DEZVOLTARE ORGANIZATIONALA - Cultura Organizationala - Continut, Forme, Tipuri in Institutii si Autoritati Publice

UNIVERSITATEA DIN ORADEA

FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE

REFERAT

DISCIPLINA:

DEZVOLTARE ORGANIZATIONALA

TEMA:

Cultura Organizationala - Continut, Forme, Tipuri in Institutii si Autoritati Publice

CUPRINS

I. Cultura organizationala-definitie, concept, continut

1.1 Concept

1.2 Componente ale culturii organizationale

II. Modele de culturi organizationale in institutiile publice

III. Dimensiuni ale culturii organizationale

IV. Perspectiva proprie asupra acestor viziuni

VI. Concluzii

VI. Bibliografie

Cultura organizationala: continut, forme, tipuri in institutii si autoritati publice

I. Cultura organizationala-definitie, concept, continut

1.1 Concept

Dupa Petit Robert, cuvantul cultura, in afara de utilizarile sale agricole si

biologice, are trei acceptiuni:

dezvoltarea unor anumite facultati ale spiritului prin exercitii indeosebi

intelectuale. Extinzand, ar fi ansamblul de cunostinte acumulate care

permit dezvoltarea criticii, gustului, judecatii;

ansamblul aspectelor intelectuale ale unei civilizatii;

ansamblul de forme de comportament insusite de comunitatile umane.

Cultura organizationala reprezinta unul din conceptele importante ce s-au afirmat recent si au influentat de o maniera deosebita modul de gandire al cercetatorilor,profesorilor si studentilor,managerilor si intreprinzatorilor, specialistilor din diferite organizatii din toate zonele lumii.

"Stilul de viata al unei organizatii", asa cum a fost definita cultura organizationala, se remarca prin comportamente constiente si inconstiente, prin interrelatiile si atitudiniile factorului uman, valorile, credintele, ce se subsumeaza organizatiei determinand succesul sau insuccesul

Herbert A. Simon a incercat sa exploreze lumea necunoscuta a sentimentelor si a impactului pe care acesta il au asupra functionarii organizatiei. Conceptul de rationalitate limitata a fost explicat de Simon prin faptul ca o teorie a organizatiei nu-si gaseste utilitatea si justificarea daca nu se admite ca rationalitatea umana este supusa unor limite ce depind in mare masura de mediul in care individul isi desfasoara activitatea. Aceasta se constituie, in principal, din credinte, valori proprii, traditii si mosteniri ce dau organizatiei o identitate proprie. Contributia lui Simon la definirea conceptului de cultura organizationala nu poate fi negata atata timp cat sunt redescoperite valorile emotionale afective ale organizatiei.

Conceptul de cultura organizationala se refera la tot ceea ce inseamna standarde colective de gandire, atitudini, valori, convingeri, norme si obiceiuri care exista intr-o organizatie.

Cultura organizationala se formeaza datorita interactiunilor repetate intre membrii organizatiei, a aducerii in comun a credintelor si valorilor indivizilor care o alcatuiesc desi exista factori modelatori puternici care o particularizeaza ar fi: stilul de conducere si implicit modul de luare a deciziilor, nivelul de formalism, structura de organizare, politicile si know-how-ul si mai toate sistemele care ofera valoare si suport unui anumit tip de munca si unui anumit tip de comportament.

O cultura organizationala puternica ar fi aceea in care exista un aliniament puternic la valorile si principiile organizatiei. O organizatie cu o astfel de cultura nu are nevoie de sisteme de control si sisteme birocratice. Oamenii ce compun o cultura puternica nu au nevoie de indemnuri suplimentare, accepta deja neconditionat "regulile jocului" iar organizatia reuseste sa formeze un anumit tip de angajat dezirabil. Din acest motiv nu sunt putini managerii care inteleg importanta managementului culturii organizationale dar aceasta fiind putin tangibila si dificil de masurat devine o piatra de incercare care se lasa prea putin influentata de diversele programe de modelare a culturii. Managementul culturii organizationale este considerat de unii teoreticieni (Fombrun) ca fiind "un tel coplesitor daca nu chiar imposibil". Un cercetator afirma ca "organizatia nu are cultura, ea este cultura" - din acest motiv este foarte greu sa incercam sa o manageriem. In acelasi timp este factorul de rezistenta cel mai important in orice demers de schimbare, indiferent de anvergura acestuia. Unul din factorii cei mai importanti in construirea culturii organizationale se datoreaza particularitatilor interactiunilor dintre angajati, a leadership-ului si a calitatii comunicarii organizationale.

1.2 Componente ale culturii organizationale

Oamenii care compun o organizatie ii confera acesteia personalitate. Convingerile, ideiile, preceptele, idealurile, eroii si antieroii creaza cultura fiecarii organizatii. Oamenii vin cu propriile credinte despre ei insisi si despre ceilalti, despre sefi si subordonati, despre bunastare si fericire si asimileaza aici obiceiuri, reguli, norme, comportamente. Prin urmare, cultura organizationala ne apare ca un ansamblu al unor elemente vizibile si accesibile fiecarui individ, cu elementele invizibile, care nu iau forme anume pentru a putea fi usor indentificate.

Sunt diverse moduri de abordare a culturii organizationale; s-au formulat numeroase definitii termenului de cultura organizationala, fiecare dintre acestea evidentiind anumite elemente componente ale acestuia. Astfel, prin cultura organizationala se intelege:

simbolurile, ceremoniile si miturile care exprima valorile si credintele specifice membrilor organizatiei (Anch);

"convingerile impartasite de managerii unei organizatii referitoare la modul cum isi vor organiza ei impreuna cu angajatii afacerile (Lorek);

"traditiile si convingerile unei organizatii prin care ea se distinge de alte organizatii si care inculca siguranta si trainicie intr-o organizatie" (Mintzberg);

"ceea ce oamenii cred despre ceea ce merita sa fie facut si ceea ce nu" (K. Putterson);

"expresia trebuintelor intime ale oamenilor, o expresie a inzestrarii experientei lor de viata cu semnificatii" (Joan Marin);

"modelul convingerilor si expectatiilor impartasite de membrii unei organizatii ce produc o serie de norme ce descriu comportamentul membrilor organizatiei si grupului" (Schwartz Davies).

Cultura organizationala include, potrivit acestor autori, urmatoarele componente:

v     actiuni comportamentale regulate care apar in interactiunea dintre oameni, cum ar fi ritualuri si ceremonii organizationale si limbaje frecvent folosite;

v     normele care sunt impartasite/acceptate de grupurile de lucru din toata organizatia, cum ar fi "un salariu bun pentru o zi de munca buna";

v     valorile dominante impuse intr-o organizatie, cum ar fi "calitatea produsului";

v     filosofia dupa care se ghideaza politica organizationala in privinta angajatilor si clientilor;

v     regulile pentru integrarea in organizatie pe care un nou venit trebuie sa le invete pentru a deveni un membru acceptat;

v     sentimentul sau climatul care transpare intr-o organizatie prin aspectul fizic si prin felul in care membrii acesteia interactioneaza cu "clientii" sau alte persoane din exterior.
Nici una din aceste componente, luate individual, nu reprezinta cultura organizatiei. Luate impreuna, insa, ele reflecta si dau inteles conceptului de cultura organizationala.

Prin urmare, cultura organizationala ne apare ca un ansamblu al unor elemente vizibile si accesibile fiecarui individ, cu elementele invizibile, care nu iau forme anume pentru a putea fi usor indentificate.

Partea vizibila si accesibila a culturii se compune din produse artificiale din actorii, eroii si din perspectivele aferente membrilor organizatiei.

Produsele artificiale vizeaza ideologia managementului de varf , concretizata in simbolurile organizatiei. Din categoriile produselor artificiale fac parte produsele fizice, produsele de comportament si produsele verbale. Produsele fizice pot fi: arhitectura constructiei, dimensiunea si modul de amplasare al acestora, facilitatile oferite.

Traditiile, ritualurile, obisnuintele, ceremoniile, regulile nescrise ale organizatiei formeaza produsele de comportament, in timp ce, sloganurile, povestirile, limbajul prin care se vehiculeaza mesaje esentiale ale organizatiei constituie produsele verbale.

Actorii sunt persoane care populeaza sau au populat la un moment dat firma cu roluri mai mult sau mai putin importante si care sunt destinati uitarii. Eroii reprezinta polul opus deoarece sunt persoane prezente in istoria, legendele si miturile organizatiei si au rolul de a consolida credintele, valorile organizatiei, de a amplifica sentimentul de apartenenta la grup.

Ceea ce asteapta individul de la organizatie si ceea ce ii ofera lui organizatia reprezinta punctul de plecare in analiza perspectivelor organizatiei, dar si a perspectivelor individuale.

Partea invizibila a culturii organizatiei se constitue din conceptele de baza, valorile, normele si regulile promovate de organizatie.

Acesta parte invizibila a culturii detine rolul primordial in constituirea, promovarea si modificarea culturii concrete a organizatiei. Mediul social si experienta angajatilor sunt doi factori ce contribuie la edificarea culturii organizatiei. Atitudinile gen -fata de locul de munca, fata de colegi, fata de superiori, stima, respectul sunt parte integranta a culturii nationale, in timp ce experienta anganjatilor sau a managerilor reprezinta cultura interioara a organizatiei.

Cunoasterea culturii organizationale este necesara si utila, intrucat constituie, probabil, unicul si cel mai folositor element anticipativ, pe termen lung, al unei organizatii. Poate fi dificil pentru cineva atat din interior cat si din afara sa patrunda in cultura organizatiei, aceasta fiind deseori considerata drept un univers de convingeri, valori si conceptii oferite odata pentru totdeauna si care este rareori declarat ori supus chestionarii, mai ales de cei care au o experienta limitata in privinta altor organizatii sau culturi. Cu toate acestea, o asemenea intelegere a comportarii colective este esentiala, in situatiile in care este nevoie ca organizatia sa se adapteze unor conditii schimbatoare, incluzand aspiratiile si asteptarile membrilor ei.

Astfel,culura organizationala reprezinta ansamblul de valori, modalitati de gandire si comportamente ale membrilor unei organizatii. Personalitatea fiecarei organizatii este creata insa, in primul rand, din oameni care o compun. De aceea, orice companie, printr-un anumit tip de cultura organizationala, s-ar putea impune pietei si clientilor sai ramanand cap de afis, daca satisface in acelasi timp atat interesele clientilor externi, cat si ale clientilor interni (angajatii).

Continutul culturii organizationale este tratat sub mai multe forme in literatura de specialitate.Astfel, Wiliams si Dobson structureaza cultura organizationala pe trei nivele:

Ø      al credintelor si convingerilor , intiparit in constiinta personalului de care adesea acesta nu este constient;

Ø      al valorilor si atitudinilor, pentru care salariatii opteaza si pe care le etaleaza;

Ø      al comportamentului individual si de grup din cadrul organizatiei.

Aceste nivele interactioneaza in multiple moduri.O schimbare produsa la nivel de convingeri se reflecta sub diferite feluri in valorile, atitudinile si comportamentele personalului respectiv in cadrul organizatiei.

D.Roberts identifica in cadrul culturii organizationale alte trei nivele :

      nivelul exterior, de suprafata, compus din comportamente, sloganuri, documente si alte elemente observabile ale culturii organizationale ;

      nivelul secund, alcatuit din valorile si normele ce sunt partajate de salariatii organizatiei referitoare la notiunile de bine si rau din cadrul firmei, asumarea riscului, dezvoltarea organizatiei si a salariatilor, serviciile oferite etc; toate acestea se reflecta in simboluri si limbajul folosite in organizatie;

      nivelul tertiar : reuneste credintele, convingerile salariatilor, ipotezele lor majore privind sensul si modalitatile de desfasurare a activitatilor in cadrul organizatiei.

II Modele de culturi organizationale in institutiile publice

1)Modeul Iceberg-ului" este cel mai simplist model, sintetizand

componentele culturii si impartindu-le in doua mari categorii: aspectele

vizibile si aspectele invizibile. La suprafata se gasesc partile vizibile si

componentele observabile - modul in care se imbraca si se poarta oamenii,

precum si simbolurile, istorioarele si ceremoniile impartasite de catre

membrii organizatiei.

Elementele vizibile ale culturii insa sunt doar o reflectie a valorilor

profunde care se afla in mintea membrilor organizatiei. Aceste valori,

credinte ascunse, precum si procesul de gandire reprezinta adevarata cultura.

Atributele culturii apar in multe moduri dar, de regula, urmeaza un anumit model11 al unui set de activitati in cadrul interactiunilor sociale.

Acest model il identificam destul de usor in organizatiile din sectorul

public. Ceea ce predomina insa in cultura organizationala a acestor

organizatii este sistemul de valori, credinte, atitudini si sentimente, respectiv

partea nevazuta a "iceberg-ului". Acestea reprezinta aproximativ 90% din

cultura organizationala in sectorul public, restul fiind detinut de

comportamente, imbracaminte si unele simboluri observabile.

2)Modelul lui Edgar Schein

Modelul lui E. Schein este structurat tot pe trei niveluri12:

v     Artefacturi: structuri si procese organizationale vizibile, dificil

v     de descifrat;

v     Valori: strategii, obiective si filosofii;

v     Presupuneri implicite: perceptii, ganduri ale subconstientului,originea valorilor si a actiunilor.

El pleaca de la premisa ca "artefacturile" sunt usor observabile, dar

dificil de interpretat. La aceasta dificultate contribuie si faptul ca expresiile

vizibile ale culturii nu se afla intotdeauna in concordanta cu valorile

existente. In consecinta o analiza organizationala nu poate fi realizata in

viziunea lui decat prin depasirea nivelului de valori si intelegerea

presupunerilor implicite care stau de fapt la originea comportamentului

vizibil.

Un model similar celui propus de Schein prezinta cultura

organizationala ca fiind compusa din trei niveluri:

• nivelul comportamentelor - nivelul vizibil
• nivelul valorilor si atitudinilor - nivelul intermediar
• nivelul credintelor si convingerilor - nivelul ascuns, profund

care se manifesta prin primele doua

3 )Modelul"Tinta"

Acest nivel diferentiaza nivelurile culturii prin prisma oponentei la schim

presupunerilor implicite, reprezinta credintele despre realitatea si natura

umana, credinte acceptate fara rezerve ca fiind singurele corecte. Urmatorul

strat este cel al valorilor culturale si cuprinde credintele comune,

presupunerile si sentimentele despre ceea ce este bine, normal, rational,

pretios si asa mai departe. Stratul care se suprapune acestuia este cel al

comportamentelor comune si include normele vizibile intr-o oarecare

masura si care sunt ceva mai usor de schimbat decat valorile. Cel mai

superficial strat al culturii este compus din simboluri. Simbolurile culturale

sunt cuvinte, gesturi, imagini sau alte obiecte cu inteles anume in cadrul

organizatiei.

Cercetarile asupra organizatiei au conturat mai multe modele care asigura un cadru de analiza mai profunda a conceptului de cultura organizationala si un mijloc de identificare a implicatiilor ei practice. Unul dintre aceste modele este cel elaborat de profesorul Charles Handy, in cartea sa "Understanding Organizations" (1985), model pe care il coreleaza cu cele patru "ideologii" identificate de Roger Harrison: cultura de tip Putere, cultura de tip Rol, cultura de "tip Persoana".

1) Cultura de "tip Putere"

Aceasta este intalnita frecvent in organizatii mici, in unele companii comerciale si financiare, precum si in unele sindicate, organizatii politice si grupuri de presiune cu unica orientare.

Fig. nr.1

O astfel de structura este cel mai bine redata grafic sub forma unei retele concentrice, asemanatoare unei panze de paianjen, cu o sursa de putere centrala, cu linii de forta si influenta exercitate radial, spre exterior, de la sursa centrala respectiva (vezi fig. nr.1).

Controlul este exercitat mai ales prin intermediul unor persoane cheie alese special, conform unui numar restrans de reguli; deciziile sunt luate, in mare masura, ca efect al echilibrului de influente mai curand, decat pe temei procedural sau pur logic.

Organizatiile de acest tip de cultura pot raspunde rapid la evolutia evenimentelor, depind puternic, in asigurarea unei reusite continue, de hotararile celor de la centru.

Aceste culturi lasa controlul mai mult in seama unor persoane individuale, si mai putin in a unor comitete. Performanta este apreciata dupa rezultate. Atmosfera din aceste culturi poate parea dura si aspra, reusita fiind insotita de un moral scazut si de o fluctuatie pronuntata a fortei de munca, din cauza esecurilor individuale sau a parasirii acestui cadru competitional. Aceste culturi pot fi tot atat de neplacute, pe cat de eficace. Nu este o cultura pentru managerii carora le place viata linistita.

2) Cultura de "tip Rol"

Cultura de tip Rol este tipica organizatiei clasice, formale, cunoscuta probabil mai mult prin conceptul de birocratie si care poate fi reprezentata grafic printr-un templu (vezi fig. nr.2).

Acest tip de organizatie este caracterizat prin puternice sectoare functionale sau specializate. Exista un grad inalt de formalizare si standardizare, activitatea sectoarelor functionale si interactiunea dintreele fiind controlate prin reguli si proceduri, prin definirea posturilor si a autoritatii conferite acestora, a modalitatii de comunicare si prin reglementarea litigiilor dintre sectoarele functionale.

Pozitia ierarhica este sursa de putere in aceasta cultura. Oamenii sunt selectati in functie de indeplinirea satisfacatoare a rolului lor, puterea personala nefiind acceptata, iar puterea profesionala a expertului fiind tolerata numai pe locul lui propriu, regulile si procedurile reprezinta metode majore de influentare.

Pentru individ, cultura de "tip Rol" ofera securitate si o ocazie favorabila de a dobandi o specializare profesionale. Dar aceasta cultura este nemultumitoare pentru persoane ambitioase, orientate spre putere, care doresc sa-si exercite controlul asupra propriei munci sau care sunt interesate mult de rezultate decat de metode.

O cultura de "tip Rol" pare sa satisfaca managerii carora le plac securitatea si predictibilitatea, care vor sa aiba succes mai degraba prin indeplinirea rolului decat prin realizarea de contributii personale uimitoare si care sunt mai interesati sa devina din ce in ce mai experti in aplicarea metodologiei acceptate, decat sa-si imbunatateasca rezultatele personale.

3) Cultura de "tip Sarcina"

Cultura de "tip Sarcina" este orientata catre sarcina profesionala. Structura corespunzatoare poate fi reprezentata cel mai bine printr-o retea rectangulara (vezi fig. nr.3), unele fire ale retelei fiind groase sau mai rezistente decat celelalte, iar puterea si influenta fiind, in mare parte, localizate in noduri.

Accentul in cadrul acestei culturi este pus pe executarea sarcinii, cautandu-se asigurarea tuturor tuturor resurselor adecvate si a oamenilor potriviti pentru fiecare nivel al organizatiei, care sunt apoi lasati sa se descurce cat de bine. Cultura de "tip Sarcina" depinde de mobilizarea intregului grup, in scopul imbunatatirii eficientei, precum si de identificarea individului cu obiectivele organizatiei. Ca atare, aceasta este o cultura de echipa in care rezultatele grupului se situeaza inaintea obiectivelor individuale si a celor mai multe divergente dintre pozitii si stiluri. Influenta se bazeaza mai mult pe puterea profesionala decat pe puterea pozitiei sau cea personala fiind, de asemenea, mult mai larg dispersata decat in alte culturi.

Aceasta cultura este cea mai adecvata tendintelor curente ale schimbarii si adaptarii, libertatii individuale si diferentelor sociale scazute, dar nu poate fi adecvata tuturor imprejurarilor.

Managerul dintr-o cultura de "tip Sarcina" sa fie flexibil si increzator in capacitatea sa de a actiona intr-o atmosfera instabila si, probabil, de scurta durata. El trebuie sa astepte sa fie judecat in functie de rezultate si sa-i placa sa coordoneze munca unor colegi care pot fi mai experti decat el insusi in realizarea diferitelor aspecte ale sarcinii. Fiecare membru al echipei se asteapta la un oarecare control asupra propriei munci. Se considera ca aceasta este cultura preferata de majoritatea managerilor de nivel mediu.

4) Cultura de "tip Persoana"

Acest tip de cultura este mai nou intalnit. Ea exista in putine organizatii, desi multi adera la unele dintre valorile ei. In cadrul acestei culturi, individul reprezinta un punct central. Ea are rostul de a-i servi si de a-i ajuta pe membrii ei, promovandu-le interesele proprii, fara nici un obiectiv global. Are o structura descrisa cel mai bine printr-un "roi" de particule sau, dupa cum spunea Handy, o "galaxie de stele" (fig.nr.4)

In concluzie exista patru feluri de culturi organizationale, fiecare dintre acestea avand o structura caracteristica:

- Cultura de "tip Putere"- retea con-centrica;

- Cultura de tip "Rol-templu";

- Cultura de tip Sarcina - retea rectan-gulara;

- Cultura de tip Persoana - roi de particule.

Doua sau mai multe astfel de culturi pot coexista in aceeasi organizatie, laolalta cu toate subculturile existente, contribuind impreuna la complexitatea vietii organizatiei, care reprezinta o permanenta sursa de surprize, nelinisti si frustrari, dar si de oportunitati pentru cei care o traiesc.

III Dimensiuni ale culturii organizationale

Abordarea lui Kluckhohn si Strodbeck

In a doua jumatate a secolului trecut, mai exact in 1961, Kluckhohn

si Strodbeck au intreprins o serie de cercetari asupra a cinci mici comunitati

care traiau la mica distanta una de cealalta, in sud-vestul SUA. Este vorba

despre o comunitate spaniola, una mormona, una texana, una de indieni zuni

si, in fine, una de indieni navajo. Determinarea dimensiunilor culturale s-a

facut pornind de la trei premise:

Existenta unui numar limitat de probleme umane comune, la

care toti oamenii din toate timpurile trebuie sa gaseasca solutii

Existenta unei variatii de solutii gasite, care nu este nici limitata,

nici aleatoare, ci se inscrie intr-un numar limitat de solutii

posibile.

Prezenta tuturor solutiilor in toate societatile, dar cu intensitati

diferite.

Problemele gasite de cei doi cercetatori ca fiind comune tuturor

societatilor in toate timpurile sunt legate de:

caracterul naturii umane - orientarea asupra naturii umane,

relatia omului cu natura,

orientarea temporala a vietii,

modul de activitate umana,

tipul de relatie intre oameni

Natura umana

La prima intrebare exista trei raspunsuri posibile: omul este la baza

bun, bun si rau in acelasi timp sau rau. Si totusi, fiecare dintre cele trei

categorii poate fi la randul sau divizata in ceea ce priveste extremele, omul

poate fi bun/rau si totodata capabil sa isi schimbe conditia sau aflat in

imposibilitatea de a-si schimba natura initiala. Cat despre categoria de

mijloc, exista o diferenta intre culturile care considera omul pur si simplu

neutru si cele care il considera un mix de insusiri pozitive si negative.

Cele sase categorii sunt toate posibile, desi nu este obligatoriu ca

toate sa existe. Daca ne putem gandi la o cultura care considera oamenii rai,

dar perfectibili sau un complex de insusiri bune si rele, este greu de gasit un

exemplu de cultura in care oamenii se cred buni si in imposibilitatea de a-si

pierde aceasta insusire.

Atitudinea fata de natura

Cele trei variante posibile aici sunt: supunerea omului de catre

natura, armonie cu natura si stapanirea naturii Prima atitudine, una fatalista, este intalnita la americanii de origine

spaniola din comunitatea cercetata: "Daca vointa Domnului este sa mor, voi

muri", spun acestia refuzand in unele cazuri chiar asistenta medicala. In

cazul armoniei cu natura exista o separare clara a omului, a naturii si a

supranaturalului. Cele trei elemente apar unul in continuarea altuia. Este

tipul de atitudine pe care indienii navajo o au fata de natura. Pozitia de

dominare a naturii este cea obisnuita in societatile vestice. Fortele naturii

trebuie stapanite si chiar folosite spre binele omului. Este de datoria omului

sa treaca peste obstacole, iar tehnica este creata si se dezvolta tocmai in

acest scop.

Orientarea fata de timp

Posibilitatile si in acest caz sunt tot in numar de trei: accentul este

pus pe trecut, prezent sau viitor.

Societatea in China antica punea, de exemplu, accentul pe trecut:

respect fata de stramosi, fata de traditii etc. La fel aristocratia este o dovada

a orientarii catre trecut, drepturile fiind transmise prin descendenta.

Americanii, dimpotriva, privesc spre viitor, care "e mai mare si mai bun"

pentru ca "asa trebuie sa fie". Exista si societati care traiesc in prezent,

pentru care trecutul este neimportant, iar viitorul vag si de neprevazut, iar

comunitatea citata mai sus, cea spaniola, formata in principal din pastori,

este data drept exemplu de cei doi cercetatori.

Modul de activitate umana

Este vorba despre a fi, a fi si a deveni sau a face.

A fi inseamna a da curs dorintelor prezente si, excluzand devenirea,

a actiona dupa impuls, in timp ce a deveni este echivalent cu stapanirea

acestor dorinte, dar prin meditatie si detasare. In fine, ultima componenta,

intitulata a face, este perceputa ca fiind tipul de activitate orientata catre

atingerea unui scop: "let's get things done" e o fraza americana tipica.

Tipul de relatii umane

In timp ce in literatura recenta identificam la aceasta dimensiune

doar doua tipuri posibile, tipul individualist si cel colectivist, Klickhohn si

Strodbeck considera iarasi trei tipuri posibile: individualist, colateral si

lineal. Tipul colateral poate fi asimilat cu cel colectivist, iar cel lineal pune

accentul pe relatiile intre generatii diferite: in timp ce scopurile grupului

primeaza si aici, cea mai importanta caracteristica a unui astfel de grup este

continuitatea in timp.

Abordarea birocratica

O importanta deosebita pentru definirea culturii organizationale intr-o institutie publica o are abordarea lui Max Weber. Forma organizatorica dominanta a societatii sfarsitului de secol XIX, inceputul secolului XX, in acceptiunea weberiana o reprezinta "organizatia birocratica / birocratia".

Intr-o acceptiune larga, birocratia este sinonima cu ineficienta, cu formularistica si inregistrarile in exces, cu accentul pus pe problemele minore, deci o Administratie Publica ineficienta. Insa, din punct de vedere etnic in termenii proprii definiti, Weber afirma ca : "precizia, viteza, claritatea, continuitatea, libertatea optiunilor, unitatea, stricta subordonare, reducerea neintelegelor si a costurilor materiale si de personal sunt ridicate la nivel optim intr-o administratie strict birocratica'' Prin ideile integrate in aceasta acceptiune teoretica, a lui Max Weber, au fost introduse si fixate in organizatiile din sectorul public in general si in cele din domeniul administratiei publice in special cateva din valorile si ideile fundamentale care au reprezentat baza culturilor organizationale. Abordarea, asa cum s-a aratat, nu contine numai idei, dar si valori, chiar o viziune, o filosofie care, afirma fondatorul ei, va conduce organizatia publica la succes, respectiv la cresterea gradului de satisfacere a nevoilor sociale generale si specifice identificate si integrate in continutul interesului public.Aceste idei au devenit institutionalizate si mai bine de 50 de ani au constituit repere de rapoarte si elemente de coezune in culturile organizationale din sectorul public din majoritatea tarilor dezvoltate.Aceste valori traditionaliste weberiene si au pastrat si astazi valoarea, desi mediul organizational administrative a suferit numeroare modificari. Organizatia trebuie sa se ancoreze in mediul in care traieste ceea ce presupune dupa cum afirma Schein, aprtine acelor "creatori de cultura, lideri, manageri publici".

In pofida sensului peiorativ pe care termenul de "birocratie" l-a dobandit in timp, de functionare greoaie, costisitoare si ineficienta a unui sistem administrativ, sensul promovat de Weber pentru organizatiile birocratice este cel contrar. Pentru el, organizatia birocratica este cea mai eficienta forma de organizare sociala, deoarece:

- autoritatea fiecarui functionar din interiorul organizatiei este definita clar si precis;

- toate functiile sunt ordonate intr-o ierarhie cu niveluri de autoritate riguros determinate;

- activitatea este data de functie, de competenta de a da ordine si de acceptarea fireasca a ordinelor;

- rationalitatea organizarii deriva din sistemul de reguli si proceduri prin care sunt descrise toate actele si comportamentele din interiorul organizatiei;

- comunicarea si circulatia informatiilor sunt precis reglementate, informatia scrisa fiind inregistrata si depozitata;

- extrem de importanta este utilizarea specialistilor, organizatiile birocratice sustinandu-se prin "conducatori-profesionisti" si "specialisti-experti".

In ultima instanta, Weber a considerat organizatiile birocratice ca tipul ideal catre care este normal sa se indrepte toate formele de organizare. Prin impersonalitate, eficienta si echitabilitate, birocratia face compatibila autoritatea organizatiei cu valorile democratiei.

Insa, in plan practic, riscurile depersonalizarii organizatiei, in varianta sa birocratica, nu puteau fi neglijate. Reducerea omului la un simplu "element organizational" pentru a garanta eficienta functionarii organizatiei impiedica analiza complexitatii omului, a "fortelor" sale multiple prin care exista si se manifesta in cadrul organizatiilor.

2) De astfel, in acceptiunea lui J. J. Sherwood culturile bazate pe

performanta promoveaza pe scara larga urmatoarele practici:

delegarea de sarcini, competente si responsabilitati,

lucrul in echipa cu un puternic leadership,

corelarea si integrarea resurselor umane cu tehnologia, angajatii

fiind cei care raspund de modul in care valorifica potentialul

tehnic pentru a pune mai bine in valoare potentialul uman si a

amplifica performantele,

orientarea catre un scop comun.

3) Specialistii Don Hellriegel, John Slocum Jr. si Richard W.

Woodman au identificat un alt tip de cultura care are aplicabilitate in special

in organizatiile publice care furnizeaza servicii publice. Este vorba de

cultura calitatii absolute, in care accentul se pune pe clienti, imbunatatirile

continue si lucrul in echipa. Angajatii in aceste organizatii cred ca

beneficiarii serviciilor oferite reprezinta cheia viitorului organizatiei.

Pentru a explica interdependentele intre cultura organizationala si

eficienta organizationala in institutiile publice este important sa luam in

considerare cel putin trei categorii de elemente:

Categoria I: valori, istorioare, simboluri, eroi, ritualuri,

ceremonii;

Categoria a II-a: misiunea institutiei publice si viziunea

managerilor publici, abilitatile de leadership, comunicarea,

motivarea, sistemul de management;

Categoria a III - a: satisfactia in munca, gradul de implicare,

efortul integrat, performanta individuala, creativitatea/inovarea,

gradul de realizare a obiectivelor si misiunii institutiei publice,

productivitatea serviciilor publice, costurile si veniturile.

Daca elementele din prima categorie sunt chiar valori ale

IV Perspectiva proprie asupra acestor viziuni

Cultura organizationala exista indiferent de organizatie, este cea care "leaga organizatia" intr-un lant de semnificatii tacite care ofera intelesuri specific umane tuturor activitatilor si proceselor organizationale. In acelasi timp este factorul de rezistenta cel mai important in orice demers de schimbare, indiferent de anvergura acestuia.

Cultura organizationala reprezinta forma specifica de sociabilitatein organizatii, a carei viabilitate depinde de calitatea conducerii afacerilor si fiind, la randul sau, un factor determinant al performantelor economice.Cercetarea culturii organizationale este conditia necesara in evaluarea capitalului uman al organizatiei, deoarece cultura permite observarea si motivarea comportamentului uman prin intermediul valorilor, simbolurilor si conceptiilor existente in cadrul organizatiei.

In ceea ce priveste viziunea lui Weber, consider ca in Administratia Publica, domeniul caracterizat prin rezistenta la schimbare, traditionalist, functionarii publici admit ca valoare, securitatea muncii iar ca norma indepartarea oricarui individ care ar incerca sa dea dovada de prea mult zel. Adminstratia este organizatie care promoveaza ca valori disciplina muncii, supunerea, mentinerea traditiilor, iar ca norme ce statueaza aceste valori ierarhice comunicarea oficiala, rezistenta la schimbare prin folosirea unor metode diverse precum mecanismul blocajelor sau acceptarea aparenta.

Abordarea lui Kluckhohn si Strodbeck, consider ca prezinta o importanta deosebita din cel putin doua puncte de vedere. In primul rand pentru ca este prima cercetare practica finalizata dupa a doua jumatate a secolului trecut care a reusit sa

demonstreze puternica determinare culturala de care este dominata o

societate. In al doilea rand deoarece reuneste in forme identice sau usor

diferite ideile pe care cercetatorii le-au dezvoltat in special in ultimele

decenii ale secolului trecut.

Din perspectiva celor doi scriitori, sunt importante 3 aspecte: orientarea temporala modul de desfasurare si tipul de relatie intre oameni.Din punct de vedere al orientarii temoprale, consider ca in viata de zi cu zi, functionarii sunt mai mult interesati de ceea ce se intampla in prezent, viitorul fiind o prioritatea a celor de la conducere.Ei isi desfasoara activitatea,doar ascultand ordinele, si instructiunile primite, considerand ca si-au facut astfel datoria, neexistand de obicei initiativa, curaj in a investi cunostinte in ceea ce fac.

Totodata, sunt de accord cu ceea ce defineste J. J. Sherwood o performanta organizatie prin ''lucrul in echipa cu un puternic leadership'', intrucat abordarea leadership-ului ofera posibilitatea fundamentarii unei perspective pro-active, care se identifica nu doar prin simpla anticipare a comportamentului uman. Perspectiva proactiva echivaleaza cu orientarea comportamentului uman, in sensul pe care liderul il considera a fi cel mai avantajos misiunii organizatiei. De la conducerea tranzactionala, in care

managementul viza mai ales deslusirea traiectoriei comportamentului

organizational, leadership-ul favorizeaza conducerea transformationala prin

insasi definirea acestei traiectorii a comportamentului uman

Conform lui Jacues Clement, leadershipul este .''procesul prin care o

persoana stabileste un scop sau o directie pentru una sau mai multe persoane

ii determina sa actioneze impreuna cu competenta si deplina dedicare in

vederea realizarii lor..

VI Concluzii

Se poate spune, in concluzie, ca in marea majoritate institutiilor publice din Romania cultura organizationala va trebui sa cunoasca o modificare semnificativa pentru a putea raspunde nevoilor membrilor organizatiilor ce o determina. Spuneam ca personalitatea fiecarei organizatii este creata insa, in primul rand, din oameni care o compun. Mentinerea la nivel national a institutiilor publice cu o cultura organizationala a regresului nu ni se intampla, ci ni se datoreaza. Poate ca ne-am obisnuit de prea mult timp sa ni se dea sau poate, pur si simplu, de prea multa vreme nu ne-am mai pus intrebarea "de ce" (serviciile publice au asa o proasta calitate, de ce salariile din administratia publica sunt asa mici sau de ce e, exista coruptie?). Realitatile crunte in care se zbat majoritatea functionarilor publici ne indreptatesc sa concluzionam ca si intr-un caz, si in celalalt am gresit. Aceste doua abordari ("a astepta sa capatam" si "a munci, nu a gandi") s-au dovedit a fi perdante. Continuam sa le practicam pe scara larga nu ca o inertie la schimbare ci, mai degraba, ca urmare a unei lipse de alternative.

Consider ca, desi organizatiile investesc fonduri mari in procesul de selectie a resurselor umane, inca nu iau suficient de mult in serios verificarea potentialului examenelor de selectie. Sugeram necesitatea crearii unei autoritati in interiorul organizatiei, care sa verifice eficienta procedurilor de selectie utilizate. Studiile empirice confirma existenta unei legaturi stranse intre stilul de conducere si fluxul de personal din organizatie.

Institutiile publice ar trebui sa acorde o atentie deosebita nu talentului subordonatilor lor. Talentul in sine nu e nimic deosebit, ceea ce il face special consta tocmai in potrivirea sa cu o anumita functie.

Tocmai in distributie sta secretul marii performante, ca si in cazul artelor

interpretative: alegerea actorilor si plasarea acestora in rolurile potrivite

Dezvoltarea tehnologiei, schimbarile demografice si sociale vor determina intensificarea orientarii catre prezent si cresterea presiunii asupra comportamentului organizational. Acestea fac ca dezvoltarea functiei predictive in cadrul organizatiei sa insemne crearea de

echipe specializate in acest sens; in ultima instanta, cheia succesului sta in

folosirea corecta a resurselor umane, in concordanta cu potentialul acestora.

BIBLIOGRAFIE :

Ionescu, Gh. Dimensiunile culturale ale managementului.

Johns, Gary - Comportament organizational, Editura Economica, Bucuresti, 1998;

Manolescu, A. - Managementul resurselor umane, Editura All Beck, Bucuresti, 1998;

Moldoveanu, G. - Analize organizationale, Editura Economica, Bucuresti, 1999;

Munteanu, V.A. - Management Public Local, Editura Tipo Moldova, Iasi, 2003;

Stefura, Gabriel(coordonator) - Romania si problemele integrarii europene, Editura Al. I. Cuza, Iasi, 2006

Armenia Androniceanu- Noutati in management public