Scrigroup - Documente si articole

     

HomeDocumenteUploadResurseAlte limbi doc
ComunicareMarketingProtectia munciiResurse umane

ANALIZA DIAGNOSTIC A SUBSISTEMELOR SISTEMULUI DE MANAGEMENT

management



+ Font mai mare | - Font mai mic



ANALIZA DIAGNOSTIC A SUBSISTEMELOR SISTEMULUI DE MANAGEMENT

1. Analiza diagnostic a subsistemului decizional

Subsistemul decizional - reuneste ansamblul deciziilor adoptate si implementate in cadrul firmei corespunzator obiectivelor urmarite si configuratiei ierarhiei manageriale[1]. Integrata in metodologia de analiza manageriala a firmei, analiza diagnostic a subsistemului decizional are drept scop cunoasterea componentelor acestuia, respectiv a ansamblului de decizii fundamentate de catre manageri intr-o perioada data, a felului de structurare a autoritatii in cadrul firmei, a instrumentarului decizional folosit, precum si a rolului organismelor de management participativ.



Astfel, evaluarea completa a acestui subsistem porneste de la analiza componentelor procesului decizional prin evidentierea punctelor slabe din domeniul elaborarii, fundamentarii si respectarii criteriilor de rationalitate a deciziilor, a modului de utilizare a metodelor de fundamentare a deciziilor, a respectarii etapelor procesului decizional precum si a rolului si a competentei subiectilor decizionali etc. In acest scop este necesara:

Ø      analiza subiectilor decizionali, respectiv a componentei organismului de conducere participativa, a managerilor in general, si evidentierea concordantei intre natura pregatirii (economica, tehnica, juridica etc.) si natura activitatilor care trebuie desfasurate de catre acestia potrivit atributiilor ce le revin;

Ø      urmarirea modului de fundamentare a deciziilor din punct de vedere a metodologiei utilizate in raport cu tipul de decizie in care se incadreaza situatia decizionala analizata;

Ø      analiza modului in care au fost respectate cerintele de rationalitate impuse deciziilor manageriale. Pentru toate deciziile care au fost adoptate in perioada pentru care se face analiza se va urmari daca acestea au fost fundamentate stiintific, au fost complete, clare, concise, necontradictorii si nu in ultimul rand, daca au fost luate la momentul potrivit si si-au dovedit eficienta (tabelul nr. 1);

Tabelul nr. 1

Analiza critica a cerintelor de rationalitate ale deciziilor manageriale

Nr.

crt.

Cerinta de

rationalitate

Semnificatia cerintei

Exemple de decizii care nu o respecta

Posibile efecte ale

nerespectarii cerintei

Sa fie imputernicita

Decizia manageriala trebuie elaborata de persoana atribuita in acest sens, persoana care trebuie sa posede cunostinte manageriale si de specialitate

Decizia privind varianta de restructurare a firmei este elaborata de managerul general desi aceasta intra in atributiile Consiliului de Administratie

Nerealizarea eficientei scontate

Sa fie fundamentata stiintific

Decizia manageriala trebuie sa fie elaborata prin utilizarea unor metode si tehnici decizionale variate, in functie de natura situatiilor pentru care se cere luarea unei decizii

In general, deciziile nu au fost fundamentate prin implementarea unor metode si tehnici specifice de adoptare a deciziilor si a unor scenarii metodologice adecvate

Nu intotdeauna este aleasa decizia optima

Sa fie oportuna

Decizia manageriala trebuie adoptata si aplicata intr-un interval de timp considerat optim

Decizia privind perfectionarea sistemului informatic din serviciul dispecerizare desi era "dictata" de ratiuni tehnice si economice nu a fost la timp analizata in Consiliul de Administratie

Rezultatele privind urmarirea detaliata a cauzelor anumitor defectiuni au fost inregistrate in afara unui interval dorit si nu s-au preintampinat la timp efectele unor avarii repetate

Ø      analiza respectarii etapelor procesului decizional, respectiv identificarea si definirea problemei, stabilirea variantelor posibile de aplicat, stabilirea criteriilor si obiectivelor decizionale, alegerea si aplicarea deciziei, evaluarea rezultatelor (tabelul nr. 2).

Tabelul nr. 2

Analiza critica a etapelor de derulare a procesului decizional

Nr.

crt.

Etapa procesului decizional

Scopul derularii etapei

Exemple de decizii la care nu a fost respectata aceasta etapa

Posibile efecte ale

nerespectarii etapelor de derulare a procesului decizional

Stabilirea tuturor variantelor decizionale

Inventarierea tuturor posibilitatilor de realizare a obiectivelor decizionale

Reparatia capitala a grupului energetic de 50 MW

Nu s-a luat in considerare varianta modernizarii grupului respectiv. Elaborarea unei singure variante nu ofera posibilitatea compararii avantajelor.

Stabilirea criteriilor si obiectivelor decizionale

Luarea celei mai corecte decizii in functie de criteriile decizionale stabilite

Repartizarea pe destinatii a veniturilor din bugetul de venituri si cheltuieli

Proiectarea incorecta a fluxului de trezorerie

Evaluarea rezultatelor

Cuantificarea efectelor economice ale deciziilor aplicate

Incadrarea pe unele posturi a unor persoane care nu au pregatirea profesionala solicitata de realizarea sarcinilor ce le revin potrivit postului acceptat

Perpetuarea acestor situatii si aparitia dificultatilor in realizarea obiectivelor individuale, specifice si derivate.

Elementele de analiza evidentiate in studierea componentelor subsistemului decizional al sistemului de management se concretizeaza in intocmirea sinopticului principalelor puncte forte si puncte slabe ale acestuia, impreuna cu cauzele care le genereaza si efectele potentiale. In tabelul nr.3 sunt prezentate principalele puncte slabe ale firmei analizate, prin delimitarea acestora pe cele trei componente ale subsistemului decizional, respectiv decizia, procesul decizional si subiectii decizionali.

Tabelul nr. 3

Sinteza punctelor slabe ale subsistemului decizional analizat

Nr.

crt.

Codificare

punct slab

Puncte slabe

Cauze care au generat punctele slabe

Implicatii

Deciziile

PSSD_1

Grad ridicat de centralizare

a deciziilor

Preponderenta stilului managerial autoritar la nivele ierarhice superioare

Consecinte potentiale negative asupra calitatii si operativitatea procesului decizional

PSSD_2

Nerespectarea cerintelor de rationalitate ale deciziilor

Neconcordanta intre natura pregatirii decidentului si natura atributiilor ce-i revin din fisa postului

Modalitatea de aplicare a deciziei este neclara, contradictorie iar rezultatul este necorespunzator

PSSD_3

Deciziile strategice elaborate nu sunt suficient cunoscute la toate nivelele ierarhice

Existenta unor factori care influenteaza negativ comunicarea pe orizontala si pe verticala in cadrul firmei

Lanturile de decizie nu sunt complete, iar procesul decizional nu va avea feed-back-ul scontat

PSSD_4

Interes scazut pentru folosirea metodelor si tehnicilor moderne de fundamentare a deciziilor manageriale

Necunoasterea de catre manageri a continutului si a modului de operare cu aceste instrumente manageriale

Practicarea unui management empiric, bazat pe fler si experienta, caracterizat de o eficienta scazuta si proliferarea amatorismului

Procesul decizional

PSSD_5

Nerespectarea etapelor procesului decizional

Absenta preocuparilor privind respectarea procedurilor metodologice sau slaba pregatire manageriala a decidentului

Nu sunt luate in considerare toate alternativele si criteriile decizionale si nu sunt evaluate efectele aplicarii deciziei

PSSD_6

Subsistem decizional cu insuficiente delimitari intre componente si fara precizarea conexiunilor dintre acestea (mediul decizional, tipologia deciziilor, metodologia decizionala)

Implicarea insuficienta a decidentilor in rezolvarea unor probleme ale domeniului condus

"Marginalizarea" subsistemului decizional in categoria factorilor de amplificare a viabilitatii economice a firmei

PSSD_7

Lipsa unor obiective bine delimitate privind functionarea subsistemului decizional

Atentie redusa acordata dimensiunii procesului decizional si lipsa unor prioritati in abordarea decizionala

Greutati in derularea procesului decizional si valorificarea insuficienta a dimensiunii decizionale a firmei

Subiectii decizionali

PSSD_8

Neproliferarea managementului de tip participativ la nivelele ierarhice medii in situatii decizionale mai complexe

Se evita solicitarea asistentei de specialitate compartimentelor functionale specializate

Nerespectarea obiectivelor procesului decizional si denaturarea rezultatelor

In mod similar, punctele forte ale componentelor subsistemului decizional de management evidentiate de analiza acestora sunt sintetizate in tabelul urmator:

Tabelul nr. 4

Sinteza punctelor forte ale subsistemului decizional analizat

Nr.

crt.

Puncte forte

Cauze care au generat punctele forte

Implicatii

Deciziile

Regasirea majoritatii deciziilor necesare realizarii obiectivelor in pofida ponderii majore a deciziilor operative

Atentia deosebita acordata organizarii procesului decizional.

Asigurarea, in general, a unor conditii de rigurozitate in desfasurarea proceselor decizionale.

Existenta unei preocupari privind eficienta deciziilor de natura administrativa.

Au rolul de a armoniza intre ele optiunile si actiunile operative si fac posibila verificarea, controlul si orientarea alegerilor pe care le face personalul operativ.

Cele mai multe decizii administrative se adopta de managerii de pe nivel mediu si au rol de control

Procesul decizional

Caracterul echilibrat al suportului organizational din punct de vedere al numarului de niveluri ierarhice raportat la dimensiunea firmei.

Crearea unei ambiante de incredere in puterea de conducere a echipei manageriale.

Angajatii raspund entuziast si depun eforturi mai mari in implementarea deciziilor.

Actualizarea permanenta a documentelor de formalizare a structurii organizatorice in special din punct de vedere al competentelor decizionale specifice postului.

Necesitatea trecerii de la structuri rigide la structuri flexibile care trateaza subsistemele manageriale inclusiv cel decizional ca subsisteme interdependente deschise si dinamice.

Sporirea gradului de adoptare a decidentilor la cerintele impuse de mediul turbulent specific acestei perioade.

Subiectii decizionali

Preocuparea managementului superior pentru perfectionarea activitatii informationale si actualizarea pregatirii personalului

Necesitatea adaptarii la cerintele proiectarii si implementarii sistemelor informationale moderne, indispensabile in furnizarea de informatii catre decidenti

Cresterea eficientei functionarii subsistemului decizional cu efecte pozitive si asupra celorlalte subsisteme decizionale

Analiza diagnostic a subsistemului organizatoric

Subsistemul organizatoric consta in ansamblul elementelor de natura organizatorica ce asigura cadrul, divizarea, combinarea si functionalitatea proceselor de munca in vederea realizarii obiectivelor previzionate[2].

Datele prezentate in organigrama, regulamentul de organizare si functionare, fisele posturilor au evidentiat mai multe aspecte ce se constituie ca baza de analiza a celor doua componente ale acestui subsistem de management, respectiv organizarea formala si organizarea informala.

Analiza diagnostic a acestui subsistem de management presupune[3]:

Ø      analiza critica prin prisma principiilor de elaborare si functionare rationala a structurii organizatorice. Desi aceste principii sunt cerinte esentiale pe care trebuie sa le respecte subdiviziunile organizatorice ale unei firme, analiza acestora arata numeroase abateri si incalcarea unora dintre ele (tabelul nr. 5);

Tabelul nr. 5

Analiza critica prin prisma principiilor de elaborare si functionare a structurii organizatorice

Nr. crt.

Denumirea principiului

Cerinta exprimata

Posibile efecte ale

nerespectarii principiului

Principiul suprematiei obiectivelor

Structura organizatorica trebuie orientata spre realizarea obiectivelor generale si derivate ale firmei

Supradimensionarea cu personal a unor diviziuni organizatorice si insuficienta dimensionare a unor compartimente in care se desfasoara activitati importante (de ex. Serviciul Supraveghere Lucrari de Investitii)

Principiul concordantei dintre calificarea si competenta personalului cu natura si complexitatea obiectivelor si sarcinilor de executat

In structura organizatorica trebuie sa existe o corelare intre volumul, natura si complexitatea sarcinilor competentelor si responsabilitatilor postului cu aptitudinile, deprinderile, cunostintele, calitatile si experienta titularului de post

Existenta unei structuri socio-profesionale a personalului insuficient corelata cu cerintele unor posturi

Principiul flexibilitatii structurii organizatorice

Organizarea structurala trebuie sa reflecte permanent obiectivele firmei, in conditiile modificarii variabilelor exogene ce influenteaza firma si managementul acesteia

Existenta unor celule organizatorice rigide care nu sunt in concordanta cu volumul, complexitatea si dificultatea obiectivelor ce revin firmei.

Principiul frecventei legaturilor dintre sarcini si instituirea de colective intercompartimentale

Sarcinile intre care exista legaturi frecvente si intense se grupeaza in cadrul aceluiasi post iar daca nu este posibil, in posturi care apartin aceluiasi compartiment sau in colective intercompartimentale

In cazul structurii operationale se constata ca pentru realizarea unor obiective strategice pentru firma, se creeaza colective de specialisti recrutati din compartimente diferite si care au sarcini omogene

Principiul variantei optime de subsistem organizatoric

Elaborarea mai multor variante de structuri organizatorice si reflectarea lor in functie de avantajele maxime

Deoarece elaborarea unei singure variante nu ofera posibilitatea compararii avantajelor, au existat mai multe variante, cel putin la nivel de componente primare

Principiul permanentei managementului

Existenta unui inlocuitor al managerului pentru asigurarea continuitatii managementului la toate esaloanele organizatorice ale firmei

Se asigura continuitatea persoanelor cu responsabilitati manageriale pentru a se evita imposibilitatea rezolvarii unor probleme urgente, lipsa controlului si a continuitatii in desfasurarea activitatilor

Principiul eficientei structurii organizatorice

Existenta unei comensurari permanente a cheltuielilor ocazionate de elementele structurii cu efectele economice pe care le genereaza

Este necesara o comensurare a eficientei structurii organizatorice nu numai prin calcularea unor indicatori ai activitatii economice in general ci si prin prisma unor indicatori specifici

Ø      analiza critica a componentelor formale ale structurii organizatorice. In urma analizelor efectuate pot fi delimitati principalii factorii care determina evidentierea punctelor forte si a punctelor slabe ale organizarii formale privita atat din punct de vedere procesual sub forma de functiuni, activitati, atributii si sarcini, cat si din punct de vedere structural pe subdiviziuni organizatorice. Factorii care influenteaza negativ organizarea formala sunt: mentinerea unor ponderi ierarhice ridicate pentru unele functii (dispecer sef tura), dimensionarea necorespunzatoare a unor compartimente functionale in detrimentul celor operationale (biroul contracte-vanzari fata de atelierul de exploatare chimica); centralizarea puternica a autoritatii la nivelul sefilor de sectii prin mentinerea unor proceduri stricte regasite in instructiuni scrise etc.;

Ø      analiza obiectivelor firmei si a activitatilor necesare realizarii lor. Pornind de la strategia firmei este necesara o permanenta orientare a structurii formale in functie de obiectivele generale si derivate de gradul I si acoperirea lor cu activitati. Analiza acestora permite evidentierea unei situatii a obiectivelor si activitatilor firmei, prezentate in tabelul nr.6:

Tabelul nr. 6

Situatia obiectivelor si activitatilor firmei

Obiective generale

(O)

Obiective derivate de gradul I

(O`)

Activitati necesare realizarii obiectivelor

O1Cresterea volumului productiei in urmatorii 2 ani cu 40%

O`1- punerea in functiune  a unui cazan supus modernizarii;

O`2- modernizarea utilajelor invechite din sala masinilor;

O`3- inlocuirea a 80% din conductele ce transporta energia termica in sala cazanelor.

Organizarea productiei

Planificare

Proiectare

Dezvoltarea capacitatilor de productie

Cercetare

O2Modernizarea acti-vitatilor de reparatii

O`1-dotarea atelierelor de reparatii cu echipamente si SDV-uri corespunzatoare;

O`2-intocmirea unor grafice de reparatii realiste

Planificare si urmarire reparatii

Confectionare si intretinere SDV-uri

Ø      studierea documentelor de formalizare a structurii organizatorice. Documentele de formalizare a structurii organizatorice prezinta deficiente referitoare la: neconcordanta dintre organigrama, regulamentul de organizare si functionare si celelalte documente organizatorice, enunturi vagi ale unor atributii si sarcini in cadrul unor fise de posturi etc. Aceste deficiente au drept cauza proiectarea lor necorespunzatoare dar si neadaptarea structurii organizatorice la mutatiile din mediul extern firmei si chiar la insasi dinamica ei;

Ø      analiza critica a componentei informale a structurii organizatorice este facuta prin prisma elementelor constitutive de baza, respectiv indivizii, relatiile interpersonale si grupurile. Astfel, se evidentiaza o convergenta intre structura formala si cea informala, datorata in primul rand organizatiei sindicale. Cu toate acestea, angajatii, mai ales cei din structura operationala, tind sa se structureze in grupuri, respectiv bisericute, care se intalnesc frecvent si in afara orelor de program. Aparitia acestor grupuri se datoreaza unor cauze care tin de lipsa de siguranta a locului de munca in conditiile restructurarilor viitoare din industria energetica, de mentinerea unui stil autoritar al sefilor de sectie, preocupari extraprofesionale comune etc.

Concluziile desprinse din studierea componentelor subsistemului organizational se concretizeaza in intocmirea unei situatii a principalelor puncte slabe ale acestuia, impreuna cu cauzele care le genereaza si implicatiile lor. In tabelul nr.7 este prezentata sinteza principalelor puncte slabe ale firmei analizate pe cele doua componente ale subsistemului organizational, respectiv structura formala si structura informala.

Tabelul nr. 7

Sinteza punctelor slabe ale subsistemului organizatoric analizat

Nr.

crt.

Codificare

punct slab

Puncte slabe

Cauze care au generat punctele slabe

Implicatii

Structura formala

PSSO_1

Discordanta intre natura activitatilor desfasurate si structura pregatirii profesionale a personalului

Frecventa incadrare a inginerilor pe posturi de natura economica sau informatica si o concentrare a economistilor doar in compartimentele cu specific financiar-contabil

Grad redus de fundamentare a deciziilor si implicit o diminuare a eficientei actului decizional

PSSO_2

Dimensionarea necorespunzatoare a posturilor de management si a ponderilor ierarhice asociate

Existenta unei disproportii majore si o concentrare a relatiilor in zona directorului adjunct tehnic care are in subordine 12 sefi de sectii si ateliere si 5 sefi de birouri

Reducerea operativitatii sistemului managerial

PSSO_3

Necunoasterea obiectivelor generale si a celor derivate la nivelul structurilor organizationale medii si inferioare

Nedivizarea obiectivelor derivate in obiective specifice si obiective individuale si o slaba comunicare catre angajati a unor obiective concrete ce le revin

Informarea greoaie si uneori tardiva a angajatilor

PSSO_4

Documentele de formalizare a structurii organizatorice nu sunt actualizate si au un continut deficitar

Absenta preocuparilor sistematice de corelare a modificarilor operate in regulamentul de organizare si functionare, fisele de post si organigrama

Aparitia unor neconcordante intre fisele posturilor si sarcinile si atributiile ce revin angajatilor

PSSO_5

Rationalizarea structurii organizatorice nu porneste de la o fundamentare teoretica si metodologica complexa a noilor solutii organizatorice

Omiterea, supra sau subaprecierea unuia sau mai multor elemente cuprinse in metodologia rationalizarii structurii organizatorice

O diminuare a efectelor apreciate in obiectivele definite la inceputul reproiectarii subsistemului organizatoric

PSSO_6

Diminuarea importantei unor activitati precum bugetarea sau previzionarea si inexistenta activitatii de cercetare

Mentinerea accentului prioritar plasat pe obiectivul realizarii programului de productie

Supralicitarea laturii operationale a managementului

Structura informala

PSSO_7

Inexistenta unei armonizari intre parametrii organizarii formale si cei ai organizarii informale

Lipsa unor preocupari de sporire a rolului culturii organizationale a firmei

Diminuarea efectelor benefice pe care le genereaza conjugarea profunda a organizarii formale cu cea informala

In mod similar, punctele forte ale organizarii formale si informale sunt sintetizate in tabelul nr.8:

Tabelul nr. 8

Sinteza punctelor forte ale subsistemului organizatoric analizat

Nr.

crt.

Puncte forte

Cauze care au generat punctele forte

Implicatii

Structura formala

Actualizarea permanenta a organigramei cu toate modificarile operate in subdiviziunile structurale

Atentia deosebita acordata tratarii firmei ca sistem deschis si a trecerii de la structurile de tip mecanicist la cele de tip organic

Asigurarea conditiilor de derulare a schimbarilor de natura organizationala.

Gruparea activitatilor in functie de anumite criterii pentru repartizarea coerenta pe subdiviziuni organizatorice in pofida unei dimensionari insuficiente a dimensiunii procesuale si umane

Atentia deosebita acordata exercitarii eficiente a functiei de organizare a managementului

Asigurarea unor conditii de disciplina in desfasurarea in special a proceselor de executie

Structura informala

Ansamblul gruparilor si relatiilor interumane stabilite spontan intre salariati are ca obiective majore obiectivele structurii formale

Structura informala nu este fragmentata in multe grupuri informale cu interese contradictorii

Grupurile informale s-au format, in general, pe subdiviziunile organizatorice existente

Rolul organizatiei sindicale in crearea unui climat de lucru generator de satisfactii in munca

Desfasurarea unor activitati sportive si culturale pentru inchegarea relatiilor dintre subdiviziunile organizationale ale firmei si dintre aceasta si alte firme din ramura energetica

Implicarea organizatiei sindicale in delimitarea treptata a unei culturi organizationale

3. Analiza diagnostic a subsistemului informational

Subsistemul informational - este constituit dintr-un ansamblu de date, informatii, fluxuri si circuite informationale, proceduri si mijloace de tratare a informatiilor menite sa contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor firmei[4]. Analiza subsistemului informational are in vedere faptul ca rolul acestuia este de a asigura nevoile interne de informare ale firmei iar calitatea acestuia depinde de nivelul de dezvoltare al tehnologiilor de transmitere a informatiei.

Aceasta analiza are scopul de a efectua un studiu asupra: activitatilor si fluxurilor informationale existente; volumului de informatii prelucrate; ariei de cuprindere a sistemului informational si a dotarii acestuia cu tehnica de calcul. Acest studiu evidentiaza punctele forte, limitele si deficientele actualului sistem informational care trebuie avute in vedere pentru perfectionarea acestuia in viitor.

Un astfel de studiu presupune[5]:

Ø      analiza critica prin prisma principiilor de fundamentare a subsistemului informational. Conceperea si implementarea acestui subsistem este necesar sa se fundamenteze pe un ansamblu de principii menite sa asigure indeplinirea cu maxima eficienta a functiilor sale specifice fapt pentru care este necesara o evidentiere a nerespectarii acestora (tabelul nr. 9);

Tabelul nr. 9

Analiza critica prin prisma principiilor de fundamentare a subsistemului informational

Nr. Crt.

Denumirea principiului

Cerinta exprimata

Posibile efecte ale

nerespectarii principiului

Subordonarea conceperii si functionarii siste-mului informational cerintelor manage-mentului firmei

Elementele structurale si functionale ale subsistemului informational trebuie stabilite ulterior studierii strategiei, politicilor si analizelor efectuate in comun de catre manageri cu angajatii responsabili cu functionarea acestui subsistem

Nu se asigura ratiunea existentei subsistemului informational ca suport de derulare eficienta a proceselor de management

Obtinerea maximului de informatii finale din fondul de informatii primare

Fondul de informatii primare existent la nivel de firma trebuie sa fie valorificat la maxim, in vederea obtinerii celor mai pertinente informatii finale

Nu se asigura o baza de informare temeinica pentru deciziile strategice si o evaluare multilaterala a proceselor manageriale

Asigurarea flexibilitatii informational-manageriale

Subsistemul informational trebuie sa fie suficient de flexibil pentru a permite modificarea caracteristicilor functionale conform necesitatilor

Nu se realizeaza o operare rapida cu ajutorul echipamentelor electronice de calcul a modificarilor caracteristicilor informational-manageriale

Realizarea unitatii metodologice a tratarii informatiilor

Modalitatile de culegere si prelucrare a informatiilor trebuie sa asigure compatibilitatea informatiilor transmise intre toate componentele subsistemului informational

Nu se asigura un mod unitar de tratare si prelucrare a informatiilor

Ø      analiza modului in care au fost respectate cerintele de rationalizare a informatiilor, respectiv daca acestea sunt sintetice si concise, precise si sigure, reale sau adaptate la specificul personalului implicat (tabelul nr. 10);

Tabelul nr. 10

Analiza critica a cerintelor de rationalizare a informatiilor

Nr.

crt.

Cerinta de

rationalizare

Semnificatia cerintei

Exemple de informatii care nu o respecta

Posibile efecte ale

nerespectarii cerintei

Sa fie sintetice si concise

Informatiile trebuie elaborate de persoane autorizate in acest sens si care trebuie sa posede cunostintele necesare de a surprinde cu prioritate elementele esentiale, de noutate si sintetizate

In general informatiile din documentele primare completate sunt dificil de prelucrat si sintetizat datorita neexploatarii unui sistem informatic adecvat

Provocarea sau amplificarea "crizei de timp" a managerilor, indeosebi cei de nivel superior

Sa fie oportune

Informatia trebuie transmisa si prelucrata intr-un interval de timp considerat optim pentru luarea deciziei sau declansarea actiunii vizate

Unele informatii din darile de seama statistice privind elaborarea, avizarea si aprobarea documentatiilor tehnico-economice nu sunt prezentate in timp optim Consiliului de Administratie

Valorificarea informatiei transmise nu mai are eficienta scontata

Sa fie precise si sigure

Surprinderea cu exactitate a informatiilor esentiale prin utilizarea eficienta a mijloacelor de tratare a acestora

Transmiterea unor informatii prelucrate intr-o maniera simplificata, nealgoritmizata si fara a utiliza mijloacele moderne de tratare a acestora

Diminuarea eficientei utilizarii informatiilor si incarcarea nejustificata a circuitelor informationale

Ø      analiza graficului de circulatie a documentelor, a continutului acestora precum si a celorlalti suporti informationali care au rolul de a colecta informatiile care vor sta la baza conceperii planurilor, a adoptarii deciziilor, a coordonarii si a controlului. Analiza graficului de circulatie a documentelor evidentiaza ca cele mai incarcate circuite informationale se regasesc intre serviciul aprovizionare, transport, depozite si biroul contabilitate, respectiv intre serviciul investitii si biroul financiar;

Ø      analiza componentei informatice a subsistemului informational atat din punct de vedere al categoriei hardware, respectiv al computerelor si al dispozitivelor conexe, cat si din punct de vedere al celei software adica setul de programe, documente, proceduri si rutine asociate activitatilor de operare. Desi majoritatea compartimentelor functionale sunt dotate cu tehnica electronica de calcul, din cauza lipsei unor componente soft adecvate si a unor specialisti in domeniu care sa creeze programe informatice specifice, se evidentiaza faptul ca suportii informatici de date sunt inca slab utilizati in multe compartimente si pentru documentele netipizate s-ar putea crea o retea Intranet care sa preia si functiile de stocare si centralizare a datelor.

Din punct de vedere informational, firma are conturate principalele componente - de la date si informatii la mijloacele de tratare a informatiilor cu toate acestea, in functionarea acestui subsistem de management se inregistreaza inca destule deficiente cele mai importante fiind prezentate in situatia centralizatoare din tabelul nr.11:

Tabelul nr. 11

Sinteza punctelor slabe ale subsistemului informational analizat

Nr.

crt.

Codificare

punct slab

Puncte slabe

Cauze care au generat punctele slabe

Implicatii

Date, informatii, circuite si fluxuri informationale

PSSI_1

Informatiile legate de unele activitati considerate conexe au un grad de prelucrare mai precar

Informatizarea activitatilor legate de functiunea de productie si marginalizarea celorlalte functiuni

Informare nerelevanta si greoaie a managerilor

PSSI_2

Dimensionarea necorespunzatoare a circuitelor si fluxurilor informationale din punct de vedere al lungimii traseului, vitezei de deplasare a informatiilor si a configuratiei

Existenta unei concentrari de informatii in anumite directii sau zone si aparitia unor disproportionalitati intre extremitatile implicate, respectiv emitatorul si receptorul

Reducerea operativitatii subsistemului informational prin generarea unor deficiente majore, cum ar fi redundanta sau supraincarcarea circuitelor informationale

Proceduri informationale

PSSI_3

Eterogenitatea suportilor informationali pe care sunt stocate datele

Nedivizarea obiectivelor derivate in obiective specifice si obiective individuale si o slaba comunicare catre angajati a unor obiective concrete ce le revin

Informarea greoaie si uneori tardiva a angajatilor

PSSI_4

Utilizarea unor suporti informationali vechi, uzati moral si fizic si nepreluarea arhivelor de date pe suporti informationali moderni

Absenta preocuparilor sistematice de revizuire si corelare a tuturor componentelor subsistemului informational cu noile proceduri informationale

Aparitia unor neconcordante intre generatiile de arhive informationale si a unor costuri mai ridicate cu utilizarea procedurilor informationale moderne

Mijloace de tratare a informatiilor

PSSI_5

Subutilizarea componentei informatice prin pastrarea formei, continutului initial al documentelor si al bazelor de date

Existenta unor neconcordante intre pregatirea profesionala si experienta practica a angajatilor care utilizeaza echipamentele informatice

Diminuarea eficientei mijloacelor de tratare a informatiilor

PSSI_6

Accesul limitat la reteaua Internet si lipsa preocuparilor de a implementa un astfel de sistem

Lipsa unei conceptii unitare privind informatizarea actuala si de perspectiva a firmei

Persistenta unei eficiente scazute a subsistemului informational

In mod similar, analiza diagnostic a subsistemului informational evidentiaza si unele aspecte pozitive ale organizarii acestuia care pot constitui un punct de plecare in procesul de ameliorare a functionarii acestui subsistem al sistemului de management (tabelul nr. 12).

Tabelul nr. 12

Sinteza punctelor forte ale subsistemului informational analizat

Nr.

crt.

Puncte forte

Cauze care au generat punctele forte

Implicatii

Date, informatii, circuite si fluxuri informationale

Construirea unui grafic al fluxurilor si evidentierea fluxurilor informationale paralele, inutile si nerationale in vederea eliminarii lor

Preocuparile unui grup de specialisti din cadrul firmei de a crea circuite si fluxuri informationale electronice

Amplificarea substantiala a dimensiunii si vitezei fluxurilor informationale

Preocuparea acerba a specialistilor pentru protejarea bazelor de date de virusii informationali

Atentia deosebita acordata exercitarii eficiente a functiei operationale a subsistemului informational

Asigurarea unor conditii de disciplina in utilizarea unor informatii sau documente informationale externe

Mijloace de tratare a informatiilor

Utilizarea mijloacelor automatizate de tratare a informatiilor in detrimentul celor mecanizate si/sau manuale

Dotarea Centrului de Calcul Electronic si a altor compartimente cu calculatoare performante

Cresterea eficientei si importantei componentei informatice a subsistemului informational

Diminuarea rezistentei angajatilor la schimbarile produse de implementarea perfectionarilor informationale

Desfasurarea unor cursuri de specializare in domeniul informatic si a unor intalniri cu angajatii implicati in acest domeniu pentru constientizarea importantei acestuia

Implicarea angajatilor in procesul de ameliorare a subsistemului informational de management

4. Analiza diagnostic a subsistemului metodologic

Subsistemul metodologic - desemneaza ansamblul de sisteme (metode complexe), metode si tehnici utilizate in conceperea si exercitarea functiilor si relatiilor manageriale in cadrul unei firme . Mutatiile importante care au loc in mediul intern si extern al firmelor determina echipa manageriala sa apeleze la sisteme, metode si tehnici specifice activitatii manageriale care sa fie permanent actualizate. Frecvent, modernizarea acestora presupune declansarea procesului de reproiectare a subsistemului metodologic de management.

Astfel, evaluarea completa a acestui subsistem porneste de la analiza principalelor sisteme, metode si tehnici de management utilizate, modalitatile de antrenare a angajatilor in procesul schimbarilor metodologice, precum si a etapelor parcurse in reproiectarea lui. Deci, analiza diagnostic a subsistemului metodologic de management are drept scop evidentierea punctelor slabe si punctelor forte ale acestuia, ca baza de fundamentare a ameliorarii lui viitoare. Aceasta implica :

Ø      analiza tipologiei instrumentarului managerial folosit presupune inventarierea sistemelor, metodelor si tehnicilor utilizate in activitatea manageriala pentru determinarea eficientei folosirii acestora. Aceasta analiza vizeaza in principiu un punct de plecare in ameliorarea portofoliului de sisteme, metode si tehnici de management constituit prin eliminarea instrumentelor considerate ineficiente si inlocuirea lor cu altele moderne;

Ø      evidentierea rolului factorului uman in functionarea eficienta a subsistemului metodologic de management. Pentru identificarea atitudinii angajatilor in acest proces se urmaresc urmatoarele aspecte: mijloacele utilizate de manageri pentru a diminua si chiar anula factorii de rezistenta ai angajatilor fata de implementarea unor sisteme, metode sau tehnici de management moderne; parghiile de antrenare a angajatilor in implementarea eficienta a instrumentarului metodologic. Astfel, se evidentiaza o rezistenta a angajatilor la schimbarile propuse de manageri pentru rationalizarea subsistemului metodologic si, in unele cazuri, o slaba preocupare a managerilor de a se documenta asupra instrumentelor manageriale moderne ;

Ø      analiza respectarii etapelor procesului de implementare a unor sisteme si metode moderne de management. Aceasta analiza urmareste delimitarea caracteristicilor, modalitatilor si instructiunilor generale ale noilor instrumente manageriale propuse a se implementa, efectuarea de adaptari pentru implementarea optima a noilor sisteme, metode si tehnici manageriale, implementarea propriu-zisa si evaluarea functionarii acestora (tabelul nr.13):

Tabelul nr. 13

Analiza critica a etapelor de implementare a unor sisteme, metode si tehnici de management

Nr.

crt.

Denumirea etapei

Scopul derularii etapei

Situatii in care nu a fost respectata aceasta etapa

Posibile efecte ale

nerespectarii etapelor

Delimitarea caracteristicilor, com-ponentelor, modalita-tilor si instructiunilor generale ale noilor in-strumente manageriale propuse a se implementa

Inventarierea tuturor posibilitatilor de implementare eficienta a instrumentarului decizional

Documentarea completa asupra noului instrument managerial

Adoptarea unor formule manageriale incomplete in derularea procesului de implementare a instrumentelor metodologice

Efectuarea de adaptari pentru implementarea optima a noilor sisteme, metode si tehnici manageriale

Armonizarea functionala de detaliu a sistemelor, metodelor si tehnicilor manageriale

Proiectul sau programul de implementare nu prevede un subcapitol distinct pentru aceasta problema

Nu se asigura o adaptare optima a noii metode in contextul subsistemului metodologic

Aprobarea programului de implementare de catre managementul superior si implementarea propriu-zisa, corespunzator graficului de aplicare

Operationalizarea schimbarilor prin implementarea noului instrument metodologic

Nerespectarea graficului pe etape de implementare a noului instrument metodologic

Aparitia dificultatilor in derularea etapelor de implementare a instrumentului metodologic

Evaluarea functionalitatii si performantelor noului instrument metodologic

Analiza eficientei implementarii noului instrument metodologic

Neexaminarea periodica a parametrilor constructivi si functionali efectivi comparativ cu cei previzionati

Eventualele perfectionari si adaptari ale noului instrument managerial sunt amanate sau nu devin operationale la momentul potrivit

Elementele evidentiate in studierea componentelor subsistemului metodologic se pot sistematiza prin intocmirea unei sinteze a principalelor puncte forte si puncte slabe ale acestuia, impreuna cu cauzele care le genereaza si efectele potentiale (tabelele nr.14 si nr.15).

Tabelul nr. 14

Sinteza punctelor slabe ale subsistemului metodologic analizat

Nr.

crt.

Codificare

punct slab

Puncte slabe

Cauze care au generat punctele slabe

Implicatii

Sisteme de management

PSSM_1

Numarul de sisteme metodologice de management este redus

Se utilizeaza cu precadere managementul participativ, managementul prin bugete fiind aplicat intr-un stadiu incipient

Implementarea limitata a sistemelor de management moderne diminueaza eficienta subsistemului metodologic

PSSM_2

Utilizarea limitata a sistemului de management prin obiective

Utilizarea limitata a acestui sistem fara a evidentia modul de operationalizare a acestuia.

Managementul prin obiective se aplica limitat si nu asigura eficienta scontata

Metode si tehnici de management

PSSM_3

Neutilizarea metodelor si tehnicilor moderne de management bazate pe utilizarea tehnologiei informatiei

Lipsa preocuparilor echipei manageriale de ameliorare totala a subsistemului metodologic

Proliferarea amatorismului si a abordarilor empirice in exercitarea managementului firmei

PSSM_4

Persistenta utilizarii unor metode si tehnici invechite si de multe ori ineficiente ca de exemplu sedinta si delegarea

Pregatirea limitata a managerilor de pe nivelul inferior in ceea ce priveste metodologia manageriala

Valorificarea redusa a valentelor managementului stiintific

Fara indoiala ca elementele mentionate ca puncte slabe nu epuizeaza gama deficientelor ce caracterizeaza subsistemul metodologic, dar cunoasterea si eliminarea acestora, pe de o parte, si identificarea punctelor forte ale acestui subsistem pe de alta parte, constituie punctul de plecare in ameliorarea lui. Desi putine, punctele forte ale subsistemului metodologic trebuie analizate in perspectiva impactului avut asupra strategiei manageriale a firmei (tabelul nr. 15).

Tabelul nr. 15

Sinteza punctelor forte ale subsistemului metodologic analizat

Nr.

crt.

Puncte forte

Cauze care au generat punctele forte

Implicatii

Sisteme de management

Implementarea managementului prin bugete in vederea identificarii centrelor de cost

Crearea centrelor de responsabilitate prin delimitarea centrelor de cost ca instrumente moderne de urmarire a rezultatelor economice

Asigurarea conditiilor necesare pentru urmarirea rezultatelor centrelor de responsabilitate ale caror rezultate sunt urmarite prin intermediul bugetelor si a contabilitatii de gestiune

Utilizarea dispecerizarii ca forma empirica a tabloului de bord

Informatizarea compartimentelor de productie pentru supravegherea procesului tehnologic

Urmarirea parametrilor cantitativi si calitativi care pot fi prelucrati prin implementarea tabloului de bord.

Metode si tehnici de management

Perceperea de catre angajati a nevoii de schimbare a instrumentelor metodologice

Perfectionarea managerilor de pe nivelurile medii si superioare prin cursuri de management energetic

Implicarea managerilor si partial a angajatilor in ameliorarea subsistemului metodologic de management

Pentru o planificare a activitatilor de diminuare si lichidare a punctele slabe codificate pe subsisteme de management in analiza diagnostic se poate face o esalonare pe ani, respectiv trimestre pana in anul N+1, in functie de complexitatea efectelor pe care le au asupra firmei. Centralizarea acestor perioade (tabelul 16), arata ca este posibila eliminarea lor pana cel tarziu la sfarsitul anului N+1. Cel mai mare interval revine aspectelor legate de implementarea unor elemente de metodologie manageriala adecvate si evoluate si a unor instrumente moderne de optimizare a deciziilor. Perioada cea mai scurta, respectiv pana la sfarsitul anului N-1 poate fi folosita pentru rezolvarea unor probleme legate de stabilirea unor obiective si criterii decizionale mai complete, folosirea delegarii de sarcini indeosebi a managerilor de pe nivelele ierarhice mijlocii si superioare, utilizarea cu maxima eficienta a sistemelor informatice si introducerea Internetului in mai multe compartimente etc.

Tabelul 4.6

Situatie centralizata privind perioada de esalonare a eliminarii punctelor slabe

Subsistem managerial

Codificare puncte slabe

Perioada de esalonare a eliminarii punctelor slabe

N-1

N

N+1

Trim.3

Trim.4

Trim.1

Trim.2

Trim.3

Trim.4

Subsistemul decizional

PSSD_1

PSSD_2

PSSD_3

PSSD_4

PSSD_5

PSSD_6

PSSD_7

Subsistemul informational

PSSI_1

PSSI_2

PSSI_3

PSSI_4

PSSI_5

Subsistemul metodologic

PSSM_1

PSSM_2

PSSM_3

PSSM_4

Subsistemul organizatoric

PSSO_1

PSSO_2

PSSO_3

PSSO_4

PSSO_5

PSSO_6

PSSO_7

In ultima perioada, in literatura de specialitate[7] se arata ca analiza diagnostic a activitatii manageriale pe subsisteme de management trebuie completata cu analize asupra viabilitatii in domeniul calitatii si chiar a aspectelor privind managementul mediului, datorita importantei si a efectelor pe care le au asupra activitatii manageriale in general si asupra sistemului de management in special.

In ultima perioada, in literatura de specialitate[8] se arata ca analiza diagnostic a activitatii manageriale pe subsisteme de management trebuie completata cu analize asupra viabilitatii in domeniul calitatii si chiar a aspectelor privind managementul mediului, datorita importantei si a efectelor pe care le au asupra activitatii manageriale in general si asupra sistemului de management in special.

O provocare a ultimilor ani pentru echipa manageriala o reprezinta managementul calitatii care se constituie ca parte integranta din managementul firmei avand rolul de a organiza, controla si directiona resurse pentru atingerea obiectivelor calitatii. In acest context, este evidenta importanta diagnosticarii acestui domeniu pentru a se putea evalua performantele firmei. In acest sens in tabelul 17 s-au stabilit mai multe criterii prin care pot fi evaluate performantele realizate in domeniul calitatii. Astfel, se observa ca cel mai mic punctaj se datoreaza faptului ca in cadrul firmei analizate nu exista un compartiment distinct care sa se ocupe cu problemele de management al calitatii, desi la nivelul activitatii productive si in cadrul serviciului de investitii exista, intr-o faza incipienta de dezvoltare, echipe sau cercuri de calitate, (criteriu punctat cu 8 puncte) dar care prin atributiile restranse care le revin nu compenseaza rolul unui compartiment specializat. Punctele maxime obtinute revin criteriilor privind cunoasterea de catre echipa manageriala a reglementarilor privind calitatea productiei de energie electrica si termica, aspect foarte important deoarece ameliorarea calitatii energiei electrice este o obligatie a furnizorului, fapt pentru care acesta trebuie sa faca o analiza a indicatorilor de calitate a energiei electrice . Obtinerea unui procent de 65% din punctajul maxim stabilit pentru evaluarea performantelor calitative, arata o slaba preocupare a echipei manageriale in rezolvarea problemelor privind, in special, crearea unei infrastructuri compartimentale care sa promoveze implementarea unui management al calitatii performant.

Tabelul 17

Criterii stabilite pentru evaluarea performantelor calitative

Nr.

Crt.

Criterii economico-financiare

Punctajul maxim acordat

Punctajul real stabilit

Organizarea unui compartiment al calitatii distinct

Organizarea echipelor de calitate

Cunoasterea de catre echipa manageriala a standardelor de calitate

Respectarea indicatorilor de calitate a energiei electrice si termice

Total

Deoarece industria energetica in general si in mod special termocentralele trebuie sa se conformeze masurilor de ordin juridic, ecologic, economic si constructiv implementate pentru mentinerea echilibrului mediului ambiant, analiza diagnostic la nivelul unei astfel de firme trebuie in mod obligatoriu completata si cu evaluarea unor criterii ecologice specifice. Ponderea de 75% a procentajului obtinut de cele patru criterii stabilite (tabelul 18) se datoreaza in mare parte investitiilor facute pentru echiparea cu electrofiltre a turnurilor de aerisire si racire, investitii implementate la toate termocentralelor din tara. Acest punctaj a fost determinat de specialisti in probleme de mediu din cadrul compartimentelor de coordonare a acestei activitati si nu se datoreaza in mod special echipei manageriale din cadrul firmei analizate care desi acorda importanta acestui tip de probleme, fapt demonstrat de inexistenta amenzilor percepute de institutiile abilitate in domeniu (valoare maxima a punctajului obtinut pentru acest criteriu) nu creeaza conditiile infiintarii unui compartiment privind managementul mediului si se rezuma la mentinerea unor atributii in acest sens si incadrarea unui singur specialist in ingineria mediului.

Tabelul 18

Criterii stabilite pentru evaluarea viabilitatii ecologice

Nr.

Crt.

Criterii

Punctajul maxim acordat

Punctajul real stabilit

Importanta acordata de catre echipa manageriala pentru implementarea sistemului de management al mediului

Crearea unui compartiment specializat in problemele de protectie a mediului

Volumul investitiilor alocate pentru combaterea poluarii

Valoarea amenzilor aplicate firmei pentru incalcarea normelor de protectie a mediului

Total



Dima I.C., Dura C. - Management strategic, Ed.Scrisul Romanesc, Craiova, 2003

Nicolescu O. (coord.) - Sistemul organizatoric al firmei, Ed.Economica, Bucuresti, 2003

Burdus E. s.a. - Managementul schimbarii organizationale, Ed. Economica, Bucuresti, 2000

Nicolescu O. (coord.) - Sistemul informational managerial al organizatiei, Ed. Economica, Bucuresti, 2001

Burdus E. s.a. - Managementul schimbarii organizationale, Ed. Economica, Bucuresti, 2000

Nicolescu O. (coord.) - Sisteme, metode si tehnici manageriale ale organizatiei, Ed. Economica, Bucuresti, 2000

Baileasteanu Ghe. - Diagnostic, risc si eficienta in afaceri, Ed. Mirton Timisoara, 1998; Barbulescu C. - Diagnosticarea intreprinderilor in dificultate economica. Strategii si politici de redresare si dinamizare a activitatii, Ed.Economica, Bucuresti, 200

Baileasteanu Ghe. - Diagnostic, risc si eficienta in afaceri, Ed. Mirton Timisoara, 1998; Barbulescu C. - Diagnosticarea intreprinderilor in dificultate economica. Strategii si politici de redresare si dinamizare a activitatii, Ed.Economica, Bucuresti, 200

Indicatorii de calitate a energiei electrice definiti de literatura de specialitate din tara si regasiti si in directiva Consiliului Comunitatii Europene nr. 89/336/CE din 05.1989 vizeaza in special indicatori primari care depind de furnizorul de energie electrica :abaterea de frecventa, abaterea de tensiune, amplitudinea de variatie a tensiunii, golul de tensiune, socul de tensiune, impulsul de tensiune etc. Pe langa acesti indicatori, specialistii in energetica folosesc si diversi coeficienti pentru fluctuatiile de tensiune, coeficienti de nesimetrie a tensiunilor de linie si a tensiunilor de faza, precum si a unor parametrii auxiliari privind energia electrica, ca de exemplu: frecventa de variatie a tensiunii, intervalul de timp intre doua variatii consecutive, adancimea golului de tensiune sau durata impulsului de tensiune .



Politica de confidentialitate | Termeni si conditii de utilizare



DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 4824
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2024 . All rights reserved