MOTIVAREA PERSONALULUI LA S.C.DAMIVA.SRL

MOTIVAREA PERSONALULUI LA S.C.DAMIVA.SRL

ARGUMENT

Progresul oricarei societati depinde intr-o masura decisiva de eficienta cu care sunt folosite resursele umane, naturale si financiare de care dispune. Intotdeauna, oamenii s-au straduit ca din fiecare unitate de munca, de resurse umane sau de bani ce se cheltuiesc, sa asigure o crestere cat mai mare a volumului si a calitatii productiei, sa obtina cantitati sporite de bunuri materiale si servicii, deoarece numai pe o asemenea baza poate fi asigurata o crestere economica intensa, crearea unei economii avansate si implicit conditii in vederea ridicarii bunastarii materiale si spirituale a populatiei Importanta fiintei umane in conducerea cu succes a unei afaceri e cea care face din managementul resurselor umane, un set de competente, deprinderi si atitudini esentiale pentru toti managerii. Acest set e legat direct de valorile supreme ale firmei.

Aceasta responsabilitate nu e doar legata de a furniza slujbe oamenilor, de a-i indruma cum sa lucreze si de a le inregistra performantele, desi managerii trebuie sa faca acest lucru. Pe langa toate acestea, e o investitie: a da oamenilor puterea pentru ca ei sa actioneze eficient si eficace.

Succesul oricarei organizatii rezulta din angajarea eficienta a resurselor umane. Sintagma potrivit careia omul se afla in centrul organizatiei este o sintagma foarte cunoscuta si frecvent utilizata in zilele noastre. Cu toate acestea, putine organizatii acorda suficienta atentie acestui fapt, obiectivul lor fiind, mai degraba, rentabilitatea pe termen scurt sau mediu.

Dezvoltarea economiei si a tehnicii, transformarea rapida a mediului social al organizatiilor, cresterea responsabilitatii sociale si a mobilitatii resurselor umane, schimbarea psihologiei industriale reprezinta aspecte semnificative care evidentiaza importanta resurselor umane pentru o organizatie.

In contextul globalizarii si mondializarii pietelor, au loc continue schimbari semnificative ale mediului de afaceri, cu influente asupra conducerii organizatiilor si determinand mutatii in calificarea resurselor umane si in managementul acestora. Pe de alta parte, progresul rapid al stiintei si tehnicii contemporane, amplificarea cunostintelor in toate domeniile de activitate sunt factori de presiune pentru schimbari in organizarea structurala a firmelor si in managementul acestora, in structura si calitatea resurselor umane, precum si in motivare acestora.

1.PREZENTAREA FIRMEI

.S.C. DAMIVA.S.R.L. a luat fiinta in anul 1994 ca firma de distributie/reprezentare in zona Constanta-Dobrogea a produselor firmei engleze INTERNATIONAL- firma renumita pentru calitatea si numarul divers de vopsele marine produse- cu filiala in Bucuresti -INTERNATIONAL DYE Romania SRL. Activitatea a inceput prin prezentarea celor 2 actionari tuturor partenerilor pe care ii avea INTERNATIONAL DYE Romania SRL in zona, prin organizarea unei expozitii de prezentare a firmei si produselor INTERNATIONAL.
Activitatea efectiva a inceput in 2001.Din 2002 firma INTERNATIONAL a solicitat tuturor reprezentantilor promovarea produselor prin campanii de produse/grupe de produse. Acest lucru a facut necesara angajarea a 2 salariati -consultanti pe probleme tehnice, cu abilitati si cunostinte profunde legate de calitatea si folosirea produselor comercializate.

Participarea la licitatii ,la aceste campanii de promovare ale produselor, prezentarea la potentialii cumparatori ai vopselelor, a materialelor de informare si a explicatiilor bine sustinute, au dus la cresterea numarului de cumparatori ai firmei S.C.DAMIVA S.R.L. Un alt avantaj foarte important a fost ca intotdeauna vopselele au fost insotite de documentatia tehnica si la cerere, de echipament tehnic si de securitate.
1.1.Mediul extern

a)Economic
Intensificarea lucrarilor- de reparatii dar si de constructii noi- in cele 3 santiere navale din zona judetului Constanta si in mod deosebit numarul mare de comenzii de la armatori straini a insemnat cresterea cererilor de vopsele din gama de vanzare a produselor INTERNATIONAL.
b)Politico-legal
Imbunatatirea legislatiei financiar-bancare din Romania a determinat tot mai multe firme straine sa apeleze, pentru lucrari noi sau de reparatii de nave, la santierele navale din Romania si in mod deosebit la S.N. Constanta si DMHI Mangalia si astfel sa se apeleze tot mai mult la vopselele comercializate de INTERNATIONAL.
Deasemenea, inasprirea pedepselor pentru incalcarea Legii mediului si a Legii protectie muncii a stimulat agentii economici in a folosi vopsele ecologice care nu pun in pericol mediu inconjurator si sanatatea celor care le folosesc- astfel a crescut mult cerinta de vopsele marine produse de firme recunoscute pe plan mondial, ca INTERNATIONAL.
b)Tehnologia informatiei
Cresterea spectaculoasa din ultima perioada in domeniul tehnologiei informatiei a facut posibila intrarea foarte usoara pe piata a produselor INTERNATIONAL si prin paginile de prezentare de pe internet- inclusiv promovarea distribuitorilor.
1.2.Mediul industrial

1.2.1.Intensitatea competitiei

Avand in vedere politica firmei INTERNATIONAL DYE Romania SRL de a creste vanzarile prin cresterea numarului de reprezentanti in teritoriu, au existat si au aparut noi competitori pe piata, inca de la inceputul activitatii firmei S.C. DAMIVA.S.R.L..Printre acestia :
-SC Suszi SRL- care pe langa reprezentarea si vanzarea de vopsele INTERNATIONAL, pentru santiere navale mai era si reprezentantul firmei Drager- de aparatura si control pe linie noxe chimice;
-Clariant Safety SRL-firma domnului Teodorescu Dan-o persoana destul de priceputa la comert dar total necunoscatoare a vopseleor marine;
-S.C. Prodexpert S.R.L. care pe langa vanzarea produselor INTERNATIONAL si-a dezvoltat, in zona si activitatea de desfacere a echipamentului tehnic si de protectie pentru cei ce desfasoara actvitatea de sablare si vopsire nave. Totodata a inceput si prezentarea si comercializarea de aparatura de control a mediului de munca, colaborand cu firma de specialitate Prosalv Buzau.
Competitia a pus la linia de start , cu sanse absolut egale din partea firmei INTERNATIONAL DYE Romania SRL pe toti competitorii,insa pe traseu au disparut din peisajul reprezentarii INTERNATIONAL majoritatea.Au ramas in 2004 : S.C.DAMIVA S.R.L. pentru vanzare( vopsele insotite de documentatie tehnica si la cerere : echipament tehnic si de securitate) si S.C. Prodexpert S.R.L pentru comercializarea echipamentului tehnic si de securitate necesar activitatilor de sablare- vopsitorie si a aparaturii de control a mediului de munca.

1.2.2.Furnizorul

Este unic pentru toti reprezentantii INTERNATIONAL care pune la dispozitie ,in mod egal:
-marfa de calitate sub marca firmei INTERNATIONAL ;
-preturi egale;-mijloace de informare scrise, pe suport magnetic,training-uri;

-recompense pentru atingerea target-ului anual sau pentru performante deosebite.

1.2.3.Cumparatorii

Cumparatorii sunt firme, din ce in ce mai numeroase, care au ca profil de activitate sablarea si vopsirea la nave noi sau in reparatii.De aceea S.C.DAMIVA S.R.L. incearca sa-si castige cat mai multi clienti, nu numai din zona Constanta, ci si-a extins activitatea in toate santierele navale din Romania punand la dispozitie produsele din gama larga oferita de furnizor.

1.2.4.Evolutia si transformarea in timp a clientilor

Clientii sunt nu numai santierele navale cunoscute ci si:
-Firme de reparatii si constructii navale noi, care lucreaza ca subcontractori in S.N.;
-Santiere mici private, aparute pentru satisfacerea unor hobby-uri a noii paturi sociale a oamenilor cu multi bani- constructii de yahtinguri( care folosesc inclusiv in domeniul vopselelor marine, numai produsele firmelor recunoscute pe plan mondial- ex. INTERNATIONAL)

1.3.Tendinte de mediu

In anul 2000 si chiar 2001 exista pericolul patrunderii pe piata reprezentantilor internatioanl a unora dintre cumparatorii sai (inceputul actiunii de utilizare a reprezentantilor autorizati in teritoriu pentru cresterea vanzarilor).Intre timp insa , piata s-a asezat sub acest aspect iar acest pericol incepe sa scada din ce in ce mai mult si prin aparitia in contractul de reprezentare a unor clauze destul de greu de indeplinit de o firma la inceput.
Pentru cresterea vanzarilor , in conditiile in care produsele INTERNATIONAL au preturi mari , pentru beneficiarii cu putere mica de cumparare sau incepatori ,s-a trecut la vanzari in campanii speciale, in care preturile sunt considerabil scazute.
S.C. DAMIVA.S.R.L. urmareste tendintele legislative in domeniile in care sunt , de regula, utilizate produsele sale .In felul acesta poate face propuneri catre INTERNATIONAL DYE Romania SRL in ceea ce priveste luarea unor masuri ce pot stimula cresterea vanzarilor sau pot determina luarea unor masuri care sa vina in intimpinare( obtinerea certificatelor de produs, a F.D.S.-fisa tehnica de securitate si a restului de documentatie tehnica, etc).

1.4.Analiza strategica la nivelul firmei

S.C.DAMIVA S.R.L.ofera clientilor sai produsele firmei INTERNATIONAL ,produse necesare in constructii si reparatii la toata gama de nave marine si fluviale.
Produsele sunt de cea mai buna calitate , realizate in fabrici ce au implementat sistemul calitatii ISO 9001.Aceste produse satisfac necesitati variate si,in general,clientii cunosc marca,o apreciaza si o folosesc.
S.C.DAMIVA S.R.L., prin personalul sau,cunoaste foarte bine produsele pe care le vinde si astfel poate veni cu propuneri pentru utilizarea acestor produse de catre clientii deja existenti dar si de catre potentialii clienti.

2.Motivarea personalului

2.1.Cunoasterea factorului uman in mediul firmei

Cunoasterea unui om constituie un proces care conduce la formarea unei imagini de a carui realitatea inca trebuie sa ne indoim deoarece acest proces sufera influenta diferitilor factori situationali atat pentru subiectul in cauza cat si pentru manager. Managerii trebuie sa tina cont ca starea emotionala poate influenta modul de evaluare a muncii subalternilor putand conduce la sub sau supraevaluare a  calitatii prestatiei,  indeplinirii rolurilor professional

De  asemenea starea de tensiune psihica in care se afla un subaltern face ca rezultatele obtinute sa nu fie caracteristice iar necunoasterea acestor stari de tensiune va deforma aprecierile evaluatorului (managerul), determinand o imagine (perceptie) cu totul falsa despre personalitatea subalternului. Evitarea unor astfel de situatii se poate realiza numai cu conditia cunoasterii persoanelor din subordine si observarii atente a propriului comportament (autocontrolu

Apreciem ca ceea ce intereseaza, in  primul rand, sub aspectul cunoasterii comportamentului uman este tocmai surprinderea "extremelor comportamentale" care se manifesta in anumite situatii date, pentru anumite firme si anumite obiective.
Prin "extreme comportamentale" desemnam modul de comportare, deci, de manifestare al persoanelor in situatie de maxima insatisfactie si respectiv de maxima satisfactie. Or, cunoasterea acestor aspecte comportamentale ale oamenilor din subordine pentru a oferi managerilor o informatie utila pentru a identifica si promova masurile potrivite de antrenare in rezolvarea sarcinilor cu minim  de efort, fara tensiuni si fara pierderi. Managerii devin constienti de modul de a reactiona al diferitilor subordonati in functie de sarcina ce le-a fost repartizata.

In acest fel, managerii isi pot nuanta modul de actiune, de transmitere a sarcinilor, de control al indeplinirii acestora in functie de caracteristicilor acestora, de comportamentul probabil pe care acestia il vor adopta. Teoriile manageriale au acumulat date convingatoare privitoare la dublul efect al oricaror masuri adoptate de echipa manageriala. El poate fi un efect principal; reprezentat prin consecintele dorite prin adoptarea respectivei masuri si secundar constand in consecinte nedorite si neintuite ale masuri luate (efecte perverse). Conceptul teoretic al "dublului efect", axioma care odata cunoscuta de catre manager poate fi utilizata in practica manageriala.

2.2.Definirea motivarii

Intr-o intreprindere un loc important il ocupa motivarea si antrenarea personalului , ale carui performante trebuie recompensate si incurajate.Totusi recompensele nu trebuie sa vizeze doar partea materiala a lucrurilor deoarece banii nu determina intotdeauna oamenii sa lucreze cu mai multa harnicie.Studiile recente arata ca recompensarea angajatilor trebuie,mai degraba,sa se concretizeze in increderea,intr-un climat favorabil la locul de munca,in participarea la luarea deciziilor in cadrul inteprinderii,prin avansarea in post,prin realizarea unei munci interesante si incitante pentru a veni tot timpul cu ceva nou.
Pentru a se otine rezultatele care se doresc, managerii unei intreprinderi trebuie sa coordoneze munca si sa dobandeasca participarea reala, efectiva a oamenilor la executarea ei.acestia isi transforma deciziile in actiuni printr-o functie esentiala a managementului, respectiv cea de leading sau,pur si simplu, functia de motivare .

2.2.2.Caracteristici de baza ale motivarii

Alaturi de luarea deciziilor, conducere si control, motivarea este unul dintre procesele importante in cadrul organizatiilor.
"Motivarea este arta de a face oamenii sa faca ceea ce vrei tu, pentru ca ei doresc sa o faca"(Dwight Eisenhower).
Motivatia este rezultatul, consecinta interactiunii dintre individ, sarcina de indeplinit si mediul exterior. Este "masura in care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop" (Johns, 1996, p.150).Din aceasta definitie rezulta patru elemente cheie: efortul, perserverenta, directia, obiectivele.
Efortul. Primul aspect al motivatiei este forta comportamentului legat de munca al persoanei sau cantitatea de efort pe care o depune persoana in timpul muncii. In mod clar, acest lucru implica activitati diverse in locuri de munca diverse. Un docher ar putea sa dovedeasca un efort mai mare carand lazi mai grele in timp ce o cercetatoare ar putea sa dovedeasca un efort mai mare cautand un articol in cine stie ce obruscura revista straina de specialitate . Fiecare dintre ei exercita efortul intr-o maniera potrivita cu posturile pe care le ocupa.
Perseverenta. A doua caracteristica a motivatiei este perseverenta pe care o dovedesc indivizii atunci cand depun efortul pentru a-si realiza sarcinile de munca. Probabil ca organizatia nu-l va considera motivat pe docherul care se va omori cu cele mai grele lazi timp de doua ore ca dupa aceea sa piarda timpul nefacand nimic, timp de sase ore. De asemenea, cercetatoarea care a facut o mare descoperire la inceputul carierei sale, si care, dupa aceea se odihneste pe laurii victoriei , nu va fi considerata nici ea extrem de motivata. In ambele situatii lucratorii nu au fost perseverenti in aplicarea efortului lor.
Directia. Efortul si perseverenta se refera in principal la cantitatea de munca depusa de un individ. De egala importanta este calitatea muncii persoanei. Astfel, a treia caracteristica a motivatiei este directia comportamentului legat de munca a persoanei.Motivatie inseamna sa lucrezi inteligent, nu numai sa lucrezu din greu.
Obiective. In ultimul rand orice comportament motivat are anumite scoputi sau obiective sper care este dirijat. Toata discutia de pana acum s-a facut dintr-o perspectiva organizationala, ceea ce inseamna ca am presupus ca oamenii motivati actioneaza pentru realizarea obiectivelor organizatiei. In acest caz, scopurile angajatului ar putea include o productivitate inalta, o atentie buna sau decizii creative.
Angajatii isi vand timpul in schimbul salariului. Cei mai multi dintre noi muncesc pentru a avea ce pune pe masa si a putea trai in felul pe care si l-au ales. Foarte putini dintre noi au tot ce-si doresc si muncesc pentru altii doar ca sa aiba sentimentul valorii de sine. Conducerea comunica ora de ora valoarea angajatilor prin salariile pe care le plateste

2..3Principalele teorii motivationale

Teoria ierarhiei nevoilor, elaborata de Abraham Maslow, imparte necesitatile umane in cinci categorii, fiecare dintre ele implicand mai multe tipuri distincte si anume: nevoi fiziologice, nevoi de siguranta si securitate, nevoi sociale, nevoi de stima si de recunoastere a eului si nevoi de autoactualizare.

Ipotezele debaza ale teoriei constau in: functia energizanta, data de faptul ca o nevoie nu a fost inca satisfacuta; glisarea motivatiei, dupa satisfacerea unei nevoi; prepotentarea nevoilor, in sensul ca o nevoie devine motivanta numai duoa satisfacerea celei de nivel inferior; tendinta de progres, care indeamna la parcurgerea ascendenta a piramidei. Nu amL(( s vineri tre sa le dam

Teoria achizitiei succeselor, propusa de McClelland, considera ca orientarea comportamentului uman este data de nivelul de aspiratie care defineste optiunea pentru succes, diferita de la o persoana la alta si bazata pe realizarile anterioare. Din aceasta perspectiva, organizatia ofera potentialul de satisfacere a trei tipuri de nevoi individuale: nevoi de putere, nevoi de afiliere si nevoi de realizare.

Teoria ERG (existance, relatedness, growth) porneste tot de la structurarea nevoilor individuale, pe care Alderfer le imparte in trei categorii: nevoi existentiale, a caror satisfacere trebuie sa preceada celelalte categorii de nevoi; nevoi relationale, a caror satisfacere depinde de raportul amical sau ostil cu ceilalti; nevoi de implinire care isi au fundamentul in aportul experientei la devenirea umana si care dau eforturilor un caracter, in egala masura, creativ si stimulativ .

Teoria X - Y il are ca autor pe McGregor si consta in doua seturi de ipoteze (una negativa, cealalta pozitiva) asupra perceptiei organizatiei si a motivatiei angajatilor pe care managerii le utilizeaza in apecierea activitatii lor.

Teoria factorilor duali a lui Herzberg isi propune sa schimbe abordarea clasica, potrivit careia orice factor de natura organizationala poate produce atat satisfactii cat si insatisfactii si imparte factorii care afecteaza motivatia in doua grupe: factorii igienici (contextuali) influenteaza nivelul de insatisfactie si privesc deficiente in domeniile relatiilor de munca, securitatii muncii si salariului, politicii companiei, relatiilor interpersonale si atitudinea sefilor directi; factorii motivatori ( de continut) actioneaza asupra gradului de satisfactie si se refera la beneficiile muncii in sine, la sistemul de recunoastere si promovare, la responsabilitatile conferite si la realizarile obtinute.

Teoria performantelor asteptate, cunoscuta si sub numele de teoria lui Vroom porneste de la ipoteza ca deciziile individuale privind un anumit tip de comportament sunt motivate de speranta satisfacerii unor nevoi.

Forta motivatiei este o functie reprezentand produsul a trei marimi provenind fiecare dintr-un raport de factori: asteptarea, raportul efort- performanta, instrumentalitatea, raportul performanta-recompensa si valenta care este o valoare pozitiva sau negativa atribuita diferitelor categorii de rezultate asteptate, dupa cum acestea sunt de dorit sau de evitat.

Teoria echitatii are la baza dorinta fireasca a oamenilor de tratament egal, sub toate aspectele ce tin de latura organizationala a existentei lor: salariu, recompense nemateriale, sanctiuni, timp liber s.a. Opinia individuala despre nivelul de corectitudine constituie fundamentul conexiunii dintre performanta si satisfactie, realizata in mod concret in cadrul unui proces complex de schimb si de comparatie.

Teoria conditionarii operante (Skinner) pune accentul pe latura pozitiva

a sistemului de stimulente. Cu alte cuvinte, reitereaza ideea ca individul va fi motivat sa realizeze performanta daca este bine recompensat.

Expresia acestei teorii poate fi redusa la relatia:

stimuli → comportament → consecinte → comportament viitor.

2.3.1Formele motivarii

Motivarea consta in corelarea necesitatilor, aspiratiilor si intereselor personalului din cadrul firmei cu realizarea obiectivelor si exercitarea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor atribuite.
Motivatiile desemneaza acele elemente -; formale sau informare, de natura economica sau moral-spirituala -; pe care proprietarii si managerii le administreaza salariatilor firmei satisfacandu-le anumite necesitati individuale si de grup, pentru a-i determina ca, prin atitudinile, eforturile, deciziile, actiunile si comportamentele lor sa contribuie la desfasurarea activitatilor si indeplinirea ovbiectivelor firmei.
Tipul de motivare desemneaza ansamblul de motivatii, delimitate in functie de anumite criterii, folosite in mod repetat de manageri intr-o optica specifica, care se bazeaza, constient sau inconstient pe anumite ipoteze privind conditionarea motivationbala a performantelo salariatilor firmei.
Tipuri/forme de motivare:
1. pozitiva -mariri de salariu, prime, cote parti din profit, multumiri , laude, ceremonii, acordarea de titluri, promovari;
2. negativa reduceri de salariu, amenzi, retrogadari, amenintari verbale, mustrari;
3. cognitiva are in vedere latura, dimensiunea intelectuala a salariatului, axandu-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaste, de a opera si "controla" mediul in care isi desfasoara activitatea;
4. afectiva -; are in vedere ca salariatul sa se simta bine la locul de munca si in cadrul firmei, sa fie apreciat si simpatizat de colegi, sefi, subordonati, sa se manifeste fata de el simpatie si consideratie;
5. intrinseca -; determinarea salariatului sa se implice, sa depuna efort si sa obtina rezultate in cadrul firmei intrucat din aceste procese el obtine satisfactii ce tin de personalitatea lui;
6. extrinseca -; determinarea salariatului sa se implice, sa depuna efort si sa obtina rezultate in firma pentru ca acestea vor genera din partea organizatiei anumite reactii formale si informale, economice si moral-spirituale care ii vor produce satisfactii;
7. economica -; salarii, prime, gratificatii, penalizari la salarii, imputari financiare in caz de erori
8. moral spirituala -; acordarea de catre manageri a increderii in salariati, exprimarea de multumiri si laude, lansarea de avertismente, mustrari si invective, acordarea de titluri onorifice.

2.4.Cerinte privind motivarea personalului:

Realizarea de catre manageri a unei motivari eficace implica asa cum demonstreaza experienta si performantele a numeroase organizatii din tarile dezvoltate,respectarea unui ansamblu de cerinte pe care le prezentam in tabelul urmator:

2.4.1.Cerinte motivationale

2.4.2.Tehnici motivationale

a) Tehnica "asculta si raspunde"
Aceasta tehnica implica, pe de o parte, o ascultare activa de catre manager a mesajelor transmise de catre interlocutor, continuata de un feed-back clar si precis, astfel incat sa se produca o comunicare eficace, subordonata realizarii sarcinilor stabilite si obiectivelor previzionate. Pe parcursul utilizarii sale managerii trebuie sa respecte, asa cum precizeaza specialistii francezi J. Vialat si Y. Pellier urmatoarele reguli:
. sa asculte interlocutorul pana cand acesta termina de transmis ceea ce are de comunicat;
. sa nu manifeste atitudini negative fata de interlocutor inainte sau pe parcursul procesului de comunicare;
. sa aiba o atitudine pozitiva de receptare a informatiilor ce-I sunt transmise;
. sa se abtina sa efectueze judecati de valoare prematur, pana nu percepe intreg mesajul si eventual solicita informatii suplimentare;
. sa nu-si formuleze raspunsul inainte de terminarea transmiterii mesajului de catre emitator;
. cand emitatorul de informatii si-a epuizat comunicarea, sa solicite explicatii asupra aspectelor neclare sau incomplete;
. in final sa formuleze si sa transmita interlocutorului un raspuns pentru ca acesta este asteptat.
Respectarea acestor reguli este de natura sa asigure o comunicare buna, sa sporeasca increderea si stima subordonatilor fata de manageri.

b) Tehnica feedback-ului motivational verbal sau a recunoasterii "meritelor"
Continutul acestei tehnici consta in a reactiona de o maniera explicita prin aprecieri prompte -; pozitive sau negative -; fata de un subordonat dupa ce acesta a realizat o sarcina, un obiectiv sau a incheiat o perioada de activitate. Prin aceasta procedura salariatul respectiv cunoaste care au fost asteptarile managerului fata de munca si performantele sale si cum sunt acestea apreciate, astfel incat pe viitor si fie in masura sa-si imbunatateasca activitatea si sa-si amplifice rezultatele.
Managerul poate reliza doa tipuri de feedback:
. pozitiv -; de gratulare, de multumire, atunci cand rezultatele sunt apreciate ca bune;
. negativ -; de critica, de pedepsire, atunci cand considera ca necorespunzatoare munca, comportamentul si/sau rezultatele obtinute.
In ceea ce priveste feedback-ul pozitiv se recomanda ca evaluarea, multumirea, felicitarea sa fie specifice, referindu-se la ceea ce subordonatul a efectuat. Principalele dificultati ce trebuie depasite sunt:
. frica de a exagera;
. prejudecata frecventa ca te autodevalorizezi atunci cand lauzi pe altii, temerea ca subordonatul nu ia in serios aprecierea pozitiva.
Realizarea feedback-ului negativ este si mai dificila deoarece majoritatea persoanelor reactioneaza la critica si ca sa nu ne mai referim la pedepse intemeiate, ca la un atac personal, cel criticat intra intr-o postura defensiva, de aparare care il impiedica sa perceapa mesajul si sa traga invatamintele care se impun. Pentru depasirea acestor dificultati se recomanda:
. managerul sa aiba intotdeauna ca obiectiv, cand exprima feedback-ul, realizarea invatamintelor care se impun de catre subordonatii in cauza;
. maniera de exprimare a subiectului sa fie "calma" fara a cuprinde comparatii cu alte persoane, a folosi mimica deranjanta si amenintari, punctand aspectele concrete specifice implicate;
. continutul feedback-ului sa cuprinda elementele care au fost gresite si prezentarea de informatii utile pentru viitor in vederea eliminarii erorilor si nerealizarii si a preantampinarii lor.
Desi se bazeaza numai pe motivatii spiritual-morale, folosita adecvat si cu frecventa impusa de derulare a activitatilor, tehnica feedback-ului motivational verbal se deosebeste deosebit de eficace.
Lansata la inceputul deceniului al VI-lea, ca urmare a studiilor efectuate de doi specialisti, Robert Guest si Charles Walkuer, care au demonstrat efectele negative economice si psihosociologice ale superspecializarii, aceasta metoda a inregistrat o utilizare relativ frecventa in companiile de dimensiuni mari si medii, bazata pe o extensiva a muncii, in deosebi in sectoarele de productie.

c) Extinderea sau largirea postului
Prin extinderea postului se realizeaza cresterea varietatii sarcinilor circumscrise unui post prin efectuarea de combinari de sarcini ce apartin unor posturi catre realizeaza procese de munca inrudite si/sau complementare in cadrul aceluiasi compartiment sau domeniu de activitate.
Largirea posturilor se refera numai la posturile de executie cu o complexitate si dificultate apropiate.
Largirea posturilor opereza pe orizontala sistemului organizatoric, implicand posturi situate pe acelasi nivel ierarhic.
Scopul utilizarii acestei metode este eliminarea efectelor "monotoniei" muncii, prin oferirea unei game mai diverse de sarcini de realizat salariatului. Ca urmare, potentialul acesteia este solicitat intr-o masura mai mare, interesul sau pentru sarcinile de realizat creste, constatandu-se un plus de implicare, eforturi si performante.

d) Imbogatirea postului
Aceasta metoda are drept autor pe cunoscutul specialist american Friderick Herzberg, concepand-o cu obiectivul expres exprimat de a creste motivarea salariatilor pentru eforturi si performante speciale.
Imbogatirea postului consta in incorporarea in continutul unui post de executat a unei game mai variate si mai importante de sarcini, competente si responsabilitati de executie si conducere amplificand autonomia si rolul postului respectiv.
Tehnica imbogatirii postului are la baza redistribuirea de elemente organizatorice procesuale pe verticala sistemului managerial, antrenand schimbari apreciabile in cadrul organizarii firmei. Spre deosebire de largirea postului prezenta tehnica motivationala combina sarcini, competente si responsabilitati de natura manageriala cu cele de executie. Ca urmare, titularul postului executa si faze ale proceselor manageriale din domeniul sau de activitate.
O alta deosebire majora fata de largirea postului consta in faptul ca autonomia si responsabilitatile aferente postului "imbogatit" se amplifica substantial. De aici decurge si atentia mult mai mare ce trebuie acordata analizei si corelarii aspectelor implicate.
Principalii factori pe care se bazeaza decizia de imbogatire a postului sunt:
. nivelul de pregatire si experienta al salariatilor implicati;
. disponibilitatea executantilor pentru participare la aceste procese si nevoia lor de autonomie organizationala;
. tehnologia implicata in procesele de munca implicate;
. conceptia managerilor, a personalului de conducere si masura in care accepta o asemenea abordare paticipativa.
Tehnica imbogatirii postului condstituie una din modalitatile cele mai frecvent utilizate in firmele moderne, cu mari posibilitati de folosire in Romania.
Gama metodelor si tehnicilor manageriale cu efecte motivationale majore este mult mai cuprinzatoare. Dintre aceste mentionam:
. sedinta;
. brainstormingul;
. Delbecqsinectica;
. delegarea.
Noile abordari si tendinte care se manifesta in managementul modern -; reengineeringul, organizarea holonica, ambidextra si virtuala -; au ca ingredient de baza remodelarea motivarii, incluzand in continutul lor, in diverse maniere si combinatii, cea mai mare parte din elementele pe care le-am prezentat in acest subcapitol.

3.1.Obiectivele analizei

1. Obiective:
- descoperirea naturii motivationale, care ii determina pe militari sa actioneze pentru obtinerea unui randament crescut, in activitatea profesionala;
- gasirea unor posibilitati de optimizare a muncii prin factori non-materiali.

2. Ipoteza:
Presupunem ca in cadrul sistemului militar, formele motivatiei pentru activitate sunt nu doar economice, ci si psiho-sociale si psiho-profesionale.

3. Metode si instrumente utilizate

3. 1. Metode
- observatia;
- interviul.

3. 2. Instrumente
- chestionarul

4. Descrierea lotului de subiecti:
Pentru verificarea ipotezei, am administrat chestionare privind motivatia, unui numar de 87 de militari, dintre care: 15 ofiteri, 49 subofiteri si maistrii militari si 23 militari angajati pe baza de contract.

5. Descrierea chestionarelor:
Chestionarele sunt elaborate de catre Corpul 1 Armata Teritorial, alcatuite pe baza teoriilor moderne ale motivatiei comportamentului organizational.

Chestionarul privind motivatia surprinde stimuli ca:
- motivatia economica;
- recunoasterea;
- promovarea;
- autorealizarea;
- utilitatea muncii;
- necesitatea muncii.

Chestionarul privind satisfactia este structurat pe 5 scale care urmaresc:
- factori materiali;
- conditii fizice ale locului de munca;
- continutul activitatilor;
- relatiile interumane;
- cadrul organizatoric al activitatilor.

Raspunsul se face pe o scala Lickert cu 5 trepte, in functie de intensitatea pe care subiectul o acorda enuntului (1- in foarte mica masura, 2- in masura relativ mica, 3- nici mica nici mare, 4- in masura relativ mare, 5- in foarte mare masura).

Scala lui Likert- este o scala cu 5 trepte

+2 +1 0 -1 -2

Acord total Acord Indiferenta Dezacord Dezacord total

3.2.Strategii privind motivatia personalului

Aproape de la inceputul existentei societatii umane, superiorii (fie ei parinti, preoti, regi sau manageri) au folosit diferite metode de influentare a motivarii interne a subordonatilor. Urmatoarele metode au fost folosite in acest sens de-a lungul timpului, deoarece se considera ca sunt cele mai eficace:

Teama. Superiorii presupun ca teama determina o schimbare a performantelor. Daca oamenii simt suficienta teama, isi vor modifica modul de a actiona. Superiorii care folosesc aceasta abordare tind sa se angajeze in anumite actiuni capabile sa induca sentimentul de teama, cum ar fi periclitarea integritatii corporale, pierderea statutului, modificarea perceptiei celorlalti sau eventuale consecinte externe. Daca oamenii se tem suficient sau au o stare de discomfort, se estimeaza ca vor actiona in acord cu prevederile superiorilor pentru a elimina senzatia de teama.
Pedeapsa. Strans legata de utilizarea temerilor este utilizarea pedepsei. Oamenii se tem de multe lucruri care nu reprezinta de fapt pedepse (de exemplu, de fantome, de necunoscut, de inaltimi,de apa,etc). Dar cei mai multi oameni se tem sa nu fie pedepsiti sau chiar sa nu fie amenintati cu pedeapsa. Oamenilor le pot fi aplicate pedepse fizice (de exemplu palmuire sau lovire) sau pedepse psihologice (de exemplu respingerea din partea unei persoane sau a unui grup sau ratarea unei promovari sau a unei cresteri salariale). Superiorii care utilizeaza aceasta strategie aplica pedepse pana in momentul in care persoana respectiva isi schimba comportamentul sau ameninta cu pedeapsa in situatia in care individul nu se supune.
Recompensa. Acordarea sau promiterea unor recompense reprezinta una dintre cele mai folosite practici in incercarea de a-i motiva pe oameni sa isi imbunatateasca performantele. Se bazeaza, in parte, pe unul dintre cele mai vechi principii enuntate in domeniul psihologie i: principiul placere-durere. Pe scurt, conform acestui principiu, oamenii au tendinta de a dori sa experimenteze placerea si de a evita durerea. Ceea ce intelege un grup de oameni prin placere si, respectiv, durere, este definit de obicei de cultura. Aproape toti oamenii tind sa evite acele lucruri pe care le considera dureroase si sa incerce sa obtina recompensele sau placerea. Cresterea efortului in munca in vederea obtinerii unei note bune, a obtinerii unui rezultat cat mai bun la un examen de admitere
sau in vederea obtinerii unei promovari sau a unei cresteri salariale reprezinta exemplificari ale acestui principiu.
Vina. O alta strategie cu vechime folosita pentru inducerea motivarii este crearea sentimentului de vina. Daca oamenilor li se explica faptul ca performantele lor sunt mai joase decat au promis sau in comparatie cu ceea ce se face pentru ei sau se asteapta de la ei, dezechilibrul se reflecta in sentimente de vinovatie. Cresterea nivelului de performante reprezinta o modalitate de a reduce sentimentul de vinovatie.
Sentimentul datoriei sau reciprocitatii este prezent in inducerea unor sentimente de vinovatie. Managerul poate folosi astfel argumente de genul: "Uite ce a facut compania pentru tine" sau "Datorezi mai mult efort companiei, in raport cu plata care iti este acordata".
Ca si in cazul celorlalte strategii traditionale, inducerea vinovatiei nu rezulta neaparat in cresterea performantelor, deoarece respingerea pretentiilor emise de cei care incearca sa induca sentimentul de vinovatie poate determina reducerea dezechilibrului intern la fel de usor ca si cresterea nivelului de performante. Replica muncitorului poate fi aceea ca plata nu este echitabila, prin urmare nu are de ce sa se simta vinovat.
Criza. Aceasta strategie se bazeaza pe premisa ca daca o criza necesita nivele mai ridicate de performanta, oamenii vor reactiona in situatia de criza depunand mai mult efort. De exemplu, un manager poate cere subalternilor sai ajutorul pentru indeplinirea unei comenzi suplimentare pentru a carei realizare este nevoie de mai mult efort. Se pleaca de la premisa ca in subalterni se creeaza un dezechilibru datorat crizei, motiv pentru care acestia ar fi motivati sa depuna mai mult efort.
Muncitorii pot respinge de asemenea premisa unei crize necesare, motivand ca cei din conducere se folosesc de aparitia crizei pentru a-i determina sa munceasca mai mult pentru aceiasi bani, sau ca aceasta criza a aparut datorita proastei planificari efectuate de conducere si pot cere sa fie platiti in acord cu efortul pe care il vor depune.

Concluzii si Propuneri

Perceptia generala este ca in acest moment, companiile nu iau in serios acest aspect de dezvoltare a resurselor umane. Interesul prioritar al managerilor se concentreaza asupra altor aspecte ,tehnice,obtinerea de noi piete, realizarea unui profit cat mai mare, introducerea noilor tehnologii, restructurarea activitatii. De cele mai multe ori, cei ce pierd din vedere aspectul uman al activitatii din compania/departamentul unde isi desfasoara activitatea se confrunta mai devreme sau mai tarziu cu grave probleme in ceea ce priveste numarul si calitatea resurselor umane cu care lucreaza.

De aceea, nu este o surpriza faptul ca cele mai de succes companii sunt acelea n care managerii se concentreaza spre crearea unei culturi organizationale propice performantei si isi indreapta eforturile spre crearea unei echipe de oameni de valoare pentru care depun eforturi de a-i pastra.

Tinand cont de elementele specifice personalului calificat in domeniul IT, CIO-ul dintr-o companie poate juca un rol extrem de important in motivarea subordonatilor si stabilizarea lor. Un climat de munca propice, managementul participativ, accesul la tehnologiile de ultima ora sunt numai cativa dintre factorii care conduc la o eficienta sporita a acestui departament.

Printre numeroasele transformari ce trebuies facute putem da doua exemple:

In primul rand salariatii trebuie mai bine instruiti, fie ca e vorba de nivelul formarii initiale, de experienta acumulata sau de completarile aduse de formarea continua. Fara a putea spune cu certitudine ca eficacitatea economica a acestor tari deriva din aceste progrese, realitatea ne arata, totusi, ca intreprinderile cele mai performante au forta de munca cea mai bine pregatita.

A doua transformare consta in faptul ca printre salariati se numara din ce in ce mai multe femei. In prezent, numarul tot mai mare al femeilor salariate se datoreaza calificarii crescande a acestora.

ANEXA

FISA DE POST


DENUMIREA SOCIETATII : SC.DAMIVA.SRL

1. DENUMIREA POSTULUI:
Director Markeing

2. OBIECTIVUL POSTULUI:
1. Functia de Director marketing presupune informarea de o maniera corecta, obiectiva, adecvata si oportuna a conducerii ca fundament al activitatii de luare a deciziilor; respectarea termenilor stabiliti pentru solutionarea atributiilor ce revin Biroului Marketing; indrumarea, organizarea si verificarea personalului din subordine, pe baza referatelor aprobate de conducere; etc.

3. RESPONSABILITATILE POSTULUI:
organizeaza sedinte, conferinte,
organizeaza evenimente, targuri, expozitii ce au ca scop promovarea imaginii si produselor firmei;
are cunostinte de contabilitate (Stocuri)
participa la intalnirile de afaceri,
traduce din si in limbi straine
trebuie sa cunoasca, sa interpreteze si sa puna in aplicare strategia de marketing si planul de afaceri al companiei,
este implicat active in schimbarea si dezvoltarea companiei, fara insa sa ia insa decizii de unul singur
supravegheaza personalul administrativ, curieri, soferi, personalul de serviciu

4. RELATIILE DE MUNCA
Directorul de marketing este subordonat Directorului General.
Directorul de marketing colaboreaza cu:
ceilalti angajati ai firmei;
Serviciul financiar-contabil pentru confirmarea evidentei comenzilor privind exportul
Coordonatorul departamentelor de marketing si secretariat

5. SCHITA POSTULUI
Directorul de marketing desfasoara urmatoarele activitati:
Identifica potentialii clienti;
Intretine relatiile cu clientii din portofoliu;
Intocmeste oferte de marfuri;
Acorda asistenta d.p.d.v. tehnic si comercial clientilor si potentialilor clienti;
Preia apelurile telefonice, intocmeste fisa de client si o urmareste;
Intocmeste documentele contabile in vederea montajelor echipamentelor
Mentine relatia cu furnizorii ( cerere de comanda, verificarea marfii si a platilor;
Participa la sedintele saptamanale organizate in cadrul firmei;
In limita timpului disponibil si in conformitate cu dispozitiile primite participa la indeplinirea atributiilor generale privind vanzarea marfurilor;
Administreaza si gestioneaza documentele ;
raporteaza activitatea din cadrul departamentului Directorului General
optimizeaza forta de munca;


6. CONDITIILE FIZICE:
Directorul de marketing isi desfasoara activitatea in biroul situat in Corpul administrativ la adresa , dotat cu calculator si echipamente periferice, avand acces la telefon, fax, internet.

7. SALARIUL SI CONDITIILE ASIGURATE:
Salariul realizat se compune din:
salariul de incadrare: ----2000---------RON, indexabili;
bonificatii si prime, in functie de indeplinirea obiectivelor si in limita fondului de salarii stabilit prin Bugetul de venituri si cheltuieli.
Directorul de marketing isi desfasoara activitatea in cadrul programului de lucru al organizatiei de 8 ore pe zi (h: 09,00-17,00), 5 zile pe saptamana.
Directorul de marketing beneficiaza de un concediu de odihna anual platit de 21 zile lucratoare. Programarea concediului de odihna se face conform dispozitiilor legale.
Directorul de marketing poate beneficia, in functie de rezultatele activitatii, de asistenta medicala privata si de asigurare de viata cu acumulare in fonduri (pensia privata), instruire de specialitate prin participarea la programe de training.

8. CARIERA PROFESIONALA:
Directorul de marketing poate promova in functia de .Director general.
9. PERSOANA CARE OCUPA POSTUL: Ciobotaru Alina
10. APLICARE:
Prezenta fisa de post este valabila incepand cu data de 15.04.2005 si pana la anularea ei.
Prezenta fisa de post este anulata incepand cu data de _______15.04.2013________ prin actul ___________nr.2345_____ _______ ______ _______ .


Contract Individual de Munca nr.______123____/data______16.04.2005__________ .

Semnatura angajatului de luare la cunostinta: ___ciobotaru________________ .

Data 15.04.2005

Bibliografie

1. Ovidiu Nicolescu , Ion Verboncu - " Fundamentele managementului organizatiei ''

2. Manolescu , Lefter V - '' Managementul resurselor umane''

3. Suzana Ilie , Roxana Georgescu : '' Organizarea resurselor umane ''