Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  

Gradinita

Managementul sistemului de invatamant si al institutiilor scolare. Managementul schimbarilor in invatamant

didactica pedagogie

+ Font mai mare | - Font mai mic




Managementul sistemului de invatamant si al institutiilor scolare. Managementul schimbarilor in invatamant

1. Conceptul de management educational



Invatamantul ca domeniu prioritar al vietii sociale, ca 'intreprindere' de lunga durata, de care depinde formarea celui mai important factor al natiunii - omul, pregatit prin studii, forta de munca si specialisti, nu poate si nici nu trebuie sa-si permita sa aiba esecuri. In acest sens el are nevoie de o conducere competenta si eficienta. Conducerea competenta si eficienta a inavatamantului, ata la nivelul sistemului cat si al institutiei de invatamnt necesita fundamentarea ei stiintifica. La baza acestei fundamentari sta stiinta conducerii invatamantului sau managementul educational.

Deci managementul educational consta in conducerea stiintifica si operationala a sistemului de invatamant si a institutiilor scolare.

2. Principiile, functiile si continului managementului educational

Printre principiile care orienteaza si fundamenteaza managementul educational mentionam:

a. principiul managementului educational democratic. In concordanta cu cerintele societatii civile, ale democratiei si statului de drept, conducerea invatamantului trebuie realizata pe baze democratice. Aceasta inseamna: relaizarea unor structuri organizatorice si decizionale ale inavatamntului care sa imbine armonios dirijarea pe verticala, pe orizontala, la nivel central cu dirijarea in retea, pe orizontala, la nivel intermediar (inspectorate) si nivel local ( de baza) a institutiilor de invatamant, eliminandu-se orice elemente administrativ-birocratice si dezvoltandu-se structuri specifice democratiei: descentralizarea organizatorica si decizionala, in scopul eliminarii cu desavarsire a centralismului excesiv si autoritarist, asigurandu-se posibilitatea adoptarii deciziilor de catre nivelurile locale (de baza) ale fiecarei institutii de invatamant, deciziile nivelurilor centrale si intermediare avand un caracter coordonator, luarea deciziilor cu majoritate de voturi din numarul membrilor organelor colective de conducere (consilii, colegii)etc

b. Principiul imbinarii conducerii si raspunderii unice (unipersonale) cu conducerea si rapsunderea organelor colective. Atat cadrele de conducere (directorii de scoli, decanii si rectorii din institutiile de invatamant superior, etc ) au prin lege, o serie de atributii pe care le indeplinesc in spiritul conducerii si raspunderii unipersonale. In acelasi timp organele de conducere (consiliile de administratie si profesorale, senatele si colegiile acestora) au dreptul de a lua decizii, care sunt obligatorii de a fi indeplinite, atat de conducatori cat si de membrii comunitatii de invatamant (scoala) facultate, institutie de invatamant superior, imbinandu-se in mod suplu, conducerea unipesonala cu conducerea organelor colective.

c. Principiul promovarii cadrelor pe baza de competenta. Pentru a promova oameni potriviti la locuri de conducere potrivite, pricipiul competentei este singura norma ce trebuie sa actioneze intr-un stat de drept, intr-o societate democratica. A promova cadre de conducere in spiritul acestui principiu inseamna a apprecia, in primul rand, competenta profesionala si manageriala. Avand in vedere obiectivele educative ale promovarii in fucntie de conducere, la toate nivelele, sa dovedeasca si competente stiintifice, civico-morale si democratice, prezente printr-un comportament civico- moral si democratic ireprosabil.

La baza promovarii cadrelor de conducere, ca de altfel a tuturor cadreolor didactice, avand in vedere ca fiecare profesor (educator) este un conducator al procesului de instructie si educatie al colectivelor scoalre sau universitare, trebuie sa stea mecanismul stiintifico-profesional si democratic al concursului, in stransa legatura cu respectarea deontologiei desfasurarii acesteia.

d. Principiul operativitatii in conducerea invatamantului

Este cunoscuta insatisfactia produsa de amanarile si tergiversarile 'practicate' in rezolvarea problemelor, in luarea deciziilor. Desigur fara a lucra sub impulsul grabei, este necesar ca solutionarea problemelor in actul conducerii invatamantului, la toate nivelurile sa dovedeasca neaparat operativitate. Aceasta inseamna receptivitate, inseamna preocupari si eforturi sustinute, inseamna dialog, documentare si analize atente, inseamna conjugarea eforturilor unor specialisti si organe de conducere, inseamna in ultima instanta un spirit democratic si un comportament etic civilizat fata de semenii nostrii, fata de cei ce ne-au propus si ales in organele si functiile de conducere.

e. Principiul deontologiei conducerii invatamantului. Acest pricipiu cere profesiei de educator, de conducator in invatamant, inclusiv inspectorului scoalr, sa dovedeasca competenta, constiinta si probitate profesionala, dragoste fata de oameni, fata de colegii de profesie, fata de menmbrii colectivitatii ce o conduce, receptivitate fata de opiniile, sugestiile si criticile acestora. Principiul cere fermitate si exigenta in indeplinirea deciziilor, dar si intelegere, spirit de dreptate, echitate si corectitudine in aprecierea rezultatelor muncii celor cu care coopereaza si pe care-i conduce.

f. Mai pot fi mentionate: principiul managementului participativ (de implicare activa), principiul motivatiei factorilor implicati si principiul eficientei activitatii.

Stabilirea functiilor necesita atat o analiza si o evaluarea a stadiului la care a ajuns invatamantul, ca atare presupune o diagnoza manageriala, cat si o cunoastere a tendintelor, directiilor, imprejurarilor de evolutie in viitor a invatamantului ca atare, presupune o prognoza manageriala . Diagnoza manageriala stabileste stadiul prezent la care a ajuns invatamantul ajutand sa cunoasca atat realizarile valoroase obtinute, in etapa anterioara (in anul scolar sau universitar incheiat), pentru a se sti de la ce valori si experiente pozitive se porneste, pentru generalizarea rezultatelor pozitive in etapa urmatoare, cat si sa cunoasca dificultatile si neajunsurile inatampinate, pentru ca in etapa urmatoare sa se caute sa se inlature acestea, sa se previna aparitia lor si sa se gaseasca solutii de imbunatatire a activitatii scolare (universitare).

Prognoza manageriala este actiunea de predictie in timp a invatamantului, determinand aparitia si evolutia caracteristicilor in comparatie cu prezentul. Prognoza manageriala, pornind de la datele diagnozei, exploreaza (prospecteaza) viitorul si gaseste tendintele si perspectivele de dezvoltare a inavatantului urmarind sa i se atribuie o dezvoltare ascendenta imbunatatita.

Conducerea stiintifica a invatamntului se realizeaza prin urmatoarele functii:

a) planificarea - programarea (previziunea)

b) organizarea - coordonarea

c) indrumarea - antrenarea

d) controlul - evaluarea

e) decizia

a) planifiacare - programarea (previziunea). Planificarea trebuie sa imbine in mod armonios respectul fata de lege cu respectul fata de obiectivele si cerintele concrete stabilite pe ansamblul invatamntului, la nivele scolare, si in ultima instanta la nivelul fiecarei unitati scolare si universitare, dinamizand spiritul de independenta creatoare, autonomia de conducere.

Pentru a realiza o reforma viabila a invatamantului este nevoie de o planificare moderna a educatiei. In conditiile perioadei de tranzitie spre o societate democratica, dar si dupa instaurarea reala a democratiei, planificarea moderna a educatiei este un instrument stiintific pentru realizarea schimbarilor eductionale controlate, necesitand diagnoza, stabilirea obiectivelor si prioritatilor, elaborarea programelor si proiectelor de actiune. Planificarea educatiei trebuie sa corespunda schimbarilor care se produc in societate si chiar sa le devanseze. Planificarea de rutina trebuie sa se transforme in planificare de .

Aceasta functie se concretizeaza prin elaborarea de programe (planuri) ale activitatii: programe generale, programe pe nivele scoalre, programe pe compartimente ale unitatilor de invatamant, progarme ale catedrelor si ale cadrelor didactice. In acest sens, se intocmesc: programul general al unitatii de inavatamant; programul activitatii instructiv-educative de predare invatare; de evaluare, extrascolare etc. programul catedrelor si comisiilor metodice, ale comisiilor dirigintilor.

b) Organizarea - coordonarea . Organizarea -coordoanrea este functia de conducere care stabileste si asigura, in mod metodic, ordonat, chibzuit si disciplinat fortele si mijloacele umane, materialelel financiare pentru obtinerea eficientei instructiv educative in invatamant, in fiecare unitate scolara sau universitara. Oraganizarea presupune si coordonarea, adica o functie de sincronizare, de corelare, in mod unitar a fortelor, mijloacelor si timpului de desfasurare, in scopul inlaturarii paralelismelor si suprapunsrilor, a evitarii risipei de forte umane si de mijloace materiale si financiare, ca si de timp.

Aceasta functie presupune: coordonarea (si cooperarea) intr-un mod unitar a nivelurilor scolare si a compartimentelor scolare si functionale din fiecare unitate de invatamant; organizarea tuturor activitatilor instructiv-educative scolarea si extrascolare; organizarea activitatilor administrativ-gospodaresti din unitatea de invatamant respectiva; organizarea activitatii de indrumare si control pe linie didactica si adminstrativ-gospodareasca, responsabilitatile si termenele de indeplinire, etc.



c) Indrumarea - antrenarea. Este functia care asigura orientarea dirijarea, calauzirea si intelegerea obiectivelor, sarcinilor, atributiilor si responsabilitatilor de indeplinit la un anumit nivel scolar. Indrumara - antrenarea este functia de informare si instruire a factorilor implicati in activitatea invatamantului pentru cunoasterea prevederilot programelor stabilite in vederea indeplinirii lor. Ea are ca scop principal indeplinirea programelor stabilite dar si prevenirea aparitiei unor neajunsuri, precum si inlaturarea acelora care au aparut.

d) Controlul - evaluarea. Este functia de verificare, analiza si apreciere a unei activitati scolare in vederea cunoasterii stadiului realizarii ei precum si a imbunatatirii ei. Controlul - evaluarea este strans legat de functia de indrumare-antrenare. Controlul - evaluarea urmareste urmatoarele obiective: cunoasterea modului de desfasurare a activitatilor, evidentierea si aprecierea rezultatelor obtinute, generalizarea rezultatelor pozitive, prevenirea unor neajunsuri si inlaturarea dificultatilor si nesjunsurilor aparute, mobilizarea tuturor fortelor si mijloacelor pentru indeplinirea programelor stabilite, imbunatarirea activitatii viitoare, aplicand principiul feedback-ului (al conexiunii inverse).

e) Decizia . Decizia este o hotarare luata dintre mai multe solutii posibile, care cere realizarea activitatilor scolare in conformitate cu prevederile si cerintele functiilor de programare, organizare, indumare si control.

Deciziile se impart in:

1. decizii strategice generale (globale) care se refera la hotararile ce se iau pentru organizarea si functionarea intregului sistem de invatamant.

2. decizii strategice restranse (intermediare) care se refera la hotararile ce se iau pentru organizarea si functionarea intregului sistem de invatamant.

3. decizii tactice care se refera la hotararile ce se iau privind programele concrete de actiune in cadrul deciziilor strategice si restranse care au nevoie de interventia specialistilor, cum ar fi: hotararile privind stabilirea planurilor de invatamant, a programelor scolare etc.

Intr-o societate civila, cu o democratie dezvoltata, bazata pe economia de piata, functiile conducerii, indeosebi cea de prevedere (palanificare-programare), este necesar o descentralizare organizatorica si decizionala, cu eliminarea oricaror tendinte de centralizare autoritarista, pentru a se crea conditiile integrarii competitiei (concurentei) loiale, ca modalitate dinamizatoare a initiativei si inteligentei creative a agentilor implicati in actul managerial, asigurandu-se gasirea de alternative adecavate si favorabile solutionarii eficace a problemelor.

Continutul managerial il constituie domeniul de aplicare al functiilor managementului de curriculum, al resurselor materiale, financiare si umane, dezvoltarea generala a invatamantului, relatii comunitare si sistemice.

3. Niveluir ale conducerii invatamantului - sistem si institutie

Inavatamantul romanesc cunoaste trei niveluri de conducere:

a) nivelul de conducere de baza, al unitatilor de invatamant.

In sistemul scolar reprezinta entitati fundamentale organizatorice si functionale, toate corelate de directori.

In sistemul de invatamant universitar: departamentul (catedra) este substructura fundamentala a facultatii, fiind condusa de un sef de catedra; facultatea este substructura functionala a institutiei de invatamant superior, condusa de decan si birulu executiv, iar universitatea (academia, etc) este entitatea functionala principala a invatamantului spuerior, condusa de rector si biroul executiv. Unitatile de invatamant sunt componente scolare cu personalitatea juridica.

Fiecare unitate de invatamant alege un organ colectiv de conducere cu reprezentanti din randul cadrelor didactice si elevilor (studentilor) asa cum sunt consiliile profesorale si administrative in scoli, consiliile profesorale in scoli si facultati si senatele in institutiile de inavatamant superior.

b) Nivelul intermediar de conducere al invatamantului

Inspectoratele scolare asigura participarea la evaluarea activitatii cuprinse in procesul de invatamant; supravegherea aplicarii legilor si a altor acte normative privitoare la invatamant, perfectionarea invatamantului; informarea si sprijinirea membrilor comunitatii educative in exercitarea drepturilor si indeplinirea obligatiilor ce le revin.

c) Nivelul central de conducere al managementului. Acest nivel este reprezentat de M.E.C., organ de stat chemat sa transpuna in practica politica scolara privind dezvoltarea si perfectionarea invatamantului romanesc.

MEC asigura conducerea stiintifica a sistemului educational prin mai multe consilii nationale cu atributii precise.

1. Consiliul national pentru Curriculum - a elaborat programele scolare pentru invatamantul preuniversitar la cele 7 arii curriculare, planul cadru, metodologii si ghiduri de implementare.

2. Consiliul national pentru aprobarea manualelor scolare

3. Serviciul nationa de evaluare si examinare

4. Consiliul national pentru pregatirea profesorilor

5. Consiliul national pentru management si .invatamantului

4. Directorul de scoala ca manager scolar: personalitate, stiluri, eficienta

Dimensiunile personalitatii directorului de scoala ca manager scolar

1. Dimensiunea cognitiv-axiologiga (a capacitatilor cognitive)

1.1. Capacitati biofizice fundamentale:

a) Biologice: capacitatea de a-si pastra sanatatea, a fi rezistent la oboseala si stres, a dovedi functionalitatea normala a

b) Fizice: a demonstra o tinuta corecta; miscare fireasca; infatisare placuta; gestica si mimica controlate; voce calda; ton adecvat

c) Temperamentale: a poseda energie; mobilitate si echilibru nervos; dinamism; activism; intensitate functionala nervoasa; control si sutocontrol; stabilitate emotionala.

1.2. Capacitati cognitiv-intelectuale;

a) capacitati cognitive concrete: a dovedi calitati senzorio-perceptive; spirit de observatie; stabilitate si varietate a reprezentarilor;

b) capacitati intelectual rationale:

b.1. ale gandirii: capacitate de analiza sintetica, comparatie, generalizare, abstractirare, de a utiliza corect si alternativ judecati si rationamente

b.2. ale limbajului: capacitatea de exprimare clara, expresiva, fluenta, corecta, de a convinge, vocabular bogat

b.3. ale memoriei: capacitatea de a retine logic, a imbina tipuri de memorie, a reactualiza si reproduce cu fidelitate si promptitudine




b.4. ale imginatiei: capacitatea de a combina si utiliza procedee variate de prelucrare a datelor insusite; de a anticipa

c) capacitati intelectual instrumentale:

c.1. ale inteligentei: de a se adapta la conditiile si strategiile concrete ale activitatii; a sesiza si rezolva eficient problemele specific manageriale; a combina datele in gasire rapida si ferma a solutiei optime; a dovedi prspicacitate

c.2. ale creativitatii: capacitatea de a formula idei si solutii originale, valoroase in rezolvarea situatiilor; de a acumula, combina si restructura variat informatiile specifice pentru solutionarea corecta

2. Dimensiunea motivational - atitudinala (a capacitatilor reglatorii)

2.1. Domeniul afectiv: de a realiza autocontrolul trairilor; a dovedii stabilitate si echilibru afectiv; a depasii starile de stres

2.2. Domeniul motivational: a manifesta credinta in rolurile primite si asimilate; a utiliza motice diversificate in conducere; a promova credinta in valorile educatiei; in ratiune si in libertate

2.3. Domeniul volitional: capacitatea de a actiona cu perseverenta, cu curaj, cu promptitudine, cu hotarare, in mod tenace, cu stapanire de sine, cu evitarea starilor de negativism, a rutinei si a minimei rezistente; de a depasii obstacolelel in rezolvarea obiectivelor; a dovedi consecventa si rabdare.

2.4. Domeniul concentrarii asupra actiunii: de a dovedi atentie concentrata si distributiva; a manifesta stabilitate si concentrare dar si mobilitate; de a cuprinde anamblul problemelor, dar si detaliile semnificative

2.5. Domeniul valoric - atitudinal (caracterial)

a) in raport cu specificul activitatii; al rolurilor; capacitatea de a fundamenta stiintific, rationa si creativ strategia de conducere a activitatilor; a prevedea dificultatile realizarii; a construi alternative de rezolvare; a dovedi fermitate; initiativa; orientare prioritara spre succes

b) in raport cu propria personalitate: unitate in vorba si fapta; puterea de a compensa trasaturile temperamentale inadecvate; de a recunoaste si corecta propriile lipsuri in conducere; capacitatea de a se manifesta cu obiectivitate, modestie, onoare; de a avea incredere in sine; a dovedi spirit constructiv, spirit autocritic; a avea constiinta necesitatii perfectionarii continue.

2.6. Domeniul orientarii in problematica (interese): capacitatea de a-si fundamneta realist expectantele manageriale; de a-si analiza si dezvolta echilibrat interesele pe problemele implicate; de a accepta perspective si solutii perfectionate sau noi; de a dovedi deschidere la alte experiente si cercetari in domeniu; de a se raporta continuu la un sistem de valori consolidat.

3. Dimensiunea actional-strategica (a competentelor)

3.1 Competente normative generale: de a orienta prioritar conducerea actiunilor dupa criteriile succesului si eficientei; de a-si dezvolta continuu cultura manageriala; a echilibra relatia autoritate libertate

3.2 Competente actional-metodologice:

a. In pregatirea activitatilor, situatiilor:

a.1. In previziune, planificare, programare: competenta de a acumula categoriile de informatii necesare activitatii date si a le trata (critic, logic, sistemic, problematizat, creativ, situational) a combina si alterna diferitele metode si tehnici de proiectare manageriala; a identifica, a stabili si echilibra obiectivele specifice si concrete pentru categoriile de activitati si situatii; a cunoaste si a prevedea obstacolele (dificultati, restrictii, greseli tipice, efecte negative) generatoare de insuccese si solutiile adecvate.

a.2. In organizarea activitatii, situatiilor educationale: competente de a ordona logic elementele activitatii si situatiile; a analiza si doza utilizarea resurselor

a.3. In pregatirea, luarea si aplicarea deciziilor manageriale: competenta de a acumula si utiliza informatii initiale cat mai variate asupra conditiilorrealizarii obiectivelor, a le prelucra rational, a elabora variante decizionale in mod stiintific; de a adopta decizii concrete dupa evolutia si evaluarea continua a situatiilor in activitatea proiectata de a delega responsabilitati concrete.

Stiluri manageriale

a) dupa combinatia caracteristicilor personale si a factorilor de succes:

- manageri cu har - calitati manageriale utilizate adecvat

- manageri fara har - aplica teoria manageriala insusita, abordeaza analitic problemele, doreste sa faca impresie

- manageri autocrati - impun decizia, colaboreaza cu cei care sunt de acord cu ei, recurg la constangeri

- manageri democrati - incurajeaza participarea, implicarea in luarea deciziilor, recurg la convingere, la autoritatea profesionala

- manageri vizionari - adevaratii lideri, incurajeaza participarea, schimbarea, implicarea

- manageri controlori - administratori, utilizeaza sistemul .., excesiv, indiferent la alte probleme

b) dupa relatia intre specificul situatiilor, sarcinilor si nevoile membrilor echipei:

- manager asistat spre realizare - stabileste obiective inalte, asteapta performante pe masura, arata incredere in realizare, eficient in situatii complexe

- manager directiv - indica sarcinile si asteptarile, arata cum sa se realizeze sarcicnile performante, eficient in situatii complexe

- manager participativ - se consulta cu parteneri si urmareste starea initiala, solicita sugestii inainte de a lua decizii, eficient in situatii simple

- manager suportiv - apropiat, arata intelegere, orientat pe indivizi si relatii, eficient in situatii simple

c) dupa nivelul de pregatire, aptitudini manageriale, abilitate de dirijare, manger participativ, manager participativ - autoritar, manager autoritar

d) dupa relatia intre preocupare pentru sarcina, pentru relatii si pentru randament: tipul negativ, tipul birocratic, tipul altruist, tipul promotor, tipul autocrat, tipul autocrat cu bunavointa, tipul ezitant, tipul realizator

e) dupa preocuparea pentru rezultare, sarcini si relatii: stilul ferm, stilul administrativ, stilul stimulativ, stilul pasiv, stilul atent, grijuliu

f) prin dezvoltarea stilurilor clasice: stilul autoritar, stilul participativ cu variante, stilul consultativ, democratic, reprezentativ, stilul autoritarist cu varintele: represiv, dictatorial; stilul individual, cu variantele: 'vacuum', stilul charismatic, stilul instructiv, stilul laisser - faire cu variantele: stilul refuz-negare, stilul fals democratic, stilul haotic, de amanare.

g) dupa contingenta intre realtiile interpersonale, structurarea sarcinilor si puterea ca lider: manager orientat pe sarcina, manager orientat pe relatii, manager orientat pe situatie.



h) dupa gradul de adaptare la situatii, la nivelul de maturizare al subordonatilor: stilul directiv, stil de antrenare, tutoral; stil suportiv, stil al delegarii

i) dupa gradul de implicare a grupului in luarea deciziilor:

- autocratic I - managerul ia singur deciziile;

- autocratic II -managerul intreaba, dar ia singur deciziile, iar grupul poate fi sau nu informat despre situatie;

- consultativ I - managerul relateaza situatia, intreaba si evalueaza informatiile;

- consultativ II - managerul si grupul discuta situatia iar el ia decizia;

- de grup - managerul si grupul discuta, dar grupul ia decizia

j) dupa spiritul de angajare personala si cel de colaborare:organizatorul; participativul; intreprinzatorul; realistul; marginalistul; tipuri ineficace

k) dupa relatia afirmarea autoritatii - afirmarea libertatii manifestata in 7 trepte de la afirmarea maxima a autoritatii la afirmarea maxima a libertatii:

-managerul ia decizii si le anunta;

- managerul ia decizii si incearca sa convinga;

- managerul prezinta ideile si invita la intrebari;

- managerul prezinta o prounere de decizie spre dezbatere;

- managerul prezinta problema, asculta sugestii, apoi decide;

- managerul defineste limitele si cere grupului sa decida;

- managerul permite grupului sa decida si limitele prescrise anterior.

Eficienta activitatii manageriale se realizeaza si datorita folosiii unor strategii adecvate (metode, mijloace, procedee, tehnici, etc, metodologice), de investitii, actiune, analiza, evaluare, etc. In acest context, pot fi luate in considerare unele strategii metodologice generale cum sunt brainstormingul, metoda Delphi, studiul de caz, modelarea, simularea, cooperarea, metodelel de creativitate, dialogul, discutia, schimbul de experienta, mas rotunda si altele. Desigur se pot folosi o serie de forme si procedee metofologice mai adecvate activitatii manageriale cum sunt: sedintele, negocierea, concilierea, medierea, arbitrajul, delegarea, extrapolarea, competitia, consultanta, informatizarea studiul de fezbilitate, jocul managerial - computerizat si altele.

Se poate aprecia ca valoarea si eficienta activitatii manageriale depinde intr-o masura importanta de fundamentarea ei pe teoria stiintei manageriatului si pe competentele (calitatile) elevate, multidimensionale ale managerului, calitati care au forta de a mobiliza toate resursele (umane, informationale, materiale, financiare, etc) pentru realizarea cu succes a obiectivelor specifice fiecarui domeniu si unitati sociale. Mangerii din domeniul educatiei, pornind de la faptul ca invatamantul este cel mai important factor al instruirii si educarii omului si cel mai dinamic domeniu socio-uman trebuie sa asigure schimbarea si adaptarea lui la cerintele societatii informationale, inscopul instruirii tineri generatii pe baza limbajului informational, astfel incat fiecare om pregatit de scoala sa stie sa lucreze cu calculatorul, atat pentru instruirea sa, cat si pentru rezolvarea problemelor profesionale, dupa absolvirea scolii sau facultatii

5. Profesorul - factor de decizie

Traditional, in scoala, deciziile sunt luate de catre director si echipele manageriale formate. Aplicand insa principiul descentralizarii, si factorii de executie pot participa la procesul decizional, la nivelul organizatiei.

Deci profesorii scolii pot contribui, pot participa efectiv in acest sens. Dar profesorul de o anumita specialitate este conducatorul procesului de predare-invatare-evaluare, formare- dezvoltare prin disciplina sa, la nivelul unei clase cel putin.

In acest context, ca formator-educator nemijlocit, el ia decizii specifice curente, cerute de derularea procesului realizarii obiectivelor educationale cu elevii. El respecta, aplica deciziile comunicate de la nivelurile administrative superioare, dar in clasa 'este liber sa ia multe hotarari privind tehnicile efective de instruire' si alte probleme ale practicii educationale. (D.P. Ausubel)

Atunci, continua D.P. Ausubel, este 'oportun sa concepem profesorul ca factor de decizie care ar putea imbunatati practica scolara, in sensul apropierii produselor ei de scopurile urmarite'.

Intr-o lucrare de referinta . St. Toma demonstreaza ca:

- traditional, profesorului i se atribuie doar rolul de plicare a deciziilor luate la nivel ierarhic superior;

- pedagogia clasica - afirma rolul conducator al profesorului in procesul instructiv educativ, direct iar cercetarile actuale intaresc si insista pe complexitatea deciziilor profesorului in clasa si in diferite situatii

Contradictia aparuta nu vine insa decat din intelegerea restrictiva a notiunii de conducere (formala, doar)

- pozitia corecta se ia in raport insa cu nivelul de analiza in abordarea, realizarea obiectivelor educatiei, rezultand niveluri ierarhice, tipuri de responsabiliati si competente. Aici, profesorul se situeaza la nivelul de baza, al conducerii directe a activitatii instructiv-educative, in principal prin lectii, prin interactiunea cu elevii, prin rezolvarea diferitelor situatii educationale din clasa sau in afara ei, in afara scolii.

- deciziile profesorului sunt astfel decizii de conducere, pentru ca influenteaza direct activitatea elevilor si formarea-dezvoltarea lor, conform obiectivelor;

- practic, deciziile profesorului sunt luate in problemele fundamenatele ale activitatii cu clasa: in proiectarea activitatilor, in organizarea actionala, in definirea strategiilor, in solutionarea si aplicarea unor decizii superior ierarhice, in alegerea variantelor optime de desfasurare a procesului didactic, in stilul de realationare cu elevii, in aplicarea datelor concrete, pedagogice, la concluziile sale concrete, in alegerea si aplicarea strategiilor evaluative, in rezolvarea conflictelor si in alte situatii educationale curente ( de la prevederea lor pana la finalizarea si reglarea actiunilor).

Aceste argumente de esenta nu arata decat faptul ca profesorul ia atatea decizii in activitatea sa la clasa incat a devenit un atribut comun, intrinsec al cmportamentului sau.

Doar ca cercetarile actuale asupra manageriatului de succes pun intr-o alta lumina deciziile profesorului de constientizarea in sine a procesului, de formare a unei culturi manageriale in tema, de considerare explicita a ei ca o conditie, o posibila cale de optimizare a educatiei, a influentarii elevilor.

6. Elemente de reforma in domeniul manageriatului educational in Romania

Elementele principale de reforma in domeniul manageriatului educational se refera la :

- descentralizarea si creare autonomiei unitatilor de invatamant;

- formarea manageriala a directorilor, a inspectorilor scolari, a inspectorilo metodisti;

- concursuri pentu ocuparea posturilor de manager in invatamant.








Politica de confidentialitate

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 1856
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2020 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site