Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  

CATEGORII DOCUMENTE








AgriculturaAsigurariComertConfectiiContabilitateContracte
EconomieTransporturiTurismZootehnie

Managementul afacerilor comerciale in conditii de criza

afaceri

+ Font mai mare | - Font mai mic




DOCUMENTE SIMILARE

Trimite pe Messenger
PROIECT DE AFACERE
Credit-bail (Leasing)
Conceptul de competitivitate - firma
Eficienta economica a investitiilor
ALEGEREA FORMEI JURIDICE DE DESFASURARE A ACTIVITATII
CORELATIA DINTRE EVALUAREA si SELECTIA PROIECTELOR DE INVESTITII
Amenintarile mediului de afaceri din Romania
Manual de operare masina de analiza dantura - uzina pitesti
ALEGEREA AMPLASAMENTULUI - Alegerea zonei si localitatii noii afaceri
POLITICA DE DIVIDEND A COMPANIILOR ROMANESTI

TERMENI importanti pentru acest document

:

UNIVERSITATEA ROMANO-AMERICANA

DEPARTAMENTUL INVATAMANT

POSTUNIVERSITAR

                            MANAGEMENTUL AFACERILOR COMERCIALE

Managementul afacerilor comerciale in conditii de criza

    

                                                                 

                                                        

                                                               Introducere

                                                  

       

           O sanatate buna si o viata fericita sunt inca vise indepartate pentru o mare parte din populatia lumii. Extinderea acestei nevoi nesatisfacute alimenteaza in prezent cresterea multor industrii globale, impartite in categorii precum stiinta vietii (life science), ingrijirea sanatatii (healthcare) si managementul bolii (disease management).

              In cadrul acestui grup de industrii se afla industria farmaceutica si preocuparea pentru remedii destinate prevenirii, ameliorarii si vindecarii a sute de boli distincte, de la gripa si raceli usoare la SIDA si Ebola. Acest domeniu este sustinut de noi subdomenii precum biotehnologii, genetica si tratament prin alimentatie (foodaceuticals). Acestea vor demonstra daca sunt sau nu un factor ce va transforma industria in secolul al XXI-lea.

           Totul a inceput in urma cu 100 de ani. Curiozitatea lui Felix Hoffman a creat industria farmaceutica. Adaugand un amestec de atomi de carbon si hidrogen pe un extras din coaja de salcie, acesta a produs acidul acetilsalicilic si astfel s-a nascut aspirina. Confederatia Rinului, Germania si Elvetia, au fost deschizatoare de drum.

          Bayer a inceput productia de aspirina. Antecedentele lui Novartis in Basel si Aventis in Berlin au accelerat maturizarea industriei, constituindu-se intr-un salt calitativ fata de productia de chimicale in vrac. Progresul a fost lent. In timp ce alte noi industrii trecusera pana in 1930 la productia in masa, medicamentele erau inca alcatuite din compusi medicinali primari, produse galenice formulate initial de fizicianul grec Galen, in al doilea secol dupa Hristos. Revolutia chemoterapeutica a inceput cu adevarat odata cu primele substante antibacteriene, Prontosil (Farber) si M&B693 (May & Baker), acestea reprezentand un salt in practica medicala.

                

                                                            Capitolul I       

                                                 Delimitari conceptuale

                    1.1. Managementul afacerilor comerciale si marketingul[1]

           Managementul este o functie profesionala care inseamana a conduce, intr-un context dat, un grup de persoane care au de atins un obiectiv comun, in conformitate cu finalitatile organizatiei din care fac parte.
          Sa explicitam, pe rand, elementele cheie ale acestei definitii generale[2].
          Functie profesionala - o activitate profesionala practica pentru exercitarea careia sunt necesare cunostinte si abilitati specifice, tehnice si relationale. 
         In raport cu alte functii si profesii, functia manageriala are doua caracteristici proprii:
         Se exercita cu si asupra altor persoane (colegi, colaboratori, superiori ierarhic), deci nu este o meserie solitara.
          Se invata nu numai in scoala, fie ea universitate de management, ci mai ales in contact cu terenul, cu practica.
          A conduce este un termen generic care desemneaza din feritele stiluri de management, dar care inseamna, indiferent de stil, a avea responsabilitatea unei echipe care trebuie sa atinga obiective comune.  Toata dificultatea functiei manageriale se poate sintetiza in urmatoarea propozitie: daca intr-o organizatie obiectivele nu sunt intotdeauna clar definite, sau daca sunt definite doar la nivelul ansamblului organizatiei, si nu si la nivelul fiecarui subansamblu in parte, este absolut necesar ca obiectivele sa fie explicitate intr-o maniera operationala.
          De aceea managementul este comparat adesea cu un lant, a carui calitate pe ansamblu nu depinde de calitatea zalei celei mai puternice, ci de cea a zalei celei mai slabe. Rezultatele obtinute de o organizatie depind de manager.
         Multa vreme s-a considerat ca eficienta in activitatea manageriala este determinata in mod exclusiv de calitatile personale ale acestuia, experienta combinata cu perspicacitatea, originalitatea, energia, puterea de a convinge pe ceilalti cu usurinta, increderea in sine. De aici ideea ca managementul este o arta deoarece nu exista retete prestabilite pentru rezolvarea unor situatii dificile intr-o organizatie, de luare a celor mai potrivite decizii intr-un context caracterizat de multe ori de ambiguitate.
          Practica ne arata ca reusita manageriala este sensibil imbunatatita atunci cand pe calitatile personale se grefeaza si cunostinte specifice de management. Evolutia cunostintelor privitoare la management ne arata ca acest domeniu a dobandit atributele unei stiinte, deoarece ne aflam in fata unui corp sistematizat de cunostinte, metode si tehnici care utilizate in activitatea practica contribuie la crestera eficientei activitatii unei organizatii.
         Managementul eficient nu este o arta sau o stiinta ci arta si stiinta, deoarece presupune utilizarea calitatilor personale pentru a adapta cunostintele, metodele, tehnicile specifice la un context determinat.

                    Afacerile[3]

 

         In economie , afacerea reprezinta stiinta sociala de a conduce oamenii astfel incat acestia sa organizeze si sa mentina o productivitate colectiva in scopul indeplinirii scopurilor particular creative si productive ,ce genereaza, de obicei , profit.
          Etimologia cuvantului afacere se refera la stadiul de “a fi ocupat” , in context individual cat si in sensul comunitatii sau a societatii. Cu alte cuvinte a fi ocupat inseamna a efectua o munca profitabila si comercial viabila[4]
         Termenul afacere are cel putin trei utilizari ,depinzand de scopul –utilizarea generala (de mai sus) , sensul unic care se refera la o companie particulara sau la o corporatie
si sensul generalizat care se refera la un anumit segment de piata, cum ar fi termenul de “afacere inregistrata “, “afacere cu computere “,sau “ comunitatea afacerilor”—comunitatea furnizorilor de produse si servicii.
          In sens restrans afacerea poate fi o entitate recunoscuta legal intr.-o societate economica unde indivizii se organizeaza pe baza unei expertize si abilitatilor de a aduce inovare sociala si tehnologica. Totusi definitia exacta a afacerii este discutabila ca si filozofía acesteia, de exemplu unii marxisti utilizeaza “mijloace de productie “ ca un sinonim pentru afacere ;Totusi o definitie mai exacta a mijloacelor de productie ar fi ca acestea reprezinta resurse si echipamente cu ajutorul carora se obtin produse si servicii.
          Afacerea este efortul organizat al unor indivizi de a produce si vinde pentru profit bunurile si serviciile care satisfac cereri ale societatii.
        

       

        

                    Afacerile sunt de doua feluri:[5]
B2C(business to consumer), daca produsele si serviciile oferite se adreseaza consumatorilor si B2B(business to business), daca produsele si serviciile oferite se adreseaza altor afaceri, acestea incorporandu-le in propriile produse si servicii.
          O afacere are doua scopuri sau obiective fundamentale:
a.supravietuirea- sa reziste pe piata un timp indefinit, infruntand concurenta, sindicatele, autoritatile, luptand cu propriile ineficiente, evaluand riscurile si asigurandu-se impotriva lor.
b.castigul sau profitul – sa maximizeze avantajele proprietarilor afacerii-intreprinzatorilor actionarilor sau patronilor.

                    Afacerile comerciale[6] 

           

             Tranzacție financiara, comerciala sau industriala, bazata de obicei pe specula sau pe speculații.

             In proiectarea afacerii sale, orice manager are nevoie de informatii reale, concludente, complete si complexe despre mediul economic, geografic, socio-cultural, politico-juridic, tehnologic si ecologic, intern si international. Doar pe baza unei analizei complexe legate de aceste tipuri de informatii se configureaza tabloul credibil al realitatii mediului in care firma comerciala isi desfasoara activitatea. In aceasta realitate firma isi dezvolta optim activitatea la confluenta tendintelor curente, acolo unde se contureaza noile oportunitati. Succesul firmei moderne si al omului de afaceri depind, astfel, de capacitatea de a selecta informatiile esentiale, de a penetra fluxurile de informatii concentrate, polivalente. In perioada actuala cunoasterea consumatorilor nu mai reprezinta totul in activitatea comerciala. Comportamentul de cumparare al consumatorului, ca domeniu recent de cercetare al marketingului, se refera la comportamentul consumatorilor finali, care cumpara bunuri si servicii pentru consum personal  persoane individuale si gospodarii  prin care isi satisfac cerintele curente sau isi indica rolul in societate.

           Exista si consumatori organizationali, care cumpara bunuri sau servicii in numele organizatiei pentru care lucreaza, in vederea producerii altor bunuri si servicii, al caror comportament are o serie de trasaturi caracteristice, dar ele nu fac obiectul analizei noastre din acest capitol.

          Tot mai mult se impune cunoasterea tuturor actorilor care opereaza in cadrul schimbului intrucat identificarea si analiza activitatii tuturor joaca rolul decisiv pe piata.

                          

         

                    Criza economica[7]

          Trebuie spus ca in evolutia noastra crizele pot fi definite ca fiind situatii caracterizate de o instabilitate pronuntata, sunt deci insotite de o volatilitate si de o incertitudine in crestere. In situatii de criza (orice forma ar imbraca ea) ne aflam intr-o permanenta stare de neliniste si de nesiguranta legata de viitor, teama sau chiar panica.     

          Instinctul nostru de aparare si de conservare ne indeamna sa ne comportam uneori irational si sa accentuam si mai mult aceasta volatilitate deoarece fiecare dintre noi, cu capacitatea cognitiva pe care o avem filtram informatia si intelegem fenomenul in felul nostru transpunandu-l apoi intr-un anumit comportament legat de piata. 

          Problema cu definitia acestor crize consta in a spune cat de mare sa fie volatilitatea sau caderea pietelor pentru a incadra o evolutie de acest gen in categoria unei crize. Cat de mare sa fie inflatia, somajul sau scaderea PIB-ului unei tari pentru a aprecia intrarea ei intr-o criza. Conventional s-a stabilit ca recesiune este atunci cand dupa 2 trimestre succesive avem de a face cu scaderea PIB-ului unei tari sau regiuni. National Bureau of   Economic Research (NBER) defineste criza ca fiind “o scadere semnificativa a activitatii economice pentru cateva luni reflectata in scaderea PIB, scaderea veniturilor individuale, reducerea nivelului ocuparii, diminuarea productiei industriale si a consumului“.

          Exista unii specialisti care clasifica aceste crize in crize sociale (inflatie in crestere, somaj, saracie), in crize financiare (volatilitate accentuata pe pietele de capital, caderea burselor si revenirea lor spectaculoasa), crize politice (care pot degenera in razboaie), crize locale sau internationale, crize cauzate de dezastre naturale sau crize economice generalizate.

          Este dificil sa facem aprecieri cand o criza financiara devine una economica sau daca o criza economica genereaza o criza financiara sau invers. In principiu vorbim intotdeauna de o criza economica generata fie de cauze financiare, politice sau sociale. Criza financiara in opinia mea nu este decat o forma de manifestare a crizei economice si reflecta o neincredere in sistemul financiar, o scadere semnificativa a volumului tranzactiilor la bursa, o dereglare a mecanismelor de piata. Din pacate vorbim de o criza doar atunci cand efectele acesteia afecteaza un numar foarte mare de oameni / companii. Crizele pot exista insa intr-o stare latenta si sa nu fie atat de vizibile, deteriorand incetul cu incetul existenta noastra. Probabil incalzirea globala nu va genera o criza decat atunci cand nivelul apelor oceanelor vor creste brusc cu 5 m si vor genera dificultati in gasirea rapida de solutii eficiente. Crizele nu sunt greu de previzionat (cauzele acestora fiind destul de clare) insa cel care va face o astfel de predictie va fi greu de crezut de catre cei mai multi dintre noi mult prea putin preocupati de efectele incalzirii globale sau a expansiunii monetare si mai preocupati de cum sa valorificam cat mai bine pozitia noastra privilegiata (a se vedea exemplul lui Robert Triffin care a prezis cu cativa ani inainte caderea Sistemului de la Bretton Woods si care nu a fost bagat in seama pana cand nu a avut loc criza respectiva).

          Nu este prima data cand economia mondiala se confrunta cu perioade de recesiune. Poate este pentru prima data dupa foarte multi ani .Marea criza interbelica inceputa in 1929 si continuata pe mai multi ani sau Caderea Sistemului de la Bretton Woods in 1971 cand avem de a face cu o criza localizata la nivelul tarilor dezvoltate (nu doar la nivelul tarilor in curs de dezvoltare).

                    Marketingul[8]

           In acceptiunea generala, marketingul reprezinta 'stiinta si arta de a convinge clientii sa cumpere' . Philip Kotler definea marketingul ca 'un proces social si managerial prin care indivizi sau grupuri de indivizi obtin ceea ce le este necesar si doresc prin crearea, oferirea si schimbul de produse si servicii avand o anumita valoare' . Simplist, marketingul reprezinta 'arta si stiintade a vinde'.

          Datorita caracteristicilor proceselor de marketing, modalitatilor de implementare a deciziilor de marketing, acceptiunilor si viziunilor noi asupra elementelor care compun o actiune de marketing precum si ca urmare a nivelurilor diferite de perceptie si abordare a acestei componente a economiei de piata, definitiile si explicatiile aduse termenului de marketing sunt variate si permanent adaptate noilor realitati ale mediului economic.

          Prima definitie oficiala atribuita marketingului a aparut in 1935 si a fost adoptata de National Association of Marketing Teachers, predecesoare a American Marketing Association . Reconfirmata in 1960, definitia primara a marketingului a rezistat vreme de 50 de ani, pana in 1985 cand a fost inlocuita. Definitia a fost din nou reviziuita in 2004 si descrie marketingul ca o functie organizationala si un set de procese menite a crea, comunica si pune la dispozitia clientilor a valorii si mentinerii relatiilor cu clientii spre beneficiul companiei si al proprietarilor acesteia.

           Conform politicii oficiale a AMA, definitia este reimprospatata la fiecare 5 ani pentru a raspunde mai bine realitatilor existente si nevoilor pietei. Cea mai recenta modificare, adoptata in Octombrie 2007 si facuta publica in Ianuarie 2008, defineste marketingul ca fiind o activitate, un set de institutii si procese pentru creearea, comunicarea, livrarea, si oferta de schimb cu valoare pentru clienti, parteneri si in societate.           

           O alta definitie, probabil mai simpla si mai generala este: 'Marketingul este un proces permanent prin care oamenii sunt incurajati sa ia o decizie de cumparare, de folosire, de urmare sau de conformare a unui produs, serviciu sau valori ale altei persoane. Simplu, daca nu faciliteaza 'vanzarea' unui produs atunci nu este marketing. '

Philip Kotler, in cartile sale initiale, defineste: 'Marketing este o activitate menita sa satisfaca nevoile si dorintele prin procese de schimbare'. Se poate adauga la definitiile lui Kotler si Norris un raspuns al 'Chartered Institute of Marketing' (CIM). Definitia asociatiei afirma ca marketingul este 'procesul managerial de anticipare, identificare si satisfacere a cerintelor clientilor intr-un mod profitabil'. De aceea, marketingul operativ include procesele de analiza de marketing, dezvoltarea unui nou produs, administrarea ciclului de viata al unui produs, stablirea pretului, administrarea canalului precum si promotiile.

                    1.2 Similitudini si diferente intre criza din 1929-1933 si cea actuala [9]

Seamana mult cu cea pe care o traim acum, multe elemente specifice celor doua evenimente continand similaritati stranii. 
          Astfel, punctul central al acestor evenimente sunt entitatile private ce controleaza Banca Federala Americana (FED). Masurile pe care le impune si efectele acestora seamana si ele. America este condusa, in timpul crizei din 2008, de nepotul unui om de afaceri implicat in evenimente premergatoare celui de-Al doilea Razboi Mondial. 
Preston Bush, bunicul lui George W. Bush, a condus un concern financiar acuzat de finantarea Celui de-al Treilea Reich. Acelasi concern, cel mai mare operator bancar elvetian, este, in prezent, unul dintre cele mai afectate de criza economica, se arata intr-o analiza a cotidianului .
          Criza financiara interbelica a fost declansata de un exces investitional pe pietele bursiere si imobiliare, fiind asumate riscuri foarte mari, in cautarea unui profit pe masura. Abuzul de credite de consum, de speculatii bursiere si imobiliare a creat dezechilibre care, in final, au dus la o criza economica majora.
          Statul interventionist aparea ca singura solutie in depasirea crizei. In anii '30, statul american a concentrat uriase fonduri in imprumuturi bancare, a controlat preturile si creditul, a subventionat anumite activitati economice. 
          Povestea se repeta 80 de ani mai tarziu, cand SUA isi propun sa arunce pe piata 700 de miliarde de dolari, in incercarea de a mentine artificial preturi rezultate din supraevaluarea unor garantii acoperite de ipoteci si ale altor active de aceeasi factura. Federal Reserve a devenit activa pe aceasta piata instabila, infuzand capital unor entitati aflate in faliment (Fannie Mae si Freddie Mac).
'Balonul imobiliar s-a spart, somajul este in crestere, dolarul slabeste in fiecare zi. Este socialism pentru bogati. Este salvarea economistilor, a bancilor si a celor de pe Wall Street' a spus congresmanul Ron Paul. 
          Actuala criza seamana cu predecesoarea sa si prin aceea ca interventionismul se face simtit, nu numai prin infuzii, dar si prin nationalizari. Aceasta soarta au avut-o Northern Rock Bank (Marea Britanie), AIG (SUA), Fortis (Benelux), Bardford & Bingley (Marea Britanie). 
          Dincolo de aceste nationalizari evidente, exista si unele mascate, in cadrul carora guvernele garanteaza pierderile unor banci sau le infuzeaza capital, fara a declara aceste proceduri ca fiind 'nationalizari'.
          In ciuda numelui, FED nu este o banca de stat, ci un consortiu compus din banci private, controlat, direct sau prin subsidiare, de reprezentanti ai urmatoarelor structuri financiare: Rotschild Bank din Paris si Londra, Lazard Brothers Bank din Paris, Israel Moses Seif Bank din Italia, Wartburg Bank (Amsterdam si Hamburg), Lehman Brothers, Chase Manhatan Bank, Goldman Sachs Bank. 
          Unele dintre aceste organisme au fost implicate in Marea Criza din anii '30, ba chiar au contribuit la finantarea Celui de-al Treilea Reich. 
Cel mai elocvent exemplu este cel al bancii Elvetiene UBC A.G. (Union Banking Corporation, una dintre bancile elevetiene cele mai afectate de actuala criza). 
          In perioada interbelica, Preston Bush, bunicul actualului presedinte al SUA, George W. Bush, a condus reprezentanta americana a acesteia. UBC New York functiona ca reprezentant al concernului german Thyssen, apartinand omului de afaceri Fritz Thyssen, apropiat al lui Adolf Hitler. Compania sa a fost unul dintre 'motoarele' masinii de razboi a     Celui de-al Treilea Reich, alaturi de gigantii IG Farben si Krupp.

        

                   

                     Primul semn de declin – cresterea inflatiei [10]

           Inflatia s-a dezlantuit cu furie, iar preturile au crescut de 4-6 ori fata de perioada antebelica. Leul se prabusea, ducand la declansarea haosului in intregul mecanism economic si financiar al tarii. Finantele publice nu mai dispuneau de mijloace suficiente pentru intretinerea aparatului de stat, considerabil marit prin alipirea noilor provincii romanesti – Basarabia, Bucovina, Transilvania – rezultate in urma Marii Uniri. Specula monetara si bursiera a devenit omniprezenta, provocand mirajul unei imbogatiri rapide.

In paralel, in toate domeniile de activitate economica s-a pornit cu entuziasm la crearea a numeroase intreprinderi. Peste tot, acolo unde se putea infiripa o afacere, au fost create companii. Optimismul si iluzia imbogatirii rapide au facut sa dispara discernamantul, iar ancorarea in realitate nu mai facea parte din regula jocului economic.

          Astfel, intre 1919 și 1930 s-au infiintat 556 de intreprinderi bancare. Daca in 1919 existau 541, la 1 ianuarie 1930 numarul acestora ajunsese la 1.097. Exceptand anul 1919, numarul bancilor a crescut, de exemplu, pana in 1926, cu o medie de 80 de banci pe an, astfel ca in 1930 se asista la o dublare a numarului acestora fata de 1919. Activitatea economica nu a urmat insa acelasi ritm de dezvoltare, care sa justifice aparitia unui numar atat de mare de banci pe piata. Bancile au renuntat la orice norme de prudenta

          Din cauza acestei optici generale, activitatea bancara a avut de suferit in totalitatea manifestarilor sale: principiile de plasament au fost nesocotite, s-a exagerat in acordarea de credite de consum in detrimentul celor de productie, garantiile luate nu erau serioase sau nu aveau corespondent in realitatea economica, de repartitia riscurilor nu se mai tinea seama, iar plasamentele erau facute pe termene lungi, chiar daca depunerile la termen erau pe termen scurt. Normele elementare de politica bancara prudenta erau aproape complet ignorate. 

          La acel moment, bancile au intervenit in industrie, o ramura economica mult prea tanara  si lipsita de experienta, nu numai prin creditare, ci au luat parte masiv la infiintarea de noi unitati prin participarea directa la constituirea capitalului social.

           Intr-o epoca de instabilitate financiara, aceasta strategie bancara, reflectata prin imobilizarea a numeroase fonduri in capitalurile sociale ale unitatilor industriale, s-a dovedit a fi eronata si exagerata, iar costurile vor fi evidente si vizibile in timpul crizei din anii ’30. Concurenta pe acest teren, odata dezlantuita, a facut sa sporeasca in posturile de activ bilantiere ale bancilor sume din ce in ce mai mari si au transformat astfel institutiile de credit din banci de depozit in banci de afaceri. Angajand prea multe capitaluri si imobilizand fonduri importante in intreprinderile industriale, afiliate sau nu, bancile si-au denaturat functiile lor bancare. 

In comertul international contemporan, o extindere insemnata o cunosc afacerile economice combinate: exportul de prelucrare in lohn, reexportul si operatiunile de switch care prezinta o serie de caracteristici comune, ce indreptatesc incadrarea lor intr-o categorie deosebita a tehnicilor de comert exterior:

           Sunt operatiuni combinate, reunind elemente specifice productiei cu cele ale comertului sau cele ale exportului-importului traditional cu cele ale contrapartidei sau, in unele cazuri, cu ale cooperarii economice internationale, combinatii de ordin financiar-bancar, etc., ceea ce conduce la anumite elemente specifice atat in ceea ce priveste mecanismul comercial, cat si cel financiar-bancar.

Sunt afaceri economice realizate, de regula, de catre firme specializate care actioneaza fie ca reprezentanti recunoscuti, cu o competenta deosebita in negotul international, agentii de comercializare internationala de tip trader, fie in calitate de firme cu activitate pe cont propriu, in unele cazuri fiind masiv atrase si bancile (switch).

          Continutul operatiunilor consta, in principal, in obtinerea de profit in devize, prin acte si fapte de comert, in unele cazuri si de productie, avand deseori ca obiect marfuri de terta provenienta care nu implica substanta nationala.

          Aceste afaceri economice internationale[11] se realizeaza intr-un cadru juridic complex care antreneaza elemente specifice mai multor genuri de contracte.

           Afacerile economice respective se caracterizeaza prin gradul ridicat si caracterul complex al riscurilor, acestea fiind atat de natura comerciala, cat si extracomerciala.

            Motivatiile extinderii acestor afaceri economice internationale sunt numeroase: in unele cazuri valorificarea unor capacitati de productie pentru unii parteneri, a marcii pentru ceilalti; decalajele intre diferite tari ale lumii in ce priveste calitatea mecanismelor si tehnicilor comerciale si de marketing favorizeaza si ele extinderea acestor operatiuni, care aduc beneficii importante firmelor din tarile care se afirma ca mari puteri comerciale (lohnul); obtinerea unui profit comercial insemnat si, pe aceasta baza, sporirea aportului valutar; in alte cazuri necesitatea escaladarii unor bariere comerciale discriminatorii, flexibilitatea unor tehnici de afaceri mai rigide, cum ar fi contrapartida, reexportul s.a.; in altele motivatia principala consta in cerinta de a atenua caracterul rigid al unor acorduri de clearing si al altor aranjamente bilaterale (switch).Deoarece cel mai adesea aceste afaceri comerciale nu angajeaza substanta materiala ci, in general, investitii in productie in unele din tarile partenere, ele contribuie masiv la prosperitatea firmelor si a natiunilor respective pe baza faptelor de comert.

          Cu toate ca statisticile in acest domeniu sunt foarte incomplete (datorita caracterului confidential al unor afaceri realizate prin lohn) agentii economici din tari ca Belgia, Olanda, Austria, Franta, Germania, Anglia si altele au realizat in ultimele trei-patru decenii profituri considerabile din asemenea operatiuni comerciale combinate.

           

                       1.3.Afaceri comerciale in domeniul medical[12]

           Afaceri comerciale in domeniul farmaceutic[13]

          Sectorul industriei farmaceutice din Romania este in plina expansiune, fapt ce a atras investiile straine ca un magnet. Perspectivele sunt pozitive, pe temen mediu asteptandu-se o dezvoltare ridicata a industriei farmaceutice, avand in vedere faptul ca in tara noastra consumul de medicamente pe cap de locuitor va creste odata cu cresterea nivelului de trai. Anul trecut s-a integrat in trendul ascendent al pietei, segmentul de retail al farmaceuticelor inregistrand o crestere mai mare decat industria de profil.

          Potrivit unui studiu al firmei de cercetare Cegedim Romania, in 2005 industria farmaceutica autohtona a reprezentat o afacere de 4,59 miliarde de lei (1,31 miliarde de euro potrivit estimarii Wall-Street), cu 18 procente mai mult decat in 2004.

          Cel mai important segment al pietei este reprezentat de retail, din care au rezultat 75,6% din incasarile industriei de profil. Acesta a crescut anul trecut cu 25,3%, in timp ce celalalt segment, cel al produselor furnizate spitalelor a stagnat practic, cresterea fiind doar de 0,2%. Si in 2006 retailerii din industria de profil se asteapta la o crestere importanta, unul dintre jucatorii de pe piata, HelpNet, estimand pentru Wall-Street o crestere a vanzarilor proprii de 70%, vanzarile companiei in 2005 fiind de 30 de milioane de euro.

          Produsele cu prescriptie medicala au crescut mai mult (+ 26,6%) fata de cele fara prescriptie medicala (+ 20,6%), produsele comercializate pebaza unei prescriptii medicale reprezentand aproape 80% din totalul segmentului de retail. Pe tendinta generala de crestere, in 2005 am consemnat o schimbare istorica de lider in privinta grupelor terapeutice: pentru prima data in ultimii 10 ani, medicamentele cardiovasculare (cu o cota de 17,7%) au intrecut in valoare antiinfectioasele sistemice (17,5%).

               

       

          

                    Evolutia elitei companiilor farmaceutice[14]

       

           

 

 

                                                     

                                                               Capitolul II

                        Managementul afacerilor comerciale in conditii de criza

                      

                    2.1. Aspecte specifice la nivel global,european,national si local[15]

       

          In incercarea de a oferi o previziune a evolutiei industriei farmaceutice mondiale in urmatorii ani, putem porni de la viziunea lui Paul Kirkbride referitoare la industria farmaceutica. De asemenea, de la originile sale umile in medicina traditionala, trecand prin 100 de ani de influenta a chimiei in industrie si sinteza de numeroase medicamente, industria farmaceutica este o combinatie a caracteristicilor altor industrii mai mature. Kirkbride sustine ca industria farmaceutica „are complexitatea tehnologica,

incertitudinea viitorului si investitiile pe termen lung ale industriei energetice, dar, pe de alta parte, are provocarile dezvoltarii de noi produse si presiunile care o aseamana cu industria bunurilor de larg consum” Kirdbride,

          In prezent, companiile din industria farmaceutica sunt impartite in cateva domenii (life sciences, healthcare, disease management), iar recent au aparut alte noi domenii (biotehnologii, produse genetice, foodaceuticals). Schimbarile fundamentale din industria farmaceutica au condus la o explozie de firme specializate pe domenii restranse, in general in una sau cateva sectiuni ale lantului valoric, si la o incercare a firmelor integrate de a devansa ritmul tranzitiei.

            Firmele integrate au raspuns acestor schimbari intr-o varietate de moduri. Cea

mai vizibila reactie este cea de consolidare a industriei, un exemplu fiind achizitionarea companiei Pharmacia de catre Pfizer. Alte actiuni au fost de legate de subcontractarea unor activitati in locul executarii lor de catre firma, achizitionarea de licente de productie pentru produse ale altor companii, formarea de aliante de cercetare sau de marketing si vanzari, vanzarea de produse direct catre consumatorii finali sau dezvoltarea de strategii legale puternice pentru prelungirea protectiei efective a

compusilor deja lansati pe piata (de exemplu, incercarile AstraZeneca de a extinde perioada de protectie pentru Prilosec).

          Pe masura ce consolidarea industriei se accentueaza, putine companii mari rezista pe piata. Totusi, pentru firmele care raman, miza este enorma deoarece sunt

necesare produse inovatoare puternice, care sa le alimenteze cresterea ulterioara si sa acopere pierderile cauzate de expirarea patentelor sau protectiei pe piata. In acelasi timp, firmele mici continua sa se specializeze in diferite segmente ale lantului valorii.

Rezultatul net este o fragmentare a puterii intre marile companii farmaceutice si firmele specializate

           

                    Bucuresti versus restul oraselor din tara[16]
        

           Piata de servicii medicale private este mai dezvoltata in Bucuresti, comparativ cu restul tarii. In opinia lui Ciprian Ciobanu, director la MedLife, “in Bucuresti, competitia este cu mult mai mare, iar acest lucru se intampla din cauza investitiilor mult mai mici in clinici sau spitale private in restul tarii”.

          Florin Andronescu, COO la Centrul Medical Sanador, spune ca Bucurestiul este de departe cea mai mare piata din tara, detinand aproximativ 60% - 70% din total.Insa, reprezentantii companiilor din domeniu considera ca mai exista potential de crestere, atat in Capitala, cat si in restul tarii.“Tot mai multi jucatori de pe piata serviciilor medicale private si-au indreptat privirea catre provincie, cel putin pana anul trecut. Serviciile din Bucuresti sunt net mai cuprinzatoare si superioare calitativ celor din provincie, dar tind sa se apropie de acest nivel pe partea de policlinici, in cateva din orasele mari din tara”, spune Negut.Investitie in oras sau la tara.Indiferent de zona de demarare a business-ului, conditia de baza ramane angajarea specialistilor valorosi.“Ambele variante (laboratoarele de analize si clinicile) sunt de preferat, insa o mare problema o reprezinta angajarea medicilor, care nu sunt dornici sa paraseasca Bucurestiul pentru a lucra in provincie”, explica Ciprian Ciobanu.Oportunitatile de business exista atat in orasele mari, cat si in zonele din mediul rural. Directorul Fresenius considera ca un oras mare iti poate deschide mai multe orizonturi (atragerea de personal medical specializat, capacitate de absorbtie a oraselor mai mici din imprejurimi), dar, daca concurenta este puternic prezenta in acel oras, poate este mai bine sa iei in considerare o alta optiune.In cazul serviciilor medicale private dezvoltate in provincie, atragerea medicilor este o misiune mai usoara.“Medicii pot fi atrasi prin conditiile foarte bune oferite de centrele medicale private. Relocarea dintr-un oras in altul nu este imposibila, dar sa nu trecem cu vederea ca si in provincie exista medici foarte bine pregatiti, care aleg sa ramana in orasele natale din dorinta de a ajuta comunitatea respectiva”, spune directorul CMU.Totusi, la nivel de provincie, Florin    

          Andronescu spune ca laboratorul trebuie sa ramana prima varianta de afacere, mai ales ca un spital sau o clinica necesita investitii mari.

          

                    

                    

                    

 

         2.2.Parteneriate in afaceri comerciale cu produse farmaceutice si Servicii   

                                                            de Nisa[17]

        

           In vederea pregatirii actiunilor viitoare, companiile farmaceutice integrate au la dispozitie cateva alternative strategice:

          1. se pot concentra pe anumite parti ale lantului valorii, precum cardiologie, urologie, sistem nervos central. Aceasta strategie va implica companiile intr-o reforma organizatorica totala;

          2. pot opta pentru sectiuni ale lantului valorii, cum ar fi descoperirea compusilor,

dezvoltarea produsului, productie sau marketing si vanzari;

          3. pot continua strategia curenta bazata pe achizitii si sa integreze noile companii

in structurile lor organizatorice.

          Prima alternativa strategica, concentrarea pe parti integrate ale lantului valoric, presupune ca firmele sa isi structureze activitatea pe domenii, care sa se specializeze pe anumite piete. Aceasta presupune trecerea de la o orientare spre proces la o orientare spre piata. Entitatile individuale vor avea responsabilitati legate de cercetare, dezvoltare, productie, marketing si vanzari. Serviciile oferite initial de sediul central pot fi procurate de la alte firme, creand o competitie efectiva intre activitatile interne si cele externe. Noile entitati vor avea capacitatea de a negocia forta de vanzari cu organizatiile din domeniul marketing si vanzari si sa selecteze companii din aval pentru o colaborare in vederea cresterii penetrarii pietei.

          A doua alternativa strategica o reprezinta focalizarea pe segmente individuale ale lantului valoric, segmente in care au un avantaj competitiv semnificativ. In acest caz, firma trebuie sa decida care activitati vor ramane in interior si care vor fi externalizate, ce tehnologii si platforme vor fi necesare pentru ca firma sa isi poata sustine pozitia.

          Mai mult, marile firme integrate trebuie sa dezvolte strategii de parteneriat coerente, care sa le poata sustine cresterea. Aceste strategii trebuie sa includa selectarea partenerilor, sincronizarea activitatilor firmelor partenere atat pe termen scurt, cat si pe termen lung. Rezultatul la scara larga a acestei alternative este separarea activitatilor din cadrul lantului valoric in activitati independente, care pot fi divizate, eliminate sau mentinute ca centre de profit.

          A treia alternativa strategica este, poate, strategia obisnuita a marilor companii si presupune achizitionarea si asimilarea firmelor mai mici.

Totusi, pe masura consolidarii industriei, aceasta strategie va fi tot mai dificil de aplicat si de mentinut.

          Cele cateva firme ramase pe piata vor fi atat de mari, incat va fi aproape imposibil sa faca volumul necesar de achizitii pentru mentinerea ritmului de crestere.

          Pe masura ce regulile jocului se modifica, jucatorii care vor fi cei mai eficienti in obtinerea de rezultate proprii vor fi castigatori.

       Servicii de nisa[18]

          O varianta de succes poate fi abordarea unui segment de nisa, antreprenorii trebuind sa gaseasca zonele neacoperite, cu potential. De exemplu, Adrian Stanescu, managerul Sansage, spune ca segmentul antiaging privat nu este dezvoltat absolut deloc. Tocmai pentru ca exista cerere, a lansat o afacere in domeniu si deocamdata nu intentioneaza extinderea in afara Bucurestiului, “mai ales in conditiile in care nu avem concurenta”, explica el.

           Fondatorul Sansage considera ca orasele mari, universitare au o mai mare adresabilitate catre acest gen de clinica, dar marea problema ramane a medicilor, pentru ca trebuie adusi specialisti de valoare.Stanescu spune ca ar fi indicat sa ai specializare pe segmentul medical, pentru ca acest lucru te ajuta “sa te poti orienta catre ceea ce este important in domeniu”.Un alt segment de nisa este cel al serviciilor medicale de dializa[19].       

         Fresenius Medical Care Romania ofera sisteme integrate pentru tratamentul pacientilor cu insuficienta renala atat in ceea ce priveste masinile si consumabilele pentru dializa, cat si serviciile medicale private de dializa. La finalul anului trecut, Fresenius NephroCare Romania a inaugurat un centru de dializa in Brasov, investitie estimata la circa 800.000 de euro.Daca facem referire strict la piata privata de servicii medicale de dializa, pe termen scurt si mediu estimam ca vom asista la o extindere accelerata, o mai buna distributie geografica a centrelor, ceea ce inseamna implicit si un numar mai mic de pacienti tratati per centru si o fragmentare a pietei. Insa, pe termen lung, anticipez o polarizare a pietei intre principalii jucatori.

           In ceea ce priveste distributia geografica a pietei de servicii de dializa, exista o concentrare pe orasele mari, insa in continuare exista regiuni neacoperite.

            

                   

                   2.3. Modelul Indian[20]

          Departamentul de Biotehnologie (DBT) si Guvernul Indiei estimeaza ca sectorul Indian de biotehnologie va atinge venituri de 5 miliarde $ pana in 2010 [rata anuala de crestere compusa (RACC) de 35,91%], in principal sustinute de cresterea in domeniul biofarmaceuticelor, bioserviciilor si bioinformaticii. Numai anul trecut industria biotech a crescut la 39%. India a inceput sa se descurce bine in sectorul de servicii, incluzand cercetarea clinica, studiile clinice si cercetarea pe baza de contract. Aceasta dovedeste ca oportunitatile in acest segment al cunoasterii sunt substantiale.

      Companiile indiene sunt in cautare unor aliante pentru largirea propriilor piete. Shantha Biotechnics impreuna cu Centrul pentru Biologie Celulara si Moleculara au lansat in 1997 primul vaccin indian recombinant pentru Hepatita B numit ,,Shanvac’’.

          Asociatia Companiilor din Domeniul Biotehnologiei (ACDB) sustine ca industria indiana de biotehnologie a anuntat vanzari de aproximativ Rs. 47450 milioane in 2005, o crestere de 36,5 % fata de anul trecut, in principal datorata vinzarilor mari de biofarmaceutice. Comercializarea de produse farmaceutice bazate pe biotehnologie reprezinta peste 75% din totalul vanzarilor din industria biotehnologica in 2005.

           Piata biofarmaceuticelor are patru sub-segments. Acestea sunt: vaccinuri, terapeutice, de diagnostic si altele. Vaccinurile, cu vanzari de Rs. 1669 reprezinta cel mai mare segment, in timp ce produsele de diagnostic ocupa locul al doilea cu vanzari de Rs. 601 milioane. Vanzarile de terapeutice au ajuns pana la Rs. 500 milioane, in timp ce alte segmente genereaza vanzari de 800 milioane. Sectorul produselor de diagnostic reprezinta 16,5% din piata biofarmaceuticelor. Desi exista 25 de fabricanti, piata pentru produsele de diagnostic este in general determinata de importuri.

         

                    

 

                   

           India – O noua piata[21]

          India, cea de-a doua piata farmaceutica din Asia, are un procent mare din populatie netratata medicamentos, o infrastructura tehnologica si un mediu de reglementare care va fi aliniat cu lumea dezvoltata.
          Costul dezvoltarii medicamentului a crescut in ultimii zece ani fortand companiile farmaceutice si de biotehnologie sa caute metode noi si mai inteligente de a conduce cercetarea clinica. Sub influenta presiunilor crescute ale pietei, companiile implementeaza strategii de subcontractare pentru a creste veniturile prin intermediul unei dezvoltari mai rapide a medicamentului. Companiile farmaceutice si de biotehnologie remodeleaza industria serviciilor de dezvoltare a medicamenului.

          Sectorul biotech indian creste la 37,42% si se apropie de 1,5 miliarde $ venituri in 2005-06. Segmentul bio-farma inca domina acest sector, cu venituri de 1 miliarde $.

Pentru a patrunde pe piata, companiile americane biofarmaceutice prefera India fata de China pentru planurile lor de extindere prin subcontractare. Desi lipsa de cunostinte cu privire la piata si reglementarea din India ridica probleme, companiile americane sunt dornice sa incheie parteneriate cu companiile indiene[22].

          Decizia guvernului, de a permite 100% investitii straine directe in industria de medicamente si farmaceutica, a contribuit constant la cresterea cercetarii pe baza de contract in tara. Filialele indiene ale companiilor multinationale au ezitat sa introduca 100% transferul de tehnologie de frica neplatii patentelor. Totusi, se asteapa ca noul regim sa sustina transferul de tehnologie complet. Industria farameceutica indiana devine conforma cu cerintele SUA FDA pentru a exploata oportunitatile in crestere din zonele de fabricatie si cercetare sub contract.

India are 3-4 milioane oameni de stiinta, cea de-a doua concentratie din lume dupa SUA. Majoritatea acestor oameni de stiinta vorbesc engleza si sunt dispusi sa lucreze pentru mai putin de o cincime din salariile omologilor lor din Vest.

       

        

       

 

                     Fereastra de oportunitati[23]

          India are mai mult de 300 de companii biotech focalizate pe diferite aspecte ale lantului de valori. Unele dintr ecele mai importante companii indiene implicate in cercetarea biofarma sunt Biocon, Ranbaxy, Wockhardt, Dr Reddy's Laboratories, Serum Institute of India si Reliance Life Sciences. Conform lui Mahesh Sawant, manager de program, Practici din domeniul Sanatatii, Frost & Sullivan, India are multe avantaje prin numarul mare de oameni de stiinta si ingineri si prin vasta retea institutionala si fabricatia la costuri eficiente. Terapia Ranbaxy este cea mai mare companie independenta de generice din Romania care opereaza sub aceasta denumire comerciala incepand cu iunie 2006 odata unirea operatiunilor companiei Terapia SA si Ranbaxy Romania, in urma achizitionarii companiei romanesti de catre Ranbaxy Laboratories Limited[24]. 

          Terapia Ranbaxy numara in prezent peste 1000 angajati.Terapia SA a fost infiintata in 1921, are un nume si un brand puternic, ca si o istorie consistenta a cresterii si profitabilitatii. O companie farma integrata, orientata spre comercial, care are un portofoliu larg de produse si capabilitati puternice de produse noi, cercetare si dezvoltare, facilitati de bioechivalenta de cel mai inalt nivel, costuri de productie reduse, si o retea puternica de distributie care include cea mai mare si puternica forta de vanzari de pe piata farmaceutica romaneasca.Ranbaxy Laboratories Limited cu sediul central in India, este o companie farmaceutica integrata, bazata pe cercetare. Prima platforma de productie a Ranbaxy a fost creata in 1962. Ranbaxy produce o gama variata de produse generice de buna calitate si la preturi accesibile, profund apreciate atat de catre comunitatea medicala, cat si de catre pacientii din diferite zone ale lumii.Compania are operatiuni de productie in 8 tari si prezenta prin subsidiare in 49 de tari, iar produsele sale pot fi gasite in peste 125 de tari. 

          Ranbaxy are un portofoliu international in crestere de reprezentante, subsidiare si birouri reprezentative in toata lumea, cu prezenta in 23 din cele 25 mai mari piete farmaceutice din lume. In plus, compania este prezenta in 21 din cele 25 de tari membre ale Uniunii Europene. Ranbaxy are operatiuni solide in SUA, Marea Britanie, Franta, Germania, Rusia, India, Brazilia si Africa de Sud, si isi intareste pozitiile in Japonia, Italia, Spania si in cateva alte piete din Asia de est. Intre timp, Ranbaxy urmeaza agresiv strategia sa de internationalizare, focusandu-se in mod egal pe cresterea cotei de piata in India. O buna prezenta pe piata si o puternica retea de distributie ofera companiei un avantaj net in fata competitiei[25].

          Prezenta geografica echilibrata impreuna cu portofoliul puternic de produse din game terapeutice variate sunt pietrele de temelie ale afacerilor companiei.

          In plus, tara are peste 100 de laboratoare de cercetare nationale care au angajat mii de oameni de stiinta. Exista mai mult de 300 de colegii si institute de instruire in tara care acorda calificari si diplome in biotehnologie, bioinformatica si stiinte biologice. Se spune ca aceste institute produc aproximativ 500 000 de studenti anual. Mai mult de 100 de colegii medicale in tara genereaza aproximativ 17 000 de medici practicanti in fiecare an, in timp ce aproximativ 300 000 urmeaza cursuri postuniversitare si 1 500 sunt studenti doctoranzi in biostiinte si inginerie.

          Nu numai cercetarea este cea care conduce industria. Piata globala de produse farmaceutice conventionale face incet loc biofarmaceuticelor. Biofarmaceuticele au de asemenea si alte segmente pe care sa mizeze, cum ar fi bibliotecile de compusi, sintezele de molecule de medicamente conform bunei practici de fabricatie (BPF) pentru evaluare clinica, dezvoltarea de proces, optimizarea de proces si cateva alte proiecte de cercetare pe baza de contract.

          Exista o lipsa globala acuta de capacitati de fabricatie a biofarmaceuticelor. Deoarece multe biofarmaceutice vor iesi de sub protectia patentului in urmatorii cativa ani, companiile inovatoare vor avea o competitie acerba din partea fabricantilor de produse generice. Pentru a supravietui, companiile inovatoare trebuie sa reduca costurile si sa priveasca spre surse mai economice de fabricatie a acestor produse.

        

                     India – Partener preferat[26]

          Desi India este in urma Chinei ca dezvoltare economica, a preluat conducerea pe piata biotech asiatica. Inainte investitorii din tarile dezvoltate se temeau sa lucreze cu India si China. Totusi acum cand acest tari cu economii uriase liberalizate ofera protectie proprietatii intelectuale si si-au deschis granitele pentru comertul liber, scenariul s-a inversat.

          Desi India a intrat in WTO la cativa ani dupa China, India a realizat liberalizarea pietei comparativ mai rapid. Cateva sectoare industriale, cum ar fi stiintele naturale, au fost impulsionate de de comertul liber si infuzia de fonduri noi. Faptul ca India detine cel mai mare numar de aprobari FDA din afara SUA, ilustreaza standardele ridicare de calitate mentinute de fabricantii de medicamente indieni[27].

          Guvernul a sustinut firmele noi cu fonduri prin intermediul Initiativei de Conducere Tehnologica Indiana a Noului Mileniu (NMITLI) si Initiativele de Cercetare Dezvoltare a Medicamentelor Speciale. 
         De asemenea, India urmeaza modelul global pentru industriile biotech. Un numar de 6 parcuri biotech functioneaza in diverse state in parteneriate public-private. Alte 10 parcuri sunt in diferite stadii de dezvolatere in tara. Cateva institutii stiintifice de clasa mondiala cum ar fi Centrul National pentru Stiinte Biologice (NCBS), Institutul Indian de Stiinte (IISc) si Centrul pentru Biologie Celulara si Moleculara (CCMB) reprezinta viitorul industriei biotech in tara.

          In mod traditional, sectorul biotech Indian este recunoscut pentru tehnologii de fermentatie si produse biologice generice la costuri scazute. Compania Biocon din Bangalore este lider in enzimele industriale si un jucator cheie in statine. Statinele sunt in prezent medicamentele cele mai vandute in lume.

          Companii din Marea Britanie au incheiat cu succes parteneriate cu doua firme din Bangalore. Genetix, un fabricant de varf in domeniul roboticii, si-a desemnat ca partener de marketing pe Labmate (Asia) Pvt Ltd pentru micro dispozitive si ca furnizor de servii analitice de varf. M-Scan a realizat un parteneriat cu Bioinnovat Research Services Pvt. Ltd, o firma de consultanta in domeniul dezvoltarii medicamentelor.

                                                  

                                         

                                                

                                                 Capitolul III

                Studiu de caz-Managementul afacerilor comerciale in cadrul 

                                          firmei Best Pharma

                  3.1.Structura Organizationala

Compania in cadrul careia ocup functia de Director de Dezvoltare se numeste Best  Pharma Distribution SRL. A fost infiintata in anul 2009 avand ca activitate principala importul-exportul si distributia de produse farmaceutice,parafarmaceutice,aparatura medicala. Este o compania cu capital 100% romanesc si in prezent  este reprezentant al unor firme internationale de prestigiu, printre care: Biotest GmbH Germania,Silimed Brazilia,Sifin GmbH Germania.

De la infiintare,  aceasta  s-a aflat intr-o continua dezvoltare: si-a largit portofoliu de produse, numarul  de angajati a crescut precum  si  cifra de afaceri, cota de piata, perfectionarea personala si profesionala.

 Calitatea produselor si serviciilor oferite, promtitudinea in intampinarea cerintelor clientilor si flexibilitatea in stabilirea conditiilor comerciale sunt caracteristicile care au facut ca firma sa fie un partener de afaceri serios si stabil.

          Compania are in prezent 8 de angajati(1-Director de Dezvoltare,1-Director de Vanzari,1-Director de Marketing,1-Asistent Director,1-Director Financiar,3-Reprezentanti Vanzari) iar  sediul social se afla in Strada General Stefan Burileanu,Nr 8,Sector 1 Bucuresti.  Produsele sunt comercializate in farmacii independente cat si lanturi de farmacii dar si in laboratoare,spitale.  

        

                    

In continuarea studiului de caz al companiei Best Pharma Distribuion SRL va voi prezenta structura organizationala si atributiile specifice fiecarui post dupa cum urmeaza:

          1-Director de Dezvoltare;

          1-Director de Vanzari;

          1-Director de Marketing;

          1-Asistent Director;

          1-Director Financiar;

          3-Reprezentanti Vanzari

                    Legat de activitatiile specifice postului,Directorul de Dezvoltare are urmatoarele responsabilitati :

·       Reprezinta compania in problemele  legate de promovarea si vanzarea produselor din portofoliu;

·       Intra in contact cu clientii existenti si potentiali ai firmei, colaboratori

·       Studiul pietei si al concurentei;

·       Atragerea de noi segmente de piata si semnarea de contracte;

·       Monitorizarea concurentei;

·       Gasirea de oferte speciale in vederea cresterii productivitatii;

·       Negociaza si asigura executarea contractelor;

·       Informarea clientilor si a potentialilor clienti despre activitatea organizatiei, direct sau prin intermediul mass-mediei (stiri, communicate, interviuri );

·       Analiza concurentei si identificarea punctelor tari si a punctelor slabe ale produselor acestora;

·       Efectuarea studiilor de piata in vederea identificarii modului de structurare a pietei : clienti actuali, clienti potentiali;

·       Urmareste derularea contractelor speciale;

·       Aduce la cunostinta in permanenta noile strategii de preturi si de vanzare asupra produselor din portofoliu;

·       Intocmeste raportul lunar de vanzari pentru Directorul Societatii;

·       Stabileste targeturile lunare, semestriale si anuale la nivel individual, de echipa si de zona;

·       Verifica periodic si ori de cate ori este nevoie situatia vanzarilor si gradul de indeplinire a targeturilor impuse;

·       Genereaza un raport lunar pentru Directorul Societatii la fiecare 10 ale lunii pentru luna anterioara ;

·       Verfica incasarile lunare ale clientilor si notifica persoanele din teritoriu responsabile in cazul neplatii sau intarzierii platilor;

·       Adoptarea in permanenta a unui comportament in masura sa promoveze imaginea si interesele firmei;

·       Implicarea in vederea solutionarii situatiilor de criza care afecteaza firma.

 

            Activitatile specifice Directorului de Vanzari sunt urmatoarele:

·       Negociaza si asigura executarea contractelor;

·       Informarea clientilor si a potentialilor clienti despre activitatea organizatiei, direct sau prin intermediul mass-mediei (stiri, communicate, interviuri );

·       Analiza concurentei si identificarea punctelor tari si a punctelor slabe ale produselor acestora;

·       Efectuarea studiilor de piata in vederea identificarii modului de structurare a pietei : clienti actuali, clienti potentiali;

·       Urmareste derularea contractelor speciale;

·       Aduce la cunostinta in permanenta noile strategii de preturi si de vanzare asupra produselor din portofoliu;

·       Intocmeste raportul lunar de vanzari pentru Directorul Societatii;

·       Stabileste targeturile lunare, semestriale si anuale la nivel individual, de echipa si de zona;

·       Verifica periodic si ori de cate ori este nevoie situatia vanzarilor si gradul de indeplinire a targeturilor impuse;

·       Genereaza un raport lunar pentru Directorul Societatii la fiecare 10 ale lunii pentru luna anterioara ;

·       Verfica incasarile lunare ale clientilor si notifica persoanele din teritoriu responsabile in cazul neplatii sau intarzierii platilor;

·       Orice alte sarcini trasate de superiorii ierarhici in functie de necesitatile organizationale.

                    Responsabilitatile Directorului de Marketing sunt:

  • Crearea, optimizarea si coordonarea activitatii de Marketing.


  • Crearea si implementarea strategie de marketing a companiei, a categoriilor de produse si a vanzarilor on-line.

  • Crearea si promovarea brand-ului Pharma Medical Promoter - Sensicare: site, catalog de produse, materiale tiparite,audio-video, mail, brosuri, marketing online. 

  • Analiza pietii si stabilirea strategie de identificare si atragere de noi clienti.

  • Mentinerea relatiei cu agentiile media si furnizorii de servicii de marketing, creatie, publicitate, PR. 

  • Elaborarea si gestionarea bugetului de marketing.

  • Coordonarea negocierii conditiilor comerciale cu furnizorii de produse si servicii.


  • Crearea, optimizarea si coordonarea activitatii de management al relatiilor cu clientii:


  • Conducerea procesului de segmentare si identificare a clientilor;

  • Evaluarea periodica a gradului de satisfactie a clientilor raportat la oferta companiei;

  • Dezvoltarea proiectelor de fidelizare si a strategiei de comunicare cu clientii ;

  • Loializarea personalului propriu, prin dezvoltarea unui marketing intern in scopul cultivarii relatiilor cu clientela;

  • Managementul plangerilor si reclamatiilor clientelei;

  • Revizuirea permanenta si integrarea tuturor canalelor de comunicatii cu clientul;

  • Elaborarea si coordonarea activitatii de cercetare de piata si sondaje de opinie;

  • Coordonarea activitatii de realizare a bazei de date: culegere, actualizare, adaptare a fiselor de profil a clientilor.

  • Recrutarea, integrarea, instruirea, coordonarea si monitorizarea angajatilor din departament si a colaboratorilor .


  • Coordonarea activitatii de promovare a echipei de reprezentanti medicali. 


  • Coordonarea activitatii de colaborare cu organisme publice: casele de asigurari,

Ministerul Sanatatii, Directia de Sanatate Publica.

     

                        Activitatile specifice postului de Asistent Director sunt urmatoarele:

 

Organizarea si verificarea agendei zilnice a directorului companiei;

  • Preluarea apelurilor telefonice si redirecctionarea lor;
  • Siguranta sediului companiei;
  • Mentinerea legaturii cu furnizorii de consumabile ai companiei;
  • Aprovizionarea cu produse de papetarie;
  • Oferirea de informatii corecte persoanelor din afara firmei (telefon sau fata in fata ) referitor la produsele companiei.

                            Directorul Financiar are in vedere urmatoarele atributii:

  • Asigura buna gestionare a patrimoniului societatii;
  • .Asigura respectarea legislatiei fiscale la nivel de firma: organizeaza contabilitatea societatii in conformitate cu dispozitiile legale si asigura efectuarea la timp a inregistrarilor; 
  • Intocmeste bugetul general al societatii, informeaza si face propuneri de corectie:asigura intocmirea la timp si in conformitate cu dispozitiile legale a balantelor de verificare, bilanturilor semestriale si anuale, precum si a situatiilor lunare privind principalii indicatori economico-financiari ;
  • .Raporteaza rezultatele financiare ale firmei:analizeaza si propune masuri pentru cresterea rentabilitatii; 
  • .Elaboreaza si implementeaza sistemul general de evidenta a gestiunii firme;
  • Conduce si organizeaza activitatea departamentului financiar - contabilitate:exercita controlul financiar preventiv.

                    

                    Iar responsabilitatile Reprezentantilor de Vanzari sunt urmatoarele:

  • Cunoaste fiecare produs din portofoliu;
  • Identifica si valorifica potentialul de piata;
  • Calatoreste cand si unde este nevoie;
  • Raspunde la orice intrebari despre produse si cunoaste detalii tehnice;
  • Este prezent la receptia marfii;
  • Stie in permanenta stocul din fiecare spital alocat;
  • Primeste cereri de oferta de la clienti;
  • Este persoana de contact a clientilor pentru probleme tehnice, de vanzare;
  • Provoaca, genereaza si preia comenzi de la clienti;
  • Suport general de marketing pentru clienti;
  • Suport tehnic pentru clienti;
  • Sprijina si participa la diverse actiuni ale clientilor (expozitii, prezentari, demonstratii );
  • Realizeaza oferte, centralizatoare si orice alte materiale necesare activitatii sau cerute de management;
  • Verifica sesizarile clientilor/ia masuri de rezolvare.

                  

                    3.2.Planul de marketing

           Marketing – politica de promovare - conceptul si continutul procesului de comunicare, planificarea promotionala, strategii de promovare


                    Procesul de comunicare

 
           
Politica de comunicare cuprinde toate masurile interne si externe intreprinderii care actioneaza asupra cunostintelor, conceptiilor si atitudinilor participantilor la piata fata de performantele intreprinderii.
            Procesul de comunicare poate fi construit cu ajutorul urmatoarelor elemente:




-sursa (o persoana, un grup sau o organizatie care doreste sa transmita un mesaj altei persoane sau grup de persoane);
-mesajul (ansamblul cuvintelor, imaginilor si simbolurilor transmise de sursa si destinate receptorului);
-codificarea (transformarea mesajului de catre sursa intr-un mod care sa exprime simbolic ideea sau conceptul ce se doreste sa ajunga la cumparator);
-canalul de comunicatie (mijlocul prin care mesajul codificat urmeaza sa ajunga la receptor -ziar, revista, televiziune, radio, panou stradal etc);
-decodificarea (interpretarea de catre receptor a simbolurilor transmise de sursa);
-receptorul (cel caruia ii este adresat mesajul si care poate sa nu coincide cu receptorul vizat de sursa);
-raspunsul (reactiile receptorului dupa expunerea la mesaj, respectiv cosumatorul cumpara produsul, isi schimba atitudinea fata de acesta sau renunta sa mai cumpere);
-feedback-ul (partea din raspuns care se intoarce la emitent);
-zgomotul sau perturbatiile (interferentele ce pot conduce la o percepere incorecta a mesajului).
            Pentru finalizarea proceselor de comunicare cu raspunsul asteptat (cumpararea produselor), sunt utilizate asa-numitele modele ale ierarhizarii raspunsului care urmaresc etapele parcurse de consumatori pana la procurarea produselor. Dintre modelele clasice frecvent utilizate se pot distinge modelul AIDA si modelul DAGMAR.
Modelul AIDA porneste de la ideea ca promovarea trebuie sa atraga atentia, sa creeze interes, sa stimuleze dorinta si sa determine actiunea.
            Conform modelului DAGMAR, pentru reusita procesului de comunicare trebuie parcurse mai multe etape2: informarea, constientizarea, placerea, preferinta, convingerea si satisfactia.

                             Planificarea promotionala


             Avand drept obiectiv transmiterea de informatii referitoare la produsele destinate vanzarii, activitatea promotionala este o componenta distincta a procesului de comunicare.
             Mecanismul comunicatiei promotionale incepe cu evaluarea situatiei interne si externe relevanta din punctul de vedere al politicii de promovare, o analiza SWOT care fixeaza punctele de reper pentru actiunile promotionale.
            Obiectivele comunicarii, economice si psihologice, sunt stabilite in functie de obiectivele de marketing ale intreprinderii, precum si in functie de grupele-tinta urmarite.
            Stabilirea strategiei de comunicare trebuie sa aiba in vedere enuntarea punctelor-cheie ale actiunilor comunicative ale intreprinderii si pe aceasta baza structurarea bugetului promotional pe fiecare instrument utilizat. Controlul efectelor comunicarii concluzioneaza asupra activitatii desfasurate si ia masuri corective daca aceasta se impune.
            In concluzie, o concentrare a activitatii de planificare promotionala se poate structura pe trei etape: stabilirea obiectivelor, determinarea bugetului promotional si stabilirea mixului promotional.
         

             

              

            

                            Obiectivele strategiei promotionale
          

           Obiectivele urmarite cu ajutorul politicii de promovare sunt:
-influentarea cererii pentru produsul ce urmeaza a fi promovat, influenta ce poate conduce la:
-cresterea consumului in conditiile pastrarii preturilor la acelasi nivel;
-reducerea atitudinii negative pe care consumatorul o dezvolta datorita cresterii preturilor;
-informarea si convingerea potentialilor - modul in care sunt utilizate anumite instrumente promotionale pentru a informa clientii despre existenta unui produs si pentru a-i convinge sa-si procure produsul respectiv, variaza in functie de specificul activitatii desfasurate.
-informarea distribuitorilor si agentilor de vanzare - scopul este nu atat sa determine consumatorul sa caute un produs ci mai ales sa stimuleze agentii de vanzare sa caute cat mai multi clienti;
-imbunatatirea imaginii intreprinderii - uneori eforturile promotionale nu urmaresc neaparat cresterea vanzarilor la un anumit produs, ci mai ales imbunatatirea imaginii de ansamblu a intreprinderii, atat printre consumatori cat si printre concurenti.
            Aceste obiective de comunicare ce urmaresc atat aspectul informativ (atragerea atentiei asupra ofertei intreprinderii, cunoasterea marcilor si produselor, prezentarea avantajelor produselor) cat si aspectul afectiv (captarea interesului fata de oferta intreprinderii, imbunatatirea imaginii produsului/intreprinderii, castigarea unei pozitii mai bune in ierarhia consumatorilor) au drept scop final realizarea obiectivelor de natura economica ale organizatiei: cresterea cifrei de afaceri, marirea cotei de piata, rentabilitatea etc.
          

                    Bugetul activitatii promotionale

            Structura mixului promotional depinde in mare masura si de resursele financiare destinate activitatilor promotionale, adica de bugetul promotional.
            Pentru determinarea marimii bugetului promotional se pot utiliza mai multe metode (tabel nr.10.1):
-metoda procentajului din vanzari - este o metoda foarte raspandita ce presupune aplicarea unui procent la volumul vanzarilor (actual sau anticipat) sau la pretul de vanzare.
-metoda imitarii concurentei - este o metoda curent utilizata si presupune ca intreprinderea sa aloce pentru activitatea promotionala o suma comparativa cu cea a concurentilor sai.
-metoda sumei disponibile - este o metoda utilizata in special de micile intreprinderi si presupune stabilirea resurselor disponibile activitatii de comunicare ramase dupa acoperirea celorlalte cheltuieli ale intreprinderii;
-metoda obiectivelor - presupune ca marketerul sa stabileasca clar ce doreste sa faca promovarea pentru intreprindere. Pentru aceasta, se stabilesc principalele obiective urmarite, modalitatile de atingere a acestor sarcini si costul intregii activitati. Totalul acestor costuri determina tocmai bugetul promotional.

                        Metode de stabilire a bugetului promotional

METODA

AVANTAJE

DEZAVANTAJE

Procentului din vanzari

Simplu de utilizat; permite cresterea bugetului in perioadele cu vanzari ridicate;

Nu ofera si o modalitate de distribuire a resurselor pe instrumente promotionale;
nu asigura posibilitatea cresterii vanzarilor in perioadele cu activitate slaba;

Imitarii concurentei

Tine cont de activitatea concurentei; determina o stabilizare a concurentei;

Poate conduce la situatia ca nici un concurent sa nu-si imbunatateasca pozitia pe piata; presupune ca si concurenta sa aiba aceleasi obiective;
 

Sumei disponibile

Presupune fonduri limitate; stimuleaza creativitate, urmarindu-se rezultate maxime cu resursele disponibile;
 

Nu tine cont de obiectivele de marketing;

Obiectivelor

Se bazeaza pe realizarea obiectivelor de comunicare; concentrarea asupra acestor obiective determina utilizarea fondurilor cu eficienta maxima.

Presupune ca toate obiectivele prezinta aceeasi importanta in distribuirea fondurilor; dificultati in estimarea costurilor necesare atingerii diferitelor obiective.



             
Intre marimea bugetului promotional si strategia promotionala adoptata de intreprindere exista o legatura de interconditionare, respectiv marimea bugetului promotional determina tipul de strategie de promovare accesibila intreprinderii (bugetul este calculat prin metoda sumei disponibile) sau daca marketerii considera ca o anumita strategie de piata este mai eficienta in situatia data, in functie de acesta se determina bugetul promotional (folosind metoda obiectivelor).
           In final, trebuie stabilit modul in care bugetul promotional va fi cheltuit pentru diferitele instrumente promotionale.

                            

                             Instrumentele mixul promotional

            Mixul promotional consta in selectarea si combinarea principalelor instrumente promotionale - publicitatea, promovarea vanzarilor, relatiile publice si vanzarea personala - in vederea stimularii dorintei de cumparare pentru un anumit produs sau serviciu, sau pentru a impune pe piata imaginea intreprinderii.
Publicitatea: orice forma impersonala de promovare si prezentare a unor idei, bunuri, servicii sau chiar intreprinderi, prin intermediul cuvintelor, imaginilor sau sunetelor, care este platita de un sponsor precis identificat.
            Publicitatea ofera o mare flexibilitate, existand posibilitatea de a se adresa atat unei audiente foarte largi cat si posibilitatea de concentrare pe un segment de piata ingust. Intreprinderea (sponsorul) poate controla continutul mesajului transmis si locul de transmitere. Obiectivul principal este sa se ajunga la o audienta cat mai mare, cu un cost rezonabil, pentru a informa publicul de existenta intreprinderii sau produsului si pentru a crea atitudini favorabile.
            Desi, de obicei, reclama era privita ca instrument promotional distinct, cercetarile mai recente o includ in cadrul publicitatii, precizandu-se totusi si aspectele care o diferentiaza de aceasta.3 Reclama este o forma impersonala de comunicare prin care se mentioneaza favorabil un produs, serviciu sau intreprindere. Reclama poate fi o simpla mentiune sau stire in mass-media, scopul sau fiind sa ofere informatii publicului larg, sa creeze si sa mentina o imagine favorabila (aceste stiri pot sa contina .si unele referiri negative si de aceea necesita o atentie sporita);
            Promovarea vanzarilor: acordarea de stimulente pe termen scurt cu scopul de a incuraja clientii sa incerce si sa achizitioneze un anumit produs sau serviciu. Aceasta modalitate promotionala utilizeaza cupoanele, mostrele gratuite, reducerile de pret, vanzarile grupate, jocuri, concursuri si demonstratiile s.a. si castiga o popularitate tot mai mare printre consumatori. Costul pe consumator este moderat, flexibilitatea medie dar intreprinderea controleaza in totalitate mesajul transmis si locul de plasare. Acest instrument urmareste cresterea vanzarilor pe termen scurt prin stimularea impulsului de cumparare.
           Vanzarile personale (vanzari profesionale): comunicarea directa, nemijlocita cu unul sau mai multi clienti potentiali pentru a-i informa si convinge sa cumpere un produs sau serviciu. Marile companii aloca pentru vanzarile personale mult mai multi bani decat pentru oricare alt element al mixului promotional.                               Datorita faptului ca pune in contact direct agentii de vanzare cu cumparatorii, vanzarile personale pot fi un instrument promotional mult mai convingator decat publicitatea, dar mesajul promotional ajunge la un numar mult mai mic de posibili cumparatori. Costul este mare pe consumator, dar mesajul este specific in functie de consumatorul vizat, flexibilitatea acestui instrument fiind foarte ridicata. Obiectivul principal este de a intra in contact direct cu consumatorii, de a rezolva problemele si intrebarile puse de acestia pentru ca in final sa se incheie vanzarea.
            Relatiile publice, ca instrument de comunicare, includ planificarea, organizarea si controlul tuturor actiunilor desfasurate de o intreprindere pentru a atinge obiectivele de comunicare stabilite si pentru a dezvolta o relatie de incredere si intelegere cu piata. Obiectivele relatiilor publice se refera atat la mentinerea unor relatii publice pozitive cu toti colaboratorii, concurentii si cu publicul, asigurand astfel si o imagine favorabila intreprinderii, cat si la neutralizarea si contracararea informatiilor si atitudinilor negative.
            Activitatile de relatii cu publicul cuprind: colaborarea cu presa (conferinte si declaratii de presa, rapoarte despre produse destinate mass-media), masuri ale dialogului personal (cultivarea relatiilor cu liderii de opinie, reprezentantii presei, prelegeri in universitati), activitati cu grupele-tinta (prezentarea intreprinderii vizitatorilor, sponsorizarea activitatilor sportive si social-culturale ale comunitatii, expozitii), actiuni interne ale intreprinderii etc.4
           Desi mixul promotional poate fi construit cu ajutorul acestor patru instrumente, marketerul poate opta pentru unul sau mai multe din aceste modalitati pentru a promova un produs. De asemenea, daca intreprinderea ofera pe piata mai multe produse sau linii de produse, atunci va cauta sa promoveze fiecare produs sau linie de produs printr-un mix distinct.
            Mai multi factori influenteaza structura unui mix promotional: obiectivele urmarite, specificul pietei tinta, caracteristicile produsului, costul fiecarui element promotional etc.
        

                            Strategii de promovare

             
Dupa stabilirea obiectivelor urmarite de politica promotionala si dupa elaborarea bugetului promotional, marketerul trebuie sa decida asupra strategiei de promovare. In functie de scopul urmarit prin activitatea de promovare intreprinderea poate utiliza variate strategii promotionale.
           In cazul in care se urmareste promovarea imaginii se pot avea in vedere doua variante: strategia de promovare a imaginii si strategia de extindere a imaginii, care cuprind mai multe optiuni strategice:
-strategia de informare in cadrul pietei;
-strategia de stimulare a cererii ;
-strategia de diferentiere a ofertei;
-strategia de stabilizare a vanzarilor.
   

         

             Modul de desfasurare in timp a activitatii promotionale conduce la diferentierea optiunilor strategice in:
-strategia activitatii promotionale permanente;
-strategia activitatii promotionale intermitente.
            In cazul in care intreprinderea urmareste patrunderea pe piata sau cucerirea unei piete, ea are urmatoarele variante strategice:
-strategia concentrata -intreprinderea isi concentreaza efortul promotional spre un singur segment de piata;
-strategia diferentiata -intreprinderea va adopta un mix promotional pentru fiecare segment de piata deservit;
-strategia nediferentiata - intreprinderea se adreseaza intregii piete cu acelasi mix promotional.
            Cea mai cuprinzatoare clasificare imparte strategiile promotionale in:
-strategii de impingere (push strategy);
-strategii de tragere (pull strategy)5 .
- Strategia push (de impingere) presupune ca marketerul sa promoveze produsul doar catre urmatorul participant la procesul de distributie, care va continua aceasta strategie cu urmatorii membri ai canalului de distributie pana ce produsul va fi promovat direct potentialilor clienti. Este strategia utilizata de producatorii care isi trimit personalul de vanzare sa descopere noi puncte de desfacere si noi clienti.
            Prin urmare, fiecare membru al canalului de distributie impinge produsul catre urmatorul participant, pana ce acesta ajunge la client.
- Strategia pull (de tragere) implica activitati de marketing, mai ales publicitate si promovare pe piata de consum, directionate catre utilizatorul final si menite sa-l faca pe acesta sa solicite produse de la intermediari, determinandu-i astfel pe acestia din urma sa comande produsele la producatori.

           

                   

                   3.3. Portofoliul de produse

        

            Compania Best Pharma Distribution comercializeaza si distribuie urmatoarele produse:

·       Produse din plasma umana :imunoglobuline specifice si nespecifice,albumina umana,

                        Compozitie

           Imunoglobulina specifica anti HBs pentru administrare intravenoasa(IVIg ).

1 ml de solutie pentru perfuzie contine:

Substanta activa farmacologica                                            50 mg

Proteina plasmatica umana  din care imunoglobulina G      ≥96%

Continutul de anticorpi anti HBs                                          50 IU

.                       Indicatii terapeutice

             A  Profilaxia impotriva hepatitei B la adulti si copii peste doi ani care nu au fost vaccinati impotriva hepatitei B(incluzand persoanele a caror certificat de vaccinare este incomplet sau lipseste) care sunt supusi riscului de infectare cu hepatita B prin expunerea neatenta, percutanata sau permucosala cu material  uman ce contine virusul  hepatic  B, cand administrarea unei imunoglobuline specifice anti HBs pe cale intramusculara nu este posibila.

Imunoglobulina trebuie administrata in asociere cu vaccinul impotriva hepatitei B.

            B  Profilaxia impotriva reinfectarii unui ficat transplantat la pacientii care sunt purtatori ai antigenului virusului hepatic B  

     

            C   Imunoprofilaxia hepatitei B  la nou-nascutii ai caror mame sunt purtatoare ale virusului   

                        hepatic B. Date OMS(organizatia mondiala a sanatatii)

        Infectia cu virusul hepatitic B este o problema majora de sanatate publica.

         69 % din decesele determinate de VHB ale copiilor nascuti  in anul 2000  se datoreaza infectarii perinatale si in primii ani de viata.

        In 21% din decesele determinate de VHB este implicata transmiterea perinatala.

        Mortalitatea globala datorata infectiei cu VHB -  600.000/an (in 2002) si este consecinta complicatiilor tardive ale hepatitei cronice, ciroza hepatica si hepatocarcinomul.

        In zonele cu endemie inalta, riscul de infectare cu VHB pe parcursul vietii este de aproximativ 60%

        In aceste zone, transmiterea perinatala este implicata in mare masura in cazurile de infectie cu VHB(virus hepatic B)

        Infectia dobandita perinatal sau in primii ani de viata are un mare risc de cronicizare, desi formele simptomatice de VHB sunt rare

                       Profilaxia transmiterii  perinatale VHB-mijloace

        Screeningul femeii gravide pentru Ag HBs si ulterior Ag HBe

        Imunoprofilaxia nou nascutului:

       Activa – vaccinare antihepatita B

       Pasiva – Ig specifice anti VHB

# Profilaxia pasiva preexpunere nu este eficienta !

        Mijloacele de profilaxie a transmiterii VBH perinatale difera in functie de nivelul endemiei zonale si costuri

        Minimum necesar: vaccinarea nou nascutilor (in primele 24 ore in zone sarace cu endemie inalta)

                        De aceea este nevoie de Hepatect CP.

             Dupa expunerea la material ce contine antigenul hepatitei B

           Cat de repede posibil, dar nu mai tarziu de 72 de ore. Se injecteaza  8-10 IU(0.16 pana la 0.20 ml) de Hepatect® CP/ Kgc dupa  investigarea persoanei cu risc vis a vis de statusul  HBsAg si anticorpi anti – HBs. Daca determinarea de  anticorpi anti – HBs la intervale de o luna(care, de asemenea se comporta ca un control al succesului vaccinarii ce urmeaza vaccinarii simultane) indica, ca administrarea precoce este necesara, se recomanda repetarea dozei la intervale de 2 luni.

                        Imunoprofilaxia pentru prevenirea hepatitei B la nou nascutii ai caror mame sunt purtatoare ale virusului herpatitei B: 20-50 IU/ kgc(cel putin 100 IU ) de la nastere, pana cand imunitatea activa s-a dezvoltat. Vaccinarea impotriva virusului hepatitei B este recomandata. Prima doza de vaccin poate fi injectata in aceeasi zi cu Hepatect® CP,  in orice caz, in episoade diferite de injectare.

                        Mod de administrare

           Hepatect® CP trebuie perfuzat intravenos la un ritm de 0.1 ml/kgc/ora, timp de 10 minute. Daca este bine tolerat, nivelul de administrare poate fi crescut gradual la maximum 1ml/kgc/ora.

           Experienta clinica la nou nascutii ai caror mame sunt purtatoare ale virusului hepatitei B, a aratat ca Hepatect® CP folosit intravenos la un nivel  de 2 ml in decursul a 5 pana la 15 minute, a fost bine tolerat.

           Mecanismul de actiune al imunoglobulinelor anti HBs este imunizarea pasiva impotriva virusului hepatic B. Imunoglobulinele vor neutraliza particulele virale: aceste particule nu vor mai fi capabile sa se lege de celulele tinta(hepatocite). In continuare, particulele virale vor fi eliminate.

            Imunoglobulinele anti HBs sunt imediat si complet biodisponibilizate in sistemul circulator dupa administrarea lor intravenoasa

            Hepatect CP are timp de injumatatire de aproximativ 22 zile. Acest timp de injumatatire poate varia de la pacient la pacient, in special in imunodeficienta primara

            Produsul trebuie adus la temperatura camerei sau a corpului inainte de folosire.

Hepatect CP trebuie pastrat la temperatura intre +2 si +8 Grade Celsius. Nu se ingheata.

       Proprietati farmacologice

·       Dispozitive medicale implantabile neactive din silicon si polyuretan pentru protezare mamara,de gamba,testiculara

·       Concepute pentru a infrumuseta sau  corecta, reconstrui sani si nu numai. Acestea sunt prezentate in mai multe tipuri, pentru a satisface nevoile fiecarui chirurg. Ele prezinta suprafete netede, texturate sau din spuma poliuretanica cu suprafata acoperita, ovale sau rotunde de baza, anatomice, conice, sferice sau naturale profil, inferior, medial sau superioare pol si joasa, medie, mare, foarte mare, super mare sau proiectie unica.

·       Dispozitiv de control informator preliminator al grupei de sange si de analiza a identitatii immediate dupa transfuzia de sange-SERAFOL AB0+D .

            Card pentru identificarea grupei de sange si al RH-ului
            Card bedside cu anticorpi monoclonali .
            Directivele si regulamentul transfuziei de sange propune un control informator preliminator al grupei de sange langa patul pacientului si o analiza de identitate imediat inaintea transfuziei de sange.Determinarea grupei de sange cu Serafol este f simpla,rapida,practica,igienica,usor de executat,cheltuieli minime cu siguranta maxima.

                

              Concluzii

            

            In „noua lume” creata in ultimul deceniu, companiile farmaceutice se vor concentra pe coordonarea si finantarea functiilor si competentelor dobandite. Viziunea este sustinuta de aparenta instabilitate a „modelului blockbuster” – costurile crescande de cercetare-dezvoltare, numarul foarte mic de produse inovatoare cu potential succes si fortele care reduc profitul acestui tip de produse.

             Un anunt din anul 2001 al lui Merck, compania ce detinea locul doi in lume in anul 2000 si locul sapte in anul 2005 din punct de vedere al vanzarilor, prin care compania sustinea faptul ca vanzarile mai multor produse inovatoare urmau sa fie mai mici decat s-a estimat initial, precum si faptul ca va exista un gol de produse inovatoare in portofoliul firmei timp de 12 luni, a condus imediat la o scadere a actiunilor cu 15%.

            Acest tip de reactie puternica a pietei fata de ajustari marginale in asteptarile publicului

demonstreaza presiunea sub care isi desfasoara activitatea marile companii farmaceutice.

             Desi fortele schimbarii, atat tehnologice, cat si cerute de piata, par coplesitoare,

se face frecvent greseala de a previziona prematur disparitia marilor companii farmaceutice. De exemplu, in anii ’90 s-a sustinut faptul ca marile banci, care treceau prin schimbari masive datorata unor noi reglementari si implementarii noilor tehnologii, vor fi asimilate de oportunisti, astfel incat supravietuirea devenea problematica.

            Dimpotriva, marile banci nu numai ca au supravietuit, ci probabil ca si-au intarit pozitia

pe piata serviciilor financiare, iar multi oportunisti s-au retras de pe piata. Prin urmare,

indiferent de structura industriei farmaceutice sau a serviciilor de sanatate, se pare ca marile companii farmaceutice vor avea un rol important in determinarea acestei structuri, la nivel local si mondial.

            Pe langa inovare, productie la standarde inalte, politica de piata si marketing eficiente, companiile farmaceutice au nevoie si de strategii, care pot face fata unor aparente contradictii, convergente si divergente, centralizare si involutie, global si local, focalizare si libertate, productia interna si aprovizionarea externa, proprietate si aliante, retele si ierarhii, orientarea spre stiinta sau spre piata, toate facand parte din esenta unei companii farmaceutice profitabile si in expansiune.

            Faptul ca pentru fiecare produs nou lansat in industria farmaceutica este necesara cheltuirea unui buget mediu de aproximativ 750 milioane USD eclipseaza  toate celelalte elemente din industria farmaceutica. Nicio alta industrie nu se confrunta cu o asemenea sarcina de regenerare. Presiunea asupra oamenilor, procedurilor si proceselor se va accentua progresiv pe masura ce, unul dupa altul, produsele inovatoare isi incheie scurta viata sub protectia patentului de inventie. Cauza si efectul sunt acelasi lucru. Speranta de viata a crescut mai mult decat capacitatea indivizilor de a cheltui pe produse pentru sanatate. Traim mai mult si suntem mai sanatosi, deci avem nevoie de studii clinice mai lungi si mai detaliate pentru a demonstra imbunatatirea eficacitatii.

            In primul rand, va fi foarte interesant de observat evolutia pietei produselor inovatoare (blockbuster) in urmatorii ani. Este unanim recunoscut faptul ca acestea sunt absolut indispensabile pentru progresul medicinei si pentru asigurarea unui grad de sanatate satisfacator a populatiei. Pe de alta parte, multe mari companii farmaceutice se confrunta cu serioase probleme in fazele de cercetare-dezvoltare, la care se adauga costurile imense implicate. Prin urmare, este posibil ca in urmatorii ani sa asistam la o schimbare de strategie in ceea ce priveste dezvoltarea de produse inovatoare, schimbare generata de dificultatile intampinate.

            In ceea ce priveste produsele generice, le putem privi din doua puncte de vedere. Unul este legat de continuarea dezvoltarii acestor „copii mai ieftine ale produselor inovatoare” dupa iesirea acestora de sub patent, in special pentru a facilita accesul tuturor categoriilor de populatie la rezultatele cercetarii medicale moderne. Pe de alta parte, produsele generice nu se pot dezvolta in lipsa produselor inovatoare. Daca „originalul” nu exista, nici „copia” nu va exista. Asadar, producatorii de generice sunt direct interesati ca producatorii inovatori sa se dezvolte si sa aiba o situatie financiara solida, astfel incat sa fie capabili sa continue sa dezvolte produse. Vor ajuta

producatorii de generice pe producatorii inovatori intr-un anumit fel in urmatorii ani pentru evitarea unor crize majore? Raman de vazut si de studiat care ar fi modalitatile concrete in care o astfel de colaborare ar putea fi realizata.

           Un element-cheie in cadrul unui nou salt calitativ in industria farmaceutica este descoperirea genomului uman. Aceasta deschide calea medicamentelor personalizate si, in urmatoarele decenii, este posibil sa asistam la evolutii spectaculoase ale unor companii relativ mici ori la schimbari radicale de strategie in cadrul companiilor mari.

            Modul in care aceasta descoperire va influenta sau va schimba structura industriei farmaceutice va fi extrem de interesant de analizat, insa, pentru moment, lipsa concretului pe aceasta faza de dezvoltare ar conduce la simple presupuneri.

    

                                                              Bibliografie

Ciobanu, I., Ciulu, R. (2005). Strategiile competitive ale firmei, Iasi: Editura Polirom

Danzon, P. M., Epstein, A., Nicholson, S. (2004). Mergers and Acquisitions in the

Pharmaceutical and Biotech Industries, NBER Working Paper no. W10536

European Federation of Pharmaceutical Industries and Associations (EFPIA),

www.efpia.org

Helms, R.B. (1996). Competitive Strategies in the Pharmaceutical Industry, American

Enterprise Institute for Public Policy Research, Washington D.C.

Higgins, M.J., Rodriguez, D. (2003). The Outsourcing of R&D through Acquisitions in the

Pharmaceutical Industry, Atlanta, Georgia: Georgia Institute of Technology

Higgins, J.M., Vincze, J.W. (1989). Strategic Management. Text and Cases, 4th edition,

New York: The Dryden Press

Kirkbride, P. (2001). Globalization. The External Pressures, Ashridge: Ashridge School of

Management

Pharmaceutical Executive (2006). Our 7th Annual Report on the World’s Top 50

Pharmaceutical Companies, www.pharmexec.com

Rasmussen, B. (2002). Implications of the Business Strategies of Pharmaceutical

Companies for Industry Developments in Australia, Centre for Strategic Economic Studies:

Melbourne, Australia



[1] http://ro.wikipedia.org/wiki/Managementul_produselor

[2] http://ro.wikipedia.org/wiki/Management

[4] http://facultate.regielive.ro/seminarii/inteligenta_artificiala/afacerea_inteligenta-42803.html

[5] http://facultate.regielive.ro/seminarii/inteligenta_artificiala/afacerea_inteligenta-42803.html

[7] http://cristianpaun.finantare.ro/2008/12/13/ce-este-o-criza-financiara/

[8] http://ro.wikipedia.org/wiki/Marketing

[14] Ibidem

[17] Ibidem

[19] Ibidem

[20] http://www.medical.portal-romania.ro/biofarmaceutice.htm

[21] http://www.medical.portal-romania.ro/biofarmaceutice.htm

[22] http://www.euractiv.ro/uniunea-europeana/articles|

[23] http://www.euractiv.ro/uniunea-europeana/articles|

[24] http://www.medical.portal-romania.ro/biofarmaceutice.htm

[25] Ibidem

[26] http://www.medical.portal-romania.ro/biofarmaceutice.htm

[27] Ibidem





DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 6823
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2017 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site