CATEGORII DOCUMENTE |
Comunicare | Marketing | Protectia muncii | Resurse umane |
Tehnici de motivare a resurselor umane
Pentru a reusi sa-si motiveze angajatii, orice manager trebuie sa descopere ce anume il motiveaza pe fiecare in parte. Angajatii au motivatii/nevoi diferite care trebuie satisfacute. Faptul ca cineva este motivat de bani nu este mai putin onorabil decat acela care este motivat de posibilitatea de a se perfectiona in profesie; ceea ce conteaza in final este contributia pe care procesul motivarii il are asupra performantelor angajatului.
In vederea motivarii angajatilor managerii trebuie sa-si intocmeasca un plan de actiune pentru a descoperi ce-i motiveaza pe acestia; un astfel de plan presupune cel putin doua etape:
Analiza comportamentului angajatilor
Angajatii nu sunt motivati de aceleasi tipuri de recompense (unii prefera o munca interesanta, altii doresc o promovare sau pur si simplu sa castige bani) ; trebuie sa se determine factorii care ii motiveaza pe fiecare dintre angajatii organizatiei.
Determinarea nevoilor angajatilor
Trebuiesc descoperite pentru fiecare dintre angajatii organizatiei (sau pe grupuri de angajati) nevoile ce le sunt caracteristice in momentul respectiv, satisfacerea carora va duce la cresterea motivatiei pentru munca.
Cunoscand teoriile motivationale, factorii motivatori si nevoile propriilor angajati, fiecare organizatie poate apela la una sau mai multe tehnici de motivare a personalului.
Dintre acestea, cele mai importante sunt:
Climatul organizational - ca motivator;
Salariul - ca motivator;
Proiectarea (reproiectarea) postului - ca motivator;
Stabilirea obiectivelor-ca motivator;
Alte tehnici motivationale.
Climatul organizational - ca motivator
Un manager nu le poate cere angajatilor sai sa fie motivati, dar poate sa creeze in organizatie un climat care sa motiveze. Desi climatul organizational este dificil de masurat, observarea simptomelor lui (fluctuatia de personal, prezenta/absenta la lucru, relatiile de munca) indica aparitia unor probleme care sunt deopotriva semnele unei motivari reduse a personalului.
Dupa Victor Vroom relatia dintre performanta in munca si motivatia angajatilor este urmatoarea:
P = f(Me,A,M)
unde : P = performanta
Me = mediu/climat de munca
A = abilitati
M = motivatie
Adica: performanta depinde de mediul de munca (conditii bune sau slabe de munca, relatiile interpersonale) de abilitatile personalului (talent, calificare, experienta) si de motivatia lui pentru a realiza un anumit lucru (pentru a avea o anumita performanta).
Pentru perioade scurte, angajatii pot fi motivati prin diferite stimulente materiale sau morale, dar numai un climat organizational bun, poate sustine motivarea lor pe termen lung. Adevarata motivare a personalului vine, de fapt, din automotivarea sa, rezultatul eforturilor managerului de a crea un climat adecvat in organizatie.
Aceste eforturi constau in acordarea atentiei asupra a o serie de activitati din domeniul managementului resurselor umane: selectia corespunzatoare a angajatilor; concordanta angajat-post; dezvoltarea profesionala si managementul carierei; recompensarea conform rezultatelor; comunicarea si dialogul constructiv.
Salariul - ca motivator
Salariul primit in cadrul organizatiei este un factor motivator cu conditia ca el sa fie legat in mod clar si obiectiv de performanta. Cu ajutorul salariului se poate motiva atat munca fizica (realizata de muncitori) cat si munca intelectuala (realizata de personalul TESA).
In cazul muncitorilor unde norma de munca se poate stabili exact, stimularea materiala se realizeaza cu ajutorul salariului in acord. In acest caz, plata pe bucata este stabilita in asa fel incat muncitorii individuali (sau colectivi) sunt platiti cu o anumita suma de bani (tariful de acord pe bucata) pentru fiecare unitate de produs pe care o realizeaza.
In ciuda atractivitatii teoretice si practice, salariul in acord - ca forma de stimulare materiala poate sa conduca la o serie de dezavantaje cum ar fi:
calitate scazuta: poate aparea situatia de scadere a calitatii produselor realizate, in conditiile cresterii cantitatii; in aceasta situatie, un remediu ar fi forma de salarizare diferentiata in functie de calitatea produselor;
cooperare redusa in munca: stimularea salariala care rasplateste productivitatea individuala ar putea sa scada cooperarea dintre muncitori;
dezavantajarea unor categorii de muncitori: aceasta situatie poate sa apara in cazul in care aprovizionarea cu materiale si/sau calitatea echipamentului de productie difera de la un loc de munca la altul; in aceste conditii anumiti muncitori vor fi dezavantajati in mod incorect prin aceasta forma de stimulare materiala.
Comparativ cu munca fizica (realizata de muncitori) munca intelectuala (realizata de personalul TESA) ofera mai putine criterii obiective pentru recompensarea corespunzatoare a performantelor lor.
Cel mai utilizat element pentru stimularea materiala a personalului TESA este salariul de merit. Pe baza evaluarii periodice a performantelor angajatilor, managerii recomanda acordarea unei plati dupa merit ( de obicei ca un procent din salariul de baza) a subordonatului evaluat. Aceasta plata este de obicei incorporata in salariul anului urmator.
Ca si in cazul muncitorilor, si aceasta tehnica de motivare a personalului TESA poate sa conduca la o serie de probleme potentiale (dezavantaje) cum ar fi:
departajare redusa: in absenta unor standarde si criterii de performanta stabilite cat mai exact, evaluarea angajatilor tinde sa devina subiectiva si in consecinta salarizarea pe merit nu-si atinge efectul scontat. Chiar in conditiile existentei unor criterii de departajare obiective, poate sa apara situatia ca managerii sa nu-si asume raspunderea de a departaja angajatii, notandu-i cu performante aproximativ egale pentru a evita eventuale conflicte;
cresteri salariale prea mici: in foarte multe cazuri, salariul de merit este mult prea mic pentru a fi un motivator eficace;
confidentialitatea
salariului; caracterul confidential al
salariului este o amenintare la adresa eficacitatii acestei tehnici de
motivare. Chiar daca salariul de merit este administrat corect si este corelat
cu performanta, angajatii ar putea ramane nestiutori in legatura cu aceste
lucruri deoarece ei nu au posibilitatea de
a-si compara propriul salariu cu al altora (in multe cazuri, chiar managerii
sunt aceia care cer subordonatilor care beneficiaza de salariu de merit sa nu
divulge acest lucru).
Este important de mentionat ca salariul nu trebuie insa supraestimat ca factor motivator, deoarece ideea ca oamenii muncesc numai pentru bani nu este intotdeauna adevarata. In plus, cresterile salariale motiveaza pe termen scurt, indivizii vor continua sa fie nemultumiti si sa-si doreasca mai mult.
Proiectarea (reproiectarea) postului - ca motivator
O alta tehnica de motivare a angajatilor se refera la modul de proiectare sau reproiectare a unui post; ne referim aici la conceperea postului in asa fel incat sa creasca motivatia intrinseca si satisfactia in munca. Un post imbogatit, de exemplu, ofera titularului acestuia o responsabilitate si autonomie mai mare, ceea ce duce la cresterea satisfactiei in munca si implicit a motivatiei.
In ciuda atractivitatii acestei tehnici, imbogatirea posturilor - ca tehnica motivationala poate intampina o serie de probleme cum ar fi:
neintelegerea clara a termenului de imbogatire a postului: in multe cazuri posturile nu sunt imbogatite ci doar largite (creste numarul si diversitatea sarcinilor alocate postului respectiv si nu autonomia sau responsabilitatile acestora);
lipsa dorintei angajatilor de a avea posturi imbogatite: anumiti lucratori nu doresc responsabilitati si autonomie mai mare in desfasurarea muncii lor; in plus, pot sa le lipseasca aptitudinile si competenta necesara pentru a desfasura eficace o activitate imbogatita;
opozitia superiorilor directi a angajatilor carora li s-au imbogatit posturile: imbogatirea postului, oferind o autonomie mai mare titularului acestuia si libertate in luarea deciziilor, duce la "saracirea" postului superiorului direct, la o nemultumire a acestuia si in consecinta la rezistenta in fata acestei tehnici de motivare;
cresterea costurilor cu recompensarea angajatilor: uneori, angajatii carora li se imbogatesc posturile, cer ca ele sa fie recompensate cu un salariu mai mare deoarece astfel de posturi solicita dezvoltarea de noi abilitati si implica o mai mare responsabilitate.
Politica de confidentialitate | Termeni si conditii de utilizare |
Vizualizari: 4142
Importanta:
Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2024 . All rights reserved