Informatiile si fundamentarea deciziilor economice

Informatiile si fundamentarea deciziilor economice

Decizia se exprima printr-o informatie care descrie o actiune viitoare, iar ca rezultat al procesului decizional ia un aspect solemn, formal, autentificand autoritatea decidentului pentru ca executantul sa-i recunoasca puterea si sa i se supuna. Ca atare, procesul decizional produce o informatie. Fara aceasta informatie si fara comunicarea ei cu ajutorul sistemului informational, decizia nu va fi urmata de efecte. In toate modelele decizionale, locul informatiei in procesul luarii deciziei este esential.

Decizia economica reprezinta o informatie cu caracter de directiva care, in mod obligatoriu, provoaca declansarea anumitor actiuni. Procesul de formare a obiectivului deciziei sau informatiilor de tip decizie are loc corelat, concomitent, iar in final informatiile despre obiectiv (care intra in procesul de formare a alternativelor) se transforma in obiective potentiale (figura 4.2).

In cazul deciziilor declansatoare de procese, informatiile potentiale cu privire la posibilitatile de realizare a iesirilor din sistem se transforma in obiectiv general al procesului declansat intai potential, apoi efectiv. In cazul deciziilor corectoare de comportament, informatiile despre obiectiv coincid cu informatiile de abatere a fenomenului/procesului de la comportamentul normal. Informatiile se transforma in obiectiv potential si efectiv in sensul inlaturarii abaterii, prin actiuni declansate pe baza informatiilor de tip decizie.

Informatiile de fundamentare pot fi despre fenomene economice, indicand starea sau comportamentul acestora. Ele se transforma in informatii de tip decizie potentiale, apoi efective, indicand modificarile care trebuie aduse in comportamentul sau starea fenomenelor reflectate prin informatie. Cand informatiile de fundamentare sunt despre notiuni, ele pot fi transformate mai intai in informatii despre fenomene, care ulterior se transforma in informatii de tip decizie. Altfel, informatia despre notiune trece in informatie de tip decizie, indicand modificarile necesare notiunii si care, la randul lor, se transforma in informatii tip decizie despre fenomene.

Fig. 4.2. Modul de formare a deciziei economice

In acest context se pot analiza metodologiile de studiu si prezentare a procesului de adoptare a deciziilor. Un exemplu cunoscut este modelul propus de Simon[1], care divide procesul de luare a deciziilor in urmatoarele trei stadii [Simon, 1977]:

     Activitati de cercetare se cauta cadrul si se identifica evenimentele si conditiile necesare luarii deciziilor;

     Activitati de proiectare se dezvolta si se evalueaza directiile posibile ale actiunilor;

     Activitati de selectie se selecteaza o directie particulara de actiune si se monitorizeaza implementarea ei.

Cele trei stadii ale procesului de luare a deciziilor includ posibilitatea de a reveni intr-un stadiu anterior, daca cel care ia decizia este nemultumit de cunostintele dobandite sau de alternativele dezvoltate (figura 4.3). Fiecare din aceste stadii au cerinte informationale specifice.

Fig. 4.3. Model al unui proces de luare a deciziilor

      Etapa de cercetare

In etapa de cercetare, sistemele informationale pot furniza informatiile referitoare la conditiile interne si externe, care ar putea afecta luarea deciziei. Astfel, se poate face analiza operatiilor unei organizatii sau a activitatilor care au loc in domeniul afacerilor. De asemenea, sistemele informationale pot fi utilizate pentru analiza mediului exterior in vederea identificarii eventualelor situatii decizionale.

De exemplu rapoartele de analiza a vanzarilor pot fi furnizate managerilor, periodic sau la cerere, cand survin situatii de vanzari exceptionale. Acestea pot furniza informatii privind situatia vanzarilor realizate, tendintele si conditiile de vanzari exceptionale pentru organizatie. Informatiile din studiile de cercetare a pietei si bazele de date externe pot ajuta de asemenea la identificarea schimbarilor in preferintele consumatorului sau in activitatea competitorilor.

Managerii trebuie sa aiba abilitatea de a realiza interogari ad-hoc, situatie unica, neprogramata, specifica necesitatilor informationale. Rapoartele pre-specificate furnizate periodic managerilor, intr-o situatie de exceptie sau chiar la cerere, nu sunt satisfacatoare deoarece nu furnizeaza intotdeauna informatii suficiente pentru a identifica o problema sau o oportunitate existenta.

De exemplu o tendinta de vanzari necorespunzatoare poate fi adusa in atentia unui manager de un raport de vanzari saptamanal, care atentioneaza o activitate de vanzari neobisnuita sau exceptionala. Totusi, managerul poate efectua interogari suplimentare pentru a izola problema de vanzari. Astfel, sistemele informationale pot furniza un limbaj de interogare pentru a permite unui manager sa faca interogari ad-hoc ale unei baze de date de vanzari in vederea obtinerii informatiilor de care are nevoie.

      Etapa de proiectare

Etapa de proiectare a luarii deciziilor implica dezvoltarea si evaluarea directiilor alternative de actiune. In aceasta etapa (ca si in celelalte doua) situatia decizionala poate fi programabila sau neprogramabila sau, mai general, structurata sau nestructurata.

Deciziile structurate (programabile) reprezinta situatiile in care luarea unei decizii se face pe baza unei proceduri specificate in avans. Astfel, deciziile sunt structurate sau programate de procedurile decizionale sau regulile decizionale dezvoltate pentru acestea. O decizie structurata poate implica o decizie determinista sau algoritmica. In acest caz, un rezultat al deciziei poate fi determinat cu certitudine daca este executata o secventa specificata de activitati (un algoritm). In acelasi timp, o decizie structurata poate implica si o situatie decizionala probabilistica, caz in care sunt cunoscute probabilitatile de obtinere a posibilelor rezultate in vederea luarii deciziei pe baza statistica, cu o eroare admisibila.

De exemplu, deciziile de reinventariere intalnite in majoritatea afacerilor sunt in mod frecvent cuantificabile si automatizate. Software-ul de control al inventarierii include algoritmi decizionali care contureaza calculele realizate si pasii facuti atunci cand cantitatile din inventar scad. Astfel, o cale prin care sistemele informationale pot sprijini deciziile structurate o reprezinta cuantificarea si automatizarea procesului de luare a deciziilor. In alte cazuri, informatiile pre-specificate (de exemplu rapoartele periodice) pot furniza cea mai mare parte a informatiilor cerute de catre o persoana de decizie.

Deciziile nestructurate (neprogramabile) presupun situatii decizionale in care nu este posibil sau nu este de dorit sa se specifice in avans procedurile decizionale de urmat. In realitate, multe situatii decizionale sunt nestructurate, deoarece sunt dependente de evenimente aleatoare sau presupun factori sau relatii necunoscute. In cel mai bun caz, multe situatii decizionale sunt semi-structurate. De aceea, unele proceduri decizionale pot fi pre-specificate, dar nu suficient pentru a conduce la o decizie definitiva.

De exemplu deciziile implicate de inceperea unei noi linii de produse sau de realizarea unor schimbari privind beneficiile s-ar putea intinde in intervalul de la nestructurate la structurate. Factorii necunoscuti sau modificabili ar putea necesita o structura mai neelaborata, ducand astfel la decizii subiective ale managerilor. Sistemele informationale pot sprijini astfel de decizii prin furnizarea abilitatii de a face interogari ad-hoc pentru informatii continute in baze de date si abilitatii de a lua o decizie intr-un proces interactiv cu ajutorul unui sistem suport decizional sau al sistemelor expert. Modelele de operatii de afaceri pot fi dezvoltate utilizand pachete software suport pentru decizii, incluzand statistica avansata, stiinta managementului, pachete de modelare sau programe tabelare mai putin complexe (SPSS, MS EXCEL, QM, PMT, LOTUS NOTES etc.). Pachetele si modelele pot fi apoi utilizate la manipularea informatiei achizitionata in etapa de cercetare pentru dezvoltarea si evaluarea alternativelor.

De exemplu pentru construirea unor modele performante, care sa incorporeze o parte din factorii si relatiile considerate de un manager ca fiind importante, poate fi utilizat un software tabelar relativ simplu, de genul MS EXCEL sau LOTUS NOTES. Astfel, pentru Serviciul Aprovizionare poate fi dezvoltat un tabel de analiza a planului de aprovizionare pentru 2006, apelandu-se la situatia din anul 2005 (figura 4.4).

Fig. 4.4. Utilizarea pachetelor program tabelare

Seful serviciului poate incarca modelele cu datele corespunzatoare si poate genera o serie de scenarii de tipul "ce se intampla daca?", pentru a vedea efectele pe expunerea tabelara a unei serii de alternative. In acest caz, decidentul poate apela la facilitatile pachetelor de programe software pentru a obtine situatii analitice si/sau grafice si pentru a formula interpretari economice (figura 4.5).

Fig. 4.5. Interpretarea situatiilor grafice

      Etapa de selectie

Sistemele informationale ar trebui sa ajute managerii la selectarea unei directii potrivite a actiunii si sa furnizeze apoi un feed-back referitor la succesul deciziei implementate. Desigur, aceasta presupune ca a fost achizitionata informatie suficienta pe durata fazei de cercetare si a fost dezvoltat un numar suficient de variante, evaluate in timpul etapei de proiectare. In caz contrar, managerul poate sa decida revenirea la primele etape pentru a-i furniza mai multe date sau alternative.

Totusi, datorita faptului ca in realitate exista constrangeri de timp si resurse, majoritatea celor care iau decizii vor alege mai degraba o solutie satisfacatoare decat o solutie optima, atunci cand se confrunta cu o situatie decizionala. De aceea, rareori managerii vor actiona ca niste economisti rationali care considera ca toate informatiile colectate sunt relevante, ca toate alternativele rationale au fost luate in considerare si ca trebuie alese doar alternativele optime. In schimb, ei vor actiona cu o rationalitate limitata, declarandu-se satisfacuti cand iau o decizie care se apropie de preferintele subiective si produce un nivel acceptabil al rezultatelor, chiar daca aceasta se bazeaza pe o informatie incompleta si un numar limitat de alternative.

In orice caz, sistemele informationale pot ajuta managerii in etapa de selectie in mai multe moduri. Managerilor li se pot furniza informatii esentiale pentru fiecare alternativa decizionala, care sa sublinieze punctele principale (premise majore, necesar de resurse si rezultate asteptate). Pentru ierarhizarea alternativelor prioritare pot fi folosite diferite metode, managerii fiind sprijiniti sa aleaga cel mai bun curs al actiunii. In fine, sistemele informationale pot ajuta managerii sa urmareasca succesul implementarii deciziei. Feed-back-ul obtinut in urma deciziei care afecteaza operatiile de afaceri ajuta un manager sa aprecieze succesul sau esecul deciziei atunci cand sunt necesare decizii de urmarire.

De exemplu un sistem informational poate face estimari ale valorii si perioadei de plata in vederea ierarhizarii unor propuneri de asimilare a unor produse noi. Alte criterii, cum ar fi cota previzionata de piata, numarul necesar de personal nou si necesitatile de instruire, pot fi de asemenea utilizate la ierarhizarea alternativelor. Daca s-a intocmit o decizie de asimilare a unui nou produs, managerul de productie poate urmari efectele deciziei asupra activitatii de vanzari. Daca rezultatele vanzarilor nu sunt satisfacatoare, managerul trebuie sa decida ulterior ce actiuni trebuie luate pentru a corecta problema, reluand astfel procesul decizional.

      Adoptarea deciziilor de grup

Luarea deciziilor de catre grupuri de oameni reprezinta o dimensiune importanta a adoptarii deciziilor manageriale. In realitate, multe decizii nu sunt luate de factori de decizie solitari. In schimb, deciziile sunt frecvent elaborate de grupuri de persoane care ajung la un consens referitor la o anumita problema. Intre aceste doua extreme exista un tip consultativ de luare a deciziilor, combinand atat caracteristicile individuale, cat si cele de grup. De exemplu un manager poate cere consultanta de la alte persoane inainte de luarea unei decizii sau managerul poate aduna un grup de persoane pentru a discuta o problema, dar tot el va lua decizia finala.

Astfel, managerii se intalnesc frecvent cu situatii de luare a deciziilor care necesita grupuri interactive de persoane. Figura 4.6 subliniaza o serie de factori care afecteaza adoptarea deciziilor de grup. Astfel, succesul luarii deciziei de grup depinde de:

      caracteristicile grupului;

      caracteristicile temei la care lucreaza grupul;

      contextul organizational in care are loc procesul de luare a deciziei de grup;

      utilizarea sistemelor informationale computerizate (cum ar fi sistemele electronice de conferinte si sistemele suport pentru decizia de grup);

      comunicarea si procesul de luare a deciziei pe care le foloseste grupul;

      rezultatele diferite generate de sesiunile de luare a deciziei de grup.

Pot fi utilizate mai multe metodologii si instrumente computerizate pentru a spori eficacitatea luarii deciziei de grup. Exemple sunt tehnicile brainstorming si metodologiile de grup nominal. Brainstorming reprezinta contributia spontana de idei, pe masura ce ele apar la membrii grupului. Totusi, tehnica de grup nominal s-a dovedit a fi sensibil mai eficace decat metodele traditionale. Aceasta presupune patru faze importante pentru a adopta o decizie de grup:

indivizii dintr-un grup genereaza independent, in scris, idei despre o problema sau o oportunitate;

fiecare membru isi prezinta ideile in fata grupului (primele doua faze sunt legate de etapa de cercetare din procesul de luare a deciziei);

membrii grupului discuta fiecare din ideile enuntate pentru a le clarifica si evalua (activitati care corespund etapei de proiectare a luarii deciziei);

fiecare individ in parte ierarhizeaza ideile cu care a contribuit, iar ierarhizari sunt apoi adunate intr-o ierarhie de grup (ceea ce constituie o parte din etapa de selectie a procesului de luare a deciziei).

Pentru a spori eficacitatea metodologiilor de luare a deciziei in grup pot fi utilizate diferite tipuri de sisteme informationale computerizate. Acestea includ sistemele suport pentru decizia de grup, sisteme electronice de conferinte, sisteme computerizate de cooperare.

Pentru a intelege informatiile de care are nevoie un manager trebuie plecat de la conceptul de management, punandu-se in evidenta actiunile unui manager, plecand de la functiile managementului: planificare stabilirea obiectivelor si dezvoltarea strategiilor; organizare - dezvoltarea structurilor organizationale; conducere - coordonarea si conducerea prin motivare si comunicare; control - evaluarea si adaptarea performantelor.

Fig. 4.6. Factorii care afecteaza succesul luarii deciziei de grup

De asemenea, trebuie avut in vedere rolul managerului, care presupune in acelasi timp un rol impersonal - conducator, legatura, figura reprezentativa, rol informational - monitor, diseminator, purtator de cuvant si roluri decizionale - antreprenor, factor de rezolvare a problemelor, alocator de resurse, negociator.

Nu in ultimul rand, pentru a intelege mult mai clar necesitatea unei corecte fundamentari informationale trebuie reamintite cele trei niveluri ale activitatii de management: management strategic - planificarea strategica si controlul dezvoltarii organizationale de catre managementul de varf; management tactic - planificarea tactica si controlul subunitatilor organizationale de catre managementul de mijloc; management operational - planificarea si controlul operatiilor de zi cu zi de catre managementul de supraveghere.