Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  

ComunicareMarketingProtectia munciiResurse umane

Managementul timpului

management

+ Font mai mare | - Font mai mic




Managementul timpului

Atitudinea fata de timp





In decursul istoriei, perceptia noastra privind timpul a cunoscut modificari semnificative. Si aceasta pentru ca, intre altele, s-a modificat durata de viata, s-a prelungit perioada de munca, s-au accelerat ritmurile si a aparut concurenta dintre salariati. Este tot mai evident faptul ca, intr-o organizatie, timpul a devenit o resursa ce trebui optimizata, rationalizata si controlata.

Mai nou, in prezent, salariatul occidental cauta o formula magica pentru a-si imparti timpul intre munca, familie si propriile sale aspiratii. Cum poate fi echilibrat timpul alocat pentru satisfacerea acestor trei optiuni?

Nu exista un raspuns general valabil pentru aceasta intrebare; totul depinde de normele culturale, sociale, economice si legale din tara in care traim.

Timpul a ajuns un subiect de moda.

Au aparut cursuri, seminarii, conferinte dedicate acestei teme, abordandu-se problema atat din punct de vedere al organizatiei cat si al salariatului.

Ce inseamna managementul timpului

Definirea notiunii de timp ridica numeroase probleme generate de perceptia diferita pe care o au cei din jurul nostru cu privire la acest subiect.

Ne vom opri totusi la o definitie de dictionar si retinem ca timpul este o durata limitata considerata in raport cu utilizarea care i se da.

Dintotdeauna, omul s-a straduit sa gaseasca modalitati de masurare a timpului. Managementul timpului impune si el acest lucru.

Masurarea timpului nu se face insa decat pe baza rezultatului fiecarei activitati realizate intr-un interval de timp dinainte stabilit. Altfel spus, nu gestionam timpul in sine ci activitatile desfasurate intr-o anumita perioada.

Managementul timpului se bazeaza pe trei piloni: planificarea, organizarea si controlul timpului. Notiunea de eficacitate cere ca, pentru fiecare individ, timpul sa fie utilizat in mod rational si productiv, in conformitate cu ritmul personal si cu resursele de care dispune fiecare individ, cu scopul de a asigura indeplinirea unor activitati precise intr-un interval de timp dat. Managementul timpului presupune ca, pentru fiecare individ, sa se aloce secvente de timp riguros calculate pentru fiecare activitate ce trebuie desfasurata (planificarea), sa se faca toate eforturile posibile pentru a le respecta (organizarea) si sa se evalueze in mod regulat rezultatele obtinute (controlul).

Managementul timpului porneste de la un aspect paradoxal: desi, in mod real, dispunem astazi de mult mai mult timp decat altadata, avem sentimentul ca el nu ne ajunge.

In realitate orice individ dispune de 168 ore pe saptamana pe care le repartizeaza, aproximativ, in felul urmator:

40 ore pentru activitati profesionale;

56 ore pentru somn si,

72 ore pentru diverse activitati personale.

Cele 40 de ore destinate activitatilor profesionale sunt influentate indirect de celelalte doua destinati:

daca individul nu-si acopera nevoile de somn, nu poate obtine performanta maxima in munca sa. Vorbim aici, nu intamplator, despre eficacitatea utilizarii timpului personal si despre productivitate maxima: este evident ca, fara productivitate, organizatia nu poate fi concurentiala si, in final, nu poate supravietui.

daca salariatul munceste mult, fara insa a-si gestiona „stiintific” activitatile, exista riscul oboselii, al reducerii productivitatii, al demotivarii, al stresului, al uzurii fizice si mentale. Exista un numar tot mai mare de salariati care sufera de depresie sau de epuizare profesionala si pentru care se pune, in mod acut, problema evitarii situatiilor dificile. Ori, o mai buna gestionare a timpului este poate un inceput de solutionare a problemelor salariatilor, care nu ar avea decat de castigat daca si-ar utiliza mai bine timpul.

Atunci cand gestionam propriul nostru timp sau atunci cand ne ocupam de timpul altor treburi trebuie sa luam in seama cateva legi generale:

a.          cu cat o activitate este mai fractionata, cu atat ea pare ca dureaza mai mult. Totul depinde de gradul de repetare a activitatii si de motivarea celui care o efectueaza. Astfel, este foarte probabil ca lucratorul de la linia de montaj sa aprecieze ca fiind mult mai lung timpul sau de lucru comparativ cu un artizan care executa in paralel, un obiect;

b.         cu cat o activitate este mai interesanta cu atat ea pare mai scurta si invers. Interesul sau motivarea pentru executarea unei activitati ne fac sa ignoram restrictiile de timp;

c.          timpul pare totdeauna mai lung atunci cand asteptam. Inaintea unui examen sau a unui eveniment, atunci cand asteptam un raspuns sau stam la usa stomatologului, timpul de asteptare este imposibil si avem sentimentul unei pierderi nejustificate.

Mituri individuale privind timpul

De-a lungul vietii sale, orice individ cultiva anumite mituri privind timpul si le utilizeaza ori de cate ori este necesar. Cele mai multe astfel de mituri privesc timpul de munca:

a.           Pierderea de timp este cauzata de altii. Multe persoane justifica proasta utilizare a timpului lor acuzandu-i pe ceilalti ca le irosesc timpul cu vizite neasteptate, apeluri telefonice, convocari la reuniuni organizate necorespunzator, etc.;

b.          Cu cat lucram mai mult cu atat ne indeplinim mai complet sarcinile. Exista persoane care lucreaza 16-17 ore/zi si sapte zile pe saptamana fara ca, in mod obligatoriu sa-si indeplineasca sarcinile considerate de el si de ceilalti, ca fiind interesante si satisfacatoare.

c.           Cand avem foarte mult de munca suntem indispensabili. Apreciind ca sunt mult mai siguri de munca lor decat de a celorlalti, multe persoane acumuleaza sarcini suplimentare. Ele nu incearca nici sa planifice, nici sa organizeze, nici sa delege, nici sa formeze alte persoane pentru efectuarea unor activitati, ceea ce conduce, in mod inevitabil, la imposibilitatea de a desfasura activitatea in mod corespunzator.

d.          Conteaza numai rapiditatea. Atunci cand urmarim doar cantitatea obtinuta intr-o perioada data, riscam sa neglijam calitatea. Actiunile desfasurate intr-un interval de timp dat trebuie sa vizeze eficacitatea globala, calitatea cantitatilor executate, oricare ar fi rapiditatea de executie. Nu trebuie ignorat faptul ca adoptarea rapida a unor decizii, fara o reflectie corespunzatoare poate conduce la cheltuielile de munca si financiare nejustificate.

e.           Judecatile indelungi conduc la decizii mai bune. Multe persoane aloca mult timp pentru a reflecta si a culege noi informatii. Acestea nu aduc totdeauna clarificari utile pentru adoptarea deciziei si determina, cel mai adesea, paralizarea decidentului.

f.           Cu cat delegam mai mult, cu atat putem rezolva mai multe probleme. Atunci cand este posibil, multe persoane transfera catre ceilalti o mare parte din ceea ce trebuie sa faca ele. Folosind timpul celorlalti, ei pot dedica timpul si energiile personale pentru indeplinirea altor scopuri decat cele curente.

g.          Timpul este inamicul nr. 1. Multe persoane se plang de timpul lor, nerealizand ca este vorba, cel mai adesea, de o utilizare necorespunzatoare. Timpul este intotdeauna neutru dar gestionarea lui poate fi eficace sau dezastruoasa; el devine dusman doar pentru cei care nu stiu sa-l utilizeze in mod corespunzator.

Factori care influenteaza timpul

Elaborarea modelelor de conduita temporala si punerea lor in aplicare depind de numerosi factori culturali, individuali, organizationali, sociali sau tehnologici.

a) Factorii culturali

Comparatia efectuata pe un interval de timp de peste 30 de ani intre cultura africana, europeana, nord-americana, latino-americana si orientala, a evidentiat modificarile pe care cultura le-a exercitat conceptului de timp. Occidentalii se intreaba de ce Africanii si Latino-Americanii nu inteleg necesitatea de a fi punctual sau de a respecta termenele prevazute pentru finalizarea unor proiecte. Ori, aceasta relativizare are o explicatie culturala. Spre exemplu, multi Africani sunt ostili fata de orice incercare de structurare rigida a timpului; ei justifica acest lucru printr-o dorinta de a utiliza timpul nu doar pentru munca, asa cum fac Occidentalii, ci si pentru a trai dincolo de constrangerile impuse de viata profesionala.

Anumiti antropologi arata cum variaza notiunea de timp in functie de valorile culturale. Distingem astfel tari cu cultura monocrona (intr-un interval de timp ne focalizam exclusiv asupra unui lucru; in acest caz timpul este conceput in mod linear, ca un domn care conduce catre viitor) si ca tari cu cultura policrona (in care activitatile, sarcinile, schimburile, se desfasoara in functie de programe foarte riguros intocmite).

Modificarile generate de aceste doua culturi se regasesc in tabelul urmator.

Tabelul nr. 1

Cultura policrona (tari latine)

Cultura monocrona (tari anglo-saxone, germanice)

individul desfasoara concomitent mai multe activitati

individul se focalizeaza exclusiv asupra unei activitati

individul admite intreruperile si schimbarile de ocupatie

individul se dedica total si exclusiv sarcini de indeplinit

in comunicare apar, in mod frecvent, referiri la context

in comunicare nu apar deloc, sau doar rareori, referiri la context



relatiile dintre indivizi sunt mai importante decat atingerea scopului

executarea proiectului sau a sarcinii are prioritate in raport cu problemele umane

programele si proiectele sunt modificate frecvent si cu usurinta

programele stabilite sunt normate intocmai

exactitatea este relativa

exactitatea este impinsa la extrem

relatiile sunt mai intense si mai durabile

relatiile sunt superficiale si efemere

indivizii nu au rabdare si tind sa treaca direct la actiune

indivizii sunt mai lenti si actioneaza metodic

angajamentele considerate a fi mai dificile privesc persoanele

angajamentele considerate a fi mai dificile privesc sarcinile

Orientalul acorda o mai mare importanta persoanei, laturii informale, contextului si se intereseaza mai mult de timp. Viziunea sa este mai spiritualizata si mai simbolica decat cea a Occidentalului care priveste timpul mai degraba ca pe o resursa cantitativa care trebuie optimizata, rationalizata si controlata.

In mod paradoxal, trebuie semnalat faptul ca, in toate culturile, durata probabila a unei vieti este aproape aceeasi, indiferent de instrumentul cu care este masurata sau de alte aspecte particulare. Chiar si culturile care au calendare diferite au zile de 24 de ore care cuprind cam aceleasi perioade de somn sau de veghe.

Factorul cultural apare ca fiind cel mai important in explicarea nuantelor esentiale care apar in perceptia diverselor popoare cu privire la timp. Oricat de mult ne-am atasa de latura fizica sau materiala a timpului, exista si vor exista intotdeauna popoare care, datorita traditiilor lor, a obiceiurilor lor, a obisnuintelor, de munca si de viata vor trai si, in consecinta, vor gestiona timpul in mod diferit.

b)     Factorii individuali

Fiecare individ isi foloseste timpul in functie de convingerile personale, de experienta dobandita si in functie de contextul in care traieste, de modul in care gandesc cei din jurul sau. Asa de exemplu, multi salariati veniti de curand, din diverse continente pentru a se stabili in tari occidentale, au mari dificultati de adaptare la ritmul impus aici, atat in sfera de munca cat si in viata privata.

Modificarea unor obisnuinte, a unor reflexe inradacinate, cresterea preocuparii pentru a evita pierderile de timp este insa vitala nu doar pentru organizatii ci si pentru omul care, procedand astfel devine mai eficient, invata mai mult, este apreciat pentru competenta sa profesionala si valoarea sa umana.

c)     Factori organizationali

Exista limite organizationale care influenteaza direct sau indirect managementul timpului. Dintre acestea retinem:

definirea gresita a timpului, necunoasterea exacta a ceea ce trebuie facut. In aceasta situatie nu pot fi stabilite cu precizie sarcinile, calendarul desfasurarii lor, termenele intermediare;

aparitia unor tensiuni sau conflicte generate de modul de alocare a timpului. Uneori, pentru a evita aceste neajunsuri putem stabili anumite reguli:

primul sosit, primul servit;

acordarea unor perioade de timp specifice fiecarei persoane cu care urmeaza sa conlucram;

utilizarea, in anumite situatii, a unui „cod de urgenta”;

repartizarea sarcinilor in functie de prioritatea proiectelor de rezolvat.

d)     Factori sociali

Asistam in prezent la o crestere a influentei factorilor sociali asupra managementului timpului. In multe tari dezvoltate apare o preocupare tot mai mare pentru timpu liber al fiecarui individ, apar frecvent institutii care organizeaza si anima activitatile extraprofesionale.

e)     Factori tehnologici

De la experientele stiintifice ale lui Taylor privind economia de timp in activitatile de executie si pana in prezent, tehnologia a influentat puternic timpul necesar derularii unor activitati diverse. Recurgem astazi, in tot mai mare masura la redactarea si corectarea manuscriselor pe calculator, agende electronice, roboti telefonic, sisteme de masurare a timpului alocat fiecarui client, curieri electronic, simulari pe calculator, etc.

Factorii care determina risipa de timp sunt universali si foarte frecvent intalniti in mediul de munca. Ei reprezinta imprejurarile, motivele care genereaza o intrerupere a unei activitati in curs de desfasurare sau o depasire a duratei acesteia.

Pentru a impiedica actiunea acestor factori, individul trebuie sa se autoanalizeze si sa priveasca atent in jurul sau: poate constata ca este risipitor de timp sau, ca se lasa furat de catre ceilalti. In raport de aceste constatari, de responsabilitatile pe care le are, fiecare adopta masurile adecvate pentru a se proteja de riscul risipei de timp.

a.     Intreruperile

In mediul de munca apar adesea intreruperi determinate de telefoane, vizite neanuntate sau diverse urgente. Atitudinea fata de aceste intreruperi variaza de la un individ la altul, dar este influentat si de postul ocupat, nivelul ierarhic la care esti plasat, organizatia sau tara unde iti desfasori activitatea si traiesti.

In tabelul de mai jos sunt prezentate aceste intreruperi, efectele pozitive si negative pe care le genereaza precum si solutiile posibile in fiecare caz.

Tabelul nr. 2

Intreruperi

Efecte pozitive

Efecte negative

Solutii posibile

Telefonul

- permite economii considerabile



de timp;

- reduce deplasarile.

- deranjeaza permanent;

- transforma individul intr-un sclav al muncii sale.

- limitarea apelurilor personale;

- inregistrarea mesajelor;

- preluarea apelurilor la momentul convenabil;

- stabilirea riguroasa a scopului apelurilor, a problemelor de discutat, parcurgerea informatiilor necesare pe durata convorbirii;

- reducerea duratei convorbirilor si limitarea lor politicoasa doar la aspectele esentiale;

- transferul rapid al legaturii catre persoana solicitata;

- utilizarea unei note de servicii in cazul in care mesajul se adreseaza mai multor persoane;

- stradania de a vorbi cat mai rapid cu persoana cautata, in cazul in care aceasta nu a raspuns direct la apel.

Vizite neasteptate

- permite testarea capacitatii de adaptare a persoanei fata de diverse situatii de munca.

- intrerup concentrarea persoanei;

- reduce productivitatea.

- stabilirea unor perioade specifice in care sa nu fie acceptate intreruperi si avizarea persoanelor interesate;

- programarea activitatilor legate de proiecte speciale la ore considerate ideale;

- programarea de intalniri, pentru orice persoana care soseste neanuntat, definirea obiectivului si duratei acestora;

- folosirea cu zgarceniei a timpului nostru, in toate situatiile;

- folosirea unor semnale vizibile pentru perioadele in care nu dorim sa fie deranjati (placute cu „Nu deranjati” pe usa).

Urgente

- permite verificarea eficacitatii metodelor intr-un context concret de munca

- influenteaza negativ organizarea timpului prestabilit;

- pune in discutie vointa salariatului de a regla lucrurile la termenul prevazut.

- cultivarea capacitatii de a actiona in conditii de stres;

- evaluarea corecta a situatiilor pentru a identifica urgentele reale;

- antrenarea colaboratorilor in solutionarea problemelor;

- asigurarea autoritatii si a informatiilor necesare pentru a actiona in astfel de situatii;

- culegerea unui volum suficient de informatii;

- constituirea unor echipe specializate pentru rezolvarea urgentelor;

Fixarea de termene pentru rezolvarea si respectarea lor riguroasa.

b.     Sedintele

Utilitatea sedintelor nu poate fi contestata. In multe cazuri insa, ele genereaza risipa de timp. Acest lucru se produse atunci cand sedintele:

sunt prea frecvente si inadecvat pregatite;

au o durata prea mare. Studiile statistice au aratat ca, in functie de nivelul ierarhic la care se gasesc, managerii petrec cca. 11-23 ore/saptamana in astfel de sedinte si ca in multe cazuri, au sentimentul ca sunt bombardati de interventii lipsite de semnificatie;

depasesc durata programata;

nu respecta ordinea de zi sau nu ajung sa solutioneze toate problemele vizate;

nu se desfasoara in locuri adecvate, determinand deplasari nejustificate ale participantilor sau deranjandu-i prin lipsa unor conditii de mediu (temperatura, zgomot, vizibilitate, etc.);

existenta unor obiective parazitare pe care participantii le depisteaza si le sanctioneaza:

- respectarea unei metode;

- dorinta de a proba ca activitatea se desfasoara intr-un mediu democratic;

- evitarea raspunderii pentru o decizie individuala;

- controlarea directa si indirecta a atitudinilor membrilor echipei;

- flatarea unor persoane.

Evitarea risipei de timp presupune utilizarea unor tehnici specifice:

a.      elaborarea unui plan de munca care sa tina seama de ritmul posibil al fiecarui individ. Planificarea timpului este influentata decisiv de organizatia in care ne desfasuram activitatea, de misiunea acesteia, de strategia, de obiectivele fixate, de relatiile dintre membrii ei.

In tabelul de mai jos putem ilustra un exemplu de procedura pentru planificarea timpului:

Tabelul nr. 3

Etape

Actiuni posibile

1. Fixarea obiectivelor

- determinarea rezultatelor de atins pe termen scurt, mediu si lung, atat la nivel individual cat si organizational

2. Identificarea sarcinilor de indeplinit

- precizeaza tuturor sarcinilor de indeplinit in timpul zilei, saptamanii, lunii;

- descrierea detaliata a sarcinilor;

- evidentierea legaturii dintre sarcini si obiective.

3. Clasificarea sarcinilor

- identificarea sarcinilor foarte rentabile si a celor mai putin rentabile;

- identificarea sarcinilor urgente si a celor mai putin rentabile.

4. Ierarhizarea sarcinilor

- prioritate A: sarcini urgente, sarcini care decurg din obiective, sarcini rentabile;

- prioritate B: sarcini care au doar una din caracteristicile sarcinilor din categoria A;

- prioritate C: sarcini mai putin rentabile

5. Estimarea duratei executiei

- stabilirea unei valori temporale pentru fiecare sarcina. In acest scop este necesara raportarea la experientele anterioare si/sau utilizarea unor surse de informatie foarte riguroase.

6. Definirea responsabilitatilor

- pentru fiecare sarcina se va stabili daca este executata nemijlocit, daca este incredintata unui colaborator, daca este amanata sau este refuzata.

b.     Organizarea si delegarea muncii

Scopul principal al delegarii este acela de a economisi timpul  unei persoane, astfel incat aceasta sa se poata ocupa de alte probleme mai importante. Delegarea presupune identificarea activitatilor „rare” care vor fi executate nemijlocit si fara probleme.

Atunci cand recurgem la delegare, trebuie sa respectam urmatoarele principii:

sa definim clar responsabilitatea si autoritatea asociata delegarii;

autoritatea acordata trebuie sa fie proportionala cu responsabilitatea asumata;

cel caruia i s-a delegat o sarcina nu trebuie sa raspunda decat in fata unei singure persoane;

daca dorim sa delegam va trebui sa stabilim in prealabil un sistem eficace de control;



cel care deleaga nu se elibereaza de orice responsabilitate;

atunci cand se deleaga se stabileste CE trebuie facut, CINE trebuie sa faca, CAND trebuie facut si se controleaza rezultatele. Cel care primeste prin delegare o sarcina are libertatea de a stabili CUM sa o execute.

c.      Controlul

In domeniul managementului timpului, controlul consta in a masura progresele sau rezultatele sarcinilor executate intr-o perioada data in scopul identificarii disfunctiilor si a corectarii lor.

Controlul timpului urmareste doua scopuri:

sa masoare activitatile care se desfasoara si sa le ajusteze in functie de fluctuatiile variabilelor implicate;

un scop psihologic legat de teama care decurge din termenul „control”.

Trebuie sa admitem ca necesitatea de a controla timpul depinde de perceptia fiecaruia fata de utilizarea timpului sau. In general, controlul riguros al timpului permite evidentierea:

proportiei dintre timpul alocat/folosit pentru fiecare sarcina;

actiunile satisfacatoare intr-un interval de timp dat;

problemele intalnite;

cunostintele dobandite;

rezultatele obtinute, etc.

Pentru a ne gestiona timpul personal putem folosi diverse formulare concepute special in acest scop: agenda lunara, fisa sarcinilor zilnice/saptamanale, calendarul de realizare a proiectului, jurnalul de bord.

In tabelul de mai jos, precizam cateva aspecte legate de acest ultim formular:

Tabelul 3

Aspecte

Reflectii/Actiuni

La ce serveste

- il face pe individ constient de nevoia de a-si organiza mai bine timpul;

- evidentiaza disfunctiile;

- indica cu ce trebuie inceput;

- ajuta la gestionarea timpului si il transforma pe individ in stapan al propriului sau timp;

- favorizeaza dezvoltarea unor competente manageriale (previziune, organizare, control).

Ce nu se face

- stabilirea unor obiective nerealiste sau nestimulatoare;

- acordarea unei increderi nelimitate memoriei. In timp apar „scapari” care pot fi evitate cu ajutorul inscrisurilor din jurnal;

- neglijarea detaliilor. Enunturile generale diminueaza utilitatea jurnalului in timp ce „detaliile” cotidiene fac dificila organizarea timpului si maresc nevoia de timp.

Sa se intrebe

- Care sunt sarcinile sau activitatile care consuma timp fara a produce efecte?

- Daca l-am suprima, ce s-ar intampla?

- Am facut ce trebuia facut?

- As fi putut incredinta munca altcuiva?

- As putea imbunatati modul meu de a face lucrurile?

- Cum as putea munci mai eficient?

- Daca as avea nevoie de timp pentru lucruri importante ar fi posibil sa facem o astfel de alocare?

- Referitor la intreruperi: de unde vin ele? Cu ce frecventa apar? Care este durata lor? Etc.

Ce trebuie facut

- se inscrie data si obiectivul atins;

- se descriu detaliat sarcinile sau activitatile zilnice si rezultatele lor;

- se retin aspecte legate de fiecare intrerupere;

- se stabilesc prioritatile;

- se formuleaza observatii si recomandari pentru fiecare activitate;

- se tine jurnalul pe o perioada de minimum 3 zile si se efectueaza o analiza la sfarsitul fiecarei zile

Tendinte privind durata de lucru

Durata de lucru este perioada concreta in decursul careia o persoana este dispusa sa exercite activitati profesionale. Ea influenteaza perioadele atribuite pentru satisfacerea altor nevoi care ii dau individului sentimentul de implinire, de echilibru.

Durata de lucru cunoaste in prezent, in multe tari industrializate o reducere semnificativa. Prin aceasta modificare s-a dorit:

sa se creeze locuri de munca pentru cei care nu lucreaza. Acest scop a fost doar partial atins deoarece, in practica, crearea de noi lucruri de munca este legata direct de modificarile aparute in domeniul tehnic;

trebuie sa se evite concedierea unor lucratori;

sa se mareasca timpul disponibil pentru relaxare, pentru vacante sau activitati culturale.

Compararea modificarilor pe care le-a cunoscut durata de lucru in diverse tari nu se face cu usurinta. Principalele dificultati sunt determinate de metodele de colectare a informatiilor la nivelul organismelor internationale si de varietatea formelor pe care le imbraca durata de lucru (vorbim de exemplu despre saptamana legala de lucru, ore suplimentare), program redus, etc.

Cresterea proportiei salariatilor care lucreaza cu program redus in tarile industrializate complica si mai mult comparatiile. Astfel, daca luam cazul Tarilor de Jos in care peste 35% din populatia activa lucreaza cu program redus, ajungem la o durata efectiva a timpului lor de lucru de 31,7 ore/saptamana, fata de 39 ore care este durata timpului de lucru pentru salriatii cu program complet.

Nu este poate lipsit de interes un studiu statistic care evidentiaza ca in cele 700.000 ore de viata (80 ani), un individ aloca:

340.000 ore (48%) timp de nemunca;

292.000 ore (42%) timp pentru nevoi fiziologice;

68.000 ore (10%) timp de munca real.

Adoptarea unei structuri a timpului nostru care sa se apropie de cele existente in lumea dezvoltata este pentru moment riscanta pentru mediul economic romanesc. Reducerea duratei de lucru cere performanta astfel incat indivizii sa-si poata indeplini sarcinile mai repede; in plus placerea utilizarii timpului liber este influentata decisiv de resursele financiare, de nivelul salariului fiecarui roman.

Paralele cu durata de lucru, managerii vor trebui sa caute solutii care sa imbunatateasca activitatea si viata salariatilor lor. Intre variantele deja experimentate in diverse tari retinem:

divizarea postului si a timpului de lucru intre salariati. Principala problema care se ridica in acest caz este legata de salarizare. Organizatia poate ajunge la o intelegere „ofensiva” (cu mentinerea de salariu si creare de locuri de munca) sau o intelegere „defensiva” (cu scadere de salariu si pastrarea locului de munca);

lucrul cu program redus;

munca sezoniera;

orar variabil;

saptamana de lucru comprimata.







Politica de confidentialitate

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 1153
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2020 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site