PROIECTE ECONOMICE - ANALIZA S.W.O.T. PENTRU BANCA TRANSILVANIA- SUCURSALA BACAU - STUDIU DE CAZ

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

PROIECTE ECONOMICE

ANALIZA S.W.O.T. PENTRU BANCA TRANSILVANIA- SUCURSALA BACAU

STUDIU DE CAZ -

Cap.1. Analiza SWOT - instrument al managementului strategic

Analiza SWOT reprezinta o tehnica des utilizata de managementul organizatiei in sistematizarea informatiilor colectate in urma realizarii auditului de marketing. In esenta, aceasta analiza este o sinteza a auditului de marketing, care prezinta punctele forte (strenghts) si cele slabe (weaknesses) ale organizatiei, oportunitatile (opportunities) si amenintarile (threats) mediului extern. 10 Departajarea elementelor analizei se face in functie de provenienta informatiei; astfel analiza mediului intern companiei, respectiv a potentialului acesteia este necesara pentru a indica atuurile si slabiciunile organizatiei financiar-bancare, in timp ce factorii de mediu extern se pot constitui in oportunitati sau amenintari la adresa intreprinderii.

Analiza SWOT reprezinta o metoda de audit a organizatiei si a mediului acesteia, fiind considerata prima etapa a planificarii strategice. Metoda ii ajuta pe specialisti (marketeri) sa se concentreze asupra aspectelor relevante; odata identificate, acestea se transforma in obiective de marketing. Poate fi folosita cu alte metode de audit si analiza.

Originile analizei SWOT dateaza din anul 1971, profesorul Ken Andrews de la Universitatea Harvard a fost unul dintre primii teoreticieni de strategii care a articulat formal conceptul de concordanta strategica intre resursele si potentialul unei firme si mediul extern.

Analiza SWOT presupune :

analiza factorilor interni, adica a punctelor forte (strenghts) si a punctelor slabe (weaknesses);

analiza factorilor externi, reprezentati de oportunitatile (opportunities) si amenintarilor (threats) cu care organizatia se confrunta.

O oportunitate sau o ocazie de marketing constituie o zona a nevoii sau a interesului potential al cumparatorului, in care o firma poate sa-si desfasoare activitatea profitabil. Aceasta poate fi reprezentata de orice caracteristica a mediului extern care poate crea conditii avantajoase bancii in scopul atingerii obiectivelor specifice. Contrar acesteia, o amenintare de mediu este o provocare lansata de o tendinta sau o evolutie nefavorabila care va conduce, in absenta unei actiuni defensive de marketing, la deteriorarea vanzarilor sau a profitului. Ceea ce constituie o oportunitate pentru anumite organizatii aproape inevitabil va fi o amenintare pentru altele. Oportunitatile si amenintarile sunt clasificate in functie de probabilitatea de aparitie si de impactul favorabil sau nefavorabil pentru companie. Conform declaratiilor celor de la BCR principalele provocari pe piata bancara din Romania sunt legate de: competitia directa din partea marilor banci europene care continua sa-si consolideze pozitia de piata si sa-si intensifice parteneriatele cu investitorii straini, care au aceeasi piata de origine si care opereaza pe piata romaneasca; liberalizarea contului de capital, reducerea marjelor de dobanda cu influente directe asupra diminuarii costurilor operationale, predictibilitatea mai scazuta a cursului de schimb ca efect al cresterii flexibilitatii adoptate de catre banca centrala; posibilul excedent de resurse in lei care poate crea presiuni suplimentare asupra costurilor, in conditiile in care plasamentele in lei sunt in buna masura restrictionate de atractivitatea creditelor in valuta.

Un punct forte poate fi considerat orice abilitate particulara sau competenta distinctiva care va ajuta institutia financiar-bancara in atingerea obiectivelor stabilite.

De exemplu, reteaua extinsa de sucursale, experienta intreprinderii in abordarea anumitor segmente de piata (cazul BCR in raport cu clientela corporate) sau abilitatile specifice ale angajatilor in intretinerea relatiilor cu clientii sau in activitatile de cercetare-dezvoltare se constituie in puncte forte ale companiei. In literatura de specialitate s-a conturat opinia, conform careia, aspecte precum cultura si imaginea corporativa, reputatia intreprinderii in domeniul de activitate, existenta unei baze de date cu informatii complete despre clienti si concurenta, calitatea inalta a serviciilor prestate, se constituie din ce in ce mai des in surse de avantaj competitiv pentru orice intreprindere ce actioneaza in sectorul serviciilor.

Un punct slab este reprezentat de orice aspect al mediului intern companiei, care in cazul in care nu poate fi convertit poate afecta realizarea indicatorilor de performanta

ai organizatiei. De exemplu, deficitul de experienta al societatilor imobiliare in furnizarea de facilitati de transmisie a banilor poate fi privit ca o slabiciune in contextul dezvoltarii conturilor curente, in timp ce bancile pot considera propria experienta pe piata financiara globala ca un punct forte in relatie cu dezvoltarea serviciilor de creditare. Atat punctele forte cat si punctele slabe intervin in stabilirea ulterioara a obiectivelor si strategiilor de marketing cu un anumit grad de importanta, in functie de relevanta acestora pentru conducerea organizatiei si pentru consumatori. De exemplu, desi imbunatatirea calitatii serviciilor reprezinta din perspectiva intreprinderii un punct forte, acesta nu va deveni un atu concurential, decat in masura in care este perceput, ca atare de catre publicul tinta.

Analiza SWOT reprezinta, in ultima instanta, un ghid util in formularea strategiei de piata a institutiei financiar-bancare.

Pentru inceput trebuie identificata masura in care exista posibilitatea de a utiliza punctele forte ale companiei pentru a beneficia de oportunitatile prezente in mediul de afaceri. De exemplu, o banca isi poate utiliza baza de date cu clientii actuali pentru a le oferi acestora o serie de produse si servicii financiare suplimentare (vanzare incrucisata), profitand de increderea si imaginea favorabila deja dobandita in randul acestora. Punctele forte ale organizatiei care nu pot fi valorificate, ca urmare a inexistentei sau a incapacitatii de a sesiza anumite oportunitati pe piata au o utilitate redusa. Similar, oportunitatile carora compania nu le poate atasa un atu semnificativ, nu pot fi exploatate, decat in masura in care aceasta din urma reuseste sa realizeze schimbari interne substantiale. Atunci cand potentialul organizatiei nu se suprapune peste tendintele identificate in cadrul mediului extern, exista solutia de a converti slabiciunile in puncte forte pentru a beneficia de anumite oportunitati sau de a converti amenintarile in oportunitati care ulterior sa fie fructificate prin intermediul atuurilor intreprinderii. De exemplu, amenintarea reprezentata de cresterea exigentelor consumatorilor poate fi transformata de banca intr-o oportunitate castigand un avantaj competitiv prin imbunatatirea calitatii serviciilor prestate.

Etape de realizare a analizei SWOT

1. Fixarea obiectivelor - implica definirea cu claritate a scopului analizei (intelegerea afacerii, regandirea strategiei, etc.);

2. Formarea echipei de analiza - importante sunt rezultatele consultarii, nu numai parerile personale (chiar daca vin din partea unor specialisti). Trebuie alesi atat specialisti, cat si personae cu idei ce au abilitatea si entuziasmul de a contribui cu success la aceasta operatiune.

3.Cercetarea si documentarea (culegerea informatiilor) - pregatirea prealabila este o conditie absolut obligatorie. Aceasta pregatire poate fi efectuata in doua stadii :

- exploratorie - caracterizata de colectarea datelor;

- detaliata - caracterizata de analiza focalizata pe un anumit aspect;

Culegerea informatiilor privitoare la punctele tari si punctele slab ear trebui sa se axeze pe resursele si capacitatilr interne (sau pe lipsa acestora) Pentru informarea asupra oportunitatilor si amenintarilor este necesar sa fie urmariti factorii externi, asupra carora nu exista, sau exista prea putin control (social, politic, economic.)

4. Sesiuni de lucru - intalnirile echipei nu trebuie sa fie tensionate, trebuie incurajati, participantii sa-si exprime in mod liber opiniile. Din acest punct de vedere, conducatorul echipei are un rol foarte important.

5. Identificarea punctelor tari, a punctelor slabe, oportunitatile si amenintarile mediului.

Cap.2. Descrierea firmei

2.1.Domeniu

Banca Transilvania este piesa centrala a grupului Financiar BT, produsele si serviciile oferite fiind permanent adaptate pietei si orientate pe doua segmente distincte de clienti: corporate si retail-banking. In decembrie 1993, la initiativa unor oameni de afaceri clujeni, a luat fiinta Banca Transilvania S.A., cu sediul in Cluj-Napoca, avand un capital social de 2 miliarde lei, din care 79% roman si 21% strain. In februarie 1994, banca a devenit operationala prin deschiderea sucursalei Cluj-Napoca si apoi Oradea, iar in prezent, Banca Transilvania detine 144 de unitati (sucursale, agentii si case de schimb valutar). Tot in anul 1994, sunt stabilite primele relatii de corespondent bancar, se pun bazele sistemului informatic si de comunicatii si, totodata, are loc conectarea la sistemele REUTERS si SWIFT.

In anul 1995 are loc prima majorare de capital, la 20,3 miliarde lei si se deschid alte noi sucursale si un punct de schimb valutar.In anul 1996 reteaua teritoriala se extinde si, in acelasi timp, se introduce creditele pentru persoane fizice si, experimental, serviciul Voice Teller.

In anul 1997, capitalul social este majorat la 26,3 miliarde lei si sunt deschise alte 5 noi sucursale si o agentie.Banca Transilvania este cotata la prima categorie a Bursei de Valori Bucuresti, fiind in acelasi timp membru VISA si Europay. In acelasi an, a fost deschisa si sucursala Bacau a Bancii Transilvania.

In anul 1998, au avut loc doua majorari successive de capital, la 39,1 miliarde lei, respectiv 50 miliarde lei.In anul 1999, Banca Transilvania si-a continuat extinderea in teritoriu prin deschiderea de noi sucursale.In luna decembrie a aceluiasi an, in baza acordului semnat cu BERD, Banca Transilvania a inceput derularea programului de finantare externa pentru IMM-uri prin intermediul sucursalelor sale. Capitalul social al Bancii a fost majorat la 100 miliarde lei.

In anul 2000, se produce o noua majorare de capital, la 173,696 miliarde lei, se definitiveaza perioada de testare a aplicatiei pentru card-uri si se emit primele card-uri (Maestro Mondo) in data de 24 martie.Banca Transilvania a inceput sa utilizeze in intreaga tara modalitatea de a transfera bani prin serviciul Western Union, iar la data de 7 septembrie 2001 are loc aprobarea in A.G.A a intrarii Bancii Europene pentru Reconstructie si Dezvoltare si semnarea acordului privind intrarea BERD ca actionar semnificativ al Bancii Transilvania - cu premisa de majorare a capitalului social la 396,160 miliarde lei.

In anul 2002, a avut loc lansarea card-ului Maestro Direct, VISA Business si a serviciului de Internet Banking BT Net.Capitalul social a fost majorat la 696,854 miliarde lei si, ulterior, la 713,089 miliarde lei.Pe parcursul urmatorilor ani au avut loc majorari succesive, capitalul social al Bancii Transilvania ajungand in prezent la 1.334.937.124.000 lei.

2.2. Cifra de afaceri si produsele/serviciile principale

In prezent, Banca Transilvania detine 144 de unitati operationale in toata tara, numarul clientilor este de peste 55.000, numarul bancilor corespondente depasind 380, iar reteaua extinsa de bancomate ajungand pana la 260 ATM-uri, 1500 de POS-uri instalate la comercianti si peste 300.000 de card-uri emise.

Produsele si serviciile oferite persoanelor fizice si juridice sunt:

Persoane fizice:

Credite imobiliare si ipotecare;

Credite pentru autoturisme;

Credite pe card;

Credite pe salariu;

Credite pentru nevoi curente;

Credite pentru bunuri de larg consum;

Credite pentru studii in strainatate;

Credit turistic;

Depozite clasice lei/ valuta ("Anotimpuri", Depozit Special in Euro, Depozit "111 Zile");

Operatiuni in lei si in valuta;

Cecuri de calatorie;

Serviciul Voice & Fax Teller;

Direct Debit (plata facturilor, abonamentelor);

Carduri (Visa Electron Global, Maestro Mondo, Euro <26, Maestro Direct, Visa Electron Maxishop, MasterCard Forte);

Ordine de plata;

Western Union;

Certificate de depozit nominative in lei si in valuta.

Persoane juridice:

Credite lei/ valuta (credite pe termen scurt, mediu si lung - investitii, overdraft, pentru nevoi temporare, pentru microcompanii, linii de credit);

Depozite clasice, revolving;

Depozit Escrow;

Depozite pentru garantii gestionare;

Depozite colaterale;

Garantii de buna executie lucrari constructii;

Depozite special in Euro;

Depozit "Anotimpuri" si "111 Zile";

Certificate de depozit nominative in lei si in valuta;

Carduri (Visa Business Electron);

Direct Debit si Standing Order;

Voice Teller & Fax Teller;

Produse de trezorerie;

Produse electronice (BT ULTRA, BT-NET);

Plati si incasari;

Operatiuni cu numerar;

Acreditive;

Scrisori de garantie (lei /valuta) si scrisori de bonitate;

Operatiuni de scontare;

Operatiuni de avalizare bilete la ordin si cambia;

Operatiuni de factoring;

Incassouri;

Scrisori de bonitate;

Servicii la CIP si CRB;

Depozitarea si pastrarea de obiecte si alte valori in casete de valori sau tezaur;

Operatiuni cu titluri de stat;

Operatiuni pe piata valutara;

Preschimbarea de bancnote uzate;

Operatiuni in subconturi colectoare;

Depozitare genti sigilate;

Operatiuni cu valori mobiliare.

Rezultatele financiare ale Sucursalei Bancii Transilvania din Bacau

- ianuarie 2007 -

- sute mii lei -

SITUATIA PATRIMONIALA in perioada 30 septembrie 2006 - 30 septembrie 2007 inregistreaza o serie de cresteri, dupa cum urmeaza:

ACTIVE: de la 11.684,2 la 23.449,3 ( 101%)

1. Numerar si depozite in banci: de la 3.302 la 5.966,8 (81%)

2. Titluri de trezorerie: de la 542,6 la 2.213,8 (308%)

3. Credite (net): de la 6.768,9 la 13.208 (95%)

4. Valori imobilizate: de la 786,6 la 1.266,7 (61%)

- active fixe: de la 54.6 la 986.6 (73%)

- participatii: de la 240 la 320,1 (33%)

5. Alte active:de la 284 la 794 (179%)

PASIVE: de la 11.684,2 la 23.449,3 (101%)

1. Total depozite ale clientilor: de la 7.682 la 16.827,8 (119%)

2. Imprumuturi de la banci si alte institutii financiare: de la 1.909 la 3.276,2 (72%)

3. Alte pasive: de la 197.8 la 508.4 (157%)

4. Capitaluri proprii: de la 1.895,4 la 2.836,9 (50%)

- sute mii lei -

CONTUL DE PROFIT SI PIERDERE in perioada 30 septembrie 2006 - 30 septembrie 2007 a inregistrat urmatoarele cresteri:

TOTAL VENITURI: de la 1.063,88 la 1.765,01( 65,90%)

1. Venituri nete din dobanzi: de la 607.2 la 986.93 (62,54%)

2. Venituri nete din comisioane: de la 352.99 la 579.73 (64,23%)

3. Alte venituri: de la 103.69 la 198.35 (91,29%)

TOTAL CHELTUIELI: de la 681,25 la 1.160,94 (70,41%)

1. Cheltuieli de exploatare: de la 641,1 la 1.104,03 (72,21%)

- salarii si cheltuieli asimilate: de la 364.32 la 560.42 (53,83%)

- cheltuieli de functionare: de la 191.7 la 388.48 (102,64%)

- Marketing & Publicitate: de la 26.36 la 41.65 (58%)

- Amortizare: de la 58.72 la 113.47 (93,24%)

2. Alte cheltuieli: de la 40.15 la 56.91 (41,74%)

PROFIT BRUT: de la 379.93 la 531.53 (39,9%)

- sute mii lei -

INDICATORII FINANCIARI din perioada 30 septembrie 2006 - 30 septembrie 2007 se prezinta astfel:

ROE (profit net / capitaluri proprii): 16,7% in 2006, respectiv 21,22% in 2007

ROA (profit net / total active valoare neta): 3,73% in 2006, respectiv 2,53% in 2007

SOLVABILITATE: 24% in 2004, respectiv 15,05% in 2007

Carduri emise: 255.250 in 2004, respectiv 415.325 in 2007

Reteaua teritoriala ( numar de unitati): 60 in 2006, respectiv 101 in 2007

Personal: 1.405 in 2004, respectiv 1.909 in 2007

2.3. Numarul de angajati al Sucursalei Bancii Transilvania din Bacau

Sucursala Bancii Transilvania din Bacau detine un numar de 51 de angajati, care au parcurs cu succes strategia de dezvoltare a Bancii, iar prin aptitudinile umane si profesionale de care au dat dovada au transformat sucursala intr-o organizatie eficienta si profitabila.

Imbinand managementul international cu profesionalismul angajatilor, Banca Transilvania a reusit sa devina, in scurt timp, o banca flexibila si moderna, avand ca principale atu-uri transparenta si munca in echipa.

2.4. Misiunea firmei

Banca Transilvania este un grup financiar roman infiintat in Transilvania, cu activitati distincte, dedicate clientilor de corporate si celor de retail banking.

Misiunea firmei exprima ratiunea de a fi a acelei organizatii, in raport cu principalii sai parteneri si clienti.

Misiunea este punctul de start al managementului strategic. Aceasta consta in trei elemente:

Definirea business-ului organizatiei implica focalizarea grupului de clienti si consumatori de servicii bancare, dorintele si nevoile acestora, precum si modalitatile prin care acestea sunt satisfacute;

Scopul major al organizatiei consta in maximizarea profitului pe termen lung si satisfacerea clientilor.Utilizand o abordare moderna a afacerilor, misiunea Bancii Transilvania este de a oferi randamente superioare actionarilor si de a construi cu clientii sai un parteneriat de lunga durata;

Filozofia organizatiei prezinta modul in care aceasta face business-ul. Fiind un partener care isi tine intotdeauna promisiunile, misiunea Bancii consta si in alocarea timpului si resurselor necesare pentru a oferi clientilor sai o gama diversificata de produse si servicii de cea mai buna calitate.

Cap.3. Analiza SWOT aplicata Sucursalei Bancii Transilvania din Bacau

Analiza SWOT trateaza organizatia din punct de vedere a 4 atribute:

1. Forta (strength) defineste componenta organizatiei si are un sens comparativ cu concurenta;
2. Punctele slabe (weaknesses) stabilesc la ce nu este buna o organizatie, dimensiunile incheiate ale acesteia, dezavantajele pe care le confera intr-un sistem concurential;
3. Oportunitatile (opportunities) se concretizeaza in aparitia de noi piete, existenta unui boom, factori macroeconomici de amplificare a cererii, subventii, dobanzi scazute;
4. Amenintarile (threats) exista in cadrul unei perioade de recesiune.

Cap.4 Concluzii si obiective strategice

Banca Transilvania reprezinta una dintre cele mai atractive actiuni listate la Bursa datorita ritmului de crestere inregistrat de la infiintare si pana in prezent. Pentru investitorul pe termen mediu si lung intrebarea care se pune la acest moment este in ce masura acest ritm se va pastra si in anii urmatori si care sunt perspectivele de viitor ale bancii.

Evolutia indicatorilor referitori la veniturile totale si profitul net demonstreaza de ce Banca Transilvania este o banca in expansiune, care ofera crestere actionarilor sai. Expansiunea Bancii Transilvania este evidentiata si prin faptul ca aproape 50% din profitul reinvestit in 2001 a fost utilizat pentru cresterea imobilizarilor corporale. Crestera profitului net in 2005 cu 45% ($) si in 2006 cu aproximativ 24% determina un potential de crestere pe termen lung de 10%.

Strategia de dezvoltare a Bancii Transilvania pe termen mediu are la baza, ca si obiective prioritare:

• O crestere organica prin fuziuni si achizitii;
• Diversificarea bazei de clienti si concentrarea pe dezvoltarea domeniului de retail banking;
• Dezvoltarea si/sau vanzarea de noi produse.

Strategia de viitor a Bancii Transilvania are drept obiectiv pe termen lung atingerea unei cote de piata de 10%. Printre caile posibile de atingere a acestui obiectiv se numara:

Achizitia de retele bancare viabile;

Dezvoltarea retelei proprii;

Atragerea de finantare si proiecte de la BERD (pentru finantarea leasing-ului, credit ipotecar etc.), banci europene, fonduri de investitii si fonduri de pensii.

Ca aproape toate bancile din Romania,si Banca Transilvania s-a confruntat cu problema creditelor neperformante. A finantat anumite activitati din economie care s-ar fi crezut a fi profitabile,insa care au destabilizat situatia financiara a bancii. La data de 30 aprilie 2005, suma totala a creditelor neperformante pe zona judetului Bacau (cuprinzand atat suma principala cat si dobanzile accumulate) se ridica la 250.754 milioane lei si include credite in valoare de 114.205 milioane lei si dobanzi in valoare de 136.331 milioane lei.In anul 2006, Banca a recuperat 13.171 milioane lei din credite neperformante,inclusiv dobanzile. Aceste credite neperformante au afectat capacitatea de a acoperi o eventuala cerere de retragere de numerar asa cum s-a intamplat cu multe banci din Romania. Sistemul bancar a fost afectat in urma falimentelor diferitelor banci: Bancorex, Banca Internationala a Religiilor, etc. Aceste credite au constituit o lovitura de imagine in fata clientilor.Intr-un mediu economic stabil, aceste esecuri pot duce la scaderea numarului clientilor datorita factorilor psihologici.In scopul de a garanta rambursarea creditelor, precum si indeplinirea altor obligatii de plata ale clientilor, Banca ar trebui sa pretinda pe viitor o gama mult mai variata de garantii.Responsabil pentru acest lucru este Departamentul de Administrare Credite.

Sprirea verificarilor persoanelor care depun formulare pentru contractarea de credite bancare

Incheierea de asigurari de bunuri si personae a caror valorificare se face pe criteria permanent reactualizate si concludente.

Atragerea unui volum mai mare de disponibilitati banesti si echilibrarea raportului dintre creditele acordate si depozitele bancii.

BIBLIOGRAFIE

Adriana Prodan - "Managementul de succes - motivatie si comportament", Editura Polirom, Iasi, 1999;

Eugen Burdus, Gheorghita Caprarescu - "Fundamentele managementului organizatiei", Editura Economica, Bucuresti, 1999;

George Moldoveanu - "Analiza organizationala", Editura Economica, Bucuresti, 2000;

Gerald A. Cole - "Management - teorie si practica", Editura Stiinta, 2004;

Ion Popa - "Management strategic", Editura Economica, Bucuresti, 2004;

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu - "Management", Editura Economica, Bucuresti, 1999;

Panaite Nica, Aurelian Iftimescu - "Management - concepte si aplicatii", Editura Sedcom Libris, Iasi, 2004;

V. Cornescu, I. Mihailescu, S. Stanciu - "Managementul organizatiei", Editura All Beck, Bucuresti, 2003;

www.bancatransilvania.ro