Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  

CATEGORII DOCUMENTE





loading...

AstronomieBiofizicaBiologieBotanicaCartiChimieCopii
Educatie civicaFabule ghicitoriFizicaGramaticaJocLiteratura romanaLogica
MatematicaPoeziiPsihologie psihiatrieSociologie


ORGANIZATIILE MODERNE

Sociologie

+ Font mai mare | - Font mai mic







DOCUMENTE SIMILARE

Trimite pe Messenger
Dezvoltarea justitiei terapeutice in domeniul drogurilor
Internetul si resursele acestuia in educatie
CONSIDERATII GENERALE LEGATE DE FENOMENUL VIOLENTEI DOMESTICE
DIMENSIUNI PSIHOSOCIALE ALE EDUCARII SI REINTEGRARII SOCIALE A MINORILOR DELINCVENTI
Conceptele de dreptate, justitie si putere
METODE SI TEHNICI DE CERCETARE SOCIOLOGICA
TRANSMITEREA MODELELOR EDUCATIONALE DE-A LUNGUL GENERATIILOR
Discriminare si minoritate
REACTII CHIMICE IN OBTINEREA DROGURILOR
PRODUS INTERN BRUT

ORGANIZATIILE MODERNE

CONCEPTE DE BAZA

ORGANIZATIILE SI VIATA MODERNA




TEORII DESPRE ORGANIZATII

Teoriile lui Weber despre birocratie

• Relatiile formale si informale din interiorul birocratiilor • Cadrul fizic al organizatiilor • Teoria lui Michel Foucault despre organizatii: controlul timpului si al spatiului • Supravegherea in cadrul organizatiilor • Sub supraveghere • inchisoarea

• Birocratia si democratia

DEPASIREA BIROCRATIEI?

Modelul japonez

INFLUENTA MARILOR CORPORATII

Extinderea corporatiilor transnationale

• Tipuri de corporatii transnationale

• Curente noi: redimensionarea si descentralizarea • Organizatiile ca retele

REORGANIZAREA TEHNOLOGIILOR SI A ORGANIZATIILOR MODERNE

CONCLUZII

REZUMAT

LECTURI SUPLIMENTARE

TERMENI IMPORTANTI

CONCEPTE DE BAZA

• organizatie • birocratie • reiatii formale • relatii informate • grupuri sociale

Candva, cu totii ne nasteam acasa. Femeile nasteau practic, intotdeauna acolo unde si locuiau, iar oamenii acordau o mare importanta locului anume unde se nascusera - in comunitatea locala sau sat, in aceasta casa sau in cealalta, in aceasta camera sau in cealalta. De obicei, nasterea se producea in camera mare sau sufrageria casei locuite. De indata ce incepeau primele contractii ale viitoarei mame, femeile din partea locului se aduna ca sa o asiste. De obicei, femeile nasteau in fata focului din camin, mai ales daca afara era frig. Se aduceau paie care se imprastiau pe jos, asa cum se proceda in staul, atunci cand se nastea un vitel.

La nastere, femeile nu aveau alt ajutor decat acela pe care comunitatea il putea oferi. Timp de secole, ideea de a chema pe cineva din afara comunitatii in ajutor a fost straina gandirii femeilor, de la sate. „Femeile se ajuta intre ele' si „ajutorul reciproc' sunt formule care se regasesc constant in scrierile preotilor si ale functionarilor care inregistrau nasterile in secolul al XVIII-lea si la inceputul secolului al XlX-lea. Personajul principal era moasa, o femeie cu experienta in materie de asistare a nasterilor. Moasa era, de regula, cunoscuta ca „mama buna': ea era aceea care putea ameliora durerile si problemele femeilor mai tinere, in momentele cheie ale sarcinii si la nasterea propriu-zisa. Un document datat in Franta, in 1820, mentioneaza calitatile pe care trebuia sa le posede moasa. Aceasta trebuia sa fie „puternica, robusta, iute, agila, fara defecte fizice, cu maini lungi si pricepute'. Latura spirituala era la fel de importanta: ea trebuia sa fie „virtuoasa, discreta, prudenta, educata si cu maniere decente' (Gelis, 1991).

Pana in anii '50, majoritatea britanicilor s-au nascut in propriile lor case, iar moasa continua sa joace un rol important in viata lor. Dar azi, obiceiul de a naste la spital a devenit un fapt obisnuit, iar aceasta schimbare a condus la unele transformari importante. Putini dintre noi mai resimtim vreo legatura emotionala cu locul nasterii noastre. Si de ce am resimti-o? Locul acela este de-acum un spital larg, impersonal. Dupa ce au existat secole de-a randul, moase, in prezent acestea, fie ca au disparut complet, fie pur si simplu mai joaca un rol secundar in primele faze ale sarcinii. Nasterea in sine este controlata si monitorizata de catre specialistii din spital - doctori, asistente medicale si alt personal medical.

ORGANIZATIILE SI VIATA MODERNA

O Un spital modern poate fi un bun exemplu de organizatie. O ORGANIZATIE este un grup mare de persoane, structurat intr-un mod impersonal si care are menirea de a asigura anumite obiective specifice; in cazul spitalului, aceste obiective sunt ingrijirea bolilor si asigurarea diferitelor forme de tratament medical.

in vremurile noastre, organizatiile joaca un rol mult mai important in viata noastra zilnica decat in vreo alta epoca anterioara, in afara faptului ca acestea contribuie la actul nostru de nastere, ele ne marcheaza traiectoria in viata si ne insotesc si atunci cand o parasim. Chiar inainte de a ne naste, mamele noastre, si probabil si tatii nostri, au fost cuprinsi in programe de pregatire, controale de sarcina etc., intreprinse de spitale si alte organizatii medicale. Fiecare copil nascut azi este inregistrat de catre organizatii guvernamentale, care colecteaza informatii despre noi, de la nastere si pana la moarte. Astazi, majoritatea oamenilor decedeaza la spital si nu acasa, cum se intampla altadata, iar fiecare deces trebuie inregistrat formal de catre organizatii guvernamentale.

De fiecare data cand folosim telefonul, deschidem robinetul, aprindem televizorul sau calatorim cu o masina, ne aflam in contact cu, si in oarecare masura depindem de, anumite organizatii. De obicei, acest lucru inseamna mai multe organizatii, aflate toate intr-o interactiune directa, atat intre ele cat si cu noi. De exemplu, compania furnizoare de apa ne ofera convingerea ca, atunci cand vom rasuci robinetul, va incepe sa curga apa. Dar ea este dependenta de alte organizatii, cum ar fi cele care construiesc si repara rezervoarele, care la randul lor depind de altele Deschidem robinetul acasa, dar apa vine probabil de la multi kilometri departare. Compania furnizoare de apa, sau mai bine zis grupul de companii furnizoare de apa, sunt nu doar furnizorii nostri, ci si ai altor zeci de milioane de oameni simultan. Putem inmulti de zeci de ori efortul companiei, caci aprovizionarea constanta cu apa reprezinta doar unul dintre modurile in care suntem dependenti de organizatii.

Trebuie sa tinem cont de faptul ca, de-a lungul istoriei umanitatii, inainte ca nivelul dezvoltarii organizatiilor sa devina atat de ridicat ca azi, oamenii nu se puteau folosi de aspecte ale vietii pe care acum aproape le ignoram. De exemplu, acum un secol, in Marea Britanic, putine case erau dotate cu canalizare, iar o buna parte din apa folosita era poluata si purtatoare de numeroase boli si epidemii. Chiar si azi, pe arii extinse din societatile cele mai putin dezvoltate (de exemplu, Asia sau Africa), nu exista canalizare; oamenii aduc apa in fiecare zi de la un izvor sau put, iar aceasta poate contine bacterii care raspandesc boli. in societatile moderne, apa potabila este verificata cu rigurozitate impotriva contaminarii; aceasta implica si mai multe organizatii - si anume autoritatile raspunzatoare de standardele de sanatate.

Dar influenta coplesitoare pe care organizatiile au ajuns sa o exercite asupra vietii noastre nu poate fi conceputa intru totul ca fiind benefica. Organizatiile au adesea ca efect faptul ca nu putem detine control asupra lucrurilor si le pun sub controlul unor functionari sau experti, asupra carora nu putem avea vreo influenta. De exemplu, ni se cere tuturor de catre guvern sa facem anumite lucruri - sa platim taxe, sa ne conformam legilor, sa luptam in razboi - sau sa suportam anumite pedepse. Ca surse de putere sociala, organizatiile pot supune astfel individul unor imperative carora nu li se poate impotrivi.

in acest capitol ne vom ocupa de aparitia organizatiilor moderne si de consecintele} dezvoltarii lor in viata noastra de azi. Vom analiza mai intai ideile a doi autori care au avut un impact deosebit de puternic asupra gandirii sociologilor referitoare la organizatii: Max Weber si Michel Foucault. Ne vom indrepta atentia apoi asupra unora dintre modurile de functionare a organizatiilor - fie ca sunt corporatii de afaceri sau spitale, scoli sau agentii guvernamentale, universitati sau inchisori - si vom studia diferentele care exista intre aceste diferite tipuri. Vom acorda o atentie deosebita marilor organizatii de afaceri, care opereaza tot mai mult pe scara mondiala, in incheiere vom observa in ce masura corporatiile de afaceri si alte organizatii din societatea moderna sunt supuse proceselor majore de schimbare.

TEORII DESPRE ORGANIZATII

Max Weber a formulat prima interpretare sistematica asupra aparitiei organizatiilor moderne. El sustinea ca organizatiile sunt modalitati de coordonare a activitatilor umane sau a bunurilor produse de oameni, intr-un mod stabil in spatiu si timp. Weber sublinia ca dezvoltarea organizatiilor depinde de controlul informatiei, punand accentul pe importanta centrala a scrisului in acest proces: o organizatie are nevoie de reguli scrise pentru a functiona si de dosare in care sa fie stocata „memo­ria' ei. Weber considera organizatiile ca fiind puternic ierarhice, puterea tinzand sa se concentreze catre varf. in acest capitol vom examina daca teoriile lui Weber sunt veridice. Daca da, faptul este de o majora importanta pentru noi toti, intrucat Weber detecta atat o lupta, cat si o legatura intre organizatiile moderne si democratie, despre care credea ca are consecinte complexe asupra vietii sociale.

Teoriile lui Weber despre birocratie

O Toate organizatiile de mare intindere, dupa opinia lui Weber, tind prin natura lor sa fie birocratice. Cuvantul „birocratie' a fost inventat de catre Monsieur de Gournay in anul 1745, care a adaugat cuvantului „birou', insemnand atat incaperea cat si masa de scris, un termen derivat din verbul grecesc „a conduce'. BIROCRATIA ar insemna deci conducerea de catre functionari. Birocratia ca termen a fost aplicata mai intai doar functionarilor guvernamentali, dar treptat a fost extinsa pentru a defini organizatiile mari in general.

Conceptul a fost de la bun inceput folosit intr-un mod dispretuitor. De Gournay vorbea despre puterile crescande ale functionarilor ca despre „o boala numita biromanie'. Romancierul francez Honore de Balzac considera birocratia „o putere uriasa detinuta de pigmei'. Acest gen de opinie s-a mentinut pana in zilele noastre: birocratia este frecvent asociata cu hartogaria, ineficienta si risipa, insa alti autori au prezentat birocratia intr-o lumina diferita, ca un model al grijii, preciziei si eficientei administrative. Birocratia, sustin ei, este in realitatea cea mai eficienta forma de organizare pe care au conceput-o oamenii deoarece, toate sarcinile sunt reglementate prin reguli stricte de procedura. Pozitia lui Weber asupra birocratiei se situeaza undeva intre aceste doua extreme.

Un numar limitat de organizatii birocratice, evidentia Weber, au existat si in societatile traditionale. De exemplu, sistemul functionaresc birocratic din China imperiala era responsabil pentru afacerile generale ale guvernarii. Dar birocratiile s-au dezvoltat pe deplin abia in vremurile moderne.

Dupa Weber, expansiunea birocratiei este inevitabila in societatile moderne; autoritatea birocratica este singurul mod de adaptare la cerintele administrative ale sistemelor sociale de mare intindere. Totusi, Weber considera ca birocratia prezinta multe neajunsuri importante, care au implicatii semnificative inviata sociala moderna. Pentru a studia originile si natura expansiunii organizatiilor birocratice, Weber a construit un tip ideal de birocratie. (Aici „ideal' nu se refera la ceea ce este de dorit, ci la o forma pura de organizare birocratica. Un tip ideal este o descriere abstracta, construita prin accentuarea anumitor trasaturi preluate din cazuri reale, astfel incat sa evidentieze cele mai esentiale caracteristici ale lor.) Weber a enumerat mai multe caracteristici ale tipului ideal de birocratie (1978):

Ierarhia clar demarcata a autoritatii. Astfel, sarcinile in cadrul organizatiei sunt distribuite ca „obligatii oficiale'. Birocratia arata ca o piramida, avand pozitia de cea mai mare autoritate in varf. Exista un lant al comenzilor de la varf catre baza, care face posibila coordonarea luarii de decizii. Fiecare inalt functionar controleaza si supervizeaza pe cel aflat pe o treapta inferioara lui, in cadrul ierarhiei.

Comportamentul functionarilor de la toate nivelurile organizatiei este reglementat prin reguli scrise. Aceasta nu inseamna ca obligatiile birocratice sunt doar o problema de rutina. Cu cat este functionarul detinea o functie mai inalta, cu atat mai mult regulile tind sa cuprinda o mai mare varietate de cazuri, presupunand flexibilitate in interpretarea lor.



Functionarii sunt salariati, angajati cu norma intreaga. Fiecarei slujbe din interiorul ierarhie, ii corespunde un salariu stabilit, fix. Indivizii pot face cariera in interiorul organizatiei. Promovarea este posibila pe baza competentei, a experientei sau a celor doua calitati laolalta.

Separarea sarcinilor functionarului din interiorul organizatiei de viata lui personala. Viata de familie a functionarului este distincta de activitatile de la locul de munca, fiind si fizic separata de el.

Nici un membru al organizatiei nu poseda resursele materiale cu care opereaza. Dezvoltarea birocratiei, dupa Weber, separa muncitorii de controlul asupra mijloacelor lor de productie, in comunitatile traditionale, fermierii si mestesugarii aveau de obicei, controlul asupra propriilor lor procese de productie si erau posesorii uneltelor folosite, in birocratii, functionarii nu poseda birourile in care lucreaza, mesele la care stau sau logistica pe care o folosesc. Weber credea ca, cu cat o organizatie se apropie mai mult de tipul de birocratie

ideala, cu atat va fi mai eficienta in urmarirea obiectivelor pentru care a fost infiintata. El punea adesea in legatura munca la birou cu aparatura sofisticata.

Relatiile formale si informate din interiorul birocratiilor

O in analiza sa asupra birocratiei, Weber acorda un loc aparte RELATIILOR FORMALE din cadrul organizatiilor, relatii dintre oameni asa cum sunt stabilite de regulile organizatiei (vezi exemple in fig. 11. l). Weber nu punea accent pe conexiunile inforrnale si micile relatii de grup care pot exista in orice organizatie. Dar in birocratii, modul infor­mai de operare permite adeseori o flexibilitate care nu ar putea fi obtinuta altfel. O intr-un studiu devenit clasic, Peter Blau a studiat RELATIILE INFORMALE dintr-o organizatie guvernamentala, care avea ca sarcina investigarea posibililor evazionist! fiscali (Blau, 1963). Agentii care descopereau probleme de evaziune fiscala pe care nu le stapaneau indeaproape trebuia sa le discute cu superiorul lor direct; regulile de procedura stabileau ca nu aveau voie sa consulte colegi care lucrau avand acelasi nivel ca si ei. Majoritatea functionarilor erau insa reticenti in a se apropia de superiorii lor, intrucat aveau impresia ca aceasta ar putea sugera o lipsa de competenta din partea lor si le-ar reduce sansele de promovare. Astfel acestia se consultau de obicei intre ei, incalcand regulile oficiale. Aceasta nu numai ca le permitea sa obtina sfaturi concrete, ci le si diminua temerile legate de lucrul individual. O retea coerenta de legaturi de loialitate este un prim nivel al GRUPULUI SOCIAL, care apare in randul celor ce lucreaza la acelasi nivel.

Relatiile formale din cadrul organizatiilor problemele cu care se confruntau acesti lucratori, concluziona Blau, erau drept urmare rezolvate intr-un mod mult mai eficient. Grupul era capabil sa conceapa proceduri inforrnale care permiteau initiativa si o mai mare responsabilitate decat erau prevazute in regulile formale ale organizatiei.

Retele inforrnale tind sa apara la toate nivelurile organizatiilor. La varf, legaturile si conexiunile personale pot fi mai importante, decat situatiile formale in care ar trebui sa se ia deciziile. De exemplu, se presupune ca politicile corporatiilor de afaceri se stabilesc in sedintele consiliului de administratie, de catre directori si detinatorii principali de actiuni, in practica, adesea doar cativa dintre membrii consiliului conduc cu adevarat corporatia, expunandu-si deciziile informai si asteptand decizia consiliului. Retelele inforrnale de acest tip se pot intinde de asemenea, peste corporatii diferite. Directorii diferitelor firme se consulta adesea intre ei intr-un mod informai si pot face parte din aceleasi cluburi sau asociatii cu scopuri recreative.

A decide pana la ce punct procedurile inforrnale contribuie sau impiedica eficienta organizatiilor este un lucru dificil. Sistemele care seamana cu tipul ideal al lui Weber tind sa dea nastere unei adevarate increngaturi de modalitati neoficiale de a rezolva problemele. Aceasta se intampla in parte deoarece lipsa de flexibilitate poate fi contracarata printr-o ocolire neoficiala a regulilor formale. Pentru cei cu slujbe plicticoase, procedurile inforrnale ajuta adesea la crearea unui mediu de lucru satisfacator. Conexiunile inforrnale dintre inaltii functionari pot fi eficiente in moduri care sa ajute organizatia in intregul ei. Pe de alta parte, acesti functionari pot fi mai preocupati sa promoveze sau sa-si protejeze propriile interese decat pe cele ale organizatiei.

Cadrul fizic al organizatiilor

Majoritatea organizatiilor modeme functioneaza in cadre fizice special concepute. Cladirea care adaposteste o anumita organizatie are trasaturi specifice, relevante pentru activitatea organizatiei respective dar are importante caracteristici arhitecturale comune si cladirilor altor organizatii. De exemplu, arhitectura unui spital difera in unele privinte de cea a unei firme de afaceri sau a unei scoli. Pavilioanele separate ale spitalului, cabinetele de consultatii, salile de operatie si oficiile dau intregii cladiri un aspect anume, in timp ce o scoala poate fi alcatuita din sali de clasa, laboratoare, sali de sport. Si totusi exista o asemanare generala: amandoua contin coridoare cu usi de intrare si folosesc peste tot decoratii si mobilier standardizat. Lasand la o parte tinuta vestimentara diferita a oamenilor care se afla acolo, cladirile in care sunt de obicei, organizatii moderne au o oarecare asemanatoare intre ele. Si adesea arata asemanator chiar si din afara, nu doar in interior. Se poate ca trecand pe langa o cladire sa ne intrebam: „Aceasta este o scoala?' si sa primim raspunsul: „Nu, este un spital'? Desi sunt necesare serioase modificari interioare, se poate intampla ca o scoala sa preia la un moment dat, o cladire care a adapostit candva un spital.

Teoria lui Michel Foucault despre organizatii: controlul timpului si al spatiului

Michel Foucault a demonstrat ca arhitectura unei organizatii este direct legata de structura ei sociala si de sistemul de autoritate (Foucault, 1970, 1979). Studiind caracteristicile fizice ale organizatiilor, putem surprinde noi puncte de vedere asupra problemelor analizate de Weber. Birourile despre care Weber vorbea la modul ab­stract sunt totodata decoruri arhitecturale - incaperi, separate prin coridoare - in interiorul organizatiilor. Cladirile firmelor mari sunt construite uneori chiar in sensul fizic ca o ierarhie, in care cu cat pozitia cuiva in ierarhia autoritatii este mai inalta, cu atat biroul sau se afla mai sus; sintagma „etajul de sus' este folosita uneori pentru a desemna pe cei care detin puterea suprema in organizatie.

in multe alte sensuri, geografia unei organizatii afecteaza functionarea ei, mai ales acolo unde sistemele se bazeaza esentialmente pe relatiile informale. Proximitatea fizica faciliteaza formarea grupurilor primare, in timp ce distantarea fizica poate polariza grupurile, ducand la o atitudine de opozitie intre „ei' si „noi' intre departamente.

Supravegherea in cadrul organizatiilor

Modul de dispunere al camerelor, holurilor si al spatiilor deschise din cladirea unei organizatii poate oferi indicii de baza asupra sistemului de operare al autoritatilor sale. in unele organizatii, grupurile de oameni lucreaza in comun, in incaperi necompartimentate. Datorita naturii plicticoase, repetitive a unor tipuri de munca industriala, cum ar fi liniile de productie-asamblare, este necesara supravegherea permanenta pentru a se asigura ca muncitorii mentin ritmul lucrului. Acelasi lucru este adesea adevarat pentru munca de rutina pe care o fac dactilografele, care stau laolalta in camere comune, de unde activitatea poate fi supravegheata de catre superiori. Foucault punea mare accent pe masura in care vizibilitatea sau lipsa ei, in decorul arhitectural al organizatiilor moderne, influenteaza sau determina elementele de autoritate. Vizibilitatea face ca subordonatii sa fie supusi cu usurinta la ceea ce Foucault numea supraveghere, adica supervizarea activitatilor, in organizatiile din interiorul organizatiilor moderne, toata lumea, chiar si cei aflati in pozitii relativ inalte de autoritate, este supusa supravegherii; cu cat o persoana este situata mai jos, cu atat este observat mai indeaproape comportamentul ei.

Supravegherea imbraca doua forme. Una este urmarirea directa a muncii subordonatilor de catre superiori. Sa luam exemplul unei clase dintr-o scoala. Elevii stau la mese sau pupitre, de obicei dispuse in randuri, putand fi vazuti toti de catre profesor. Copiii trebuie sa para activi sau absorbiti in munca lor. Desigur, in ce masura se intampla cu adevarat acest lucru in practica, depinde de priceperea profesorului si de inclinatia copiilor de a se conforma cu ceea ce se asteapta de la ei. Cel de-al doilea tip de supraveghere este mai subtil, dar la fel de important. El consta in detinerea de dosare, cataloage sau fise despre viata oamenilor. Weber a inteles importanta inregistrarilor scrise (astazi cel mai adesea computerizate) pentru organizatiile moderne, dar nu a explorat indeajuns modul in care pot fi ele folosite pentru a reglementa comportamentul. Carnetele cu insemnari angajatilor ofera adesea istoria completa a muncii lor, inregistrand detalii personale cat si evaluari ale caracterului. Aceste carti de munca sunt folosite pentru a monitoriza comportamentul angajatilor si poate asigura recomandarea in vederea promovarii, in multe firme de afaceri, indivizii de la fiecare nivel al organizatiei prezinta anual un raport asupra performantei celor aflati direct in subordinea lor. Cataloagele scoala si din colegii sunt de asemenea folosite pentru a monitoriza performanta indivizilor, pe parcursul etapelor organizatiei.

Organizatiile nu pot opera eficient daca munca angajatilor nu se desfasoara in mod corespunzator, in firmele de afaceri, asa cum arata Weber, oamenilor li se cere sa respecte un program fix. Activitatea trebuie coordonata constant in timp si spatiu, ceea ce se obtine atat prin dispunerea fizica cat si prin orarul precis si detaliat al programului. Orarele reglementeaza activitatile in timp si spatiu - sau, asa cum spunea Foucault, ele „distribuie corpurile in mod eficient' in cadrul organizatiei. Orarele reprezinta conditia disciplinei organizationale, deoarece ele canalizeaza in aceeasi directie activitatea unui mare numar de oameni. Daca o universitate nu ar respecta un orar strict de cursuri, de exemplu, s-ar prabusi in scurta vreme intr-un haos total. Orarul face posibila folosirea intensiva a timpului si spatiului: fiecare din ele poate corela multi alti oameni in numeroase activitati.

Senzorii indicati la cabina numarul 2 arata ca a fost ocupat 90 de minute. Vreti sa solicitati asistenta?

Sub supraveghere, inchisoarea

Foucault a acordat o mare atentie organizatiilor, cum ar fi inchisorile, in care | indivizii sunt separati pentru perioade lungi de timp de lumea din afara, in asemenea organizatii, oamenii sunt incarcerati - tinuti inchisi - departe de mediul social ex­tern, inchisorile ilustreaza in amanunt natura supravegherii, deoarece incearca sa exercite maximul de control asupra comportamentului celor din interiorul sau. Foucault se intreba: „Este oare surprinzator ca inchisorile seamana cu fabricile, scolile, baracile sau spitalele care seamana la randul lor cu niste puscarii?' (1979)

Dupa parerea lui Foucault, inchisoarea moderna isi are originea in Panopticon, o organizatie imaginata de filosoful si ganditorul socialist Jeremy Bentham in secolul XIX. „Panopticon' era numele dat de Bentham unei inchisori ideale pe care si-o imaginase, si pe care a incercat in repetate randuri sa o propuna guvernului britanic. Proiectul nu a fost niciodata dus la indeplinire intrutotul, dar unele dintre principiile sale de baza au fost incorporate in inchisori construite in secolul al XlX-lea in Marea Britanic, Europa si Statele Unite. Panopticon avea forma circulara, cu celulele construite pe partea din afara, in centru se afla turnul de inspectie, in fiecare celula se aflau cate doua ferestre, una cu fata catre turnul de inspectie, cealalta in afara. Scopul acestei structuri era acela de a-i face pe puscariasi sa fie vazuti de gardieni in orice moment. Ferestrele turnului erau dotate cu storuri, in asa fel incat in timp ce personalul inchisorii putea tine prizoierii sub observatie continua.

Birocratia si democratia

Foucault avea dreptate in privinta inchisorilor. Chiar si azi, majoritatea inchisorilor seamana surprinzator de mult cu Panopticon. El avea dreptate si in legatura cu rolul supravegherii in societatile moderne, o problema care a devenit si mai importanta in prezent datorita impactului crescand al tehnologiilor de informare si comunicare. Traim in ceea ce unii au numit societatea de supraveghere (Lyon, 1994), o societate in care informatiile despre viata noastra sunt adunate de diferite tipuri de organizatii.

Asa cum am mentionat, organizatiile guvernamentale detin imense cantitati de informatie despre noi, incepand cu inregistrarea datei nasterii, scolarizarea si angaja­mente profesionale, pana la nivelul veniturilor, folosit pentru strangerea impozitelor si informatiile folosite pentru eliberarea permiselor de conducere si alocarea numerelor pentru asigurarea nationala. O data cu dezvoltarea computerelor si a altor forme de echipament pentru procesarea electronica a datelor, supravegherea ameninta sa patrunda in cele mai mici detalii ale vietii noastre, inchipuiti-va ca ati auzit despre o tara, cu o populatie de 26 de milioane de locuitori, in care guvernul opereaza 2.220 de baze de date, continand in medie cate 20 de dosare despre fiecare cetatean. 10% din populatie isi au numele in computerul central al populatiei. Ati putea crede ca este vorba despre o tara aflata sub dictatura. De fapt, este vorba despre Canada (Lyon, 1994).

Diminuarea democratiei o data cu progresul formelor moderne de organizare si control al informatiei, 1-a preocupat in mod deosebit pe Weber. Ceea ce-1 ingrijora cel mai mult era perspectiva guvernarii de catre birocrati impersonali. Cum poate supravietui democratia in fata puterii crescande pe care organizatiile birocratice o exercita asupra noastra? in fond, socotea Weber, birocratiile sunt necesare, specializate si ierarhice. Cei din apropierea bazei organizatiei se afla inevitabil concentrati doar pe indeplinirea unor sarcini cotidiene si nu au vreo putere asupra a ceea ce fac; puterea este de tinuta de cei care se afla inspre varf. Studentul lui Weber Roberto Michels (1967) a inventat o sintagma care a devenit de atunci faimoasa, este vorba despre aceasta pierdere a puterii: in organizatiile de mare intindere si, in general, intr-o societate dominata de organizatii, el sustinea ca exista o lege de fier a oligarhiei. Oligarhia inseamna puterea de guvernare a unui numar limitat de persoane. Dupa Michels, fluxul puterii catre varful piramidei este pur si simplu o parte inevitabila a unei lumi tot mai birocratizate - de unde si termenul „lege de fier'.



Limitele supravegherii

Weber si Foucault sustineau ca modul cel mai eficient de a conduce o organizatie este de a maximiza supravegherea, adica de a avea o repartizare clara si consistenta a autoritatii. Dar aceasta opinie este eronata, cel putin daca o aplicam la firmele de afaceri, care nu exercita (ca in cazul inchisorilor) un control total asupra vietii oamenilor in spatii inchise. De fapt, inchisorile nici nu sunt un bun model pentru organizatii in general. Supravegherea directa s-ar putea sa functioneze destul de bine atunci cand • oameni implicati, cum se intampla cu inchisorile, au o atitudine cu precadere ostila fata de cei cu autoritate asupra lor si nu doresc sa se afle acolo unde se afla. Dar in organizatiile in care managerii doresc ca si ceilalti sa coopereze cu ei in scopul urmaririi comune a anumitor teluri, situatia este diferita. Prea multa supraveghere directa duce la alienerea angajatilor, care au impresia ca li se refuza orice posibilitate de implicare in munca pe care o desfasoara (Grint, 1991, Sabel, 1982).

Acesta este unul dintre principalele motive pentru care organizatiile fondate pe baza principiilor formulate de catre Weber si Foucault, cum ar fi fabricile de mari dimensiuni, cu linii de productie-asamblare si ierarhii rigide ale autoritatii, s-au confruntat pana la urma cu mari probleme. Muncitorii nu erau inclinati sa se dedice muncii lor in asemenea decoruri; supravegherea continua era de fapt necesara pentru a-i determina sa lucreze rezonabil, dar provoca resentimente si adversitate. Oamenii sunt predispusi de asemenea, sa infrunte un nivel prea ridicat al supravegherii in cel de-al doilea sens mentionat de Foucault, colectarea de informatie scrisa despre ei. Acesta a fost chiar unul dintre principalele motive care au dus la destramarea societatilor comuniste in stilul celor sovietice, in aceste societati, oamenii erau spionati cu regularitate de catre politia secreta sau de catre altii aflati in serviciul ei, fie ei rude sau vecini. Guvernul detinea informatii detaliate despre cetatenii tarii pentru a putea stopa de indata orice opozitie impotriva dominatiei sale. Rezultatul era o forma de societate autoritarista din punct de vedere politic si, in ultima perioada, ineficienta economic, intr-adevar, intreaga societate ajungea sa semene cu o uriasa inchisoare cu toate nemultumirile, conflictele si modurile de opozitie pe care le genereaza inchisorile, un sistem de care populatia s-a eliberat.

DEPASIREA BIROCRATIEI?

Multa vreme, in dezvoltarea societatilor occidentale s-a mentinut modelul lui Weber, apropiat de cel al lui Foucault. in activitatile guvernamentale, administratia spitalelor, universitati si organizatiile de afaceri, birocratia parea sa fie dominanta. Chiar daca, asa cum a aratat Peter Blau, intotdeauna se dezvolta o selectie sociala infonnala in cadrele birocratice si ea este in realitate cea care functioneaza, se parea ca viitorul avea sa adevereasca anticipatiile lui Weber: o birocratizare constanta crescanda.

Birocratii inca mai exista in Occident, dar ideea lui Weber ca o ierarhizare clara a autoritatii, avand puterea si informatia concentrate la varf, este singurul mod in care se poate conduce o organizatie de mari dimensiuni, incepe sa para arhaica. Numeroase organizatii se restructureaza in asa fel incat sa devina mai putin si nu mai mult ierarhizate, in acest proces, multe corporatii de afaceri din Occident urmeaza asa-zisul „model japonez'.

Modelul japonez

Se spune adesea ca succesul economic al Japoniei este datorat in principal caracteristicilor distincte ale corporatiilor japoneze mari, care difera substantial de majoritatea firmelor de afaceri din Occident. Companiile japoneze se deosebesc in mai multe privinte de caracteristicile pe care Weber le asocia cu birocratia:

Luarea de decizii de jos in sus. Marile corporatii japoneze nu formeaza o piramida a autoritatii, asa cum a trasat-o Weber, fiecare nivel fiind raspunzator numai fata de cel aflat mai sus. Lucratorii de la nivelurile inferioare ale organizatiei sunt consultati in legatura cu politicile pe care conducerea intentioneaza sa le aplice si chiar cei mai importanti functionari se intalnesc cu regularitate cu ei.

Mai putina specializare, in organizatiile japoneze, angajatii sunt mult mai putin specializati decat omologii lor din Occident. Sa luam exemplul lui Sugao, asa cum a fost descris de catre William Ouchi (1982). Sugao este un absolvent de facultate care tocmai s-a angajat la Mitsubeni Bank din Tokio. El va detine in firma o pozitie de asistent de manager, petrecandu-si primul an invatand in general cum functioneaza diferitele departamente ale bancii. Apoi va lucra intr-o sucursala locala un timp, in calitate de casier, dupa care va fi adus inapoi la sediul central al bancii pentru a invata despre finante comerciale. Apoi va fi detasat din nou la o sucursala, unde se va ocupa cu imprumuturile. De acolo se va intoarce probabil la sediul central, pentru a lucra la departamentul personal, intre timp vor fi trecut zece ani, iar Sugao va fi ajuns sef de sectie. Dar procesul rotirii slujbelor nu se opreste aici. Se va muta din nou la o alta sucursala a bancii, unde va avea de-a face probabil de asta-data cu finantarea micilor intreprinzatori, apoi se va intoarce la sediul central intr-un alt post.

Cand Sugao va ajunge la apogeul carierei sale, dupa aproximativ 30 de ani de la inceputul sau ca stagiar, va fi familiarizat deja cu toate sarcinile importante. Prin contrast, un stagiar tipic in managementul bancar din America de aceeasi varsta se va specializa aproape cu siguranta de la bun inceput intr-un anumit domeniu bancar, unde va ramane pana la varsta de pensionare.

Siguranta postului. Marile corporatii din Japonia sunt obligate sa-si mentina oameni, angajati pe viata: functionarul are o slujba garantata. Salariul si responsabilitatea depind de varsta - de perioada individului, lucrata la firma respectiva - mai curand decat de o lupta competitiva pentru promovare.

Orientarea catre lucrul in grup. La toate nivelele corporatiei, oamenii sunt implicati in mici „echipe' de colaborare sau grupuri de lucru. Grupurile si nu membrii individuali sunt evaluate ca performanta. Spre deosebire de omologii lor occidentali, „statul de functiuni al organizatiei' din companiile japoneze -hartile sistemului de autoritate - indica doar grupuri, nu pozitii individuale. Acest lucru este important deoarece contrazice presupusa lege de fier a oligarhiei.

Contopirea muncii cu viata privata, in tabloul facut de Weber birocratiei, exista o clara demarcatie intre munca oamenilor din cadrul unei organizatii si activitatile lor din afara ei. Acest lucru este de fapt adevarat pentru majoritatea corporatiilor occidentale, in care relatia dintre firma si angajat este doar economica. Spre deosebire de acestea, corporatiile japoneze se ingrijesc de multe dintre nevoile angajatilor lor, pretinzand in schimb un nivel inalt al loialitatii fata de firma. Angajatii japonezi, incepand cu lucratorii din pravalia de la parter si pana la functionarii din varful cladirii poarta adesea uniforma companiei. Este posibil sa se intalneasca pentru a canta „cantecul companiei' in fiecare dimineata si iau parte cu regularitate la activitatile recreative organizate de catre corporatie, la sfarsit de saptamana. (Cateva corporatii occidentale, cum ar fi IBM si Apple, au acum cantece ale companiei.) Lucratorii primesc beneficii materiale din partea companiei, in plus fata de salariile lor. De exemplu, firma producatoare de aparatura electrica Hitachi, studiata de catre Ronald Dore (1980), asigura cazare pentru toti angajatii necasatoriti si aproape jumatate dintre angajatii barbati casatoriti. Copiii acestora puteau beneficia, pentru educatie, de imprumuturi din partea companiei, care pot ajuta financiar si in cazul unor nunti sau inmormantari. Studiul efectuat asupra unor uzine conduse de japonezi in Marea Britanic si in

Statele Unite indica faptul ca luarea de decizii „de jos in sus' se dovedeste valabila si in afara Japoniei. Lucratorii par sa raspunda pozitiv fata de nivelul mai inalt de implicare pe care-1 ofera aceste uzine (White si Trevor, 1983). Pare de aceea rezonabil sa tragem concluzia ca modelul japonez ofera cateva lectii relevante pentru conceptul weberian de birocratie. Organizatiile care se pot asemana cu tipul ideal al lui Weber sunt probabil mult mai putin eficiente in realitate decat par, deoarece nu permit angajatilor de la nivelurile inferioare sa castige sentimentul autonomiei fata de sarcinile lor de lucru sau a implicarii in acestea. l

infatisand exemplul corporatiilor japoneze, Ouchi (1979, 1982) sustinea ca exista limite evidente ale ierarhiei birocratice, asa cum era definita de Weber. Suprabirocratizarea organizatiilor duce la „fisuri interne' in functionare din cauza naturii lor rigide, inflexibile si lipsite de implicare. Formele de autoritate pe care Ouchi le numeste clanuri - grupuri in care exista legaturi personale stranse intre membri -- sunt mai eficiente decat tipurile de organizare birocratica. Grupurile de lucru din firmele japoneze sunt un exemplu, dar in interiorul organizatiilor occidentale se dezvolta adesea si sisteme informale de tip clan.

INFLUENTA MARILOR CORPORATII

Unele corporatii japoneze au avut un succes remarcabil pe piata mondiala, printre care multe firme, cum ar fi Toyota, Sony sau Mitsubishi, care au devenit nume de marca in Occident. Sa ne ocupam in continuare mai amanuntit de corporatiile globale si de companiile de afaceri pe scara mare. Sunt de obicei denumite corporatii transnationale (sau multinationale).

Termenul „transnational' este preferabil, intrucat desemneaza companiile care activeaza peste granitele nationale, mai curand decat pur si simplu in interiorul unora sau al mai multor natiuni. O corporatie transnationala este o companie care are uzine sau filiale in doua sau mai multe tari.

Cele mai mari companii transnationale sunt gigantice, valoarea totala a vanzarilor depasind produsul national brut al multor tari (vezi fig. 11.2). Jumatate dintre cele o suta de unitati economice printre cele mai mari din lume sunt azi nationale, in timp ce cealalta jumatate sunt corporatii transnationale! intinderea operatiilor acestor companii este uluitoare. Primele 600 de companii mari transnationale detin mai mult de o cincime din productia totala, industriala si agricola, in economia globala. Aproximativ 70 dintre aceste companii gigant asigura jumatate din totalul vanzarilor globale (Dicken, 1992). Veniturile primelor 200 de mari companii au crescut de zece ori de la mijlocul anilor '70 pana in anii '90. De-a lungul ultimilor 20 de ani, activitatile companiilor transnationale au devenit tot mai globale; doar trei dintre cele mai mari 315 companii din lume in 1950 aveau fabrici de producere a pieselor in peste 20 de tari, fata de peste 50 in prezent. Acestea constituie inca, o mica minoritate; majoritatea companiilor transnationale au sucursale in doua pana la cinci tari.

80 dintre primele 200 de corporatii transnationale din lume au sediul in Statele Unite si contribuie la putin peste jumatate din totalul vanzarilor. Participarea companiilor americane a scazut totusi semnificativ din anii '60, perioada in care companiile japoneze au avut o crestere spectaculoasa: in 1960 doar cinci companii j aponeze se aflau printre primele 200, fata de 28 in 1991. (Pentru un tablou international mai complet, vezi si fig. 11.3). Contrar credintei comune, cea mai mare parte a investitiilor companiilor transnationale are loc in interiorul lumii industrializate: trei sferturi din toate investitiile straine directe se fac intre tari industrializate. Cu toate acestea, implicarea companiilor transnationale in tarile Lumii a Treia este in curs de extindere, Brazilia, Mexicul si India detinand cele mai inalte niveluri ale investitiilor l straine incepand cu 1970 cea mai rapida rata a cresterii investitiilor corporatiilor a fost cea din tarile recent industrializate din Asia: Singapore, Hong Kong, Coreea de Sud si Malaesia.

Extinderea corporatiilor transnationale

Extinderea corporatiilor transnationale din ultimii 30 de ani nu ar fi fost posibila fara progresele din transporturi si comunicatii. Calatoria cu avionul permite in prezent oamenilor sa se deplaseze in jurul lumii cu o viteza care ar fi parut de neconceput chiar cu doar o jumatate de secol in urma. Dezvoltarea unor cargoboturi extrem de mari (supertrailere), impreuna cu cea a containerelor care pot fi transferate direct dintr-un tip de transport intr-altul, fac posibila transportarea rapida a materiei prime.

Tehnologiile comunicationale permit in prezent comunicarea aproape instantaneu intre parti opuse ale lumii. Satelitii au fost utilizati pentru telecomunicatii comerciale inca din 1965, cand primul satelit permitea desfasurarea a 240 de conversatii telefonice simultan. Actualmente satelitii asigura 12.000 de conversatii simultane! Companiile transnationale de mari dimensiuni au acum propriile lor sisteme de comunicatii prin satelit. De exemplu, corporatia Mitsubishi are o retea masiva, prin intermediul careia sunt transmise cinci milioane de cuvinte catre si de la sediul central din Tokio, in fiecare zi.

Tipuri de corporatii transnationale



Corporatiile transnationale si-au asumat un rol tot mai important in economia mondiala a secolulului XX. Ele au o importanta fundamentala in diviziunea internationala a muncii - distributia mondiala a locurilor de munca. Asa cum economiile nationale au devenit tot mai concentrate - dominate de un numar limitat de companii foarte mari - la fel s-a intamplat si cu economia mondiala, in cazul Statelor Unite si a mai multor tari industrializate de marca, firmele care domina pe plan national au totodata o prezenta internationala diversificata. Multe sectoare ale productiei mondiale (cum ar fi agro-afacerile) sunt oligopolii, adica productia este controlata de trei sau patru corporatii, care domina piata. De-a lungul ultimelor doua-trei decenii, oligopoliile internationale s-au dezvoltat in productia de automobile, microprocesoare, industria electronica si de alte bunuri de consum comercializate in lumea intreaga.

H. V. Perlmutter imparte corporatiile transnationale in trei tipuri (vezi fig. 11.4). Primul consta din corporatiile transnationale etnocentrice, in care politica companiei este stabilita si, pe cat posibil, pusa in practica, de la sediul central din tara de origine. Companiile si uzinele detinute de corporatia-mama peste tot in lume sunt extensii culturale ale companiei initiale, iar practicile ei sunt standardizate la nivel international. O a doua categorie este cea a corporatiilor transnationale policentrice, in care sucursalele de peste Ocean sunt conduse de catre firme locale

din fiecare tara. Sediul din tara sau tarile de origine a companiei principale stabileste linii mari, in interiorul carora companiile locale isi gireaza propriile afaceri, in ultimul rand, corporatiile transnationale geocentrice, cu o structura manageriala internationala. Sistemele lor manageriale sunt integrate pe o baza globala, iar managerii din primul esalon sunt foarte mobili, deplasandu-se dintr-o tara intr-alta dupa necesitati (Perlmutter, 1972).

Dintre toate corporatiile transnationale, companiile japoneze tind sa fie cele mai etnocentrice, dupa estimarile lui Perlmutter. Operarea lor la nivel mondial este de obicei, strict controlata de catre corporatia-mama, uneori cu implicarea apropiata a guvernului japonez. Ministerul Japonez al Comertului International si al Industriei (MITI) joaca un rol direct in supravegherea intreprinderilor straine stabilite pe teritoriul japonez decat in cazul guvernelor occidentale. MITI a produs o serie de planuri de dezvoltare care a coordonat raspandirea peste ocean a firmelor japoneze in ultimele doua decenii. Unul dintre tipurile distinctive japoneze de corporatii transnationale consta din marile companii comerciale sau sogo shosha. Acestea sunt conglome­rate colosale care se preocupa in principal de finantarea si asigurarea comertului. Ele ofera servicii financiare, organizatorice si informationale altor companii. Aproximativ jumatate din exporturile si importurile japoneze sunt intermediate prin primele cele mai mari zece sogo shosha. Unele, cum ar fi Mitsubishi, au de asemeni, propriile lor interese bazate pe producerea de bunuri.

Curente noi: redimensionarea si descentralizarea

in pofida succesului lor, schimbarea organizationala se accelereaza in randul companiilor care opereaza la nivel global. Exista diferente mari intre corporatiile de mari dimensiuni de la sfarsitul anilor '90 si cele de la inceputul secolului. Asa cum scria Robert Reich, vorbind despre corporatiile din Statele Unite:

Corporatia tipica americana nu mai planuieste si nu mai implementeaza productia unor volume mari de bunuri si servicii; nu mai investeste intr-o varietate larga de fabrici, masini, laboratoare, inventare si alte achizitii tangibile; nu mai foloseste armate intregi de lucratori si manageri intermediari De fapt, corporatia tipica nici nu mai este americana. Este tot mai mult doar o fatada, in spatele careia fac echipa un manunchi de grupuri descentralizate si subgrupuri care intra in contact continuu cu unitati lucrative la fel de raspandite din lumea intreaga (Reich, 1992).

Compania globala care a fost cel mai radical descentralizata intr-o perioada scurta de timp este Asea Brown Boveri, una dintre cele mai mari firme de inginerie din lume. Venitul ei anual se ridica la peste 30 de miliarde $ USA. Ea a fost impartita in l .200 de organizatii diferite, legate intre ele destul de slab. Presedintele ei, Percy Barvenik, spune: „Crestem continuu dar si scadem continuu'; compania a disponibilizat multi angajati in cursul acestui proces. Numarul de functionari de la sediul firmei din Ziirich a fost redus de la 4.000 la mai putin de 200 (Naisbitt, 1995).

Un observator comenta: „in anul care urmeaza toate marile companii vor gasi ca este din ce in ce mai greu sa concureze cu - si in general, vor avea performante mai scazute decat - companiile mai mici, mai rapide, mai inovatoare. Ideea fixa ca intr-o economie globala uriasa corporatiile multinationale domina lumea afacerilor este cat se poate de gresita. Cu cat economia mondiala devine mai mare si mai deschisa, cu atat va fi mai dominata de companiile mici si mijlocii' (ibid., p. 47).

Organizatiile ca retele

Stanley Davis sustine ca firmele de afaceri, ca si alte organizatii, devin din ce in ce mai mult retele, care implica luarea de decizii de jos in sus mai curand, decat invers. Ele se comporta astfel ca raspuns la presiunile ce decurg din globalizare, o data cu structurile noi puternice ale schimbarii pe care le stimuleaza. Acolo unde schimbarea devine mai profunda si mai rapida, birocratiile in stil weberian sunt prea greoaie si prea intepenite in procedurile lor fixe pentru a se putea acomoda rapid. Asa cum spune Davis:

Fie ca organizatiile se micsoreaza ca urmare a redimensionarii, cresc prin aliante sau raman la aceleasi dimensiuni, ele isi reorganizeaza totusi spatiul interior. Atunci cand divizezi un intreg in parti, spatiul dintre parti este cel care le uneste. Spatiul este intangibil, iar intangibilitatea este din ce in ce mai evidenta atat in economia noua cat si in noile ei organizatii. Imaginea industriala a structurii, de exemplu, este arhitectura de tip malaxor a cladirilor. Imaginea structurii in economia noua este insa mai asemanatoare cu constructia atomilor, alcatuiti din energie si informatie, nu din otel (Davis, 1988).

Reducerea timpului este cheia reorganizarii activitatilor in spatiu, intr-o piata globala, firmele se afla sub presiune din partea clientilor pentru a livra cat se poate de rapid, iar clientul poate fi chiar la capatul celalalt al globului. Sistemul de productie numit „just in time', initiat de Taiichi Ohno de la Toyota, a fost adoptat de catre multe organizatii de afaceri din afara Japoniei. Se numeste Just in time' fiindca materialele ajung la fabrica doar cu putin timp inainte, de a fi folosite. De aceea nu este nevoie ca ele sa fie depozitate intr-un spatiu de productie o perioada mai inde­lungata, in esenta, productia „just in time' inseamna integrarea tuturor elementelor intr-un proces de productie - incluzand aici implicarea conducerii de la varf- pentru a reduce din operatiile superflue care duc la pierderi de timp (J. Blackburn, 1990).

Corporatiile europene si americane au incercat in ultima vreme sa adopte unele dintre aceste practici. Michael Hammer si James Champy (1993) dau un exemplu de la IBM Credit Corporation, o sucursala a IBM. Pana de curand, cererile de credite erau rezolvate intr-o serie de etape, fiecare indeplinita ca o sarcina specializata separata. Cu alte cuvinte, compania era o birocratie in sensul dat de Weber. Procesul luarii de decizii in legatura cu acordarea de credite dura in medie cam sapte zile, dar uneori putea necesita o perioada de pana la doua saptamani, intre timp, unii dintre solicitantii de credite preferau alte locuri.

Pentru a vedea daca aceasta situatie putea fi simplificata si redusa, un grup de consultanti manageriali au inaintat ei insisi o cerere de finantare, cu care au parcurs toate etapele procesului de autorizare. Persoanelor din fiecare birou li s-a cerut sa trateze cererea lor asa cum ar fi facut-o de obicei, doar sa o faca imediat, sa nu o adauge la teancul de hartii de pe masa lor. Consultantii au descoperit ca munca reala dura cu totul doar 90 de minute. Restul - cea mai mare parte a celor sapte zile - era ocupat de inaintarea cererii de la un departament la altul.

intregul proces necesita o schimbare pentru a imbunatati eficienta, nu doar pasii individuali. Specialistii din fiecare birou au fost inlocuiti cu functionari cu atributii generale care puteau urmari procesul de creditare de la inceput pana la sfarsit. Rezultatul a fost extraordinar. Circuitul de sapte zile a fost redus la patru ore si era nevoie de mai putine persoane decat pentru modelul vechi, anevoios.

REORGANIZAREA TEHNOLOGIILOR SI A ORGANIZATIILOR MODERNE

Organizatiile din societatile modeme se preocupa de o reorganizarea spatiului si timpului. Astazi, tehnologia informatiei si comunicatiile electronice fac posibila trans-cenderea spatiului si controlul timpului in moduri necunoscute chiar in trecutul relativ apropiat. Faptul ca informatii complexe, stocate in computere, pot fi transmise instan­taneu in jurul lumii, modifica unele aspecte ale vietii noastre. Procesele de globalizare care sunt atat produsele cat si forta motrice din spatele acestor tehnologii, contribuie de asemenea, la schimbarea formei multor organizatii. Aceasta este indeosebi adevarat pentru corporatiile de afaceri, care trebuie sa concureze intre ele pe piata mondiala.

Organizatiile trebuie sa aiba un loc, nu-i asa? Este exact ceea ce gandea Foucault. intr-un anume sens, opinia sa este valabila. Zona de afaceri dintr-un mare oras, cu sirul ei impunator de cladiri care se inalta spre cer, constituie o marturie a acestui adevar. Aceste cladiri, care gazduiesc birourile conducerii si personalului marilor corporatii, banci si asezaminte financiare, tind sa se concentreze pe arii restranse.

Dar in acelasi timp, organizatiile mari de azi se afla „nicaieri'. Ele constau din multe grupuri si indivizi dispersati, care alcatuiesc grupuri de oameni lucrand impreuna in acelasi spatiu fizic al cladirii cu birouri. Aceasta se intampla partial datorita usurintei cu care comunica azi oamenii intre ei, instantaneu pe tot globul, o trasatura care va fi dezvoltata in continuare de retelele informationale. O alta cauza este si cresterea constanta a importantei informatiei, mai curand decat a bunurilor fizice, in structurarea existentei noastre sociale.

Locurile fizice si bunurile nu au posibilitatea de a ocupa acelasi spatiu, dar locurile fizice si informatia pot produce o serie de impulsuri electronice. Astfel ca organizatiile nu sunt atat de constranse „sa fie' undeva in aceeasi masura ca mai inainte. Unde se afla, de exemplu, Bursa de marfuri? in centrul Londrei, acolo unde comerciantii se agita intr-o incapere schimband intre ei diferite „hartii'? Toate acestea au luat sfarsit. Bursa de marfuri nu mai este, ca pietele de altadata, un loc fizic pentru cumpararea de marfuri en gros si de actiuni. S-ar putea spune ca ea se afla peste tot si nicaieri. Bursa de marfuri consta dintr-un numar mare de dealeri, majoritatea lucrand pe computer in birouri si decoruri diferite, si care sunt intr-un continuu contact direct traversand lumea, cu omologii lor din New York, Paris, Tokio si Frankfurt. Corporatia de mari dimensiuni este din ce in ce mai putin o mare afacere decat o „retea de intreprinderi' - o organizatie centrala care concentreaza laolalta firme mici. IBM, de exemplu, care isi pazea cu strictete mai inainte auto-suficienta, s-a asociat in anii '80 si inceputul anilor '90 cu cateva duzini de companii cu sediul in SUA si peste 80 de firme cu sediul in strainatate, pentru a imparti planificarea strategica si a depasi impreuna problemelor legate de productie.

Unele corporatii raman puternic birocratice si centrate intr-o anumita tara. Majoritatea insa nu mai sunt atat de clar localizate undeva anume. Vechea corporatie transnationala isi desfasoara activitatea mai mult de la sediul central, iar unitatile ei de productie si sucursalele de peste ocean erau controlate de acolo. Astazi, o data cu transformarea spatiului si timpului mentionata mai sus, grupuri situate in orice parte a lumii pot conlucra cu altele, prin intermediul telecomunicatiilor si a computerului. Natiunile inca mai incearca sa influenteze fluxul informatiei, al resurselor si al banilor dincolo de granitele lor. Dar tehnologiile comunicationale modeme fac ca acest lucru sa fie tot mai dificil, daca nu imposibil. Cunostintele si finantele pot fi transferate pe glob sub forma de impulsuri electronice care se deplaseaza cu viteza luminii.

CONCLUZII '

Retelele, care implica o mare cantitate de luare de decizii de jos in sus, sunt oare calea catre viitor, care ne indeparteaza cu totul de opiniile cele mai pesimiste ale lui Weber? Unii cred ca da, dar trebuie sa fim totusi prudenti in exprimarea opiniilor. Sistemele birocratice sunt mai fluide in interior decat isi inchipuia Weber si sunt tot mai amenintate de alte forme de organizare, mai putin ierarhice. Dar probabil ca nu vor disparea cu totul, asemeni dinozaurilor, in viitorul apropiat, se pare ca va exista o permanentizare intre tendintele catre marile dimensiuni, impersonalitate si organizarea ierarhica, pe de-o parte, si influentele opuse, pe de-alta.









Politica de confidentialitate

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 947
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2020 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site