EVALUAREA, PERFECTIONAREA SI PROMOVAREA MANAGERILOR

EVALUAREA, PERFECTIONAREA SI PROMOVAREA MANAGERILOR

1. Evaluarea muncii managerilor

Abordarea sistemica a sporirii eficacitatii muncii managerilor impune, ca un prim pas, insasi analiza acesteia, a modului de utilizare atimpului de lucru, diagnosticarea sa. Pe aceasta baza este posibil sa se indice cele mai adecvate modalitati de perfectionare a insesi muncii managerilor.

1.1. Analiza activitatii managerului pe planul utilizarii timpului si al programarii actiunilor

Rezultatele obtinute de orice persoana, in orice domeniu de activitate, depind sensibil de utilizarea timpului. In cazul managerilor din cadrul firmelor, modul de gestionare si de folosire a timpului determina atat rezultatele muncii proprii, cat si ale subordonatilor, ale intreprinderii in ansamblul sau, conferindu-i o importanta sensibil mai mare. Investigatiile numeroase efectuate atat in intreprinderi din tara noastra, cat si din alte tari), au relevat existenta unor frecvente si serioase deficiente in ceea ce priveste utilizarea timpului de catre managerii care lucreaza la niveluri ierarhice superioare, medii si inferioare. Astfel, se constata adesea ca:

durata zilei de lucru legala este depasita, indeosebi pentru managerii de nivel superior si mediu;

structura utilizarii zilei de lucru nu este intotdeauna corespunzatoare.

Pentru a concretiza cele afirmate o sa ne referim in special la situatia managerilor din societatile comerciale industriale.

In ceea ce priveste durata zilei de munca, anchetele efectuate au relevat ca durata medie a zilei de lucru a managerilor variaza in intreprinderile romanesti intre 9 si 12 ore. Trei sunt cauzele principale care genereaza o asemenea situatie necorespunzatoare: nivelul nesatisfacator de organizare a propriei munci, complexitatea si dificultatea sarcinilor manageriale, multe grevate de serioase restrictii temporale si presiunile multiple la care sunt supusi managerii din partea organelor ierarhice superioare, din partea subordonatilor si a sindicatelor.

Referitor la structura utilizarii timpului de catre manageri, cercetarile efectuate[1] atat in firmele autohtone, cat si straine, au evidentiat in principal urmatoarele:

Timpul afectat muncii de conceptie, de perspectiva, reprezinta un procent prea mic in ansamblul timpului de lucru. Frecvent, acesta este sub 15%. Acesta se reflecta fara indoiala in calitatea strategiilor si programelor de actiune vizand dezvoltarea firmei.

Proportia foarte mica a timpului afectat muncii tie docymentare.in mod obisnuit sub 4% din durata medie a zilei de lucru. Urmarea acestei situatii este decalajul cunostintelor fata de ceea ce este nou in domeniul managementului, in ramura de activitate in care se inscrie unitatea etc, ceea ce se reflecta in calitatea deciziilor si actiunilor managerului atat cu caracter previzional, cat si cu caracter operational.

Ponderea excesiva reprezentata de timpul afectat sedintelor. in acest scop se utilizeaza intre 33% si 50% din timpul directorilor.

La aceasta se adauga si un insemnat volum de timp pentru convorbiri telefonice, ce variaza intre 10-12%. Practic, aceste doua categorii reprezinta peste 50% din volumul de munca, ceea ce, evident, este prea mult.

Fragmentarea, dispersarea excesiva a timpului de lucru. Astfel, potrivit unor investigatii, secventele mai scurte de 10 minute ocupa 40% din timpul total de lucru al directorilor, iar cele peste 30 minute mai putin de 20%. O atare supradivizare a timpului managerilor are o puternica influenta negativa asupra calitatii rezultatelor obtinute, concomitent cu suprasolicitarea resurselor intelectuale ale cadrelor de conducere.

Insuficienta utilizare in munca curenta de conducere a principiilor, regulilor, metodelor, tehnicilor stabilite de stiinta managementului. Asa cum a rezultat din investigatile efectuate in peste 50 de firme, metodele analiza diagnostic, tabloui de bord, brainstormingul sunt utilizate sporadic. De asemenea, in folosirea altor metode, printre care delegarea sau sedinta, se constata frecvente deficiente. Un numar inca redus de manageri isi desfasoara munca pe baza unui program zilnic sau saptamanal, care sa asigure o repartizare a timpului de munca si a eforturilor in functie de prioritatile impuse de conditiile existente.

Pentru intreprinzatorii si managerii intreprinderilor mici si mijlocii private romanesti s-au efectuat mai putine investigatii. O ancheta realizata de noi in perioada 1992-1994 pe un esantion de 1400 intreprinzatori a relevat urmatoarele:

a)    cea mai mare parte a intreprinzatorilor lucreaza un numar superior de ore. Astfel, 30% dintre ei lucreaza peste 60 de ore saptamanal si 20% intre 40 si 60 de ore.

b)    exista o preocupare redusa pentru structurarea timpului de munca. Comparativ cu managerii din societatile comerciale si regiile de stat se constata o pondere sensibil mai redusa a timpului cheltuit in sedinte, pentru elaborarea de previziuni si pentru documentare. in schimb, o parte apreciabila din bugetul de timp este alocata pentru initierea si cultivarea de relatii cu furnizorii, clientii si banca, pentru comunicatii telefonice si prin fax, asistarea subordonatilor sau chiar participarea nemijlocita la efectuarea sarcinilor importante ale acestora.

c)     Se poate anticipa ca pe masura cresterii dimensiunii si complexitatii intreprinderilor mici private, a "invatarii lectiei economiei de piata', a realizarii unei veritabile economii de piata in Romania se vor produce schimbari substantiale si pe acest plan.

Evident, concluzia principala care se desprinde din prezentarea tabloului succint a! situatiei utilizarii timpului de lucru de catre managerii societatilor comerciale si regiilor de stat, in care accentul a fost indreptat asupra elementelor ce denota necesitatea unor perfectionari, este cerinta imperioasa a imbunatatirii utilizarii sale. in acest scop, vom prezenta selectiv unele din metodele si modalitatile recomandate de literatura de specialitate si de practica managementului din tarile dezvoltate.

Programarea muncii managerilor

Munca managerilor, ca orice alta munca de altfel, trebuie sa fie programata. Accentuam asupra acestui aspect intrucat, desi nimeni nu contesta necesitatea si doar foarte putini posibilitatea, in practica manageriala se constata ca exista numeroase rezerve de rationalizare.

In fapt, managerii, in special cei de nivel superior si mediu, sunt pusi in situatia de a solutiona contradictia dintre multitudinea obiectivelor si sarcinilor de realizat si posibilitatile personale limitate de cuprindere a ior. Aceasta contradictie imbraca pronuntate modalitati particulare de manifestare, data fiind diversitatea mare a factorilor implicati si a valorilor acestora, de unde si imposibilitatea furnizarii unei solutii tip, a stabilirii unei structuri ideale pentru folosirea timpului managerilor.

Cu toate ca o solutie sablon nu exista, anumite reguli au fost formulate pe baza analizei muncii unui mare numar de manageri.

Reguli de programare a muncii managerilor

-Sa nu se consume timp pentru probleme minore, care pot fi atribuite sau delegate subordonatilor.

-Sa se concentreze eforturile asupra aspectelor cheie, prioritare pentru realizarea principalelor obiective atribuite.

-Sa se asigure perioade compacte de calm pentru munca individuala, necesare realizarii unor sarcini deosebit de importante.

-Selectionarea problemelor care implica cu prioritate cunostinte din anumite domenii in vederea transmiterii spre solutionare catre specialisti sau cu contributia majora a acestora.

- Programarea zilnica a unei rezerve de timp pentru solutionarea problemelor neprevazute, importante si urgente, in special pentru cadrele de conducere de nivel superior si mediu.

- Rezolvarea in plenul organelor manageriale participative a problemelor esentiale pentru firma.

Pentru programarea utilizarii timpului de lucru, pe baza regulilor mentionate, se pot utiliza diverse modalitati. Cea mai raspandita o reprezinta graficul de munca, ce poate fi intocmit lunar, saptamanal si zilnic. Experienta demonstreaza ca cele mai eficiente sunt cele saptamanale si zilnice. Graficele saptamanale este recomandabil sa fie intocmite luni dimineata, evident situand pe primul plan sarcinile cele mai importante.

Grafic de munca saptamanal

Sura: Petrescu, I , Domokos, E , Managementul general, pag. 2 2

Pentru managerii de nivel superior, conform expertilor de la Asociatia Americana de Management, este recomandabila urmatoarea structura a zilei de munca. Primele 90 de minute - perioada ideala pentru a putea efectua fara intreruperi o munca de calitate - consacrata realizarii unor sarcini de mare importanta si dificultate, fara a fi deranjat decat in situatii exceptionale, expres precizate secretarei. In continuare, urmeaza 30 de minute pentru telefoane, vizitatori, probleme urgente etc. Se trece apoi la solutionarea celorlalte probleme, cautand, in functie de asa-numitele ore barate, in vederea solutionarii problemelor ce necesita continuitate si concentrare, alternate cu perioade rezervate problemelor marunte: telefoane, primiri, vizite scurte de control etc. O atare procedura evita "dispersarea' deciziilor si actiunilor managerilor, "namolirea' in probleme minore.

Desigur, dat fiind specificul muncii de conducere, incadrarea in graficul de munca, mai ales cel saptamanal, este dificil de realizat. in general, se apreciaza ca daca graficul este respectat in proportie de 60-70%, acesta si-a atins scopul.

O atentie deosebita trebuie sa acorde managerii "organizarii memoriei', pentru a evita omisiunile si a se elibera de grija de a nu uita. in acest scop pot utiliza, in afara graficelor de sarcini, si alte modalitati cum ar fi:

inscrierea sarcinilor pe masura aparitiei pe foi volante, intr-un carnet sau agenda;

intocmirea fiselor individuale pe probleme, colaboratori sau tipuri de actiuni ale managerului;

intocmirea de fisiere sau dosare speciale pentru problemele complexe ce reclama o documentatie voluminoasa.

2. Perfectionarea muncii managerilor

O caracteristica esentiala a relatiilor manageriale consta in manifestarea lor prin intermediul relatiilor interpersonale. De fapt, munca manageriala este, in esenta sa, munca cu oamenii. De aici si locul principal pe care il ocupa aspectele umane in ansamblul proceselor manageriale.

Cei mai direct si frecvent se manifesta aceasta latura a managementului in cadrul grupurilor de munca.

Perfectionarea managerilor reprezinta o modalitate prin care se asigura schimbarea sistematica a comportamentului angajatilor, pregatindu-i astfel incat sa poata obtine performantele solicitate de posturile ocupate.Perfectionarea este orientata pe persoana si are drept scop indeplinirea, in cat mai bune conditii, a responsabilitatilor, in accord cu standardele firmei.

Initierea oricarui program de perfectionare a managerilor trebuie sa porneasca de la obiectivele companiei.In caz contrar,instruirea managerilor nu va avea efectele dorite, intrucat nu va putea exercita nici o influienta favorabila asupra indeplinirii obiectivelor.

Marea majoritate a companiilor pun accentul pe instruirea personalului in raport cu anumite activitati si acorda mai putina atentie obtinerii rezultatelor. Programele de instruire a managerilor trebuie sa incerce evaluarea efectelor care se vor obtine in urma acestor cursuri de perfectionare manageriala.

Pentru formarea managerilor financiari si bancari se utilizeaza deseori si sistemul de rotatie prin diferite posturi, pentru largirea intelegerii tuturor aspectelor firmei, acestia ocupand pe rand toate functiile de la acelasi nivel managerial. De exemplu, un viitor contabil sef dintr-o banca trebuie sa parcurga intai toate functiile de la nivelul de sef de birou de banca , apoi toate functiile de sef de serviciu. Acest proces de formare manageriala poate fi utilizat chiar si in cadrul unui curs de instruire, simuland in acest sens functiile posibile pentru toate nivelele inferioare unui anumit post vizat.

Metoda presupune insa anumite dezavantaje. In primul rand, daca actiunea are caracter real, trecerea unei personae prin toate posturile presupune un timp de promovare foarte indelungat. Pe de alta parte, daca procesul are doar caracter de simulare, atunci cei care initiaza programul nu-si pot da intr-adevar seama de reactia candidatilor si nici acestia nu se pot implica in intregime, deoarece nu sunt investiti cu autoritatea managerilor. Exista desigur si alte infirmitati ale acestui program. El reprezinta totusi o modalitate de pregatire si de formare a managerilor.

Pregatirea managerilor se poate realiza si prin crearea unor posturi de manager asistent, in care elevului i se creeaza o pozitie de asistent de manager alaturi de managerul experimentat. Aceasta actiune are sanse mai mari de reusita atunci cand insusi managerul de pe pozitie este destul de experimentat, posedand in plus si calitati deosebite de instructor.

Posibilitatile de formare si de indentificare a noilor manageri se realizeaza si prin numirea temporara a unor manageri in anumite functii prin plecarea in deplasari sau in concedii a managerilor care sunt deja pe pozitii. In felul acesta, managerii tineri au posibilitatea sa-si asume responsabilitati prin luarea deciziilor, castigand astfel o valoroasa experienta manageriala, mai ales ca actiunea are caracter autentic, desfasurandu-se in contact direct cu realitatea.

Exista desigur si alte mijloace de instruire si perfectionare a managerilor cum sunt ciclurile de conferinte, programele manageriale universitare etc. Practic, nimeni nu mai poate contesta utilitatea programelor de instruire si de perfectionare a managerilor. Cu toate acestea, nimeni nu a reusit inca sa determine cu exactitate efectul real pe care-l au diferitele forme de pregatire asupra activitatii firmei. De obicei, toate programele includ cresterea cunostintelor, imbunatatirea conceptiei manageriale, dobandirea indemanarilor in conducere, indeplinirea obiectivelor companiei. Efectele directe ale programului de perfectionare manageriala nu pot fi deci determinate cu exactitate, dar s-a observat ca lipsa unor manageri buni este de natura sa diminueze performantele in indeplinirea obiectivelor firmei.

Majoritatea activitatilor de perfectionare a personalului din organizatiile de management sunt subscrise uneia sau mai multora din urmatoarele 4 domenii:

Perfectionarea capacitatii functionale. Tinerea la curent cu noile evolutii si perfectionarea cunostintelor si deprinderilor in domeniul propriu de activitate formeaza baza unei perfectionari continue a managerului operativ. Multe activitati de instruire si perfectionare dintr-o organizatie de management sunt indreptate spre acest obiectiv.

Stapanirea unor domenii noi. Un manager poate sa-si insuseasca subiecte noi complementare domeniului sau de baza pentru a-si largi capacitatea de a realiza proiecte care se refera la cateva functiuni ale conducerii, poate in vederea obiectivului de a fi consultant care se pricepe la toate, capabil sa conduca echipe mixte de specialisti functionali, sa actioneze in calitate de manager in probleme de conducere generala si sa realizeze studii de diagnostic pentru firme si alte organizatii. Un alt motiv de a invata lucruri noi poate fi intuitia organizatiei de consultanta de a activa in domenii tehnice noi. Multe organizatii de management prefera sa-si transfere managerii mai dinamici, familiarizati cu filozofia si practicile firmei, la aceste activitati noi, decat sa foloseasca pentru ele personal proaspat angajat.

Perfectionarea comportamentului si a capaciatii de management de proces. Experienta a demonstrat, in mod amplu, ca instruirea initiala a unui nou manager este doar un prim pas in dezvoltarea capacitatii necesare pentru a diagnostica, intelege si influienta comportamentul uman in organizatii. Continua perfectionare a tuturor managerilor se refera deci la modul in care consultanta in management stimuleaza relatiile umane, inclusiv relatiile eficiente dintre manaer si client, la rolul managerului in schimbarea organizationala si la capacitatea de management de proces necesara pentru diverse institutii.

Pregatirea pentru evolutia in cariera. Aceasta include evolutia personala necesara pentru functiile de sefi de echipa, supraveghetori, parteneri si alte posturi superioare legate de conducere si dezvoltarea activitatii economice. Progresul in cariera necesita folosirea unei abordari mai largi si perfectionarea competentei tehnice in cateva domenii.

2.1. Sporirea eficientei reuniunilor si intalnirilor de afaceri

Prea multe intalniri de afaceri sunt prost-indrumate, deviate si scoase din context. Pentru eficienta intalnirilor de afaceri se stabileste o intalnire numai cand este absolut necesar si va fi structurata clar pentru a-si atinge scopul.

Intalnirea va fi stabilita inainte de pranz, la finalul zilei sau imediat inaintea alteia pentru a preveni ca ea sa nu devina prea lunga.

Realizarea intalnirilor si reuniunilor de afaceri se face respectand urmatorii pasi:

1. Decideti daca este nevoie sa organizati o intalnire. Poate problema fi rezolvata de un individ sau de o conferinta prin telefon?
2. Determinati cine trebuie sa participe. Incercati sa tineti numarul de participanti cat mai mic, pentru ca intalnirile mari devin greoaie. Sugerati ca oamenii sa participe la parti ale intalnirii care ii implica direct. Astfel puteti concentra mai bine discutia.
3. Stabiliti orele de incepere si terminare.
4. Pregatiti o ordine de lucru. Explicati scopul intalnirii; daca exista mai multe, decideti care au prioritate si faceti acest lucru clar.
5. Dati o circulara a ordinii de lucru dinainte pentru a permite participantilor sa se pregateasca.
6. Strangeti ajutoare vizuale precum grafice, hartii si diapozitive.
7. Incepeti intalnirea la ora stabilita, indiferent daca nu a venit toata lumea. Evitati sa alocati prea mult timp punerii la curent a intarziatilor.
8. Incepeti intalnirea cu probleme directe, usor de rezolvat inainte de a va indrepta catre cele mai grele.
9. Alocati un anumit timp fiecarei probleme. Treceti prin subiecte, lasand loc de discutie dar descurajand devierea de la subiect sau repetitia. Folositi un cronometru pentru a monitoriza timpul.
10. Amanati discutiile pana la sfarsitul intalnirii daca dezbaterile asupra unei probleme iau prea mult timp. Asigurati-va ca atingeti toate punctele de pe ordinea de lucru.
11. Continuare: dati circulare cu ce s-a vorbit la intalnire pentru a aminti tuturor de concluzii si de planurile de actiune.

2.2. Organizarea ergonomica a muncii manageriale

Organizarea ergonomica a muncii conducatorilor se constituie intr-o modalitate importanta de sporire a eficacitatii acesteia, dar aceasta problema a fost putin abordata in stiintele economice si complet neglijata in practica.

In organizarea ergonomica a muncii conducatorilor apar o serie de particularitati, date de specificul activitatii de conducere, comparativ cu activitatile de executie. Plecand de la faptul ca materia prima a conducerii o reprezinta informatiile, problemele ce se ridica vizeaza, pe de o parte, asigurarea culegerii, inregistrarii, transmiterii si prelucrarii acestora in conditii de eficacitate ridicata, iar, pe de alta parte, valorificarea lor superioara de catre manageri in decizii si actiuni corespunzatoare.

Organizarea ergonomica a locului de munca al conducatorului, a muncii acestuia trebuie sa faciliteze rezolvarea celor doua probleme, diferentiat, in functie de nivelul ierarhic ocupat, de specificul unitatii economice si subdiviziunii organizatorice in care isi desfasoara activitatea. Cresterea complexitatii si importantei managementului microeconomic in etapa actuala a generat mutatii semnificative si in activitatea conducatorilor, accentul fiind pus tot mai frecvent pe elementele de continut care sa-i potenteze calitatea si eficienta.

Pornind de la definirea organizarii muncii, drept ansamblul proceselor prin care se asigura conditii corespunzatoare, se stabilesc si se aplica metodele si tehnicile de munca ale personalului, precum si principalele relatii si forme organizatorice prin care este integrat in cadrul fiecarei subdiviziuni organizatorice a unitatii si de la componentele sale, o parte insemnata din acestea pot si trebuie sa fie analizate ia nivelul conducatorilor, imbunatatirea continutului lor facilitand utilizarea corespunzatoare a timpului de munca de care dispun.

Pe baza acestor elemente si avand in vedere ca pentru personalul de conducere obiectul muncii este informatia, se impune proiectarea unui ioc de munca rational, care sa creeze cele mai adecvate conditii de munca necesare exercitarii procesului si functiilor managementului.

Principalele cerinte la care trebuie sa raspunda un asemenea loc de munca, organizat pe baza principiilor ergonomice ce au ca obiectiv optimizarea relatiei "om-mijloc de munca-mediu', se refera la:

comoditate;

confort;

amplasarea si combinarea adecvata a mobilierului, din punct de vedere functional si estetic;

mobilierul sa fie simplu, sa asigure pozitia corecta a partilor corpului in timpul executarii tuturor operatiilor si sa corespunda cerintelor ergonomice si estetice;

conditii normale din punctul de vedere al mediului ambiant;

dotarea tehnica adecvata (telefon, interfon, fax, dlsplay, imprimanta xerox de birou etc).

Precizam ca aceasta ultima cerinta este una din cele mai importante daca tinem cont de salturile spectaculoase inregistrate in dotarea cu mijloace electronice de calcul a firmelor romanesti. Tot mai frecvent, managerul apeleaza la serviciile echipamentelor informatice pentru asigurarea unei informari operative si relevante si, pe aceasta baza, cresterea gradului de fundamentare a deciziilor si actiunilor de impiementare a acesteia. Nu se poate vorbi de un management modern fara acest pretios ajutor dat de informatica, ce permite o restructurare a timpului de munca al conducatorului in sensul cresterii partii afectate muncii de conceptie.

In ceea ce priveste amplasarea locului de munca si dotarea sa, este necesara luarea in considerare a nivelului ierarhic pe care se afla conducatorul. Astfel, pentru directori si directori executivi, suprafata biroului trebuie dimensionata asa incat sa permita instalarea, atat a mobilierului strict necesar conducatorului respectiv, cat si a mobilierului necesar organizarii si desfasurarii unor reuniuni de lucru (sedinte) de amploare mai redusa.

Mobilierul ce intra in dotarea cadrului de conducere cuprinde: mobilierul clasic (masa de lucru sau biroul si scaunul, mobilier auxiliar- fisete, dulapuri, rafturi, vitrine, etc), mijloacele tehnice (display-uri, xerox-uri de birou, telefon, fax s.a.), echipamentul marunt de birou (rechizite, hartie, caiete, creioane, stampiie, truse de desen, gume, clame, ace, imprimate, formulare, aparate de capsat si perforat s.a.). Acestea trebuie sa satisfaca, atat functiona!, cat si estetic cerintele ergonomice, adica sa aiba o constructie simpla, sa fie ieftine, sa ocupe un spatiu cat mai mic, sa respecte regulile de simetrie, sa realizeze o ambianta cromatica odihnitoare.

De o importanta deosebita in organizarea locului de munca al unui cadru de conducere sunt si factorii de solicitare fizica si nervoasa ai mediului ambiant, care au un impact direct asupra calitatii si productivitatii muncii acestuia.

Intre factorii de solicitare fizica amintim: factorii de microclimat (temperatura, umiditatea, circulatia aerului, radiatiile), iluminatul si zgomotul. Crearea unei ambiante de lucru cat mai propice necesita o armonizare a acestor factori, mai ales intre culoare si lumina, in sensul utilizarii unor combinatii de culori care, dincolo de gust, trebuie sa satisfaca si alte cerinte, sa se coreleze cu gradul de iluminare a incaperii, etc. Astfel, culorile asa-zise "calde' (rosu, galben, portocaliu) se recomanda incaperilor mai sarace in soare, in timp ce culorile "reci' (albastru, verde, cenusiu) se vor folosi in incaperile expuse mai mult luminii solare.

Factorii de solicitare nervoasa (psihica) se refera in principal la:

gradul si profilul de pregatire a managerului, impuse de munca efectuata, de experienta si cunostintele colaterale necesare;

trasaturile adecvate indeplinirii muncii de conducere (inteligenta, temperament, ambitie, hotarare, curaj, sensibilitate);

climatul general in care se desfasoara munca, relatiile dintre conducator si colaboratori, dintre el si conducatorii situati pe niveluri ierarhic superioare;

modul de organizare a timpului liber;

etc.

De mentionat ca actiunea acestor factori este determinata atat de cauze obiective (modul de exercitare a procesului si functiilor managementului, maniera de constituire a echipelor de munca, gradul de incarcare a conducatorului, perspectivele de promovare), cat si de cauze subiective (emotivitate, susceptibilitate, personalitate, putere de aprofundare, constiinciozitate, initiativa, spirit de observatie, spirit de raspundere, capacitatea de a lucra in echipa etc). Acestora li se adauga unii factori psihosociali, cu influenta hotaratoare asupra stilului de conducere, a calitatii actului de conducere. Este vorba de relatiile de familie, de o serie de probleme de transport, locuinta, alimentatie, culturalizare etc, cu care se confrunta conducatorii! analizat.

Desi asemenea factori sunt rareori luati in considerare in actiunile de rationalizare a activitatii managerilor, totusi importanta lor este destui de ridicata in ansamblul modalitatilor de crestere a eficacitatii muncii acestei categorii de personal.

Imbunatatirea parametrilor calitativi ai muncii personalului de conducere prin aplicarea principiilor ergonomice de organizare este necesar a fi corelata cu efectele celorlalte modalitati, tratate in acest subcapitol.

3. Promovarea managerilor

Contractul de management, utilizat in practica juridica romaneasca, incepand din aprilie 1994, in conformitate cu prevederile Legii 66/1993, reprezinta un important instrument de selectie manageriala pentru societatile comerciale si regiile autonome cu capital majoritar sau integral de stat.

Aparut dintr-o mare si urgenta necesitate - aceea a rezolvarii crizei manageriale ce caracterizeaza categoriile de firme mai sus amintite prin dotarea posturilor de manageri cu persoane competente - contractul de management este actul juridic incheiat intre patronul mandant si manager in legatura cu conducerea si gestionarea, pe criterii de performanta, a activitatilor organizatiei socioeconomice respective.

Rolul principal al contractului de management este, asadar, acela al asigurarii unei compatibilitatii depline intre natura si continutul posturilor de management de nivel superior, pe de o parte, si cunostintele, calitatile si aptitudinile profesionale si manageriale pe care trebuie sa le posede ocupantii acestora (persoane fizice sau juridice), pe de alta parte.

De precizat ca operationalizarea prevederilor Legii contractului de management este asigurata de o comisie de selectie, alcatuita, in cazul societatilor comerciale cu capital majoritar de stat, din reprezentantii actionarilor (Fondul Proprietatii de Stat, Societatea de Investitii Financiare si alti actionari), comisie ce coincide , de regula, cu Adunarea generala a actionarilor.)

Conditii de participare la concursul de selectie

O asemenea problema este rezolvata diferentiat, pentru candidatii persoane fizice ori juridice. Astfel, persoanele fizice trebuie sa aiba capacitatea de exercitiu deplina, sa fie apte din punct de vedere medical, sa aiba experienta in domeniu sau pregatire profesionala corespunzatoare, referinte profesionale de la ultimul loc de munca sau de la manageri ori de la administratori ai unor societati comerciale, regii autonome cu profil identic sau asemanator.

La randul lor, persoanele juridice trebuie sa aiba:

personalitate juridica;

obiect de activitate si experienta in domeniul managementului;

bonitate.

Criterii de selectie

Deosebit de interesante si, in acelasi timp, decisive pentru realizarea obiectivelor propuse prin actul normativ la care ne referim sunt criteriile de selectie. Acestea pot fi delimitate in trei categorii:

a) criterii profesionale:

pregatire de specialitate;

cunostinte in domeniul relatiilor economice internationale;

b) criterii manageriale:

aptitudini legate de procesul decizional;

experienta manageriala intr-o firma si/sau absolvirea unor cursuri de
management organizate de institutii abilitate in acest domeniu.

c) criterii mixte:

elaborarea unor propuneri de restructurare, relansare si privatizare a firmei, functie de indicatorii de referinta, obiectivele si criteriile de performanta oferite;

- fundamentarea acestor propuneri se realizeaza pe baza informatiilor puse la dispozitie de societatea comerciala prin intermediul bilanturilor contabile, statutului societatii, contractului colectiv de munca, balantei de verificare, rezultatelor financiare si
obligatiilor fiscale, situatiei patrimoniale etc.

Continutul contractului de management

In contractul de management, incheiat intre persoana fizica sau juridica desemnata ca manager si societatea comerciala sau regia autonoma ce urmeaza a fi condusa si gestionata de acesta, sunt stipulate, in principal, partile contractante, obiectul si durata contractului, drepturile si obligatiile managerului si ale firmei ofertante, indicatorii de referinta, obiectivele si criteriile de performanta negociate.

In ceea ce priveste drepturile si obligatiile managerului si ale societatii (regiei) ofertante, semnalam, ca mai importante, urmatoarele:

Drepturile si obligatiile managerilor si societatilor comerciale

Indeplinirea acestor drepturi si obligatii graviteaza, practic, in jurul indicatorilor de referinta, obiectivelor si criteriilor de performanta, ce reprezinta, fara indoiala, esenta contractului de management.

Indicatorii de referinta cuprind toate elementele obiective ce definesc situatia economico-financiara a firmei si se stabilesc de catre patronul mandant, cu consultarea ministerului de resort. Nivelul ior se determina in functie de exercitiul economico-financiar anterior si se actualizeaza anual pe baza bilantului.

Obiectivele sunt derivate din strategia societatii comerciale sau regiei autonome si se refera la:

evolutia volumului de activitate (volumul productiei, cifra de afaceri);

evolutia rezultatelor financiare (cresterea profitului, diminuarea pierderilor);

prioritati ale restructurarii (eforturi, efecte, investitii, surse de finantare);

imbunatatirea pozitiei pe piata (balanta de import- export);

-pregatirea privatizarii (clarificarea situatiei patrimoniale, atragerea de
investitori, durata si succesiunea etapelor necesare etc).

In sfarsit, criteriile de performanta se stabilesc pe baza indicatorilor de referinta, cu posibilitate de adaptare in functie de evolutia situatiei conjuncturale. In categoria acestora se includ:

rata profitului;

profitabilitatea actiunilor (partilor sociale);

potentialul de dezvoltare (crestere);  -

perioada de recuperare a creantelor;

perioada de rambursare a datoriilor;

rotatia stocurilor;

productivitatea muncii;

ponderea salariilor in costuri;

-s.a.

Evident, pentru indeplinirea lor, managerul dispune, conform contractului de management, de competente (autoritate) ridicate, in sensul ca:

selectioneaza si angajeaza personalul salariat;

concediaza personalul salariat;

negociaza contractul colectiv de munca;

negociaza contractele individuale de munca;

reprezinta firma in relatiile cu tertii;

vegheaza la aplicarea legii si statutelor;

- incheie acte periodice in numele si pe seama patronului in baza imputernicirilor acordate;

stabileste regulamentul de ordine interioara.

Elementele prezentate mai sus sunt, credem noi, suficient de edificatoare pentru a evidentia rolul deosebit al contractului de management in promovarea competentei manageriale la nivel de firma atat de necesare in conditiile tranzitiei la economia de piata.

Cunoasterea evolutiei temporale a procesului de management ii evidentiaza noi dimensiuni cu implicatii teoretice multiple, fiind deosebit de utila si pe planul practicii, facilitand o structurare mai rationala a muncii managerilor si executantilor din cadru! firmelor.

Cai de crestere a eficientei muncii manageriale. Eficienta muncii manageriale la S.C. ICA ROMANIA S.R.L.

O prima modalitate o constituie potentarea muncii de executie la nivelul fiecarui ioc de munca, reflectata in sporirea productivitatii datorita asigurarii, ca urmare a deciziilor si actiunilor managerilor, de utilaje cu parametri tehnici superiori, a alimentarii ritmice cu materii prime corespunzatoare integral din punct de vedere cantitativ si calitativ necesitatilor productiei, a incadrarii pe posturi de persoane care poseda pregatirea si experienta-corespunzatoare, a furnizarii executantilor de informatii necesare rationalizarii muncii etc. Deci, o buna conducere a firmei reuseste sa asigure conditiile tehnice, umane, informationale, financiare, organizatorice si motivationale necesare ca productivitatea muncii sa fie ridicata, rezultat al unui grad ridicat de folosire a timpului de munca si de structurare corespunzatoare a acestuia.

Sporul de eficienta rezulta si din amplificarea functionalitatii globale a formei, generata de rationalizarea ansamblului de conexiuni decizionale, informationale si organizationale reflectata in cresterea gradului de folosire a capacitatilor de productie, dimensionarea judicioasa a stocurilor de materii prime, materiale, semifabricate, productie neterminata si produse finite, accelerarea vitezei de rotatie a mijloacelor circulante etc. Eficienta rezulta, deci, din modul de imbinare a resurselor si proceselor de munca din intreprindere, din rationalitatea combinarii rezultatelor muncii individuale ale componentilor sai, din gradul de utilizare a resurselor materiale, financiare si informationale la nivel de firma.

In sfarsit, managementul contribuie la cresterea eficacitatii si eficientei si prin integrarea la un nivel superior a activitatilor firmei in cadrul pietei si economiei nationale, pe baza de criterii economice, ceea ce are ca urmare economisiri absolute si relative de munca vie si materializata, atat la nivel de unitate economica, cat si la nivelul suprasistemelor in care aceasta este integrata. Concret, eficienta rezulta din imbunatatirea specializarii si cooperarii in productie, din cresterea rationalitatii aprovizionarii si vanzarii si din masura in care oferta firmei corespunde dimensional si structural cu marimea si felul cererii de pe pietele interne si externe pe care vinde. Cu cat preferintele consumatorilor sunt mai bine cunoscute si luate in considerare de catre conducerea manageriala, cu atat competitivitatea si contributia la obtinerea venitului national cresc.

In ultimele decenii, in tarile dezvoltate se opereaza trecerea treptata la evaluarea eficientei economice ale firmei si managementului apeland la tehnicile actualizarii. Dupa cum se demonstreaza in lucrarile de specialitate luarea in considerare a influentei factorului timp asupra eficientei organizatiei este de natura sa asigure ca resursele alocate in prezent dezvoltarii unui sistem micro si macroeconomic vor conduce la rezultate maxime in anul urmator.

Contributia managementului nu se rezuma doar la latura economica. Asa cum arata un cunoscut specialist francez, deosebit de importanta este si eficienta sociala, care se refera la aspecte necuantificabile direct, dar cu multiple consecinte asupra tuturor factorilor implicati in activitatile firmei si, in primul rand, asupra factorului uman. intre elementele mentionate de acest specialist evidentiem: calitatea climatului intern, fluiditatea relatiilor ierarhice, intensitatea si continutul motivarii personalului, intensitatea sentimentului de apartenenta la intreprindere etc.

Un element relativ nou care se manifesta in evaluarea eficientei consta in situarea pe primul plan a potentialului firmei si componentelor sale, cu diminuarea corespunzatoare a ponderii acordate rezultatelor efective obtinute in perioada curenta. Consecinta a abordarii eficientei pe termen lung si mediu, a necesitatii luarii in considerare a restructurarilor profunde din cadrul economiei romanesti, centrarea proiectarii si evaluarii eficientei perfectionarii asupra potentialului firmei ofera pretioase elemente pentru o crestere a competitivitatii sale de-a lungul unor perioade indelungate, preintampinand concentrarea exclusivista asupra rezultatelor imediate si aparitia, in timp, a discontinuitatilor in asigurarea unei eficiente normale.

Contributia managementului nu se rezuma insa doar la sporirea eficientei. O a doua finalitate a sa o reprezinta eficacitatea.

De remarcat ca nu intotdeauna eficacitatea se suprapune cu eficienta. Pot sa realizez o sarcina manageriala prestabilita, adica sa fiu eficace, chiar daca raportul venituri-cheltuieli este defavorabil organizatiei. Cu toate acestea, prin consecintele sale, indeplinirea sarcinii este deosebit de utila firmei, chiar daca nu suficienta.

Managementul profesionist se caracterizeaza prin realizarea concomitenta a eficacitatii si eficientei organizatiei, bazata pe abordarea lor corelativa.

Din cele aratate rezulta faptul ca, in prezent, managementul, fundamentat pe conceptele, metodele, tehnicile etc. puse la dispozitie de stiinta managementului, reprezinta un vector de baza al cresterii economice, un factor primordial ai sporirii competitivitatii firmelor, cu tendinta de amplificare pe masura trecerii la o economie de piata, a ridicarii nivelului de dezvoltare economica, a situarii pe primul plan a factorilor calitativi. Esential este ca managerii societatilor comerciale si regiilor autonome sa inteleaga acest lucru si sa actioneze sistematic si intens pentru valorificarea marelui potential de amplificare a eficientei proprii a managementului.

Evaluarea eficientei totale a perfectionarii ansamblului sistemului de management este destul de laborioasa, desi nu implica calcule la nivelul subsistemelor sale. Ea se fundamenteaza pe conceptia potrivit careia natura predominant umana a managementului si preponderenta absoluta a cheltuielilor cu munca vie in ansamblul cheltuielilor necesare functionarii sistemului de management fac ca marimea acestei categorii de cheltuieli si variatia lor in timp sa reflecte cu o fidelitate acceptabila costul ansamblului sistemului de management ai firmei. Daca examinam corelativ acest indicator de efort cu profitul, ca indicator de efect, in conditii de comparabilitate, obtinem o imagine a eficientei cuantificabile de ansamblu a perfectionarilor sistemului de management. Concret, aceasta varianta de estimare a eficientei totale a perfectionarii managementului rezida in urmatoarele faze:

a) determinarea cheltuielilor cu munca vie, efectuate pentru obtinerea cifrei
de afaceri in perioada anterioara perfectionarii ansamblului sistemului de
management (Chmvo), astfel:

Ch_mvo = CA₀ - CA₀x CMo/1.000CAo

in care:

CAo - reprezinta cifra de afaceri in perioada anterioara perfectionarii ansamblului sistemului de management al firmei;

CMo .000CA_o - cheltuieli materiale la 1.000 lei cifra de afaceri in perioada precedenta perfectionarilor;

CAo= 12.865.188,40 lei;

CMo/1.000CAo = 3325966.8/12865188.4 = 0.25

Ch_mvo = CA₀ - CA₀x CMo/1.000CAo = 12865188.4 - 12865188.4 X 0.25 =

= 9.648.891,30 lei

b) calcularea cheltuielilor cu munca vie, pentru obtinerea productiei in
perioada urmatoare rationalizarii ansamblului sistemului de management (Ch_mvi),
in felul urmator:

Ch_mv1 = (CA - CA X CM /1000 CA )Ki,

in care:

CA - reprezinta cifra de afaceri in perioada urmatoare perfectionarii ansamblului sistemului de management;

CM /1000 CA - cheltuieli materiale la 1.000 lei cifra de afaceri in perioada de dupa efectuarea perfectionarii;

Ki- coeficientul de corectie in functie de modificarea valorii cifrei de afaceri in cele doua perioade:

Ki = CAo

CA

Se determina mai intai Ki

CM /1000 CA

Ch_mv1 = (CA - CA X CM /1000 CA )Ki = (16089610.3 - 16089610.3 X 0.16) X 0.79 =

=10.677.065,39 lei.

c) stabilirea indicelui variatiei cheltuielilor cu munca vie in cele doua
perioade (Ichmv), astfel:

Ich_mv= Ch_{mv1 X 100}

Ch_mvo

Ich_mv= 10677065.39 / 9648891.3 X 100 = 110.65%

d) determinarea profitului firmei in perioada de dupa aplicarea

perfectionarilor sistemului de management (Pc ), comparabil cu profitul din perioada de baza, astfel:

Pc₁ = P₁ x K_i x K_p

in care:

P₁ - reprezinta profitul total al firmei in perioada ulterioara aplicarii perfectionarilor;

K_i - coeficientul de corectie reflectand modificarea volumului productiei;

k_p- coeficientul de corectie ce exprima modificarea preturilor in perioada curenta fata de cea anterioara; se determina potrivit formulei urmatoare:

K_p = ∑ pi_o * qi / ∑ pi₁ * qi

in care:

pi₀, pi₁ - reprezinta preturile produselor firmei in cele doua perioade;

qi - cantitatile de produse si fabricate in perioada ulterioara aplicarii perfectionarii

managementului;

Stim ca P₁ = 25872.9 lei

Determinam pe K_p:

K_p = 16150937.5/18917389.3 = 0.85

Atunci:

Pc₁ = P₁ x K_i x K_p = 254872.9 x 0.79 x 0.85 = 171.147,15 lei

e) calcularea indicelui variatiei profitului (y, in cele doua perioade considerate, se efectueaza astfel:

I_p = Pc₁ X 100

P_O

in care:

P₀ - este profitul firmei in perioada de baza

I_p = 171147.15 /254872.9 x 100 = 67.14%

Comparand indicele variatiei cheltuielilor cu munca vie, cu indicele variatiei profitului constatam faptul ca: Ich_mv > I_p, care indica o crestere mai rapida a cheltuielilor cu munca vie fata de cresterea profitului, ceea ce exprima o diminuare a profitului obtinut pe unitatea de cheltuieli cu munca vie, deci o reducere relativa a eficientei managementului.

Intrucat managementul reprezinta, asa cum s-a aratat, o modalitate de baza a cresterii eficientei firmei si proiectarea, perfectionarea sistemului de management are in vedere, finalmente, tot sporirea acesteia. in consecinta, variatia eficientei firmei reflecta, intr-o masura apreciabila, evolutia calitatii si eficacitatii sistemului sau de management. Prin urmare, evaluarea dinamicii eficientei firmei reprezinta, in acelasi timp, si o estimare cu o anumita aproximatie, a dinamicii eficientei conducerii. Deci, sistemul de indicatori care se utilizeaza pentru determinarea eficientei firmei si a evolutiei sale poate fi folosit, concomitent, si pentru o estimare a managementului.