Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  

CATEGORII DOCUMENTE





BulgaraCeha slovacaCroataEnglezaEstonaFinlandezaFranceza
GermanaItalianaLetonaLituanianaMaghiaraOlandezaPoloneza
SarbaSlovenaSpaniolaSuedezaTurcaUcraineana

биологијаживотињазаконодавствоисторијакултуралитературамаркетингматематика
привредаразличитихрачунарарецептисоциологијатехника

САДРЖАЈ БИЗНИС ПЛАНА

маркетинг

+ Font mai mare | - Font mai mic







DOCUMENTE SIMILARE

Trimite pe Messenger

Садржај бизнис плана

Израда, форма и садржај пословног плана у великој мери одређују шансе успеха пројекта код потенцијалних финансијера. Зато пословни план треба да буде занимљив, креативан, разнолик и убедљив, а све у сврху једне од његових основних функција привлачења инвеститора.



Основна правила у погледу садржаја

Пожељно је да бизнис план буде кратак и прецизан. Сви прикази, табеле, графикони и прорачуни потребно је да буду прегледни, функционални и лако читљиви. Употребу техничких израза сведите на неопходну меру. Пословни план не треба да има више од 30 до 50 страна.

При презентовању идеје у тексту је потребно направити јасну разлику између чињеница и планова. Препорука је да се у елаборату осим позитивних и оптимистичних оцена идеје прокометаришу и неки негативни аспекти. А предпоставке о будућности потребно је да буду основане, поткрепњене чињеницама и што је могуће реалистичније. Ако се користе страни извори, треба их цитирати и напоменути одакле потичу.

Основна правила у погледу форме

Избегавајте 'слободне листове'. Пословни план треба да буде укоричен или спојен.

На насловној страни се пише назив, адресу, број телефона фирме, као и име главне одговорне особе. Уколико пословни план желимо да поделимо различитим инвеститорима, препоручује се да се сваки примерак обележи бројем и именом онога коме се даје.

Обавезно се наводи садржај, који може бити подељен по поглављима. Све странице су нумерисане и јасно означене ради лакшег проналажења потребних информација у елаборату.

Додаци као што су биланси и анализе, биографије руководилаца, извештаји из новина, проспекти фирме и производа итд. наводе се у прилогу.

Садржај бизнис плана

Када се говори о садржају бизнис плана може се рећи да он зависи од намене бизнис плана. Јасно је да се разликује бизнис план за оснивање мале фирме од бизнис плана за проширење производње постојећег предузећа или бизнис план за увођење новог производа.


Верзија бизнис плана за мање фирме, постојеће или нове, може имати следећи садржај:

1.      Резиме бизнис плана

2.      Стање компаније

3.      Опис производа или услуга

4.      План маркетинга

5.      План производње

6.      План организације и управљања

7.      Финансиско планирање и финансирање

8.      Закључак и предлог

Резиме бизнис плана

У кратком садржају будућим пословним партнерима се презентује наше предузеће и будуће намере. Логично осмишљено, интересантно и сажето написано, на највише две стране, потребно је осветлити најважније аспекте нашег пословног предлога. Читалац не треба да потроши више од пет минута да би сазнао које су активности и пројекти нашег предузећа и какву подршку очекујемо од будућих пословних партнера.

Не постоји само један пут за писање пословног плана. Подељена су мишљења о томе када и како треба да се пише кратак садржај. У наставку ће бити презентован један од начина писања кратког садржаја. На почетку рада, на основу шеме поделе пословног плана, формулишу се питања у вези са најважнијим аспектима пројекта. То може да изгледа овако:

        Какву пословну идеју имамо?

        У којој је пословној области предузеће активно и какви су тржишни производи?

        Како желимо да продајемо тржишне производе?

        Колики је потенцијал раста тржишта?

        Ко су водеће снаге?

        Какво искуство имају?

        Зашто сматрамо да ћемо бити успешни?

        Колика је потреба за финансирањем?

        Зашта нам је потребан почетни капитал?

Потребно је одговорити на ова питања једноставним, кратким реченицама. У кратком садржају треба поменути само главне тачке. Не треба писати само о стварима које одушевљавају вас, већ кроз цео процес писања пројекта треба размишљати о томе која би питања могла да занимају будућег партнера.

Прва верзија резимеа служи као основа за детаљни план. Када напишемо све одељке елабората, поново се враћамо резимеу и узимајући у обзир новостечена сазнања коригујемо га, како би био убедљивији, конкретнији и интересантнији.


Сврха резимеа

Треба да подстакне предузетника да своје мисли формулише кратко и сажето.

Кратки садржај је пословни план у кратком облику. Он садржи најважније основне исказе, као и кључне цифре везане за пројекат.

Треба да буди интересовање и потстиче машту читаоца.

На основу ових редова инвеститори ће створити слику о вашем пословном предлогу. Они ће читаоцу показати њихов пуни ангажман и оснажиће им убеђење у успех пројекта.

Атрактивно представља пословни предлог, тако да инвеститори добијају жељу да читају и остатак пословног плана.

Инвеститори често немају довољно времена да пажљиво проуче све пројекте. Зато прве одлуке често доносе после читања овог одељка. Што довољно говори о значајности овог одељка бизнис плана.

Стање компаније

Опширност презентираних информација у великој мери зависи од природе самог посла и величине фирме. Треба дати основне податке о компанији, ако се ради о постојећој фирми или о предузетнику који намерава да отвори нову фирму. Када се тиче компаније, треба дати сажет приказ о садашњем стању и могућностима компаније, везан за програмске и тржишне аспекте, технолошку основу и производне могућности и посебно расположивост производног, административног и менаџерског кадра.

Посебан приказ компаније везан је за економско- финансијско стање, где треба кренути од основних економских и финансијских показатеља досадашњег пословања(укупан приход, трошкови пословања, плате, продуктивност, рентабилност, ликвидност). Након тога треба дати и краћи приказ увозних и извозних биланса и резултата компаније, а посебно досадашња улагања, задуженост компаније и кредитне обавезе уколико их има.

Када је у питању предузетник који стартује са бизнисом и тек отвара фирму, треба дати основне податке о предузетнику, његовом досадашњем раду, реализованим пословима, могућностима са којима располаже и слично.

Кратак приказ историјског развоја фирме са апострафирањем свих важнијих датума у пословању, потебан је како би се утврдило порекло и начин развоја читавог пословања (да ли је предузеће основано самостално, настало статусном променом или др., када је фирма основана, правни облик организовања и оснивачи, имена , активности, удео).

За аналитичаре је битно да се утврди евентуални дисконтинуитет у пословању предузећа у смислу: да ли је раније имало проблема у пословању? да ли је предузећ мењало делатност, и ако јесте-зашто? Ако је власник већ имао предузеће кроз радњу која је затворена, потребна су објашњења(докази) о мотивима да се отвори ново предузеће. У ситуацији када клијент отвара нову фирму, а поред овог постоје и друга предузећа (нису активна већ постоје само на папиру) у анализи је неопходно проверити (не)постојање посебних разлога зашто та предузећа нису затворена.

Такође треба навести ко управља фирмом, односно да ли постоји подељеност између управљачке и власничке функције односно да ли је власник истовремено и директор предузећа. Природа власничког односа када се као већински власник појављује друго предузеће то јест постоји однос мајка фирма-ћерка фирма.

Пословна биографија власника и директора је посебно важан сегмент. Када је реч о кредитирању малих и средњих предузећа. У пракси се најчешће показало поготово код малих предузећа и старт ап предузећа да се кредит не додељује предузећима, него власницима. Јер информација о ранијем пословном искуству, обучености и посебним способностима власника-оснивача, представљају готово једини критеријум за оцену читавог пословног подухвата.

Опис производа или услуга

Односи се на производе и услуге које су предмет разматраног подухвата и бизнис плана, односно на производе и услуге које предузеће намерава да производи или на основу којих се формира нова фирма.

Зависно од врсте производа или услуге, у овом делу треба више или мање детаљно описати производе и услуге које су предмет разматрања. При томе треба поћи од тога да ли је то нов производ или услуга, или побољшани постојећи. Најпре треба објаснити намену производа и сврху коришћења, постојање супститутивних производа и тип производа/услуге којем припада. Такође је потребно и навести основне карактеристике производа везане за квалитет дизајн, паковање, начин коришћења и итд. Посебно треба истаћи разлике у односу на друге сличне производе или услуге, уколико постоје, и евентуалне предности нових производа или услуга у односу на постојеће.

Потребно је нагласити и то да ли у области којој припада наш производ постоје и супститутивни производи који могу да задовоље потребе купаца у погледу намене и сврхе коришћења, а и у погледу квалитета и цене.

Потенцијални инвеститор није специјалиста за поједине области, те стога одређене стручне термине и индустријски жаргон треба избегавати или га смањити на што мањи ниво.

Овим описом производа кроз услуге већ почиње са моделирањем базе за дефинисање маркетинг стратегије.

        Опис производа кроз услуге- Указати на основне карактеристике производа и кроз услуге потенцирати његову употребну вредност, а у виду табеларног приказа презентирати планирану структуру продаје у наредном периоду.

        Спремност за тржиште- Одговорити на питање: Да ли је производ односно услуга спреман за тржиште? Ако је негативан одговор онда анализирати шта је то што још треба урадити да би он био спреман. А то је рад на његовој техничкој доради, маркетиншком осмишљавању итд.

        Конкурентске предности- Одговорити на питање: У чему је конкурентска предност нашег производа у односу на друге истог типа(и супституте) који се налазе на тржишту? Ако се ради о јединственој идеји, да ли постоји могућност заштите (патент, регистрација дизајна, ауторско право, регистација трговачке марке). Што се тиче поређења са конкурентима, потребно је идентификовати производе кроз услуге и њихове произвођаче који су директни конкуренти и упоредити их са сопственим. Пожељно је увести и табеларни приказ на коме се виде јасно све предности и недостатци нашег производа у односу на друге. На крају треба извести закључак у чему се огледа супериорност у односу на конкуренцију

        Гаранција и пост продајни сервиси- Како је организован и како ће функционисати у пракси

Производ кроз услуге: листа најважнијих питања

        Шта је производ- опис физичких карактеристика: величина, тежина, боја, паковање

        Шта је услуга (описати врсту услуге)?

        Које потребе купаца кроз корисника задовољава ( употребна вредност)?

        Ко су купци односно потрошачи (садашњи и потенцијални).

        На основу чега купци доносе одлуке о куповини?

        У чему се разликујемо у односу на конкуренцију?

        Нагласити предности кроз недостатке, слабе кроз јаке стране.

        Каква је ценовна осетљивост производа/услуге?

        Да ли је потебна обука ( Како за послодавце тако и за кориснике) ?

        Да ли постоји постпродајни сервис и како он функционише?

План маркетинга

Резултат свих предузетничких настојања је то да нашу идеју, прототип, проналазак или услугу запакујемо у производ који корисници желе да купе.

До сада смо се упознали са тржиштима, потребама корисника и конкуренцијом. Дефинисали смо резултате на тржишту. Имамо know-how, можемо да произведемо и да понудимо потребни сервис. Сада треба да убедимо инвеститоре да су све активности нашег предузећа усмерене ка томе да донесу резултате који одговарају корисницима и да имамо способности и ресурсе да наше резултате одговарајућом употребом рекламе, продајом и дистрибуцијом делотворно учврстимо на тржишту. Због тога у овом одељку је потребно објаснити маркетиншку стратегију и показати којим мерама (маркетиншки план за 2 до 3 године) имамо намеру да достигнемо ове циљеве и колики ћете промет да покријете буџетом.

Маркетиншка стратегија

        Подела тржишта на сегменте: Која су најважнија циљна тржишта и групе корисника?

        Главне тачке за обраду тржишта: Којим инструментима ћете да придобијете кориснике?

        Главне тачке за формирање услуга: Како и по којој цени нудите производе и услуге, као и одговарајуће сервисе на појединим деловима тржишта?

        Циљ промета: Колике су процењене количине за продају и колики су делови тржишта којима се тежи?

Подела тржишта на сегменте

Колико се прецизније одреде групе корисника и услуга, утолико ефективније могу да буду обрађена и опслужена тржишта. Објасните да ли све сегменте тржишта желите да обрадите са концепцијом која је специфична за једну циљну групу, или желите да се у смислу концентрације снага специјализујете за један сегнент, или за мањи број изабраних сегмената тржишта. Има много могућности да се тржиште рашчлани на поједине групе корисника. У следећој табели су дати неки од критеријума.

Опишите ваша најважнија циљна тржишта и групе корисника. Покажите да ова тржишта имају потенцијал раста и да ваше предузеће располаже неопходним производима и услугама које су потребне за одређени сегмент тржишта.

Критеријуми за поделу тржишта на сегменте:

        Географски критеријуми (место, град, регион, извозна тржишта)

        Демографски критеријуми (старост, примања, образовање, пол, језик)

        Други критеријуми (професионалци и аматери, људи који држе животиње, стално запослени итд.)

Главне тачке за обраду тржишта

Када смо се фокусирали за један одређени део тржишта наредни корак је да испланирамо којим ћемо мерама и средствима придобити циљне кориснике. Потребно је одговорити на низ питања као што су: Да ли мора да се примени интензивна лична продаја? Да ли је важно да се форсирају саветовања? Какву улогу игра реклама? Могу ли корисници да се придобију ако предузеће изради густу мрежу продаје? Која седишта морају да се одаберу да би корисници били што ближи? Главне тачке обраде тржишта посебно зависе од тога како делује конкуренција и какав је њен утицај.


Главне тачке за обраду тржишта

        Продаја (лична продаја, продаја телефоном, представништва и агенти, саветовања итд.)

        Реклама, пропаганда, промоције (штампана реклама, И-мејл, информативна политика итд.)

        Дистрибуција (канали за продају, врста продаје, нпр. испоставе за продају, возачи итд.)

        Седишта продајних места (положај, број итд.)

Главне тачке за формирања услуга

Поред мера за обраду тржишта, треба да одредити и програм услуга. Како ће се на појединим деловима тржишта понудити производи и услуге, као и одговарајући сервиси? Да ли је неопходан шири, или ужи асортиман? Да ли дизајн игра значајну улогу? Колико висок квалитет мора да се постави? Да ли је пре свега у питању производ или сервис? Како формирате политику цена? Какву улогу игра цена при одлучивању о куповину?

Главне тачке за формирања услуга:

        Асортиман (дубина, ширина, обим)

        Производ (квалитет, функција, дизајн, паковање)

        Сервис (услуге, сервис и гаранције, складиште резервних делова)

        Цена (фактори утврђивања, политика цена, рабат, услови плаћања итд.)

Циљ промета

Чим смо утврдили могућа остварења на једном делу тржишта, следећи корак је израда буџета за њихов промет. То се може урадити тако што се, нпр. целокупан промет подели на посебне линије производа, групе услуга или центре профита по деловима тржишта.

Потребно је обратити пажњу да сам промет не говори ништа о маржи на једном делу тржишта. Да би се на једном тржишту остало дугорочно, мора да се постигне одговарајућа добит. Ако то није могуће за поједина остварења на тржишту, она морају да буду или изнова дефинисана, или морају да падну, или мора да им се повећа цена. Прикажите које сте марже ви замислили да постигнете и како их уводите.

Конкуренција

При анализи конкуренције потребно је направити поређење јаких и слабих страна са најјачом ефективном и потенцијалном конкуренцијом. Најјачи ефективни конкурент је онај који узима највише налога или корисника. Најјачи потенцијални конкурент је онај који би то могао да ради у будућности. Потребно је набројати следеће:


Конкурентна предузећа:

        Име, седиште, делатност, евентуално број радника

        Циљна тржишта (на којим тржиштима су активна?)

        Положај на тржишту (промет, удео на тржишту, рентабилност)

        Продајне организације, седишта продавница, складиште, организације за пласман робе

        Главне предности и слабости

        Препознатљиве стратегије и могуће реакције конкуренције

Конкурентне производе:

        Асортиман производа (ширина, дубина, усаглашеност са потребама)

        Својства производа (поузданост, дизајн, дуготрајност, функције итд.)

        Додатне услуге (саветовање о употреби, сервис, гаранције итд.)

        Цена, услови плаћања

Код анализе конкуренције треба да нас занима следеће:

        Најјачих пет конкурената (због њих смо својевремено изгубили кориснике или налоге)

        Пет у будућности потенцијално најјачих конкурената из наше области

        Пет у будућности потенцијално најопаснијих конкурената са новим решењима (они по правилу долазе из других области)

        Информације у вези са производима конкуренције

        Шта је потребно да се уради да би се обезбедила и осигурала сопствена позиција на тржишту.

Анализа конкуренције несме никако да се ограничи на домаће или стране фирме које су вам добро познате. Најјача конкуренција се често појављује иза угла, тамо где је најмање очекујемо. Велике фирме често делују гломазно али у рискантним ситацијама, уз мобилизацију великих ресурса, брзо можете да одрбраните своју позицију на тржишту. Као и код објашњења тржишта, у разговорима са корисницима, испоручиоцима, експертима и функционерима удружења може више да се сазна о конкуренцији. Посета већим стручним сајмовима вас сигурно одводи даље. Тражите проспекте и понуде конкуренције.

План производње

План производње представља обавезан и важан део бизнис плана који треба да пружи податке о производним могућностима и потребама за реализацијом планираног подухвата. План производње треба да пружи приказ постојећих производних средстава, али и да укаже на она средства која недостају за остварење планираног обима производње. Техничко-технолошка анализа у бизнис плану требало би да одговори на следећа питања:

1.  Приказ варијанти техничко-технолошког решења

2.              Опис одабраног технолошког решења

3.              Попис опреме

4.              Грађевински објекти

5.              Технолошки капацитети обим производње

6.              Материјални инпути производње

7.              Квалификациона структура и број запослених

Приказ варијанти техничко-технолошког решења

Избор технолошког решења је теоретски најважнији део плана, од којег зависи садржај рада у осталим тачкама, а понекад и у другим деловима плана. Избор технолошког решења на пример детерминише избор опреме, одређује потребе за производним и радним простором (грађевинско решење), утрошке материјалних инпута (материјални биланс и питање набавке), број и структуру радника (обезбедење људских ресурса), итд.

У пракси ово питање не мора баш увек да представља тако драматично одговоран задатак. Најчешће, инвеститор добро познаје расположиве технологије за производњу која га интересује и углавном већ је унапред опредељен за одређени тип, тако да ова тачка може да буде предмет рутинске обраде: објашњења појединих врста технологија које се могу срести у грани (ако их уопште има више), и указивање на разлоге због којих се инвеститор определио за неки од конкретних типова технологија.

У случају да инвеститор очекује да се у оквиру израде бизнис плана начини анализа која ће му послужити да се определи за конкретну технологију, онда задатак постаје сложен и одговоран, како је у уводу речено. У том случају потребно је упоредити анализе предности и недостатака за сваку од конкурентских технологија и начинити коначни избор. Предмет оваквих анализа је однос користи и трошкова; наиме, колико је потребно уложити за сваку од технологија и затим колики су очекивани ефекти.

Теоретски, већи количник (Што већи ефекти, а Што мања улагања), значи предност за одређену технологију. У пракси се морају узети у обзир и други фактори: на пример, колико инвеститор познаје технологију која има предност, да ли су у старије типове технологије већ уложена значајнија средства, да ли уопште има довољно средстава за финансирање најновије (обично скупље) технологије, које су тешкоће набавке и усвајања најновије технологије, итд. Тек када се сви ови фактори и елементи узму у обзир, могуће је доћи до коначне одлуке.


Опис одабраног технолошког решења

У овој тачки је потребно са нешто више детаља описати технолошки процес и све основне предуслове за његово несметано одвијање. Овај део је предмет уске струке и у целини мора бити израђен од стране експерата - инжењера технолога одређене специјалности, тако да он сам по себи није предмет рада осталих чланова тима. Обавеза консултанта - руководиоца је пре свега да провери конзистентност израде овог дела студије, као и форму у којој је то учињено. Добро урађена технолошка анализа би морала да садржи нарочито следеће делове:

        шему технолошког процеса

        текстуални опис којим се објашњава редослед одвијања ових фаза, као и њихов садржај

        распоред опреме који следи ову шему и који треба да омогући да се процес према њему несметано одвија.



Попис опреме

Рад на овој тачки је у великој мери одређен резултатима рада у претходној. Избором технологије по правилу се дефинише и избор опреме. Понекад се ова два питања и не раздвајају: код неких посебних технологија и код потпуно нових технолошких решења врло је чест случај да је власник технологије онај који продаје опрему за њу (то је, један од начина да се чува интелектуална својина и да се из ње извуку највеће могуће користи). Код обичних и већ зрелих технологија могуће је опрему набављати код различитих произвођача, или је чак у целини или делимично сам произвести.

У сваком случају у овој тачки је потребно навести списак опреме неопходне да се пројектовани технолошки процес несметано одвија. Уколико се ради о опширнијем списку због прегледности и јаснијег увида у ова улагања, добро је опрему груписати према одређеним критеријумима, на пример, на основну (производну опрему) и осталу опрему (за транспорт, за складиште, за инфраструктуру).

Грађевински објекти

Ова тачка је, такође, предмет рада специјалиста - архитеката и/или грађевинских инжењера. Оптимална стратегија је када је пре почетка израде бизнис плана већ припремљен идејни грађевински пројекат. Тада се посао на припреми ове тачке своди на прављење извода-резимеа из идејног пројекта, који би морао да садржи најмање следеће делове:

        Преглед потребних грађевинских објеката са основним информацијама о њима: укупна површина, габарити, материјал од кога ће се градити и начин градње. Објекти се групишу према намени на: производне хале, управну зграду, складишта, помоћне зграде и др.

        Преглед потребних инфраструктурних објеката у које спадају на пример унутрашњи путеви, паркиралишта, депоније отпадатака, зелене површине и сл. За њих је потребно дати одговарајуће описе у вези са површином, габаритима.

        Поглед потребних инсталација и прикључака на комуналне системе: водовод,канализација, електрична енергија, гас, телекомуникације

Технолошки капацитет и обим производње

Дефинисање капацитета производних линија и обима производње на који се рачуна обавља се на основу потенцијала тражње на тржиштима на која се рачуна (циљна тржишта инвеститора) и на основу технолошког капацитета опреме која је изабрана, по овом редоследу потребно је и приступити обради овог питања. Најпре је потребно сагледати капацитете тржишта. Уколико се покаже да они превазилазе технолошки капацитет онда се одмах прелази на питање технолошких могућности. Уколико то није случај, то јест уколико је тражња ограничена, онда је потребно технолошке капацитете димензионирати према процењеној тражњи и наравно инвестиционим могућностима (могуће је да су потенцијали тражње неограничени, али се инвеститор мора задовољити са тим да покрије део тражње сразмерно капацитетима које може да обезбеди са расположивим инвестиционим средствима).

Када се дефинише глобална величина, пре свега годишњи обим производње, потребно је обратити пажњу на динамику достизања овог обима. Ово питање је нарочито критично код нових пројеката где инвеститор нема искуства у конкретној производњи, или нема искуства са специфичном технологијом или опремом. Тада је потребно планирати одређени период за уходавање процеса производње и савладавање свих могућих стартних тешкоћа: на пример, обучавање радне снаге, упознавање тржишта са присуством новог производјача. Понекад сам технолошки процес захтева период увођења делова капацитета у одређеном временском распореду. Оваква пракса се појављује само код великих сложених пројеката (великих хемијских. петрохемијских система) док се код мањих пројеката уходавање завршава релативно брзо. У том смислу довољно је планирати да ће се у првој (евентуално другој) години експлоатације пројекта капацитети користити испод планираног нивоа (нпр. 50% или 60%). У вези са овим питањем свакако је потребно консултовати експерте задужене за израду техничко-технолошких дела плана, као и људе задужене за иста питања код инвеститора.

Материјални инпути производње

Пошто се дефинише технологија, а затим и капацитети и обим производње, утврђивање материјалног биланса постаје тек једно од техничких рутинских питања. Одабрано технолошко решење одређује утрошак инпута по јединици производње, па се обрачун укупно потребних инпута своди на множење утрошака појединачних инпута са укупном количином производње. Потребно је само обратити пажњу да се не начини превид и да се неки од инпута не укључе у обрачун једноставно зато што се на њих заборави. Стога није лоше имати неку врсту подсетника са којим можете да правите инвентар утрошака. Тај подсетник би требало да садржи преглед инпута по врстама:

        Сировине

        Репроматеријал

        Компоненте

        Ситан инвентар

        Енергија

o       Електрична енергија

o       Гас, угаљ и други извори енергије

        Остало

За сваки производ (уколико их има више у асортиману) или за сваки репрезент одређене групе производа (уколико их има нпр. више десетина) потребно је начинити биланс утрошка. Када се ови утрошци помноже са ценама по јединици добијају се укупни материјални трошкови производње.

Квалификациона структура и број запослених

Број запослених, као и њихова структура по квалификацијама и специјалностима, су такодде одређени технологијом. Овај сегмент је специфичан и он по дефиницији превазилази оквире технолошке анализе. Задатак консултанта своди се на обрачун утрошка инпута', то јест обрачун трошкова обезбеђења броја и структуре запослених потребних да се опслужл производни, али и укупни пословни процес.

Обрачун подразумева да се направи план потребног броја запослених, али и њихове структуре по квалификацијама и специјалностима. Када се број запослених по свакој квалификацији помножи са одговарајућим бруто годишњим зарадама, добијају се укупни годишњи трошкови радне снаге.

План организације и управљања

Представља посебан део бизнис плана који је посвећен организацији и управљању предузећем. На основу овог дела бизнис плана спољни актери и потенцијални инвеститори треба да виде и увере се колико је ефикасно организовано предузеће и да ли предвиђени менаџерски тим може квалитетно да управља предузећем и постиже планиране резултате. Овај део плана треба да опише врсту власништва (лично власништво, партнерски однос, корпорација). Ако је у питању партнерски однос треба навести услове партнерства, ако је у питању корпоративни облик организације потребно је навести акционаре. њихова имена и њихова учешћа. Такође је важно и приложити организациону Шему која указује на линију одлучивања и одговорности чланова организације.

У овом делу плана потребно је укратко објаснити организациону форму у оквиру које ће се реализовати пројекат који је предмет израде бизнис плана. При томе има се у виду макро и микро организациона форма.

Макро организација се односи на дефинисање институционално правног статуса организационе јединице у оквиру које ће се пројекат реализовати. Уколико се ради о новом пројекту онда је потребно објаснити за који од. на основу закона расположивих форми, ће се инвеститор одлучити: да ли за приватно предузеће, деоничарско друштво, друштво са ограниченом одговорношћу и сл. У том смислу од инвеститора се очекује да презентује потребне дозволе, сагласности, регистрације и др. Код пројекат акоји се односе на проширивање постојећег посла потребно је објаснити у каквом је односу пројекат у односу на дату организацију; да ли ће се он реализовати у оквиру неке од организационих јединица које постоје или ће се формирати потпуно нова; ако је ово последње, у каквом је односу тановајединциа са постојећом, итд.

Микро организација се пре свега односи на уобличавање структуре новог предузећа, па је потребно описати како ће се запослени груписати по појединим функционалним деловима (одељења, службе, сектори) које пословне функције ће добити статус посебне организационе јединице, а које ће бити обједињене. Потребно је описати планиране управљачке хијерархијске односе између појединих организационих делова и њихових руководиоца. Најилустративнији, а уједно и најефектнији начин приказивања микро организације предузећа уопште, јесте - шематски приказ организационих јединица, њихових међусобних односа, као и хијерархијских веза. Стога је потребно на овај начин (израдом одговарајућих органиграма) илустровати организациону и управљачку структуру у оквиру којих ће планирани пројекат функционисати.

План организације и управљања треба да укључи:

        организациону структуру предузећа

        детаље о власништву предузећа

        профил менаџмент тима

        квалификације чланова одбора (борда) директора

Организациона структура. Укратко, али ефектно треба приложити структуру предузећа -организациону шему, са описом шта она значи (секторе пословања, опис послова и радних задатака). Ако је у питању постојећа фирма, онда треба дати организациону шему, како пре, тако и после реализације конкретног подухвата. Ово је посебно важно са аспекта кадровске структуре, јер мала предузећа не могу себи да приуште разуђену хијерархију или тзв. бирократску организациону структуру. Ово ће потврдити да ли постоји организованост за коришћење пословних шанси и да ли се у предузећу тачно зна шта ко ради, као и да ли ће предузеће одговорно и на време извршавати све послове, да ништа неће бити изостављено нити урађено више пута. За потенцијалног инвеститора или послодавца то је веома значајно.

Информације о власништву. Овај део треба да да информације о легалној власничкој структури бизниса и партнерским односима. Значајне информације о власништву су:

        Имена власника

        Проценат власништва

        Облици власништва

        Неизвршене обавезе (јемство, конвертибилан дуг, право на акције и др.).

У овом делу треба да се покаже да се у процесу организовања предузећа користи савремен приступ који се често поистовећује са појмом технологија организовања. Овај процес се надовезује на процес планирања у циљу груписања организационих активности и ресурса у правцу реализације постављених циљева.

Профил менаџмент тима. Управљање је увек сложен сплет активности планирања, организовања, извршавања и контроли сања. Људски фактор у предузечу је вредан ресурс. Он је тај који даје енергију бизнису. Менаџмент има задатак да ту енергију усмери да се што мање троши, а да постигне што веће ефекте, односно да ради праве ствари, на прави начин, правом динамиком и у право време. За то су потребне вештине. Треба приказати информације којима се стиче утисак да менаџмент поседује те вештине, и даје спреман да те вештине усавршава, развија, да прихвата нове методе тимског рада и личне иницијативе. Обавезно се мора обезбедити приказ процедура и упутстава за рад, а њих треба дати у прилогу. То ствара утисак о високом нивоу оспособљености предузећа, да се у њему зна ко, шта и како треба да уради.

Профил менаџерског тима представља се у виду давања информација појединачно за сваког члана менаџерског тима као на пример:

        Име и презиме

        Позиција (укључује кратак опис позиције у тиму са основним задацима)

        Основне одговорности и овлашћења

        Образовање

        Искуство и стручност

o       ранија запосленост

o       посебна стручност

o       досадашњи резултати (стаза успеха)

o       познавање посла (делатности)

o       друштвена ангажованост

o       године рада у предузећу

        Врсте и нивои стимулација менаџера (материјални-кроз унапређења, учешће у представљању предузећа у иностранству, стручна усавршавања)

Врховни менаџерски тим се представља посебно. Истиче се његова улога у предузећу. Треба навести њихове радне обавезе и одговорности, претходно искуства, способности као шио су: дефинисање циљева, планирање, одлучивање, комуницирање, решавње проблема. Приказују се сажето главне особине и задаци овог тима, а детаљи се приказују у прилогу. За приказ се користи једноставна организациона шема. Ако предузеће нема покривене све функције менаџерског тима, наводе се имена ко их сада обавља. Треба имати у виду да инвеститори обраћају нарочиту пажњу на менаџмент. Затим се приступа приказу појединачних задужења, менаџерског тима и њиховој одговорности. Указује се на евентуални недостатак квалификованог кадра и на који начин ће се то превазилазити у процесу функционисања пословних операција у предузећу.

Квалификације чланова одбора (борда) директора. Листа добро познатих успеха власника фирме, менаџера, али менаџерског тима у предузећу. од великог је значаја за повећање кредибилитета предузећа. Ако предузеће Срна одбор директора, при изради бизнис плана треба дати следеће информације о сваком његовом члану:

        Име и презиме

        Позиција у одбору

        Ширина укључености у рад и пословање предузећа

        Позадина (стручност, школска спрема, степен квалификације, искуство, способности)

        Претходно и будуће ангажовање (укључење у успхе предузећа).

Финансијско планирање и финансирање

Финансијско планирање

У одељку финансијско планирање поента је да се бројкама изразе циљеви предузећа и предвиђене мере (варијанте планова) које су дате у пословном плану. На основу тога се добија конкретна потреба за финансирањем.

Главни циљ финансијског планирања се састоји у томе да покаже како се развија финансијска ситуација предузећа када су сви циљеви плански постигнути.

Препоручује се да се најпре почне са дугорочним финансијским планирањем, које се састоји од билансног плана, плана добити и плана прилива средстава. План обухвата период од три до пет година. У другом поступку може се, ако је неопходно, преглед дугорочног планирања допунити краткорочним финансијским планирањем, који се састоји од буџетирања ликвидности, као и од других детаљних анализа за текућу годину. За ово су погодни годишњи буџети.

Многоструке попречне везе између појединих инструмената утичу на то да не можете да радите сваки део посебно. Билансни план, на пример, може да се уради само на основу постојећих планова добити и планова прилива средстава. Исто тако, израда буџета ликвидних средстава претпостваља да постоји читав низ дугорочних планова по етапама, као што је, на пример, инвестиционе планирање, планирање производње итд. Због тога је важно да се зна да се сви рачуни, без обзира да ли су дугорочне или краткорочне природе, налазе у међусобној зависности и да њихова израда мора да се врши по међусобно условљеној логици. При финансијском планирању мора се због тога да пратити добро структурисани концепт.


Следећи преглед представља инструменте финансијског планирања и објашњава који искази из тога могу да се изведу.

Инструменти дугорочног финансиског планирања

Инструменти краткорочног финансиског планирања

Инструменти

Шта занима инвеститора?

Инструменти

Шта занима инвеститора?

Бизнис план

Тренутна и будућа ситуација у погледу имовине

Буџетирање ликвидности

  Спремност за плаћање у свако доба

  Краткорочна потреба за
финансирањем

План добити

Будућа стања у погледу прихода

Детаљно планирање*

  Начин реализације финансијских циљева

* ово се не обрађује детаљно

План прилива средстава

  Инвестициона и финансијска кретања

  Развој будућег 'слободног
протока готовине'

  Дугорочна потреба за
финансирањем

Поступак дугорочног финансијског планирања

Први корак је:

Планирање биланса и кретања финансија и инвестиција

Полазну основу чине РЕАЛНИ подаци биланса у протеклој пословној години, или РЕАЛНИ подаци новог почетног биланса. За планирање финансијских и инвестиционих активности се нуде следеће могућности:

        Подаци о просечним роковима (дужници, кредитори, складиште итд.)

        Даље обухватање одређених позиција успеха у процентима

        Уношење апсолутних вредности итд.

Планирање добити

Основана прогноза промета је кључна величина за планирање добити. Као параметри планирања у погледу добити нуде се нпр. следеће могућности:

        Фактори добити који се односе на величину и цену

        Даље обухватање у процентима промета продаје

        Уношење апсолутних вредности итд.

Други корак је:

Увођење плана прилива средстава и слободног прилива готовине

Изведен из успеха предузећа и прихода и расхода плана добити који не делују ликвидационо, и кретања финансија и инвестиција, план прилива средстава објашњава дејство прилива и одлива средстава у једном фонду. Фондом су често обухваћена средства која су на располагању.


Трећи корак је:

Увођење билансног плана

Кретања биланса која су у 1. години исказана у плану прилива средстава одређују структуру билансног плана у 2. години. Билансни план у 1. години вам поново служи као основа плана за 2. годину. Планске године 1 до 5: почетак 1. корака.

Типови финансијског плнирања

Испитајте могућности компјутерског програма за рад са табелама.

Добро је да се сопствено финансијско планирање ради у програму са табелама. Прво, у току израде пословног плана долази до промена, што значи да нове информације и идеје доводе до нове базе података која мора да утиче на плански рачун. Друго, власници капитала скоро увек траже да се при финансијском планирању узме у обзир још нешто. У оба случаја су потребна нова прерачунавања која компјутер може да уради брже и без грешака.

Прикажите прошлост

Постојећа предузећа треба да, осим документације која се односи на будућност, наведу и билансе, планове добити, као и све друге финансијске анализе које су биле битне током последње две године. Добро је да се помену и досадашња финансирања. Како је и са чије стране била покривена ранија потреба за капиталом?

Урадите своје прорачуне тако да могу да се усвоје

Нађите начин да прегледно прикажете своје претпоставке и прорачуне. У плановима по етапама покажите како су састављени нпр. расходи управе и продаје (трошкови по раднику, трошкови за простор и електронску обраду података), или како могу да се уведу отписи предвиђени буџетом. Код прорачуна, увек када је то могуће, у одговарајућем одељку пословног плана направите везу између претпоставки и циљева предузећа (нпр. маркетинг и планирање промета)

Избегавајте беспотребно оптерећивање бројевима

Неки планери су толико фасцинирани могућностима програма за рад са табелама, тако да планирање раде до последњег детаља. Ипак, ко прорачуне изводи у центима, или прави планове месецних износа за трећу годину, само непотребно оптерећује табеле. Привидно тачни подаци, као и непотребно оптерећивање бројевима, сматрају се непрофесионалним.


Билансни план

Билансни планови су важан саставни део дугорочних финансијсих планирања. Помоћу билансних планова власници капитала стварају преглед актуелне и будуће ситуације у погледу имовине и сопственог капитала предузећа. На страни активе пословно руководство треба да покаже које вредности предузеће поседује и како ће их у будућности склопити према ликвидности. Поред обавеза, на страни пасиве треба да се уведе и сопствени капитал као дуг. Овде је свакако занимљиво како ће поједине позиције да се мењају током периода планирања. У прилогу билансног плана треба навести евентуалне обавезе (јемства, гаранције), као и обавезе лизинга.

У даљем тексту вам представљамо поједностављено рашчлањење биланса на основу швајцарских контних оквира за КМУ. Препоручује се да се при изради планова наведе више ставки и да се оне систематски рашчлане. Висок степен детаљисања не може да завара све нетачности које се појављују у рачунима планирања.


Слика: Актива



Обртна средства

1. година

2. година

3. година

Текућа средства и папири од вредности (благајна, пошта, банка, папири од вредности који могу у кратком року да се реализују)




Потраживања (дужници)

Резерве (трговачка роба, резерве у материјалу)

Готови производи, полупроизводи, започети радови

Активна ограничења рачуна (привремена актива)

Инвестициона средства

Учешћа

Дугорочни зајмови

Машине, апарати, алати, постројења, производња и складиште

Канцеларијске машине, уређаји за АОП, комуникациони системи, канцеларијски намештај

Возила

Непокретна имовина (некретнине и земљиште)

Непокретна средства (патенти, лиценце, угиедји)

Укупна актива

Краткорочни страни капитал

1. година

2. година

3. година

Краткорочне обавезе на основу испорука и услуга

(испоручиоци и други кредитори)

Краткорочне финансијске обавезе (банковни дугови итд.ј

Остале краткорочне обавезе (нпр. порез на вишак вредности,

доспеле дивиденде)

Пасивна ограничења рачуна (привремена пасива) и

краткорочна смањења вредности

Дугорочни страни капитал

Дугорочне финансијске обавезе (дугорочни банковни дугови, обавезе на основу лизинга, хипотекарни дугови)

Остале дугорочне обавезе

Пасивна дугорочна ограничења рачуна

Сопствени капитал

Сопствени капитал / номинална главница / капитал акција

Приватно (само код колективних / комадитних друштава)

Резерве, добит према бииансу

Укупна пасива



Слика: Пасива

План добити

У плану добити се будући издаци и приходи стављају једни наспрам других и одређује се очекивани успех предузећа. Из плана добити се види како ће се развијати ситуација прихода ако предузеће изврши планирано улагање. Ови бројеви омогућавају да се утврди будућа вредност предузећа. Појединачне ставке плана добити, као нпр. успех предузећа, као и отписивања и смањења вредности, стварају основу за прерачунавање различитих величина протока готовине, које дају информације о финансијској снази предузећа. У даљем тексту ће бити објашњено са којих позиција може да се сачини план добити.

И у плану добити пожељно је ограничити се на важне позиције. Због тога се препоручује да се обухвати више ставки. Струковна удружења често располажу параметрима који могу да послуже као експериментални бројеви. Скоро је немогуће да се искажу сви издаци. Због тога треба у обзир стопу осигурања. Боље да планирамо да наш будући промет буде мањи, а будући издаци већи. Показало се да од помоћи могу да буду и радови са различитим сценаријима промета:

        Треба почети са песимистичким проценама. Продаја иде лоше, има кашњења у производњи, неочекивано се појавила конкуренција итд. Зато у буџету предвидимо мању продају.

        Онда пођимо од тога да се све оптимално одвија. Сва наша настојања у вези са обрадом тржишта су успешна, конкуренција једва да рагује итд. Нека због тога у буџету продаја буде велика.

        На крају се сконцентришемо на реални сценарио, где се сви подаци крећу између песимистичких и оптимистичких. Ови подаци више одговарају реалности, јер рефлектовање оба претходна сценарија утиче на наша размишљања.

1. година

2. година

3. година

Приходи пословања од испорука и услуга(промет)

- расход за материјал, робу и услуге трећих лица

= Бруто резултат (бруто промет)

- расход за особље

- расход за просторије

- одржавање, поправке, замене, лизинг

- расход за возила и превоз

- осигурање од штета на стварима, дажбине, таксе, одобрења

- расход за енергију и уклањање отпада

- расход за управу и информисање

- расход за пропаганду

-остали расходи пословања

+/- финансиски успех(расход за камате, приход од камата)

- отписи

= Пословни резултат

+/- изванредни успех

+/- успех ван производње

- расход за порез

= Добит/губитак предузећа

Слика: План добити

План прилива средстава

План прилива средстава, који се зове и план прилива капитала, објашњава опсег и узроке прилива и одлива средстава у једном периоду. За разлику од биланса и плана добити, план прилива средстава се не односи на одређени термин, већ на временски период. Планови прилива средстава могу да буду развијени или као чисти планови кретања, или планови фондова. Ови последњи показују у којој се мери неки фонд повећао или смањио. У фонду могу да буду обухваћене различите позиције биланса, нпр. ликвидна средства.

План прилива средстава се посебно препоручује за приказивање финансијских консеквенци планираних инвестиционих и финансијских поступака једног предузећа. Због тога је овај план неопходан за инвеститоре. Уз то се посебна пажња придаје процени самосталног финансирања, што значи, такозваном слободном протоку готовине предузећа. Под слободним протоком готовине подразумевамо сопствена средства стечена радом, која, с обзиром на промене у обртним и инвестиционим средствима предузећа, стоје на располагању за покривање потреба страног капитала и за потребе сопственог капитала.

У даљем тексту ће бити представљена једна варијанта плана прилива средстава која је намењена за потребе пословног плана. Као фондови ће бити употребљена текућа средства (благајна, пошта, банка).

Приход предузећа према обрачунском порезу од камата страног капитала

Прозводња робе или услуга

-

+

Приходи који не утичу на ликвидност*

Расходи који не утичу на ликвидност*

Промена обртних средстава

+/-

+/-

+/-

Дужници

Складиште робе

Кредитори

= учинак предузећа

Промена инвестиционих средства

+/-

+/-

+/-

Материјална инвестициона средста

Финансиска инвестициона средста

Нематеријална инвестициона средста

= самофинансирање предузећа (слободан проток готовине)

Промена страног капитала

+/-

-

+

Дугорочни страни капитал

Камате за страни капитал

Умањење пореза због трошкова за камате

Промена у сопственом капиталу

+

-

Повећање деоничарског капитала(укључујући премије)

Расподеле

= промене у текућим средствима

Слика: Пример плана прилива средстава

* Под позицијом Приходи који не утичу на ликвидност дати су расходи и приходи са контролним књижењем у инвестиционим средствима, дугорочном страном капиталу или сопственом капиталу. Примери су отписи инвестиционих средстава или стварање и брисање дугорочних смањења вредности.

Рачун ликвидности предвиђен буџетом

Пошто је на основу модела финансијског планирања утврђена дугорочна потреба за финансирањем, потребо је још да се, у зависности од ситуације и потреба, утврди и краткорочна потреба за финансирањем.

Буџетирање ликвидности је инструмент краткорочног финансијског планирања и изводи се из плана добити. Док план добити обухвата више пословних година, рачун ликвидности предвиђен буџетом се ради на месечној основи за краћи временски период, углавном 1 годину. Његов задатак се састоји у томе да прикаже ефекте вишегодишњих циљева предузећа на једној посебној години. На основу тога касније можете, помоћу анализе РЕАЛНОГ и ПЛАНИРАНОГ да из месеца у месец поредите ефектно остварене резултате са постављеним циљевима. На тај начин на располагању стоји успешан инструмент руковођења.

Потребно је имати у виду да рачун ликвидности предвиђен буџетом је примарно инструмент оперативног пословног руковођења. За планирање нових пословних могућности он није увек неопходан. За нова и мала предузећа која се налазе у великој експанизији ипак је неизбежан. Њихова финансијска основа често није довољна да би брзо могла да се премости краткорочна тешка ситуација у погледу ликвидности.

Финансирање

Када је у питању финансирање, будући партнер у пословном плану не очекује потпуни концепт финансирања. Довољно је да се образложе резултати финансијског планирања и да се имају груби концепт. Детаљно финансирање се по правилу ради заједно са будућим инвеститором, на основу анализа. На тај начин партнеру се оставља довољно простора за састављање мешовитог финансирања које је за подносиоца бизнис плана обично оптимално.

Инвеститори и власници страног капитала воле да виде да кључне особе у одређеној мери учествују и у финансијама. Из пословно-техничких разлога може због тога да представља предност да прикажете како видите састав капитала предузећа у будућности.

Корисно је да се помене и досадашње финансирање. На основу приказа раније потребе за финансирањем и њеног покривања, може да се види досадашње финансирање кључних особа и завода за финансирање.

1. година

2. година

3. година

Укупно

Потреба за капиталом

300

500

750

1 550

Потреба за финансирањем Пословни кредити

50

150

250

540

Инвестициони кредити

100

200

300

600

Деоничарски капитал

Мајер

100

100

50

250

Хубер

50

50

100

Зајмови фирме X

150

150

Укупно

300

500

750

1 550

(Износи су дати у 1.000 ЦХФ)

Закључак и предлог

У закључку треба истаћи намере бизниса и шта се од њега очекује. Посебно је важно да се изложи позитиван приступ, оптимизам и шанса која је презентована да вреди у њу улагати. Последњи део бизнис плана садржи разматрања у вези са свим претходним деловима бизнис плана и конретан предлог за учешће одређеног кредитора или инвеститора у реализацији, односно финансирању одређеног бизнис подухвата или отпочињању бизниса.

С обзиром да је у финансијском сегменту већ извршен прорачун потребних финансијских средстава за реализацију пословног подухвата или отпочињање бизниса, логично је да треба презентовати и податке о расположивим сопственим финансијским средствима и навести колика су недостајућа средства. У складу са потенцијалним кредиторима или инвеститорима којима се подноси бизнис план, а од којих се очекују финансијска средства, формира се предлог за добијање потребних финансијских средстава, односно за учешће у реализацији одређеног подухвата или отпочињање рада предузећа.

Пре него што се бизнис план усвоји, потребно га је дати на рецензију' експерту из области бизниса. Он треба својим искуством и знањем да стави квалификоване примедбе и сугестије за побољшање. Отклањањем тих примедби бизнис план ће добити на дубини разумевања идеје која се у њему саопштава на прави начин.








Politica de confidentialitate

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 761
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2019 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site