MANAGEMENTL SCHIMBARII

MANAGEMENTL SCHIMBARII

Mutatiile importante ce au avut loc in spatiul socio-economic impun schimbari ale obiectivelor, structuriilor si metodelor utilizate in organizatii. Schimbarea culturii organizationale nu este un scop in sine, ci trebuie privita ca un proces natural avand drep obiectiv principal pastrarea unei pozii competitive in mediul de actiune.

Dinamica activitatiilor organizatiei impune la un moment dat nevoia unei schimbari de paradigme culturale datorita performantelor reduse obtinute in comparatie cu cele planificate, din cauza diferentelor importante intre strategie si ceea ce se intampla efectiv in organizatie, datorita ostilitatii fata de elementele inovationale, introducerea unor noi tehnici si metode de conducere sau pentru ca schimbarile din mediul economic, tehnologic si social sunt apreciabile.

Mai mult ca oricand astazi se foloseste expresia diffuse or die prin care se subliniza faptul ca in fata pietei nu exista alternativa: ori se incurajeaza inovarea prin sustinerea schimbarii, ori organizatia dispare de pe piata. Strategia schimbarii va avea ca punct de plecare analiza si diagnosticul situatiei in care se afla organizatia si va trebui sa precizeze obiectuvele schimbarii. Pericolul care paste planul de actiune al schimbarii consta in efectuarea unui diagnostic incorect al organizatiei.

Realizarea unui portret real in care se afla, si in raport cu viitorul organizatiei costituie o actiune dificila deoarece managerii sunt "produsele" organizatiilor pe care le conduc, iar perceptiile lor sunt influentate de cadrul mental promovat de cultura organizationala. Acestora le este dificil sa pastreze distanta necesara unei juste aprecieri a situatiei. Managerii pot concluziona ca, asa cum se prezinta, organizatia este total adaptata contextului  exterior, premisa pentru a patrunde intr-un cerc vicios care devine un obstacol pentru implementarea strategiei de schimbare.

Alaturi de analizele manageriale, unele elemente ale culturii organizationale pot fi favorabile sau nefavorabile schimbarii. Exemple care incurajeaza schimbarea pot fi: angajati interesati, pregatiti si capabili de adaptare, conducatorii deschisi spre inovare si insatisfactia fata de situatia existenta. De cealalta parte actioneaza factorii care sunt bariere in fata schimbarii: opozotia si scepticismul, formalismul si birocratia existente in organizatie, managementul autoritar, comportamentele inradacinate, confortul si teama de necunoscut. Dintre obstacole, o atentie mai mare trebuie acordatp ultimelor elemente mentionate, constituite in ceea ce putem numi rezistenta la schimbare.

Obisnuinta este comportament aproape inconstient dobandit prin practicarea mecanica a unor deprinderi vechi. Pana la un anumit nivel, obisnuinta este eficienta, dar angajatul devine sclavul acesteia. Zona de confort este o lume a fiecarui membru al organizatiei in perimetrul careia acesta se simte comod, in care nu trebuie sa isi bata capul sau sa isi creeze probleme. In fine, celalalt obstacol, teama de necunscut, este poate mai periculos decat celelalte fiindca incertitudinea induce si stresul la locul de munca. Din observatiile noastre rezulta ca managerii multor organizatii de la noi asteapta ca lucrurile sa redevina normale, sa fie depasita starea de incertitudine in care isi desfasoara activitatiile. Acesti conducatori se auto-amagesc pentru ca schimbarile din jurul sistemelor pe care le conduc sunt fenomene normale si nu trecatoare.

Cel mai celebru model de schimbare regasit in literatura de schimbare pleaca de la ideea ca schimbarea nu este un simplu eveniment, ci este rezultatul unui proces complex in care se stabileste un echilibru dinamic intre fortele care se opun schimbarii si cele care conduc la schimbare. Kurt Lewin, autorul teoriei analizei campurilor de forta (force-field analusis), arata ca pentru schimbare este necesara ruperea acestui echilibru printr-o serie de actiuni. In opinia autorului, managerul ar trebui:

sa creasca puterea fortelor care conduc la schimbare;

sa reduca puterea fortelor care se opun schimbarii;

sa creasca puterea fortelor care favorizeaza schimbarea si sa reduca puterea fortelor care se opun schimbarii;

sa transforme unele forte care se opun schimbarii in forte favorabile schimbarii.

Invingerea rezistentei pare sa fie principala problema care s pune in efortul de schimbare a culturii organizationale. Dar, schimbarea presupune intotdeauna un factor cheie: costul schimbarii in ceea ce priveste resursele umane (L. Clarke, 2002). In aceste conditii, ecuatia schimbarii poate fi scrisa astfel:

S=(ABC)>X

Unde: S - schimbarea

A - nemultumirea fata de situatia actuala

B - atractivitatea schimbarii

C - posibilitatea practica de a realiza schimbarea

X - costul schimbarii.

O asemenea ecuatie demostreaza ca in cazul in care nemultumirea fata de situatia actuala, atractivitatea schimbarii si capacitatea de a realiza schimbarea nu este mai mare decat costul, nu se va intampla nimic in sensul schimbarii culturii organizationale.

Desi o cultura puternica poate fi un vector de dezvoltare economica pentru organizatie, constatam ca suntem in fata unei notiuni cu doua taisuri. Poate fi modificata o cultura puternic inradacinata timp de multi ani? Cum putem determina resursele umane sa participe la introducerea schimbarii? Sunt cate intrebari care arata foarte clar ca managerii care doresc sa faca schimbari trebuie sa cunoasca profund cultura organizatiei pe care o conduc.

Conceptual vorbind, proseul schimbarii incepe cu o constientizare a nevoiee de schimbare. O analiza a acestei situatii si a factorilor care au facut-o sa apara conduce la un diagnostic al caracteristicilor lor distinctive si la p indicatie prinvind directia in care trebuie sa se treaca la actiune. In continuare, se pot identifica si evalua posibilele cai de actiune si se poate alege actiunea considerata cea mai potrivita.

Apoi trebuie hotarat modul in care se va ajunge de la situatia de pornire la situatia finala dorita. Gestionarea schimbarii pe parcursul acestui stadiu de tranzitie este o etapa critica a procesului de schimbare. Aici apar problemele pe care le pune introducerea schimbarii - si aici trebuie gestionate. Aceste probleme pot include: rezistenta la schimbare, un grad scazut de stabilitate, niveluri inalte de stres, energie prost canalizata, conflict si pierderea elanului. De unde si nevoia de a face tot posibilul pentru a anticipa reactiile si impedimentele probabile din pocesul de introducere a schimbarii.

Etapa de instalare poate fi si ea dureroasa. Cand se planifica o schimbare, oamenii au tendinta sa creada ca va fi un proces complet logic si liniar, de parcurgere a unui drum drept intre punctele A si B. Lucrurile se petrec altfel in realitate. Asa cum aratau Pettigrew si Whipp (1991), implementarea schimbarii este "un proces iterativ, cumulativ si de reformulare din mers".

Pentru a gestiona schimbarea, trebuie mai intai sa cunoastem tipurile posibile de schimbare si sa intelegem de ce opun oamenii rezistenta in fata schimbarii. Este important sa tinem minte ca, desi cei care vor schimbarea trebuie sa se arate consecventi in privinta scopurilor, trebuie in acelasi timp sa se arate flexibili in privinta mijloacelor. Pentru aceasta, au nevoie sa ajunga la o buna cunoastere a diverselor modele ale schimbarii care au fost elaborate. Intelegand aceste modele, sunt mai bine pregatiti sa foloseasca recomandarile privind managementul schimbarii.

1. Tipuri de schimbare

Exista doua tipuri de schimbare: strategica si operationala.

Schimbarea strategica

Schimbarea strategica are ca obiectiv transformarea organizationala, abordand chestiuni de ordin general, pe termen lung si cu sfera si cu sfera de aplicare la nivelul intregii organizatii. Ea se refera la evolutia catre o stare viitoare, care a fost definita general in termenii viziunii si ai sferei de aplicare strategice, acoperind scopul si misiunea organizatiei, precum si filosofia acesteia in privinta unor chestiuni cum ar fi dezvoltarea, calitatea, inovarea si valorile referitoare la oameni, la nevoile clientilor si la tehnologiile folosite. Aceasta definire generala conduce la specificarea pozitionarii concurentiale si a obiectivelor strategice, pentru obtinerea si pastrarea avantajului competitiv si pentru dezvoltarea produsului si a pietei. Aceste obiective sunt sustinute prin politici referitoare la marketing, vanzare, productie, realizare a produselor si proceselor, management financiar si management al resurselor umane.

Schimbarea strategica are loc in contextul mediul extern concurential, economic si social si in contextul intern al resurselor, capabilitatilor, culturii, structurii si sistemelor organzatiei. Pentru implementarea ei cu succes, este nevoie de analiza si intelegerea tehnica a acestor factori, in etapele de formulare si planificare. In ultima instanta, dobandirea avantajului competitiv depinde de calitatile definite de Pettigrew si Whipp (1991): "Capacitatea firmei de a identifica si intelege fortele concurentiale care intra in joc si modul in care se schimba acestea in timp, corelata cu competenta unei intreprinderi in a mobiliza si gestiona, in timp, resursele necesare pentru reactia concurentiala aleasa".

Schimbarea strategica nu trebuia insa tratata simplist, ca si cum ar fi un proces liniar de deplasare din pnctul A in punctul B, care sa poata fi planificat si executat ca o succesiune logica de evenimente. Pettigrew si Whipp (1991) au lansat urmatorul avertisment, avand la baza cererea derulata pe tema competitivitatii si gestionarii schimbarii in industria automobilelor, sectorul serviciilor financiare, sectrul asigurarilor si sectorul editorial:

Procesul prin care se fac schimbarile strategice nu se deruleaza decat rareori in etape precis delimitate si succesive de analiza, alegere si implementare. Schimbarile din mediul firmei ameninta permanent cursul si logica schimbarilor strategice. Putem strage concluzia ca una dintre caracteristicile definitorii ale procesului, in ceea ce priveste actiunea manageriala, este ambiguitatea; arareori exista o logica usor de delimitat a schimbarii strategice. Dimpotriva, s-ar putea ca forta motrice a procesului sa provina dintr-un amestec eterogen de imperative economice, perfonale si politice. Introducerea lor in timp le impune celor responsabili cu gestionarea procesului sa faca permanent evaluari, optiuni repetate si numeroase ajustari.

Schimbarea operationala

Schimbarea operationala este legata de sisteme, proceduri, structuri sau tehnologii noi, care vor avea un efect imediat asupra aranjamentelor de munca din interiorul unui compartiment al organizatiei. Dar impactul lor asupra oamenilor poate fi mai insemnat decat schimbarea strategica mai generala, deci trebuie sa fie gestionate tot atat de atent.

2. Rezistenta la schimbare

De ce opun oamenii rezistenta schimbarii

Oamenii opun rezistenta schimbarii fiindca este vazuta ca o amenintare la adresa modelelor familiare de comportament, precum si la adresa statutului si a recompenselor financiare. Joan Woodward (1968) a formulat clar aceasta idee:

Cans vorbim despre rezostenta la schimbare, tindem sa consideram ca managerii sunt intotdeauna rationali in schimbarea directiei lor de actiune si ca angajatii dau dovada de obtuzitate, subiectivism emotional sau lipsa de ratiune, atunci cans nu reactioneaza asa cum ar trebui. Dar daca un individ urmeaza sa aiba de pierdut, explicit sau implicit, dupa ce schimbarile propuse vor fi facute, orice rezistenta este in intregime rationala, din punctul de vedere al propriului interes. Interesele organizatiei nu coincid totdeauna cu cele ale individului.

Concret, principalele cauze ale rezistentei la schimbare sunt:

Socul noutatii - oamenii manifesta suspiciune fata de orice li se pare ca le va da peste cap procedeele consacrate, metodele de munca existente sau conditiile de angajare cu care s-au obisnuit. Ei nu vor sa piarda siguranta a ceea ce le este deja familiar. S-ar putea sa nu creada declaratiile conducerii manageriale cum ca schimbarea este si in avantajul lor, nu numai al organizatiei - neincredere care uneori este perfect justificata. S.ar putea sa creada ca managerii lor au si scopuri nedeclarate; uneori, cu cat managerii protesteaza mai zgomotos impotriva acestor suspiciuni, cu atat mai putin sunt crezuti de angajati.

Temerii economice - pierdere in bani, amenintari la adresa sigurantei locului de munca.

Incomoditate - schimbarea le poate face oamenilor viata mai grea.

Incertitudine - schimbarea poate da nastere la temerii datorita incertitudinii in privinta efectului sau probabil.

Temerii la nivel simbolic - o mica schimbare care s-ar putea sa afecteze un simbol pretuit de cineva, cum ar fi un birou separat sau un loc de parcare rezervat, poate simboliza schimbari mult mai mari, mai ales cand angajatii nu stiu sigur cat de cuprinzator va fi programul de schimbare.

Amenintarea relatiilor interpersonale - orice lucru care deranjeaza relatiile sociale intrare in obisnuinta si standardele grupului va fi intampinat cu rezistenta.

Amenintarea la adresa statutului sau a calificarii - schimbarea este perceputa ca reducand statutul indivizilor sau calificarea lor la un nivel inferior.

Temerii in privinta competentei - ingrijorare privind capacitatea de a face fata noilor cerinte sau de a dobandi deprinderi noi.

Depasirea rezistentei la schimbare

Rezistenta la schimbare poate fi greu de depasit, chiar si atunci cans schimbarea respectiva nu se petrece in detrimentul celor implicati. Dar trebuie incercat. Primul pas consta in a analiza potentialul impact al schimbarii, luand in considerare modul cum ii va afecta pe oameni in munca lor. Analiza trebuie sa indice care sunt aspectele schimbarii propuse care ar putea fi sustinute in general sau de catre anumite persoane si care sunt aspectele care ar putea suscita rezistenta. Pe cat posibil, trebuie identificate reactiile potential ostile sau negative ale oamenilor, tinand cont de toate ratiunile care pot da nastere la rezistenta, conform cauzelor prezentate mai sus. Trebuie neaparat sa se incerce sa se inteleaga sentimentele si temeriile posibile ale celor afectati, astfel incat sa poata fi eliminate grijile inutile si, pe cat posibil, sa se lamureasca ambiguitatile. In efectuarea acestei analize, cel care introduce schimbarea, numit uneori "agentul schimbarii", trebuie sa isi dea seama ca ideile noi risca intotdeauna sa fie primite cu suspiciune. El trebuie sa rezerve timp suficinet pentru discutarea reactiilor la propunerile facute, ca sa aiba garantia ca au fost bine intelese.

Implicarea in procesul de schimbare le ofera oamenilor sansa de a-si face cunoscute si solutionate preocuparile si de a veni cu sugestii privind forma schimbarii si modul in care ar trebui sa fie introdusa. Scopul este sa fie convinsi sa si-o "insuseasca": sa aiba sentimentul ca ideea schimbarii nu ii deranjeaza, fiindca au fost implicati in planificarea si introducerea ei - cu alte cuvinte, a devenit a lor.

Comunicarile despre schimbarea propusa trebuie atent pregatite si formulate in cuvinte, astfel incat sa fie atenuate orice temeri inutile. Trebuie folosite toate canalele de comunicare disponibile, dar cea mai buna este comunicarea directa, fata in fata, intre manageri si angajatii individuali sau printr-un sistem de informare operativa a echipelor.

Modele ale schimbarii

Cele mai cunoscute modele ale schimbarii sunt cele elaborate de Lewin (1951) si Beckhard (1969), dar contributii importante la intelegerea mecanismelor care stimuleaza schimbarea au fost aduse si de alti autori: Thurley (1979), Bandura (1986) si Beer et al. (1990).

Lewin: Mecanismele elementare pentru gestionarea schimbarii, dupa Lewin, sunt urmatoarele:

Dezghetarea - modificarea starii curente de echilibru stabil, care sustine comportamentele si atitudinile existente. Acest proces trebuie sa tina cont de amenintarile inerente pe care le ridica schimbarea in fata oamenilor, precum si necesitatea de a-i motiva pe cei afectati sa ajunga, prin acceptarea schimbarii, la starea naturala de echilibru.

Schimbarea - crearea unor reactii noi, pe baza noilor informatii.

Reinghetarea - stabilizarea schimbarii prin introducerea noilor reactii in personalitatea celor implicati.

Lewin a propus si o metodologie de analiza a schimbarii, pe care a denumit-o "analiza campului de forte". Aceasta tehnica presupune:

Analizarea fortelor care se opun schimbarii si a celor care impun schimbarea si care actioneaza asupra tranzitiei spre starea viitoare; printre fortele care se opun schimbarii se numara reactiile celor care considera ca schimbarea nu este necesara sau ca reprezinta o amenintare.

Determinarea fortelor critice, atat in favoarea cat si impotriva schimbarii.

Luarea de masuri atat pentru amplificarea fortelor care impun in mod critic schimbarea, cat si pemtru diminuarea celor care se opun in mod critic schimbarii.

Beckhard: Dupa Beckhard, un program de schimbare trebuie sa includa urmatoarele procese:

Stabilirea unor obiective si definirea starii viitoare sau a conditiilor organizationale dorite dupa schimbare;

Diagnosticarea situatiei din prezent, in corelatie cu aceste obiective;

Definirea actiunilor care sa fie intreprinse pe parcursul tranzitiei si a angajamentelor so deciziilor necesare pentru a se ajunge in starea viitoare;

Elaborarea unor strategii si planuri de actiune pentru managementul tranzitiei, in lumina analizei factorilor susceptibili sa afecteze introducerea schimbarii.

Thurley (1979): Descrie urmatoarele cinci abordari ale gestionarii schimbarii:

Abordarea directiva (sau dirijista) - impunerea schimbarii in situatii de criza sau atunci cand alte metode au esuat. Acest lucru de face prin exercitarea puterii manageriale, fara consultare.

Abordarea negociata - aceasta abordare recunoaste ca puterea este impartita intre angajator si cei angajati si ca schimbarea impune negociere, compromis si acord inainte de a fi implementata.

Abordarea "trup si suflet" - un efort atotcuprinzator de schimbare a atitudinilor, valorilor si convingerilor intregii forte de munca. Aceasta abordare "normativa" (adica una care incepe de la o definire a ceea ceconsidera conducerea manageriala ca este potrivit sau "normal") urmareste "asumarea angajamentului" si "viziunea comuna", dar nu e neaparat necesar sa recurga la implicare sau participare.

Abordarea analitica - o abordare teoretica a procesului de schimbare, utilizand modele ale schimbarii de genul celor descrise mai sus. Se procedeaza in etape succesive, pornind de la analiza si diagnosticarea situatiei, continuand cu stabilirea obiectivelor, proiectarea procesului de schimbare, evaluarea rezultatelor si, in final, determinarea obiectivelor pentru urmatoarea etapa din procesul schimbarii. Aceasta este abordarea rationala si logica preferata de consultanti - fie ei interni sau externi. Dar schimbarea nu se desfasoara decat rareori atat de liniar precum sugereaza acest model. Reactiile emotionale, jocurile politice si presiunile externe fac dificila sustinerea abordarii rationale, desi s-ar putea sa fie baza de pornire potrivita.

Abordarea bazata pe actiune - aceasta abordare recunoaste ca modul cum se comporta managerii in practica seamana prea putin cu modelul analitic al teoriei. In realitatea practica, diferenta dintre gandirea manageriala si actiunea manageriala se estompeaza pana la a ajunge invizibila. Managerii fac ceea ce gandesc. Asadar in viata reala managementul schimbarii se produce adesea pe sistemul " vazand si facand". Aceasta abordare tipica a schimbarii incepe cu o convingere generala ca exista un fel de problema, chiar daca s-ar putea sa nu fie prea bine definita. Identificarea unor posibile solutii, adesea prin metoda incercarilor succesive, conduce la clarificarea problemei si la o intelegere comuna a solutiei posibil optimale sau macar a unui cadru conceptual pe baza caruia sa poata fi identificata o solutie.

Bandura: Modurile in care se actioneaza oamenii in cadrul schimbarilor au fost descrise de Bandura (1986) dupa cum urmeaza:

Operatiunile pe care le fac oamenii in privinta propriilor lor comportamente sunt constiente.

Ei folosesc informatii provenite din mediul in care traiesc pentru a-si stabili optiunile.

Optiunile lor se bazeaza pe:

Lucrurile care sunt importante pentru ei;

Parerea pe care o au despre propria capacitate de a se comporta intr-un anumit mod;

Consecinsele pe care considera ca le va avea in timp comportamentul pe care au decis sa il adopte.

Pentru cei care se ocupa de managementul schimbarii, implicatiile acestei teorii sunt:

Cu cat legatura dintre un anumit comportament si un anumit rezultat este  mai stransa, cu atat este mai probabil sa adoptam comportamentul respectiv;

Cu cat rezultatul este mai dezirabil, cu atat este mai probabil sa adoptam un comportament despre care credem ca va conduce la rezultatul respectiv;

Cu cat suntem mai increzatori ca putem efectiv sa adoptam un comportament nou, cu atat este mai probabil ca vor incerca acest lucru

Asadar, pentru a schimba comportamentul oamenilor, trebuie in primul rand sa schimbam mediul in care isi desfasoara activitatea de munca, in al doilea rand sa-i convingem ca noul comportament este un lucru pe care pot sa il realizeze (aici este importanta instruirea), iar in al treilea rand sa ii convingem ca noul comportament va conduce la un rezultat de valoare pentru ei. Nici unul dintre aceste demersuri nu este usor de infaptuit.

Beer si colaboratorii

Michael Beer (1990) si colegii lui au sugerat, intr-un articol de referinta aparut in Harvard Business Review si intitulat "De ce programele de schimbare nu produc schimbarea", ca majoritatea programelor de acest gen sunt calauzite de o teorie a schimbarii fundamental eronata. Teoria in cauza afirma ca schimbarile de atitudine conduc la schimbari de comportament. "Conform acestui model, schimbarea este ca o experienta de convertire. Dupa ce oamenii ,au capatat o religie', sigur vor urma schimbari in comportamentul lor". Beer si colaboratorii considera ca aceasta teorie abordeaza exact pe dos procesul schimbarii:

De fapt, comportamentul individual este puternic influentat de rolurile organizationale pe care le indeplinesc oamenii. Modalitatea cea mai eficace de a schimba comportamentul consta, asadar, in a-i pune pe oamenii intr-un nou context organizational, care sa le impuna roluri, responsabilitati si relatii noi. Acest lucru creeaza o situatie care, intr-un anumit sens, "forteaza" atitudini si comportamente noi asupra oamenilor.

Beer si colegii sai recomanda sase etape in directia schimbarii eficace, concentrate pe ceea ce autorii numesc "aliniere operativa" - reorganizarea rolurilor, responsabilitatilor si relatiilor angajatilor pentru a rezolva problemele specifice ale intreprinderilor in cadrul unor unitati mici, unde obiectivele si sarcinile pot fi clar definite. Scopul desfasurarii unor etape suprapuse este acela de a crea un ciclu auto-consolidat al angajamentului asumat, coordonarii si competentei. Etapele sunt:

Mobilizarea angajamentului fata de schimbare, prin analiza in comun a problemelor.

Crearea unei viziuni comune asupra modului de organizare si condicere, pentru atingerea unor obiective cum ar fi competitivitatea.

Stimularea consensului pentru noua viziune, a competentei necesare pentru materializarea ei si a coeziunii necesare pentru a se putea merge inainte.

Raspandirea revitalizarii in toate departamentele, fara a o impune de sus - nu fortati lucrurile, lasati fiecare departament sa isi gaseasca propria cale spre noua structura organizatorica.

Institutionalizarea revitalizarii prin politici, sisteme si structuri formale.

Monitorizarea si ajustarea strategiilor in functie de problemele aparute in procesul de revitalizare.

4. Indicatii utile pentru managementul schimbarii

Realizarea unei schimbari sustenabile necesita un angajament ferm si conducere vizionara la varful organizatiei.

Se impune intelegerea culturii organizatiei si a parghiilor de schimbare care au cele mai mari sanse de a se dovedi eficace in cultura respectiva.

Cei insarcinati cu gestionarea schimbarii, la toate nivelurile, trebuie sa posede temperamentul si aptitudinile de conducere corespunzatoare circumstantelor organizatiei si strategiilor de schimbare pe care si le impune aceasta.

Este important sa fie creat un mediu de munca propice schimbarii. Aceasta inseamna o dezvoltare a firmei ca "organizatie care invata".

Oamenii sprijina aspectele pe care le-au ajutat sa ia nastere. Angajamentul fata de schimbare se imbunatateste, daca persoanelor afectate de schimbare li se permite sa participe cat mai deplin la planificarea si implementarea ei. Scopul trebuie sa fie de a-i determina sa isi insuseasca schimbarea, ca pe un lucru pe care si-l doresc si cu care vor fi bucurosi sa traiasca.

Sistemul de recompensare trebuie sa incurajeze inovarea si sa recunoasca succesul in realizarea schimbarii.

Schimbarea poate sa aduca si esecuri, nu numai reusite. Trebuie sa ne asteptam si la esecuri si sa tragem invataminte din ele.

Faptele si datele concrete care dovedesc necesitatea schimbarii sunt cele mai redutabile instrumente de realizare a ei, dar stabilirea nevoii de schimbare este mai usoara decat stabilirea modului in care poate fi satisfacuta.

Este mai usor de schimbat comportamentul prin schimbarea proceselor, a structurilor si a sistemelor, decat atitudinile sau cultura corporativa.

Vor exista intotdeauna oameni in organizatie care sa actioneze ca promotori activi ai schimbarii. Ei intampina cu bucurie provocarile si oportunitatile de progres pe care schimbarea le poate oferi. Ei sunt cei care trebuie alesi ca agenti ai schimbarii.

Rezistenta la schimbare este inevitabila, daca persoanele in cauza au impresia ca le va fi mai rau dupa schimbare - implicit sau explicit. Un management incompetent al schimbarii produce exact aceasta reactie.

Intr-o era a concurentei globale, a inovarii si tehnologiei, a turbulentei, discontinuitatii, ba chiar a haosului, schimbarea este inevitabila si necesara. Organizatia trebuie sa faca tot posibilul pentru a explica de ce este necesara schimbarea si cum il va afecta pe fiecare. Mai mult decat atat, trebuie facute toate eforturile pentru a proteja interesele celor afectati de schimbare. 

5. Etapele procesului de schimbare:

a. Declansarea schimbarii: - analiza SWOT a organizatiei;

identificarea nevoii de schimbare;

alegerea schimbarii;

alegerea responsabilului pentru schimbare;

crearea viziunii.

b. Implementarea schimbarii: - motivarea schimbarii;

desprinderea de trecut;

etapa de tranzitie;

gasirea unei politici de sustinere;

conducerea si implementarea schimbarii

c. Postschimbare: - sustinerea schimbarii;

urmarirea aplicarii schimbarii;

orientarea previitor.

6. Factorii de succes in schimbare

Diversi autori au puncte de veredere diferite privin evaluarea factorilor de succes dintr-un proces de schimbare, puncte de vedere bine sustinute cu argumente. Pentru ca un proces de schimbare sa aiba drep consecinta obtinerea unui avantaj competitiv, A. Pettiggrew si R. Whipp considera urmatorii factori de succes:

Evaluarea mediului

Conducerea schimbarii

Resursele umane vazute ca active si pasive

Corelarea schimbarii strategice cu cea operationala

Coerenta

Analiza si intelegerea acestor factori vor fi clarificate de abordarea acestora prin pisma celor doua componente ale lor:

caracteristicile de conditionare, care trebuie sa existe de la inceput;

mecanismele de actiune care pot avea un impact semnificativ asupra primei componente.

Caracteristicile factorilor de succes ai procesului de schimbare sunt urmatorii:

Factorul 1 - Evaluarea mediului

Factorul este important pentru procesu de schimbare. Intelegerea mediului operational permite firmei sa se dezvolte in ritmul schimbarilor impuse de acesta. Firmele trebuie sa fie deschise pentru orice provocare venita din mediu. Nu este insa suficienta implicarea tehnicilor si efectuarea unor analize specifice prin intermediul unor specialisti pentru realizarea acestei sarcini. Organizatiile care implementeaza cu succeso schimbare sunt sisteme de invatare deschise: sensibilitatea la mediu este foarte mare si nu depind de un set de tehnici sau de  specialisti. Managerii, alaturi de intreg personalul organizatiei au o atitudine deschisa, orientata spre exterior, fiindin acest fel sensibili la fluctuatiile mediului, raspunzand adecvat si in timp util. Orientarea spre exterior este parte integrata a culturii organizationale, reprezentand un punct strategic, sustinut de managerii de varf. In concluzie, pentru ca o organizatie sa supravietuiasca unui mediu schimbator, este necesar ca si caracteristicile structurale ale orgnizatiei sa sustina orientarea catre exterior.

Factorul 2 - Conducerea schimbarii

Conducerea schimbarii trebuie realizata de o persoana cu abilitati in acest sens. Identificarea si alegerea persoanei responsabile pentru schimbare necesita timp si rabdare. Alegerea corecta asigura firmei o garantie pentru realizarea cu succes a unei schimbari. Este insa riscant sa ne gandim la managementul schimbarilor ca la un set precis de activitati. Felul in care responsabilul pentru schimbare conduce un proces de schimbare depinde, pe de o parte, de contextul organizational, iar pe de alta parte, de caracteristicile pietei. In acest context, sunt esentiale abilitatile responsabilului pentru schimbare a stabili sau dezvolta cadrul contextual pentru schimbare, atat in termeni culturali, cat si in termeni de capacitate a organizatiei. Proiectul de schimbare trebuie adaptat in functie de contextul organizational, resursele disponibile, valorile si credintele existente in organizatie. In concluzie, nu exista "retete" potrivite pentru toate situatiile de schimbare, ci exista niste linii directoare de realizare a "retetei" proprii, specifice contextului. Un responsabil de schimbare bun este cel care reuseste sa fie sensibil la context si care poate adapta modul sau mental la situatia practica.

Factorul 3 - Corelarea schimbarii strategice cu cea operationala

Acest proces este caracterizat de o componenta internationala si una emergenta. Interntiile sunt implementate si transformate intr-o perioada de timp. Efectul cumulativ al acestor actiuni separate poate fi unul foarte puternic si poate constitui baza crearii unui context nou, favorabil conceperii si implementarii strategiilor de viitor.

Una dintre componentele succesului implementarii unei schimbari o constituie abilitatea agentului schimbarii de a corela aspectele strategice ale schimbarii cu aspectele zilnice ale organizatiei. Acest aspect pune accentul atat pe importanta trecerii de la schimbarile strategice la planurile detaliate de resurse, factori esentiali de succes si sarcini-cheie, modul in care organizatia este condusa prin intermediul proceselor de control, cat si in felul in care schimbarea este comunicata si reflectata prin aspecte cotidiene si simbolice ale organizatiei. Acest lucru este probabil  mai eficace daca suntem in situatia unei schimbari incrementale, adica schimbarea apare continuu in aspectele zilnice ale organizatiei si nu brusc, intr-un pas major de implementare. Schimbarile strategice incrementale trec aproape neobservate, problema aparand atunci cand organizatia necesita o schimbare transformationala. In acest caz, realizarea corelarii schimbarii strategice cu cea operationla este mult mai dificila.

Factorul 4 - Managementul strategic al resurselor umane

Capacitatea unei organizatii de a se adapta, initia sau implementa o schimbare depindein mare masura de resursele existente, mai exact de abilitatile, cunostintele si atitudinile pe care acestea le au. Impactul resurselor umane asupra unui proces de schimbare este considerabil. Pentru ca resursele umane sa isi pastreze valoarea si chiar sa si-o imbunatateasca este necesar sa existe o preocupare permanenta pentru asigurarea dezvoltarii personale si organizationale, ceea ce implica implementarea unui proces de invatare pe termen lung.

Integrarea politicilor de resurse umane in strategiile organizationale, precum si in procesul de integrare strategica poate constitui o premisa pentru reusita schimbarii. Astfel, perfectionarea, relatiile cu agentii, stimulentele nu sunt doar chestiuni operationale ale compartimentului de personal, ele fiind o componenta esentiala a modului in care angajatii se implica in activitatile desfasurate in organizatie si putand actiona ca un mecanism de blocare sau facilitare a schimbarilor.

Factorul 5 - Coerenta

Coerenta este cel mai complex dintre factorii procesului de schimbare si de cele mai multe ori apare ca o necesitate derivata din ceilalti factori. Ca si la ceilalti factori, este important ca setul de caracteristici primare sa fie sustinut de setul secundar de mecanisme. In cazul acestui factor, caracteristicile primare sunt legate de elaborarea unei strategii care trebuie sa fie: consistenta, adaptabila, avantajoasa, fezabila.

Coerenta trebuie asigurata in urmatoarele directii de actiun:

strategie - obiective declarate - exprimarea lor in termeni operationali - comportament adecvat;

situatia de schimbare - caracteristicile mediului - opinie actionari, furnizori, clienti;

strategie - structura organizationala - resurse disponibile - cultura organizationala;

strategie - avantaje competitive urmarite.

Coerenta este asigurata de o persoana care are abilitatea de a pastra organizatia "la un loc", ca o entitate eficienta, reusita, concomitent cu schimbarea ei.

7. Responsabilii pentru schimbare

Firma este un sistem cu un anumit comportament si este alcatuita din mai multe subsisteme, cel mai important prin influenta exercitata asupra magnitudinii unui proces de schimbare fiind subsistemul uman.

Principalele roluri intalnite intr-un proces de schimbare sunt:

Initiatorul - are puterea de a initia si decide schimbarea.

Sustinatorul - detine autoritate autentica in interiorul firmei, prin care exercita o influenta puternica asupra persoanelor afectate de schimbare.

Agentul - persoana responsabila pentru implementarea schimbarii.

Tinta - persoana/grupul afectat de schimbare.

Partizanul - persoana/grupul care, desi nu are autoritatea necesara, sustine schimbarea prin recomandari, discutii de convingere, lobbz in favoarea schimbarii.

O schimbare strategica si planificata nu se realizeaza fara sprijinul si implicarea totala a campionului schimbarii, intalnit si sub denumirea de responsabilul schimbarii sau "problem owner". Responsabilul pentru schimbare trebuie sa aiba doua clitati principale:

Sa fie onest;

Sa aiba o influenta pozitiva supra managerilor care evalueaza situatiile de schimbare.

Managerul trebuie sa monitorizeze in permanenta mediul pentru a identifica si initia situatiile de schimbare. El devine, in acest fel, responsailul schimbarii.

Persoana responsabila de schimbare nu trebuie sa coordoneze doar procesul, ci efectiv sa se implice in fiecare transformare alaturi de angajatii de la toate nivelurile. Responsabilul schimbarii joaca un rol central intr+un proces de schimbare. El trebuie sa posede o serie de caracteristici cum ar fi:

sa aiba abilitati de lider;

sa poata lucra cu oamenii;

sa aiba bune abilitati de comunicare;

sa aiba capacitatea de a se schimba el insusi;

intuitie, empatie;

capacitatea de a crea si mentine un climat propice schimbarii;

cunoasterea naturii umane;

capacitate de analiza si sinteza;

flexibilitate in gandire si actiune;

capacitatea de a forma si lucra intr-o echipa.

Campionul schimbarii este o persoana selectata sau desemnata pentru a conduce programul de schimbare. Alegerea responsabilului pentru schimbare se poate face prin:

numirea unei persoane din interiorul firmei;

numirea unei persoane din exteriorul firmei;

identificarea si utilizarea "voluntarilor".

Numirea unei persoane din interiorul firmei are avantajul cunoasterii organizatiei si a oamenilor. Acest avantaj poate constitui insa si o piedica, deoarece cultura organizationala poate constrange ideile noi. De asemenea, rezultatul schimbarii poate sa nu fie atat de inovator si cu un impact foarte mare. Cunoscand posibilitatile sistemului, acestei persoane ii vine relativ usor sa-l transforme cu succes.

Numirea din exteriorul firmei este recomandata in situatia in care nu s-a gasit in organizatie nici o persoana care sa aiba aptitudinile, calitatile si pregatirea necesara pentru a initia si conduce o schimbare. Aceasta persoana trebuie sa se informeze asupra organizatiei, sa-i analizeze punctele tari si slabe, sa-si formeze o echipa de oameni implicati si sa stabileasca planurile de schimbare. Avantajul unei persoane din exterior este acela ca poate aduce idei noi in organizatie si un mod de conducere si gandire diferit de cel existent. Persoana din exterior trebuie sa stabileasca precis ce trebuie facut pe viitor in organizatie. In cazul neintelegii culturii organizatiei, poate esua. Persoana trebuie sa isi dovedeasca rapid competenta si credibilitatea in fata echipei sale, deoarece, in caz contrat, ii va fi retras prijinul si nu va mai beneficia de cooperarea echipei.

Voluntarul insa reprezinta solutia ideala intr-un proces de schimbare. Se spune ca "un voluntar valoreaza cat 100 de impusi".

La o prima vedere, rolul campionului schimbarii pare a fi usor de descris. Dar dificultatea intelegerii rolului si responsabilitatilor acestuia vine din faptul ca acestea fivera de la o companie la alta si de la schimbare la schimbare. El este vazut camajoritatea oamenilor responsabili pentru succesul proiectului de ansamblu al procesului de schimbare. Munca de campion al schimbarii presupune definirea obiectivelor, scopului, riscurilor, bugetului identificarea rezistentei la schimare, elaborarea strategiilor de comunicare, elaborarea planului de schimbare etc. Include, de asemenea, definirea sau adoptarea procedurilor specifice managementului schimbarii care vor fi utilizate.

Campionul schimbarii trebuie sa aiba abilitati excelente de gestiune a resurselor umane. Acestea includ:

aptitudini de management general pentru a stabili procesele si asigurarea adoptarii lor de catre oamenii din echipa;

capacitatea de a determina echipa sa urmeze directia stabilita;

stabilirea si comunicarea asteptarilor de la membrii echipei si acordarea responsabilitatii pentr indeplinirea sarcinilor;

cu cat este mai mare echipa si proiectul mai de durata,mai important este sa detii bune aptitudini de construire a unei echipe, astfel incat oamenii sa lucreze bine impreuna si sa fie motivati sa se implice in realizarea proiectului;

aptitudini de comunicare proactiva (atat verbala, cat si scrisa), incluzand si aptitudini de ascultare activa;

capacitatea de a acorda si obtine feedback din partea echipei in ceea ce priveste derularea activitatilor si performantelor obtinute.

De la inceput este important sa intelegem rolul pe care acesta il va juca si mai ales modul ales de campion pentru implemetarea si realizarea schimbarii. Optarea pentru un rol sau altul se face si in functie de starea de "sanatate" a organizatiei.

Astfel, o organizatie "sanatoasa" este o organizatie care realizeaza produse si servicii de calitate, care satisfac nevoile si preferintele clientilor. Ea dispune de o filozofie corecta, manageri eficienti, proceduri corecte.

Intr-o organizatie "nesanatoasa" se aplica exact opusul. Este prost organizata si totodata incapabila sa faca fata concurentei pe piata. Profitabilitatea este mica, moralul angajatilor este scazut, investitiile lipsesc.

Schimbarea, noul, in general, nu trebuie impuse, ci trebuie promovate prin autoritatea unei persoane responsabile. Campionul schimbarii trebuie sa reprezinte factorul generator al puterii de scgimbare, sa actioneze in cunostiinta de cauza si sa-i faca si pe ceilalti sa inteleaga motivele care au determinat schimbarea.

Responsabilul pentru schimbare poate actiona in urmatoarele directii:

sa reduca puterea fortelor care se opun schimbarii;

sa creasca puterea fortelor care favorizeaza schimbarea;

sa transforme unele forte care se opun schimbarii in forte care favorizeazi schimbarea.

Alegerea tipului de agent al schimbarii depinde de situatia de schimbare. Situatia de schimbare insasi poate impune rolul agentului de schimbare. Inexistenta unui campion al scgimbarii determina aparitia unei echipe de conducere lipsite de unitate. Campionul schimbarii joaca un rol important in procesul schimbarii, in special in stabilirea etapelor. El este cel care stabileste filoyofia si valorile organizatiei, actionand ca un catalizator pentru echipa de conducere. Daca acest rol nu este efectiv asumat, exista pericolul de a promova o imagine necorespunzatoare, iar mesajul comunicat organizatiei va fi distorsionat.