de decizie si a nodurilor de evenimente;

alternarea punctelor de decizie si a nodurilor de evenimente;

existenta in cadrul activitatilor a mai multor variante;

calculul probabilistic al consecintelor sau rezultatul variantelor in termen masurabil.

Arborele decizional va arata astfel

FIG. 3. Arborele decizional Pa1

Pa2

Pa

Pb1

Pb

Pb2

Pb

Pc1

Pc2

Pa1

Pa2

Pa

Pb1

D noduri

decizionale Pb

R noduri de risc Pb2

F noduri finale

Pa, Pb, Pc probabilitati

de aparitie a unor stari aleatoare Pc1

Pc

Pc2

Principalele faze ale aplicarii acestui procedeu sunt:

stabilirea ansamblului de actiuni si evenimente posibile si secventa deciziilor de luat;

reprezentarea grafica asecventelor alternative ale actiunilor si a evenimentelor;

determinarea rezultatelor conditionale pentru fiecare punct final;

efectuarea unei probabilitati la fiecare evniment;

evaluarea alternativelor de decizie si adoptarea deciziei optime, calculuol sperantei matematice.

Eficienta deciziei adoptate depinde de profunzimea si precizia investigatiei ce produce aceste cifre. Deci, problema esentiala care se ridica in situatia considerata mai sus este de a stabili decizia de intreprins in momentul 1, astfel incat sa asigure maximizarea rezultatelor scontate de S.C. Cand se iau in considerare diferitele actiuni posibile in primul moment decizia pare extrem de complicata, datorita factorilor aleatori ce intervin in momentele 2 si In aceasta situatie se recurge la utilizartea a ceea ce specialistii in tarile dezvoltate numesc conceptul “ Roll back” . Potrivit acestuia se incepe cu evaluarea comparativa a alegerilor din partea dreapta a arborelui, trecandu-se progresiv spre baza de pornire. Problema se simplifica depinzand doar de rezultatele incerte ale evenimentului aleator care se produce in momentul 4 astfel ca diferitele actiuni posibile pot fi evaluate si comparate mai usor.

Pentru usurarea alegerii si pentru a avea un tablou complet si sugestiv al implicatiilor deciziilor ce pot fi luate in cazurile considerate este recomandabil a se inscrie intr-un nou arbore de decizie cifrele calculate. Valorile maxime ale profitului indica deciziile ce trebuiesc adoptate.

Trasatura esentiala a arborelui de decizie este faptul ca acesta ofera posibilitatea nu numai a primei decizii din secventa ci si a deciziilor ulterioare ceea ce permite tratarea unor probleme complexe si pentru un interval mai mare de timp. Arborele decizional s-a dovedit un instrument decizional deosebit de util.

Avantajul principal al utilizarii lui consta in prevederea implicatiilor unui set de decizii strategice sucesive, asalonate, uneori de-a lungul unei perioade de cativa ani, in situatii in care celelalte tehnici decizionale nu ne ajuta sau sunt utile In foarte mica masura.

Dintre limitele proprii acestei metode mentionam determinarea doar a doua – trei alternative decizionale ce reflecta situatii extreme, precum si faptul ca erori mici in determinarea probabilitatilor de producere a evenimentelor aleatorii au repercusiuni majore asupra valorilor finale cu tot cortegiul de consecinte antrenate.

Conditia esentiala pentru diminuarea influentei acestei limite asupra deciziei adoptate si implicit pentru sporirea eficientei este studiul riguros al totalitatii factorilor ce intervin in respectiva situatie decizionala si in special, a celor de piata, in vederea evaluarii lor cu precizie cat mai mare.

In conditiile trecerii la economia de piata metoda arborelui decizional este necesar sa fie utilizata S.C. in care s adopta decizii strategice de investitii sau de restructurare a profilului de fabricatie, care depind de variabilele reflectand cererea de produse, cu valori diferite si incerte in anii urmatori. Bazat pe o analiza temeinica a factorilor implicati, arborele decizional poate contribui substantial la cresterea rationalitatii deciziilor de redimensionare a capacitatii de productie de infintare de noi sectii sau fabrici, de stabilire a noilor structuri de productie de investitie in join – venture, de cumparare de actiuni in S.C. care se privatizeaza.

6. Subsistemul decizional – componenta a sistemului de management al firmei

Sistemul de management al firmei poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter decizional. Informational, motivational din cadrul societatii comerciale prin intermediul careia se exercita ansamblul proceselor si relatiilor de manageament al firmei se aflaun complex de principii, reguli, cerinte care asigura modelarea sa corespunzatoare perceptelor stiintei conducerii.1


FIG. Componentele sistemului de management

Subsistemul decizionalreprezinta un ansamblu de decizii adoptate si aplicate in cadrul firmei, el constituind un adevarat sistem de comanda, ce regleaza activitatea.

Piramida manageriala proiectata de profesorul american Arthur Bedeian subliniaza legatura dintre nivelele de management si deciziile corespunza.

MANAGEMENT

Top

manager

 

- de varf (superior)

- mediu

Middle manager

 

Supervizor

 
- inferior

Fig. 5. Piramida manageriala

In pozitia top manager (management superior) gasim functii ca presedintele consiliului de director, preinte,vicepresedinte si alte functii de luare a deciziilor intr-o intreprindere.

La nivelul middle management gasim directorii de fabrica, directorii de productie, directorii de comportamente iar la nivelulsupervizorilor gasim sefii de sectie, de birouri, maistri. Fiecare nivel de management are diferite nivele de resposabilitate si anume termene de timp pentru elaborarea si fundamentarea deciziilor. Top managerii au cea mai mare responsabilitate si privesc cel mai departe in viitor, in activitatile de planificare si organizare. Acest nivel ia deciziile strategice. La nivelul managementului mediu intalnim deciziile tactice pe perioade mai scurte de timp, iar la baza piramidei managementului inferior – au responsabilitati legate de supravegherea si planifica activitatea de zi cu zi , ei luand decizii curente.

Numarul nivelelor de conducere precum si marimea responsabilitatilor sunt strans legate de marimea intreprinderii. Astfel intreprinderile mari au trei nivele sau chiar doua,iar cele mai mici pot avea numai unul. In cazul cand intreprinderea are numai un nivel de management toate cele trei feluri de decizi: strategice, tacticesi curente sunt in responsabilitatea lui.

Nu exista management fara activitatea decizionala prin intermediul ei, se exercita plenar toate functiilemanagementului: previziune, organizarea,coordonarea,

antrenarea si evaluare-control. In urma cu cateva decenii functiile de organizare si control aveu o pozitie prioritara.

In managementul zilelor noastre, alaturi de functiile de organizare si control stau si previziunea si antrenarea ocupand locuri din cele mai importante.

In continuare vom vedea legaturile dintre activitatea decizionala si functiile managementului.

Activitatea decizionala si functia de previziune (toti lucreaza pe baza de plan).

Analiza relatiei – decizie – previziune in raport cu piramida manageriala a condus la urmatoarele concluzii:

- top managerii iau decizii strategice care privesc dezvoltarea si bunul mers al firmei pe termen lung, ei privesc in viitor pe termen de 5-10 ani, creand planuri care sa asigure buna interactiune intre diferitele niveluri de activitate ale firmei.

- managementul mediu – middle managerii iau decizii tactice- decid crearea sau desfintarea unor capacitati, modernizarea unor tehnologii invechite. Ei trebuie sa se incadreze exact in planul stabilit de superior, telurile si obiectivele propuse de acestia trebuie respectate in caz contrar vor genera conflicte:

- managerii de la nivelul urmator fac planuri pentru activitatea de zi cu zi, stabilesc proceduri si reguli care sa serveasca luarii deciziilor atunci cand este necesar.

In domeniul previziunii s-au realizat progrese mai ales prin imbogatirea arsenalului metodologic si prin utilizarea calaculatoarelor electronice care au condus la prelucrarea cu exactitate si operativitate a operatiilor necesare elaborarii si fundamentarii deciziilor.

Activitatea decizionala si functia de organizare

A organiza inseamna a decide cine va raspunde de realizarea fiecarei sarcini in parte si cine va raspunde de sarcinile de la cel mai inaltnivel. Rezultatul acestei decizii este structura organizatorica. Cand o firma este mica, structura organizatorica este simpla: patroni (intreprinzatori) si subordonati, patronul ia decizii, subordonatii executa. Pe masura ce firmele se maresc, se diversifica, se adauga noi functii si personal salarial si creste numarul de nivele.

O strategie organizatorica este delegarea de autoritate pentru luarea deciziilor de sus in jos in cadrul intreprinderii. Aceasta inseamna ca managerii de la nivelul inferior au autoritatea necesara de a indeplini sarcinile in cadrul zonei in care sunt experti, fara a mai cere permisiunea managerilor superiori.

O alta strategie este integrarea. Deciziile si informatiilese transmit in jos de-a lungul lantului ierarhic iar rapoartele si informatiile circula de jos in sus pentru a informa pe managerii superiori ce se petrece in intreprindere.

Activitatea decizionala si functia de coordonare

Coordonarea consta in ansamblul proceselor de munca prin care se armoni-zeaza deciziile si actiunile personalului firmei in cazul previziunilor si sistemului organizatoric stabilit. Pentru asigurarea unei comunicari adecvate la toate nivelurile de conducere -prin comunicare intelegand transmiterea informatiilor si perceperea integrala a mesajelor.

Pentru a asigura o comunicare eficienta trebuie sa se tina seama de o serie de factori ce reflecta atat calitatea managementului - nivel de pregatire, stil de management - calitatea deciziei, intens fata de solutionarea problemelor, receptivitatea la nou.

Activitatea decizionala si functia de antrenare

Principiul de baza de care depinde functionalitatea si eficacitatea actiunilor firmei il constituie motivarea factorilor implicati deci al managerilor decidenti. Motivarea reprezinta necesitatea stabilirii si utilizarii stimulentelor materiale si morale astfel incat sa se asigure satisfacerea partilor implicate in activitatea firmei. In procesul decizional motivatia sta intre elementul declansator al procesului decizional si reactia comportamentala a decidentilor. Cunoasterea motivatiei personalului din cadrul unei firme este deosebit de importanta pentru intreaga activitate. Motivatia trebuie sa contribuie la mobilizarea personalului pntru a obtine rezultate cat mai bune in cadrul unitatii.

Activitatea decizionala si functia de control – evaluare

Functia de evaluare – control poate fi definita ca ansamblul proceselor prin care performantele intreprinderii, subsistemelor si componentelor sunt masurate si comparate cu obiectivele si standardele stabilite initial, in vederea eliminarii deficientelor.

Evaluarea incgeie ciclul unui proces decizional premergand previzionarea de noi obiective. Evaluarea eficace se realizeaza de-a lungul perioadei de indeplinire a obiectivelor planificate, functia trebuie sa aiba in masura mare un caracter preventiv.

In practica procesul de management trebuie abordat in ansamblu sau, tratand functiile conducerii in stransa lor interdependenta. Aceasta necesitate decurge din caracterul lor complementar, functiile interpatrunzandu-se, ignorarea uneia sau alteia relectandu-se prompt in diminuarea calitatii deciziei si eficientei ansamblului procesului de conducere.

Fig. 6. Fuctiile managementului - conexiuni

In zilele noastre, o intreprindere este competitiva nu numai prin calitatea produselor si serviciilor pe care le obtine, ci si prin felul in care se organizeaza si este condusa. Tot mai mult, managementul devine factorul esential al succesului unei intreprinderi. Din acest motiv, tratarea problematicii managementului constituie un permanent obiect de dezbatere stiintifica, teoretica si practica .



Nicolescu O. – “Management”, Ed. Economica, Bucuresti, 1995 pag.150

Nicolescu Ovidiu - “Ghidul managerului eficient”, Ed. Tehnica, Bucuresti, 1993-1994

Richard Butler – 'The international encyclopidia of Business & Management” pag.153

Muresan I. – “Valorile si criteriile eficientei economice”

Nicolescu O. – “Management”’Ed. Economica bucuresti—1995, pag.151

Nicolescu O. – “Modernizarea conducerii unitatilor economice”pag. 152

Demetrescu Mihail – “’Introducere in management si management general”

Nicolescu O. – “Management”, Ed. Economica, Bucuresti, 1995, pag.156

Nicolescu O. – “Management”Ed. Economica, Bucuresti, 1995, pag. 156

Boldur Gh.- “Analiza sistemelor complexe”Ed.Stiintifica enciclopedica Bucuresti-- 1989

Nicolescu O. – “Management”, Ed. Economica, Bucuresti, 1995, pag. 159

Mihut I. – “Bazele conducerii intreprinderii”

Dumitrescu M. – „ Introducere in management”

Mihuleac E. – „ Management”

Nicolescu O. ”Metodologii Manageriale” Ed. Tribuna Economica, Pag. 233



loading...






Politica de confidentialitate

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 3556
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2020 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site