Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  

ComunicareMarketingProtectia munciiResurse umane

Gandirea strategica - STRATEGIA, INCA NECESITATE?

management

+ Font mai mare | - Font mai mic




Moto: “Daca nu schimbi directia, ajungi in punctul de unde ai plecat

(Proverb chinezesc)





STRATEGIA, INCA NECESITATE ?

Gandirea strategica anticipeaza si orienteaza actiunea. In realitate, strategia se formeaza atat inaintea, cat si dupa actiune, cand dam un sens actelor noastre. H. Mintzberg vorbeste de o strategie deliberata (la care s-a reflectat a priori) si de o strategie emergenta (reconstruita posterior). Inainte, in timpul sau dupa actiune (nu are importanta), gandirea strategica are un continut filozofic si practic : da sens multitudinii de actiuni cotidiene ale unui ansamblu de persoane care muncesc intr-o intreprindere.

La Ce este o decizie strategica “buna”, presedintele unui grup industrial performant raspundea : “Luati o decizie importanta pentru viitorul intreprinderii. Nu trebuie sa fie nerealista sau incoerenta. Pentru a fi o decizie strategica buna, trebuie sa o transformati in buna. Nu veti sti niciodata daca o alta decizie ar fi fost mai buna, daca si pe aceea ati fi putut s-o transformati in buna … in orice caz, consiliul de administratie al firmei voastre nu va sti niciodata ca decizia luata era cea mai buna dintre cele doua.”

O intreprindere trebuie sa urmareasca sa amelioreze coerenta deciziilor importante pe care le ia : coerenta dintre fortele din sistemul concurential si schimbarile din intreprindere, coerenta dintre obiective si mijloacele de realizare a acestora, dintre diversele actiuni pe care le realizeaza, dintre deciziile tehnico-economice, sistemul politic si sistemul cultural al intreprinderii. Dat fiind numarul de actori implicati, logica fiecaruia, numarul de variabile ce au impact si dificultatea de a prezice evolutia acestor variabile, acest obiectiv de coerenta devine deja ambitios.

Analiza strategica si alegerea implica luarea de decizii subiective bazate pe informatii obiective. Aceasta se realizeaza prin generarea de alternative fezabile, evaluarea acestor alternative si alegerea unui curs de actiune specific. Alegerea unei strategii va tine seama deasemenea si de cultura intreprinderii, de etica si de responsabilitatile sale sociale.

Generarea alternativelor strategice si selectarea strategiei de urmat pornesc de la stabilirea obiectivelor pe termen lung. Obiectivele reprezinta rezultatele ce se asteapta de la adoptarea unor anumite strategii, scopurile pentru care lupta o companie. Cel mai bun lucru este ca ajuta angajatii sa atinga niveluri nesperate de performanta. Mai ofera si instrumente prin care firma isi poate masura succesul in aplicarea strategiei. Strategiile reprezinta actiunile ce trebuie adoptate pentru a indeplini aceste obiective.


Un numar tot mai mare de specialisti in domeniul strategiei recunosc ca stabilirea de obiective pe termen lung si strategii trebuie sa fie un proces deschis. In practica, organizatiile stabilesc in mod curent obiective si strategii. Modelul de management strategic de mai jos arata prin sageti multidimensionale o relatie simbolica intre stabilirea obiectivelor si stabilirea strategiei. Obiectivele se cristalizeaza pe masura ce sunt formulate si selectate strategii fezabile.

Figura 1. Un model explicit de management strategic

Cele mai bune obiective au 5 calitati. Ele sunt :

precise ;

masurabile ;

fezabile (adica realizabile) ;

consistente ;

potrivite tipului de companie sau ramura pentru care au fost stabilite.

Fiecare obiectiv trebuie asociat cu un termen limita. Obiectivele sunt in mod obisnuit formulate in termeni de genul : cresterea patrimoniului, cresterea vanzarilor, profitabilitate, cota de piata, grad si tip de diversificare, grad si tip de integrare pe verticala, dividend pe actiune, responsabilitate sociala. Obiectivele stabilite in mod clar ofera multe beneficii. Ele furnizeaza directie, sinergie, ajuta la evaluare, la stabilirea prioritatilor, reduc nesiguranta, minimizeaza conflictele, stimuleaza efortul, ajuta la alocarea resurselor si proiectarea de locuri de munca.

Obiectivele pe termen lung sunt necesare la nivel de corporatie, diviziune si functie intr-o organizatie. Ele sunt o masura importanta a performantei manageriale. Multi practicieni si academicieni atribuie o parte importanta a declinului competitivitatii industriei americane orientarii managerilor americani catre termenul scurt, mai degraba decat catre termenul lung. Alti economisti considera insa ca e preferabil sa se renunte la planificarea pe termen lung. Dupa ce un timp companiile au cheltuit mult timp si efort elaborand planuri complicate care incercau sa scruteze viitorul, azi acestea au constatat inutilitatea unei planificari de amanunt intr-o lume in care schimbarea se petrece din ce in ce mai rapid. La acest lucru se adauga si schimbarea de atitudine cu privire la planificarea insasi, care se indreapta acum catre identificarea tendintelor generale.

Obiectivele clar formulate si comunicate sunt vitale pentru obtinerea succesului din mai multe motive. Ele ajuta personalul sa isi inteleaga rolul in viitorul organizatiei. Deasemenea, furnizeaza o baza pentru luarea unor decizii consistente de catre manageri ale caror valori si atitudini difera ; prin atingerea unui consens asupra obiectivelor pe parcursul activitatilor de formulare a strategiei, o organizatie poate minimiza conflictele potentiale de mai tarziu, din timpul suplimentarii.

Obiectivele stabilesc prioritatile organizatiei si stimuleaza efortul si gradul de indeplinire. Folosesc ca standarde dupa care indivizii, grupurile, departamentele, diviziunile si organizatiile in intregime pot fi evaluate. Obiectivele formuleaza baza pentru proiectarea locurilor de munca si organizarea activitatilor pentru a fi performante intr-o organizatie. Obiectivele furnizeaza directia si permit sinergia organizationala. Fara obiective pe termen lung, o organizatie s-ar indrepta fara scop catre un sfarsit necunoscut.

Stabilirea de obiective si formularea de strategii constituie singura alternativa viabila a unor modalitati destul de raspandite in economia romaneasca de a privi viitorul, din care fac parte :

1. managementul prin extrapolare,

2. managementul prin crize,

3. managementul prin subiectivism,

4. managementul prin speranta.

1. Managementul prin extrapolare reprezinta un adaos la principiul : “Daca nu e stricat, nu repara”. Astfel, o intreprindere continua sa faca acelasi lucru in acelasi mod, deoarece lucrurile merg bine.

2. Managementul prin crize se bazeaza pe ideea ca adevarata masura a unui bun strateg e abilitatea sa de a rezolva probleme. De aici decurg destule crize si probleme pentru fiecare persoana si fiecare organizatie, iar conducerea intreprinderii trebuie sa dispuna de timp si de energie creatoare pentru a reusi sa rezolve cele mai presante probleme ale zilei. Managementul prin crize este mai degraba o forma de a reactiona decat de a actiona si de a lasa evenimentele sa dicteze “ce” si “cand” ca decizii manageriale.

3. Managementul prin subiectivism este constituit pe ideea ca nu exista nici un plan general pentru directia care trebuie adoptata si ce trebuie facut, asa ca intreprinderea trebuie sa faca tot ce poate pentru a indeplini ceea ce crede ca trebuie facut. Pe scurt, “fa exact ce te intereseaza, in cel mai bun mod in care stii cum” (uneori se face referire la acest lucru prin : “misterul contribuie la luarea deciziilor”, deoarece subordonatilor le revine sarcina de a-si imagina ce se intampla si de ce).

4.Managementul prin speranta se bazeaza pe faptul ca viitorul contine un grad ridicat de nesiguranta si ca daca o data am incercat si nu am reusit, atunci sa speram ca la a doua sau a treia incercare va reusi. Deciziile sunt predicate in speranta ca vor avea rezultate si ca se apropie vremuri bune, mai ales daca norocul este de partea noastra.

Utilizarea acestor practici este indusa si de rapiditatea schimbarilor din mediul economic romanesc, de lipsa de coerenta a evolutiilor fenomenelor economice, de instabilitatea politicilor guvernamentale si a cursului de schimb a monedei nationale.

Atunci cand se adopta o pozitie radicala pentru redresarea unei intreprinderi, nu este suficienta suprimarea activitatilor deficitare. Trebuie, deasemenea, dezvoltate sectoarele care aduc venituri. Reusita finala a unui plan depinde in mare masura de capacitatea sa de a face intreprinderea sa prospere, sub amenintarea mortii ei. Iar acest lucru nu e simplu : in Europa, piata constructiilor de masini stagneaza. Industria constructiilor de masini este matura, la bazandu-se mai mult pe cumparatori permanenti decat pe cei care cumpar pentru prima data, iar cotele de piata ale concurentei nu se schimba prea mult in timp. In acelasi timp, industria constructiilor de masini in Romania este in declin, activitatea intreprinderii Timpuri Noi depinzand de evolutia situatiei clientilor sai interni, asupra sa propagandu-se efectele negative ale diminuarii productiei acestora, ale dificultatilor financiare.

In constructiile de masini cu scop industrial, marketingul de masa nu serveste la nimic. Trebuie construita o relatie de incredere cu fiecare cumparator potential.

In scopul depasirii acestor dificultati, poate fi folosita o idee dezvoltata de Peter Drucker in lucrarile sale. El sustine ca intreprinderile trebuie sa-si stabileasca obiectivele in 8 domenii – cheie:



1. Pozitie pe piata ;

2. Productivitate ;

3. Profitabilitate ;

4. Resurse fizice si financiare ;

5. Inovatie ;

6. Performanta si dezvoltare manageriala ;

7. Performanta si atitudinile angajatilor ;

8. Responsabilitate publica si sociala.

Compania trebuie sa urmareasca in mod continuu masura in care isi atinge (sau nu) obiectivele pe care si le-a propus in aceste domenii.

Atingerea acestor obiective presupune urmarea indeaproape a strategiei pentru care s-a optat, aici intervenind insasi senzitivitatea obiectivelor propuse la schimbarile intervenite in timp.


Gandirea strategica este inutila pana in momentul in care este legata in mod intim de actiune, iar cele 7 directii ale managementului schimbarii sunt actionate in mod coerent (asa cum arata figura 2). Conform acestui principiu, gandirea strategica nu mai trebuie rezervata sefilor, ea trebuie atasata schimbarii, trebuie sa fie concreta si simpla, sa concilieze adaptarea si planificarea pentru a fi cat mai aproape de actiune.

Figura 2. Directiile managementului schimbarii

Gandirea strategica se justifica prin faptul ca permite constientizarea scopurilor si coerenta actelor pentru a crea valoare pentru clienti, personal (care contribuie cu munca sa), actionari (care aduc capital) si pentru colectivitate. In sistemul concurential, aceasta inseamna crearea unui avantaj concurential, stabilirea unui segment al clientelei pentru care sa se creeze aceasta valoare.

II. CONCEPTE TEORETICE FOLOSITE IN DOMENIUL STRATEGIEI

2.1. Puncte de vedere asupra definirii strategiei

Dintotdeauna, strategia este arta de a castiga razboiul. Ea se aplica intreprinderii in masura in care aceasta lupta impotriva concurentilor cand supravietuirea ei e in pericol.

Dictionarul de neologisme defineste strategia ca fiind “arta de a folosi cu dibacie toate mijloacele disponibile in vederea asigurarii succesului intr-o lupta”. Aceasta definitie vaga nu ofera nici un element util pentru intreprindere, cu exceptia unuia foarte important: strategia se situeaza inaintea luptei. Prin urmare, daca gestiunea este arta randamentului, strategia este arta eficacitatii.

In timp au aparut mai multe opinii cu privire la continutul strategiei. Astfel, profesorii nord – americani Justin Longenecker si Charles D. Pringle au definit-o ca fiind “elaborarea unor cuprinzatoare programe de esenta privind viitorul, continuindu-se cu o planificare mai detaliata si de o natura specifica”.

Privita ca orientare a deciziilor intreprinderii, strategia a fost considerata de belgianul Philippe de Wroot “optiunile importante ale intreprinzatorului in confruntarea cu mediul tinand cont de resursele de care dispune”. Prin prisma transpunerii sale in practica, strategia a fost considerata “stiinta si arta de a declansa toate resursele intreprinderii pentru atingerea cu succes a obiectivelor si scopurilor fixate” – definitie formulata de M. Bower. Din alt punct de vedere, profesorul O. Nicolescu, luind in consideratie elementele componente ale strategiei, a considerat-o “ansamblul obiectivelor majore ale organizatiei pe termen lung, principalele modalitati de realizare, impreuna cu resursele alocate, in vederea obtinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizatiei”.

Cu privire la formularea unei strategii si aplicarea ei in intreprindere, din practica s-au desprins in timp urmatoarele principii strategice:

Lupta se va angaja doar pe terenul in care intreprinderea detine atuuri: cost, calitate, service, apropiere etc. Ceea ce conteaza este ca, pe terenul strategic ales, sa aiba mai multe atuuri decat concurentul. In caz contrar, solutia e una singura: replierea strategica.

Principiul concentrarii fortelor – consta in ridicarea deasupra masei critice a mijloacelor puse in joc.

Principiul riscului calculat prezinta mai multe aspecte. Pe de o parte, calculul riscului sau eliminarea riscurilor inutile sunt necesare pentru realizarea unei prognoze serioase si stabilirea unui plan de actiune. Pe de alta parte insa, proiectele strategice lipsite de riscuri au toate sansele sa nu fie rentabile.

Pastrarea libertatii de actiune este principiul care vine sa echilibreze si sa calmeze concentrarea fortelor. Aceasta presupune ca au fost conservate rezultatele si exista planuri de schimbare ce permit redesfasurarea partiala a fortelor pe un alt teren. Planificarea strategica consta in inventarierea precisa in avans a posibilitatilor si calculul celei mai avantajoase ipoteze de evolutie.

2.2. Elementele componente ale strategiei

Componentele unei strategii sunt: misiunea firmei, obiectivele fundamentale, optiunile strategice, resursele, termenele si avantajul competitiv.

Misiunea firmei consta in enuntarea cuprinzatoare a scopurilor fundamentale si a conceptiei (filozofiei) privind evolutia si desfasurarea activitatilor firmei, prin care se diferentiaza de intreprinderile similare si din care decurge sfera de activitate si piata deservita. Misiunea descrie produsul firmei, piata, domeniile tehnologice prioritare, intr-un asemenea mod incat sa reflecte valorile si prioritatile decidentilor strategiei din firma. Caracteristic misiunii este ca nu reprezinta o enuntare de elemente de realizat cuantificabile, ci orientare, perspective si atitudine.

Obiectivele fundamentale desemneaza acele obiective ce au in vedere orizonturi de timp de 3-5 ani si care se refera la ansamblul activitatilor firmei sau la componente ale acesteia. Obiectivele constituie prima componenta operationala a strategiei care se formuleaza, pornind de la misiune prin prisma rezultatelor analizei firmei si mediului, in interactiunea lor. Dupa continutul lor, obiectivele fundamentale sunt economice si sociale. Cele economice se refera la scopurile avute in vedere pe termen lung de proprietar, managementul superior si alte categorii de detinatori de interese importanti, putand fi: castigul pe actiune, valoarea actiunii, coeficientul de eficienta a capitalului, profitul, rata profitului, cifra de afaceri, cota de piata, productivitatea muncii, calitatea produselor si serviciilor. Obiectivele economice sunt cele cu pondere determinanta in managementul firmei, intrucat exprima cel mai direct si mai intens interesele actionarilor principali, in frunte cu proprietarii. Obiectivele sociale se pot referi la: controlul poluarii, cooperarea cu autoritatile, salarizarea si conditiile de munca ale salariatilor,satisfacerea clientilor prin durabilitate, flexibilitate si pret, permanentizarea furnizorilor in schimbul oferirii de produse de calitate, la preturi acceptabile si la costurile convenite.

O optiune strategica reprezinta unul din mijloacele prin care poate fi atins un obiectiv, o problema rezolvata sau o oportunitate valorificata.

Optiunile strategice sunt importante deoarece prezinta alegerile aflate la dispozitia unui responsabil care trebuie sa ia o decizie strategica. Acesta dispune de un ansamblu de optiuni pe care le poate studia si evalua inainte de a alege o anume optiune.

Optiunile strategice induc oportunitati pentru conturarea viitoarei directii strategice a intreprinderii, caracteristicile lor fiind:

ofera posibilitati de alegere in ceea ce priveste strategia de piata sau configuratia intreprinderii.

trateaza probleme importante pentru intreprindere.

au consecinte incerte.

necesita alocarea de resurse pentru dezvoltare inainte de a se intreprinde o actiune.

Este posibil ca optiunile strategice sa difere in mod radical in functie de un numar de parametrii cheie: masura in care aceste alternative prelungesc din punct de vedere logic strategiile existente; gradul de creativitate sau inventivitate; masura in care se rup de optiunile considerate anterior acceptabile, dar care sunt inimaginabile in contextul actual. Practic optiunile strategice se pot cuprinde in trei categorii:

Optiuni strategice evidente, ce decurg din strategia actuala a

intreprinderii, fiind extensii sau adaugari ale acesteia.

2. Optiuni strategice creative, care introduc o noua conceptie asupra unei probleme sau decizii. Acestea raspund abordarilor conceptuale diferite ale strategiilor existente. Necesita un nou mod de a gandi ce se rupe, pana la un punct, de supozitiile si convingerile ce stau la baza strategiei actuale.

3.Optiuni strategice inimaginabile, care reprezinta o ruptura radicala de starea de spirit traditionala a intrreprinderii. Asemenea optiuni sunt “inimaginabile” nu pentru ca nimeni din intreprindere nu s-a gandit (sau nu s-a putut gandi) la asa ceva, ci pentru ca incalca regulile cu privire la ceea ce este obisnuit in intreprindere. In cea mai mare parte din cazuri aceste alternative au putine sanse sa fie retinute de decidenti. Deseori insa ele fac parte dintr-un prim ansamblu de alternative deoarece pot initia noi piste de reflectie in sanul intreprinderii. Alternativele inimaginabile pot da o lumina radical diferita status quo-ului si pot impinge responsabilii sa propuna solutii creative.

Cu privire la necesitatea optiunilor strategice inimaginabile, presedintele unei mari companii spunea : “ Multi oameni considera ca jumatatile de efort pot fi suficiente. O saritura mica este mai usor de realizat decat una mare. Insa nimeni care doreste sa sara peste un sant lat nu va sari mai intai peste jumatate din el.”

Intreprinderile incearca destul de rar sa determine daca optiuni strategice sunt bune sau rele. Scopul evaluarii strategiilor consta in a determina cele mai bune optiuni pentru o intreprindere. Dar este important pentru orice persoana implicata in elaborarea de optiunile strategice sa inteleaga ce constituie o optiune cu adevarat utila. Aceasta intelegere permite punerea in practica a unor proceduri de dezvoltare de optiuni strategice mai eficiente si atingerea unor optiuni succeptibile de a ameliora cat mai mult performantele intreprinderii.

Cum nu exista nici un ansamblu obiectiv de criterii care sa permita aprecierea calitatii unei optiuni individuale sau a unui ansamblu de optiuni strategice, intreprinderile au gasit utile principiile urmatoare:

Varietatea optiunilor strategice. Faptul de a avea o mare varietate de optiuni se dovedeste important caci avantajele sau dezavantajele uneia sau mai multor optiuni nu devin evidente decat in momentul in care sunt comparate cu altele. Din nefericire, optiunile strategice considerate sunt de multe ori variatiuni pe aceeasi tema.

Diferentele intre optiuni strategice in comparatie cu situatia actuala. Printre alte avantaje, aceste diferente obliga decidentii sa reevalueze calitatea strategiei actuale.

Costurile si dificultatile punerii in practica. Daca optiunile strategice sunt prea usor de realizat, este mai probabil sa nu fie identificata nici o optiune inimaginabila.

Optiunile strategice repun in discutie obiectivele actuale? Optiunile strategice superioare ii determina pe decidenti sa pretinda mai multe incercari, aspiratii si obiective actuale. In consecinta, ipotezele si convingerile traditionale pot fi repuse in discutie.

In rezumat, un ansamblu de optiuni strategice superioare prezinta puncte de vedere si ipoteze diferite. Avand in vedere ca optiunile sunt reciproc exclusive, ele ar trebui sa-i ajute pe decidenti sa evite sa devina prizonierii uneia anume prea devreme.

In acest domeniu prudenta tine de riguare. Elaborarea si evaluarea optiunilor strategice nu este o procedura lineara simpla. Aducerea la zi si analizarea optiunilor strategice diferite poate conduce la schimbarea criteriilor de adoptare a unei decizii strategice. O restructurare a problemei sau o schimbare a criteriilor poate antrena dezvoltarea unei noi liste de optiuni.

Procesul de elaborare de optiuni strategice este complex si multidimensional. In acelasi timp este recursiv in legatura cu inceperea sa din anumite puncte, oprirea si apoi revenirea la etape precedente. Fluxul procesului arata ca alternativele pot evolua in maniera lineara sau, asa cum este deseori cazul, pot trece si reveni de la o etapa la alta.


Figura 3. Un model al procesului de elaborare de alternative strategice

Factorii care stau la baza alegerii unei optiuni strategice sunt:

1. Perspectivele unei rentabilitati superioare

2. Probabilitatea acestei rentabilitati superioare

3. Acceptabilitatea raportului risc – recompense

Perspectivele unei rentabilitati superioare de oportunitatile pietei si de capacitatea intreprinderii de a crea si intretine un avantaj concurential. Aceste doua surse de profit sunt reprezentate schematic in figura 3-1 care arata distributia profitului fiecarui concurent pe o piata la un moment dat. Curba in forma de clopot arata ca unii agenti economici reusesc din plin, altii mai deloc, in timp ce majoritatea este regrupata in jurul unui nivel mediu de reusita. Increderea intr-o anume strategie sau in alta creste in masura in care se constata ca nivelul mediu al profiturilor tuturor concurentilor este ridicat si/sau ca un avantaj concurential poate fi creat si intretinut. Adoua problema fundamentala consta in a sti daca strategia aleasa, promitand o rentabilitate superioara sau cel putin acceptabila, este susceptibila de a fi realizata.


Figura 4. Distributia profiturilor in mediul concurential. Rentabilitatea.

Aceasta strategie poate fi pusa in practica cu know–how-ul si resursele disponibile? Daca raspunsul este nu, carentele pot fi depasite fara prea multe cheltuieli suplimentare si fara intarzieri importante?

A treia problema consta in a determina daca rata risc – recompensa este acceptabila. Mai precis, care elemente ar putea functiona rau? Pierderile induse ar putea fi cunoscute? Previziunile credibile ale veniturilor, costurile si investitiile vor face sa apara beneficii care sa justifice asumarea riscurilor?

Resursele sunt prevazute in strategii sub forma fondurilor circulante si a celor pentru investitii. Prima categorie de fonduri asigura resursele necesare desfasurarii activitatilor curente. Este foarte importanta dimensionarea lor rationala din punct de vedere economic. Doua sunt pericolele majore care intervin: subdimensionarea acestora, care genereaza absenta lichiditatilor si un grad prea ridicat de indatorare la banci, si supradimensionarea acestora, care are ca efect o blocare inutila a unor disponibilitati, care pot fi utilizate cu o eficacitate sporita, schimbandu-le destinatia. De regula insa in stabilirea strategiilor preocuparea majora are drept obiect fondurile de investitii, cele prin care se asigura suportul majoritar principal necesar operationalizarii optiunilor strategice. In cadrul strategiei, in legatura cu resursele trebuie precizate marimea si provenienta acestora.

Termenele strategice desemneaza perioada de operationalizare a strategiei, precizand, de regula, momentul declansarii si finalizarii optiunilor stategice majore.

Avantajul competitiv se refera la realizarea de catre o firma a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritatii concurentilor. Potrivit lui Michael Porter, avantajul competitiv al unei firme se reduce in esenta la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu care se diferentiaza prin calitatile sale de produsele similare oferite de ceilalti sau majoritatea concurentilor. Pentru a fi viabil, avantajul competitiv trebuie sa fie durabil, sa poata fi sustinut de firma o perioada indelungata. In caz contrar, practic nu e un avantaj competitiv de tip strategic, ci unul temporal, rezultatul unei conjuncturi favorabile.

2.3. Determinantii strategiei

Strategia nu este un scop in sine, ea reprezinta de fapt o adaptare a intreprinderii la modificarile intervenite in mediu. Ea are deci o anume conditionare, asupra careia exista mai multe opinii.

Michael Porter considera ca elementele care caracterizeaza situatiei intreprinderii in procesul concurential sunt: structura pietei (concentratia si barierele de intrare), intensitatea concurentei, relatiile cu clientii si furnizorii, pericolul aparitiei unor produse substituibile sau a unor noi concurenti pe piata. A aparut de asemenea necesitatea de a include componentele mai indepartate ale mediului firmelor care pot exercita o influenta determinanta asupra mijloacelor si solutiilor concurentei, dar care nu sunt parte integranta. Este vorba de stat, de pietele financiare, de progresul tehnicdin alte ramuri ale economiei.


Fig.5 Determinantii strategici dupa M.Porter

Acest grafic pune in evidenta, in maniera statica, principalele relatii ale intreprinderii cu mediul. Aceasta reprezentare este comoda, dar nu trebuie pierdut din vedere ca exista interactiuni generalizate nu numai intre firma si mediul sau, dar si intre elementele ce constituie mediul. Aparitia produselor substituibile celor oferite pe piata poate, de exemplu, sa modifice comportamentul clientilor, dar si al noilor intrati pe piata si al firmelor concurente. Adoptarea de catre intreprindere a unui nou proces de productie poate avea de asemenea consecinte de aceeasi natura.

O problema particulara o constituie informatiile cu privire la acest mediu si evolutia sa. Informatia este un produs costisitor si pe care intreprinderea trebuie sa il colecteze inainte de a-l putea utiliza. Este deci utila distinctia intre mediul apropiat si mediul departat.

Primul grupeaza actorii al caror comportament exercita o influenta directa si importanta asupra situatiei intreprinderii si este susceptibila de a se modifica frecvent si intr-un interval scurt. E necesar deci ca firma sa poata reactiona rapid. Concurentii de pe piata sunt inclusi in aceasta categorie.

Mediul indepartat este constitut din actorii a caror atitudine este mai stabila sau a caror schimbare de comportament antreneaza consecinte diferite asupra situatiei intreprinderii.

Modificarile mediului apropiat privesc mai degraba gestiunea curenta a intreprinderii in timp ce modificarile mediului departat se refera mai mult la gestiunea strategica. Din acest motiv nevoile de informatii pe aceste doua componente difera. Urmarirea evolutiei mediului apropiat trebuie sa fie mai detaliata decat cea a mediului departat, dar in ambele cazuri e necesar ca strangerea informatiilor sa fie sistematica.

Intreprinderile trebuie sa ia in consideratie, de la elaborarea strategiei, diversele dimensiuni ale mediului. Au nevoie deci sa se organizeze intr-un mod care sa le permita sa scruteze evolutia acestuia n mod sistematic. Politicile aplicate trebuie sa permita firmelor nu numai sa se adapteze restrictiilor nascute din acest mediu, dar si sa incerce sa le valorifice intr-un mod favorabil. Este convenabil, printre altele, ca intreprinderea sa inbunatateasca relatiile cu furnizorii si clientii si sa incerce sa obtina avantaje competitive fara incetare asupra concurentilor directi, ca si asupra produselor substituibile si a potentialilor noi concurenti. Procesul concurential consta deci, pentru intreprindere, in achizitionarea permanenta de castiguri provizorii asupra actorilor ce evolueaza in mediul sau. Masurile institutionale care contribuie la stabilizarea situatiei prezinta riscul de a ingheta si eventual de a rupe dinamica evolutiei economice.

Intr-o alta abordare, determinantii strategiei de firma se divizeaza in doua categorii:

endogeni: proprietarul firmei, managementul de nivel superior, dimensiunile firmei, complexitatea organizatiei, inzestrarea tehnica si tehnologica, dispersia teritoriala a subdiviziunilor, potentialul uman, potentialul informational al organizatiei, starea economica a organizatiei, cultura organizationala.

contextuali: economici, manageriali, tehnici si tehnologici, juridici, socio – culturali, ecologici, politici.


Largind aceasta abordare in conformitate cu caracterul de sinteza al strategiei, constatam ca aceasta coreleaza ceea ce este de dorit cu ceea ce e posibil (determinantii endogeni) si cu ceea ce e probabil (determinantii exogeni):

Fig. 6 Niveluri la care se raporteaza strategia

Unul dinte determinantii strategici care merita o atentie deosebita este ciclul de viata al produselor si al firmei.

Prin urmarirea continua a ciclului de viata al produsului se coreleaza capacitatile intreprinderii cu tendintele de evolutie ale mediului. Pe langa ciclul de viata obisnuit al unui produs, de-a lungul caruia un produs se naste, se dezvolta, cunoaste un regres si e scos din productie, de-a lungul vietii unui produs pot fi identificate si alte cicluri. De exemplu, un ciclu obisnuit in ultimii ani pentru multe bunuri electronice a fost acela al productiei interne, exportului, investitiei straine directe si productiei, urmate de reimportarea produsului in tara sa de origine.

Strategia lansarii noilor produse trebuie sa fie influentata intr-o anumita masura de ciclul de viata asteptat. Daca este in mod evident un produs supus modei, atunci exista prea putin timp pentru dezvoltarea pietei prin intermediul testarii si controlului preturilor. Numele jocului este maximizarea profitului pe termen scurt. Produsele care pot sta pe rafturi necesita o abordare mai elaborata (produsele industriale).

Industriile, la fel ca afacerile individuale (si, mai ales la fel ca indivizii), de-a lungul existentei lor parcurg un ciclu, de la stadiul embrionar, trecand prin adolescenta si maturitate industriala la batranul ramolit. Acesta este ciclul de viata industrial. Pentru firmele individuale dintr-o anumita ramura, fiecare stadiu necesita o abordare strategica diferita. In industriile tinere, castigarea cotei de piata este tot ce conteaza; in industriile mature controlul costurilor este mai important.

Conceptul de ciclu de viata a fost intr-un fel discreditat deoarece furnizeaza firmei o slaba previzionare a profitului. Durata stadiilor de viata variaza in functie de industrie. Stadiul maturitatii in industria jucariilor este in general foarte scurt; in industria otelului dureaza foarte mult. Si este dificil sa stii in ce stadiu din existenta sa se afla o industrie.


Indiferent insa de modul de clasificare si tratare a determinantilor strategici, este evident ca strategia e indisolubil legata de actionari, mediu, salariati, furnizori, clienti. O sistematizare a acestor determinanti este prezentata mai jos:

Fig.7 Strategia intreprinderii

2.4. Tipologia strategiilor de firma

O tipologizare a strategiilor se poate realiza dupa mai multe criterii:

dupa sfera de cuprindere exista strategii:

globale, care se refera la ansamblul activitatilor firmei. Au grad ridicat de complexitate, necesita un volum mare de resurse. Se concretizeaza in planuri sau programe vizand firma in ansamblu.

partiale, care se refera la anumite activitati, cu privire la care elaboreaza planuri sau programe. Se caracterizeaza prin concentrarea asupra celor mai bune sau deficitare componente ale firmei, folosind resurse relativ limitate.

dupa gradul de participare al firmei la elaborarea strategiei exista strategii:

integrate, care se elaboreaza de manager impreuna cu reprezentantii suprasistemelor din care fac parte. Sunt strategii de tip centralizat, folosindu-se in regii autonome si filiale autonome ale societatilor mari. Situeaza pe primul plan corelarea activitatilor cu obiectivele suprasistemelor din care fac parte.

independente, care sunt elaborate independent de catre managerul superior al firmei. Situeaza pe primul plan maximizarea profitului firmei sau supravietuirea acesteia si e specifica firmelor private.

dupa dinamica principalelor obiective incorporate exista strategii:

de redresare, care stabilesc obiective cantitative la nivelul celor realizate cu cativa ani in urma, superioare celor obiectivelor din perioada precedenta. Se axeaza pe eliminarea deficientelor inregistrate in trecutul apropiat.



de consolidare, care stabilesc obiective identice sau apropiate celor din perioada precedenta. Se axeaza asupra perfectionarii laturilor calitative ale activitatii intreprinderii.

de dezvoltare, care stabilesc obiective superioare cantitativ si calitativ celor precedente. Se bazeaza pe o solida situatie economica, dublata de un apreciabil potential tehnic si comercial.

dupa tipul obiectivelor si natura abordarilor exista strategii:

de privatizare, care se refera la trecerea patrimoniului din proprietatea statului in proprietate privata. Se realizeaza pornind de la prevederile legale existente.

de restructurare, care se axeaza asupra reorientarii, redimensionarii integrale sau partiale a activitatilor firmei in vederea asigurarii profitabilitatii sau supravietuirii acesteia. Implica schimbari de esenta in productie si management.

manageriale, care constau in remodelarea de fond a caracteristicilor structurale si functionale ale sistemului de management

joint –venture, care au in vedere asocierea unui partener strain permanent, care devine coproprietar. Vizeaza obtinerea de avantaj competitiv, prin absortia de resurse suplimentare, executia de noi produse, accesul pe noi piete.

inovationale, care se axeaza pe promovarea rapida a progresului tehnic (produse noi, tehnologii noi, sisteme de organizare noi).Se bazeaza pe un potential ridicat de cercetare – dezvoltare si productie.

ofensive, care situeaza pe primul plan patrunderea pe noi piete si imbunatatirea pozitiei detinute pe pietele actuale. Se bazeaza pe un potential ridicat comercial, de productie, financiar.

de specializare, care urmaresc restrangerea gamei de produse. Se bazeaza pe existenta unor produse competitive si un sector puternic de conceptie tehnica.

de diversificare, care se bazeaza pe largirea gamei de produse fabricate. Se bazeaza pe existenta unui numar mare de specialisti in diferite domenii si pe un potential ridicat organizatoric.

organizatorice, care se bazeaza existenta unui numar mare de specialisti in diferite domenii si pe un potential ridicat organizatoric. Urmaresc perfectionarea organizarii intreprinderii, considerata parghie principala a cresterii competitivitatii. Necesita un potential organizatoric ridicat.

informationale, care se axeaza asupra reproiectarii sistemului informational. Se bazeaza pe investitii mari in sisteme automatizate si pe construirea unui colectiv informatic puternic.

dupa natura viziunii, obiectivelor si mijloacelor incorporate exista strategii:

economice, care urmaresc preponderent cerintele pietei. Obiectivul fundamental este profitul.

administativ – economice, care sunt adoptate de factori decizionali externi firmei, care impun anumite obiective, optiuni strategice sau restrictii. Cerintele pietei nu au rol determinant in adoptarea acestora.

III. PREZENTAREA GENERALA A

S.C. “TIMPURI NOI” S.A.

3.1 Scurt istoric

Se inregistreaza Societatea Lamaitre de catre Louis Lamaitre

avand ca obiect de activitate : spalatorie mecanica.

In cadrul societatii se infiinteaza o turnatorie de fonta cu doua cuptoare .

Societatea Lamaitre apare inregistrata ca “Turnatoria si spalatoria de rufe – Lamaitre”.

Turnatoria si spalatoria de rufe – Lamaitre devine “Societate Anonima pe actiuni”. Societatea isi completeaza profilul de activitate cu fabricatia de furnituri pentru industria petroliera.

Se largeste profilul de activitate in special cu material rulant si se construieste un racord propriu de cale ferata.

Se construiesc spatii noi si se inzestreaza societatea cu utilaje.

Incepe fabricatia de motoare si compresoare. Prin nationalizare se formeaza Intreprinderea TIMPURI NOI .

Se infiinteaza Societatea Comerciala pe Actiuni TIMPURI NOI, prin preluarea integrala a capitalului intreprinderii TIMPURI NOI .

3.2 Obiectul de activitate

Conform cu prevederile statutare si cu completarile ulterioare cuprinse in cererea de inscriere mentiuni 38176/05.08.1993 , scopul societatii si obiectul sau de activitate sunt :

- in domeniul productiei:

- proiectarea, producerea si comercializarea de motoare cu aprindere prin scanteie si DIESEL, compresoare, agregate echipate cu motoare si compresoare si produse speciale de interes national sau domenii conexe, produse pentru mica industrie particulara si agricultura, echipamente si SDV-uri, piese de schimb;

- in domeniul prestarilor de servicii:

- reparatii de motoare termice, compresoare si agregate echipate cu motoare si compresoare inclusiv servicii de asistenta tehnica,

- prestari de servicii in domeniul constructiilor de masini,

- transport intern – extern de marfuri;

- in domeniul comercial:

- efectuarea operatiunilor de comert exterior,

- efectuarea operatiunilor de fond comercial,

- activitati cu caracter social in favoarea salariatilor,

- comercializarea en detail si en gros a produselor industriale.

Activitatile societatii sunt orientate in urmatoarele directii:

- activitati de productie

- prestari servicii

- activitati comerciale

Nomenclatorul de produse al societatii comerciale TIMPURI NOI cuprinde peste 110 de produse din care circa 35 se afla in productie curenta.

Principalele grupe de produse si produsele reprezentative aflate in profilul de fabricatie al S.C. TIMPURI NOI S.A. sunt:

- grupa motoare termice

- motoare Diesel in 4 timpi, racite cu apa, cu puteri de 120 CP si 140 CP, turatii de 1800 rot/min si 2100 rot/min in constructie terestra si navala;

- motoare cu aprindere prin scanteie, in 2 timpi, racite cu aer cu  puteri de 9 CP si 18 CP la turatia de 3000 rot/min;

- motoare Diesel licenta Hatz, in 4 timpi racite cu aer, in gama de puteri 9 CP – 70 CP, la turatia de 3000 rot/min.

- grupa compresoare de aer si gaze

- compresoare de aer industrial racite cu aer cu debite intre 0,26 mc/min si 9.5 mc/min la presiuni de 7 – 12 bari si turatii de 75 rot/min;

- electrocompresoare de aer mobile si stationare, racite cu aer, cu debite intre 0.26 mc/min si 9.5 mc/min la presiuni intre 7 si 12 bari;

- electrocompresoare de aer industrial cu debit de 1.5 mc/h la presiunea de 45 bari;

- motocompresoare de aer industrial, mobile cu debite de 4.5 mc/min si 9.5 mc/min la presiunea de 7 bari;

- compresoare si electrocompresoare pentru material rulant, cu debite intre 0.4 mc/min si 2.5 mc/min si presiune 10 bari;

- electrocompresoare fara ungere cu debite intre 0.7 mc/min si 10 mc/min si presiune 6-8.5 bari;

- electrocompresoare pentru nave racite cu apa, cu debite intre 0,216 mc/min si 3,16 mc/min si presiune 30 bari;

- electrocompresoare pentru gaze (gaze asociate ,gaz metan, alte gaze) racite cu aer, cu debite intre 0,75mc/min si 5 mc/min si presiuni intre 3 si 7 bari;

- electrocompresoare elicoidale (pentru aer industrial) racite cu apa, cu debit de 25 Nmc/min si presiune 7 bari;

- grupa agregate

- grupuri electrogene;

- grup multifunctional mobil (motocompresor, generator electric, transformator de sudura);

- utilaje pentru constructii;

- masini de taiat rosturi;

- masini de marcat drumuri;

- rulou compactor vibrator.

- grupa piese turnate

- piese turnate din fonta de serie mica si mijlocie pana la circa 26 kg/buc;

- piese turnate din aluminiu pentru serii mijlocii, turnate in cochile sau sub presiune.

Activitatea de service are ca scop asigurarea unei bune functionari a produselor aflate in profilul societatii. Se asigura;

- asistenta tehnica pentru punerea in functiune a produselor livrate care au o mai mare complexitate tehnica;

- asigurare service pe toata durata de garantie a produselor livrate, cu mentiunea ca in cazul unor cantitati mai mari de produse livrate intr-o zona delimitata se asigura punct service local cu dotarea tehnica dimensionata corespunzator, personal calificat si piese;

- asigurarea de service post garantie, contra cost, la beneficiar sau in atelierele specializate ale societatii.

Piata a generat, dupa 1989, modificari in structura programului de fabricatie al societatii;

S-a diminuat considerabil fabricatia de produse traditionale destinate utilajelor complexe din industria navala, feroviara si de constructii. Exista tendinta de a elimina complet din fabricatie motoarele de 120 CP – 140 CP si motoarele 2S9 si S18, pentru care cererea este foarte mica (de exemplu pentru motoarele de 120-140 CP in ultimii ani a existat o cerere mai mica de 50 buc/an fata de 1400 buc/an in anul 1989).

S-au introdus in fabricatie incepand cu anul 1991 motoarele Diesel de puteri mici 5CP – 70 CP, turatii de 3000 rot/min, racite cu aer, gama realizata pentru prima data in tara. Acestea s-au produs sub licenta germana Hatz iar asimilarea a muneroase repere si subansamble s-a realizat in colaborare cu industria orizontala de specialitate.

S-au asimilat si s-au modernizat compresoarele de mic si foarte mic litraj din gama 50 l/min – 240 l/min, dotate cu rezervoare de aer, cu dispozitive de control si protectie.

S-au realizat agregate multifunctionale echipate cu produsele asimilate: grupuri electrogene, motopompe, utilaje pentru constructii.

A crescut ponderea pieselor de schimb in structura productiei societatii la 61% fata de 16% - 17% in anul 1989.

In general politica de produs a societatii este de a elimina din fabricatie produsele invechite si necompetitive si de a realiza produse noi in paralel cu modernizarea unor produse existente care sunt inca cerute pe piata si pot raspunde la exigentele beneficiarilor.

Se afla in perioada de asimilare urmatoarele produse:

- motocompresor echipat cu compresor elicoidal;

- electrocompresoare echipate cu compresoare elicoidale.

Intreprinderea e preocupata de modernizarea produselor si alinierea la normele internationale, in special la normele CE.In acelasi timp a demarat un program de simplificare a fabricatiei prin reproiectarea produselor si cresterea numarului de repere comune pentru a creste flexibilitatea fabricatiei in conditiile realizarii seriilor mici si mijlocii de produse.

Evolutia ponderii fiecarei categorii de produse este urmatoarea:

ANUL

PRODUS

Ponde-re in CA

Ponderein venituri

totale

Ponde-re in CA

Pondere

in

venituri

totale

Ponde-

re in

CA

Pondere

in

venituri

totale

Motoare

Compresoare+

Agregate

Piese schimb

Total

Tabel 1. Ponderea principalelor grupe de produse in cifra de afaceri si in veniturile totale

Ponderea cea mai mare in produsele societatii o au compresoarele si piesele de schimb pentru compresoare. Avand in vedere ca se afla in functiune un numar mare de produse in intrega tara, societatea desface un volum mare de piese de schimb (in 1999 aproximativ 60%).

Se inregistreaza cerere de electrocompresoare pentru echiparea mijloacelor de transport in comun, pentru nave maritime si, ca urmare a intrarii in tara a numeroase utilaje de fabricatie vest – europeana, se solicita electrocompresoare de aer curat (fara ulei).

3.3 Piata de desfacere

Pe piata romaneasca, S.C. TIMPURI NOI S.A. este producator unic pentru gamele dimensionale de compresoare si motoare termice pe care le produce.

Exista in prezent in industria romaneasca un parc imens de motoare si compresoare produse de S.C. TIMPURI NOI S.A pentru a caror mentinere in exploatare se solicita in special piese de schimb din lipsa mijloacelor financiare.

Din grupa agregatelor realizate de societate cel mai des cerute sunt:

- grupuri electrogene echipate cu motoare Diesel aflate in fabricatie de sase ani, deosebit de fiabile,

- grupuri multifunctionale utilizate in reparatiile retelelor de canalizare orasenesti,

- motopompele.

Pe piata romaneasca s-a manifestat dupa anul 1989 concurenta straina mai ales la electrocompresoarele mici, grupurile electrogene mici, motopompe, pretul produselor a fost promotional, atractiv, iar ulterior pretul pieselor de schimb a fost foarte mare. Se apreciaza ca atat timp cat distribuitorii straini nu vor avea o retea service stabila, concurenta acestora nu va reprezenta un pericol real pentru societate.

Societatea lucreaza pe baza de contracte (comenzi) si pe stocuri tampon. Se constituie stocuri, dar pentru produsele pentru care cererea este suficient de mare si uniforma. Produsele cu cerere accidentala si cele care inglobeaza multa manopera se lanseaza in fabricatie doar cand intreprinderea a primit o comanda ferma.

In relatiile cu clientii, societatea a practicat sistemul pretului diferentiat pe grupe de clienti, in functie de volumul marfii contractate, vechimea relatiilor, modalitatea de plata, diverse interese ale societatii.

Preturile la export s-au situat peste nivelul preturilor la intern.

Ca si la intern, principalii beneficiari ai societatii sunt detinatorii de parcuri de motoare si compresoare care solicita piese de schimb; acestea reprezinta in totalul exportului realizat de societate aproximativ 90%.

Principalul partener traditional la export este Germania, detinatoare a unui parc important de aproximativ 18000 compresoare pentru material rulant. Intreprinderea mai deruleaza contracte cu Ungaria, Grecia, Turcia, Bulgaria, Siria, Emiratele Arabe Unite.

Ponderea exportului in totalul vanzarilor societatii este de:

Anul

Total vanzari



Export

Tabel 2. Evolutia ponderii exporturilor in vanzarile totale

Societatea beneficiaza de clienti numerosi si stabili, in toata tara.

Vanzarea produselor se face pe baza de comenzi si contracte ferme.

Principalii clienti ai societatii sunt majoritatea societatilor comerciale cu profil de productie, exploatare, intretinere din tara.

In prezent, principalele contracte la intern in derulare sunt:

S.C. ELECTROPUTERE S.A. – Craiova

METROREX – Bucuresti

ROCAR – Bucuresti

ROMGAZ – Bucuresti

EEPTS – Rovinari

Filiala ELECTROCENTRALE – Drobeta Turnu Severin

NAVROM – Galati

Santierul naval – Galati

RELOC – Craiova

PETROMAR – Constanta

Contractele cu parteneri traditionali si cu valori mari incheiate anual, semestrial ii permit societatii sa lucreze pe stocuri tampon.

Societatea asigura un numar mare de produse sectorului minier care actualmente nu mai solicita produsele societatii. De asemenea se manifesta o micsorare a vanzarilor catre SNCFR.

Societatea nu dispune de o situatie statistica cu privire la ponderea produselor pe piata si a principalilor competitori..

S.C. TIMPURI NOI S.A. nu are o ratea proprie de distributie, marfa sa fiind distribuita direct.

Livrarile se fac cu masinile beneficiarilor, insa ori de cate ori este posibil se cupleaza un drum de aprovizionare cu un drum de livrare, intreprinderea incercand sa reduca riscul imobilizarilor.

Societatea este in mediul industrial romanesc cunoscuta pentru produsele sale traditionale. Pentru a face cunoscute in tara produsele noi, societatea participa la toate expozitiile tehnice, specializate care se organizeaza anual in Bucuresti si in tara, isi face publicitate, editeaza si difuzeaza prospecte, cataloage. Deasemenea, anual societatea participa la Targul International – Bucuresti, in special cu scopul de a contacta potentiali parteneri straini.

3.4 Furnizorii

Societatea are in derulare contracte cu furnizorii de:

materii prime si materiale care intra in procesele de prelucrare;

piese si subansamble care intra in procesele de montaj final.

Principalii furnizori de materii prime sunt:

FURNIZORI

MATERII PRIME, MATERIALE

ALRO - Slatina

Aluminiu si aliaje

SIDERMET - Calan

Fonta cenusie

SIDERURGICA - Hunedoara

Laminate feroase

LAROMET - Bucuresti

Laminate feroase

Exploatarea miniera - Aghiresti

Nisip cuartos

NITROAMINA - Fagaras

Novolac solid

POLICOLOR - Bucuresti

Lacuri si vopsele

SOCOMET - Otelul Rosu

Bare trase

URBIS - Bucuresti

Aliaje sablaj

Tabel 3 : Principalii furnizori de materii prime.

Pentru piese si subansamble societatea are in derulare contracte cu:

FURNIZORI

PIESE

TRACTORUL – Brasov

Motoare D 110

ELECTROMOTOR – Timisoara

Motoare electrice

UMEB – Bucuresti

Motoare electrice

RULMENTI – Barlad

Rulmenti

RADIATOARE – Brasov

Radiatoare

MECANICA FINA – Bucuresti

Manometre, termostate

ELECTROMAGNETICA–Bucuresti

Relee, voltmetre

ELECTROAPARATAJ – Bucuresti

Contactori

ALTUR – Slatina

Pistoane

Tabel 4.Principalii furnizori de piese si subansamble

Importul de materii prime pentru productie este nesemnificativ.

Intre furnizorii societatii exista si furnizori mici si amune: ALTUR – Slatina, COMPETROL, FERMIT – Ramnicu Sarat, HIDROJET – Breaza, POLICOLOR – Bucuresti.

Pentru asigurarea continuitatii aprovizionarii, societatea incheie cu principalii furnizori si mai ales cu furnizorii unici contracte anuale.

Furnizorii sunt selectionati pe criterii de calitate/pret si specificitate.

3.5 Caracterizarea fabricatiei

S.C. TIMPURI NOI S.A. realizeaza o productie de tip “standard” utilizand procedee si tehnologii clasice la nivelul anilor ’80.

Gradul de complexitate este mediu pentru cea mai mare parte a produselor si peste mediu pentru un procent redus de produse.

Gradul de prelucrare a suprafetelor si de precizie dimensionala este peste mediu corelat cu nivelul tehnic al dotarilor si cu uzura acestora.

Fabricatia are un grad de integrare de 75% - 80%, realizandu-se multiple colaborari cu societati din tara si din afara tarii.

Societatea comerciala TIMPURI NOI S.A. este organizata clasic pe sectii si ateliere.

Specificul activitatii face sa nu poata fi organizate linii complete de fabricatie ci numai linii tehnologice secventionale cum sunt:

linii de formare – turnare,

linii de galvanizare,

linii de prelucrari mecanice,

linii de montaj.

Se produc in general serii mici si mijlocii, produse cu numar mare de repere, ceea ce face dificila schimbarea tipului de produs fabricat.

Datorita nomenclatorului variat de productie si piese de schimb, cat si numarului redus de bucati in care se fabrica o mare parte din ele, a fost adoptata o structura de productie si conceptie de tip tehnologic. Aceasta este prezentata in figura urmatoare :


Figura 8. Structura de productie si conceptie a intreprinderii

Principalele caracteristici ale sectiilor de baza, precum si procesele de productie ce se desfasoara in cadrul lor sunt :

a) Turnatoria de fonta

Caracteristici:

- capacitatea nominala este de 500 t/luna,

- rebuturile reprezinta 30% din productia bruta,

- semifabricatele de fonta au complexitate medie si greutati in gama 0,5 – 260 kg,

- tehnologiile de fabricatie utilizate:

mecanizate pentru 50% din productie,

semimecanizate si manuale pentru restul productiei,

- piese specifice turnate in fonta:

cartere si blocuri motor pentru motoare si compresoare chiulase, colectori de admisie si refulare,

cilindrii de fonta pentru motoare si compresoare,

capace lagar, diverse capace,

volanti pentru motoare Diesel.

Principalele procese:

- pregatire amestec formare,

- depozitare de nisip,

- uscare nisip,

- transport nisip,

- peliculizare nisip,

- miezuire cu lianti organici si anorganici, rasini furanice, nisip peliculizat,

- elaborare fonta,

- linia AFA 20: linie automata de formare – turnare semifabricate de fonta care realizeaza aproximativ 50% din productia de fonta turnata. In cadrul liniei se desfasoara procese de: pregatire fonta pentru turnare, turnare fonta, racire fonta, dezbatere piese, transport.

Pentrul restul fabricatiei formarea se realizeaza manual si semimecanizat.

b) Turnatoria de neferoase

Caracteristici:

- capacitatea nominala de 20 t/luna,

- rebuturi reduse,

- semifabricate de complexitate ridicata, piesele au greutati in domeniul 0,5 – 30 kg,

- gama de semifabricate realizate:

- pistoane de toate categoriile pentru compresoare si motoare,

- capace , carcase, cartere, chiulase, cilindrii etc.

Topirea aluminiului se realizeaza in 4 cuptoare cu creuzete incalzite cu gaz metan.

Tehnologiile de turnare a aluminiului sunt:

- turnare sub presiune pentru 45% din productie; se realizeaza pe masini de licenta cehoslovaca, cu dozarea materialului topit (pierderi mici) si cu bavuri mici care necesita ajustari fine,

- turnare in cochila, procedeu static si turnarea manuala in rame cu amestec de formare pe baza de lianti organici.

Turnarea si racirea pieselor este urmata de:

- craituirea – taierea bavurilor mari cu picamere de craituit (dalti  pneumatice),

- demaselotare – taierea maselotei cu disc abraziv,

- ajustari cu polizoare cu discuri abrazive de dimensiuni mari.

c) Sectia forja, tratamente termice, galvanizare

c1) Forja

Caracteristici:

- capacitate de forjare: 500 tpnt/an,

- gama de greutati piese: 0.5 kg – 40 kg,

- tehnologii utilizate: forjare libera si forjare in matrita; toate forjarile necesare productiei interne se realizeaza in cadrul atelierului cu exceptia forjarii arborilor cotiti care se realizeaza in colaborare cu S.C. FAUR S.A.

Atelierul forja are in dotare ciocane pneumatice de forjare, prese de forjare si matritare, cuptoare cu vatra (cu gaz metan).

Operatiile din cadrul atelierului sunt: incalziri, preforjari, refulari, forjari, matritari.

c2) Tratamente termice

In atelier se executa tratamente termice de profunzime si de suprafata :

- caliri, reveniri, normalizari,

- caliri cu curenti de inalta frecventa,

- nitrurari ionice in mediu de amoniac,

- brazari.

c3)Galvanizari

Atelierul de galvanizare este organizat in 5 linii tehnologice pe care se realizeaza operatii specifice de acoperiri metalice: cadmieri, zincrari, cuprari, stanari, cromari, brunari, fosfatari, eloxari. Incadrul liniilor tehnologice succesiunea operatiilor tehnologice este: degresare–decapare-depunere chimica – electroliza – spalari – uscari.

d) Sectia prelucrari mecanice

Sectia este organizata in 14 linii tehnologice flexibile echipate cu utilaje performante: centre de prelucrat, masini de frezat, centre de strunjit cu comanda numerica (45 utilaje cu CN). Reperele prelucrate au gabarite in gama 0,5 – 200 kg.

Cele 14 linii specializate prelucreaza organe de asamblare:

- organe de asamblare piese mici,

- piese mici – nipluri, conuri etanse, ochiuri legatura, suruburi biela,

- flanse, coturi, placi racitoare, placi supape,

- carcase rulment, volanti, pompe ulei, pompe apa, saiba curea,

- cartere mici, chiulase,

- cartere mari, blocuri motor,

- arbori motor,

- arbori cotiti, axe cu came,

- biele cuzineti,

- corpuri supapa, roti dintate,

- diverse, bolturi pistoane,

- pistoane.

Sectia de prelucrari mecanice este sectia cea mai mare a societatii, mijloacele aferente prelucrarilor mecanice reprezentand 59% din totalul utilajelor.

Gama de utilaje este diversa, specifica pentru lucrari conventionale si neconventionale:

- masini de copiat matrite,

- masini de frezat specializate,

- masini de prelucrat in coordonate (masini de gaurit, masini de rectificat),

- masini de ascutit scule complexe (18% din total utilaje),

- masini de prelucrat neconventional (electroeroziune sau electrochimic).

Controlul de calitate in cadrul sectiei se exercita pe flux si in final: se practica controlul statistic, iar pentru reperele de importanta majora controlul total.

e) Sectia montaj

Sectia este organizata pe linii tehnologice. Montajul produselor cu pondere mare se realizeaza in linii de montaj in tacte, iar pentru restul produselor in regim stationar.

Probele se efectueaza in standuri de proba realizate in constructie modulata dispunand partial de sisteme de afisaj digital al parametrilor.

f) Sectia scularie

Sectia desfasoara activitati complexe si este organizata in ateliere specializate:

- modelarie lemn si metal,

- fabricatie SDV-uri complexe,

- fabricatie prototipuri,

- fabricatie matrite etc.

Organizarea si dotarea sectiei asigura executia intregii game de SDV-uri necesare fabricatiei.







Politica de confidentialitate

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 1577
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2020 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site