MANAGEMENTUL SI MANAGERII

MANAGEMENTUL SI MANAGERII

Obiectivele de instruire

Scopul capitolului este sa vina in sprijinul celor ce se instruiesc in domeniul managerial pentru a intelege natura acestuia in mediului organizational din zilele noastre. De asemenea capitolul pune la dispozitia celor interesati elementele de studiu din capitolele urmatoare. Obiectivele de instruire ale acestui capitol sunt:

sa explice natura managementului;

sa identifice functiile care intra in compunerea procesului de management;

sa explice diferentele dintre nivelele de management (de conducere);

sa discute diferitele roluri manageriale;

sa contureze tipurile de abilitati manageriale;

sa identifice preocuparile cheie ale managementului.

1 Natura si importanta managementului

Ce este managementul, o stiinta sau o arta?

In majoritatea lucrarilor de management cele mai raspandite definitii ale managementului sunt de ordin pragmatic, adica de pe pozitia managerului. Managementul este definit ca fiind 'procesul de coordonare a resurselor umane, informationale, fizice si financiare in vederea realizarii scopurilor organizatiei'. sau ca fiind 'procesul de obtinere si combinare a resurselor umane, financiare si fizice in vederea indeplinirii scopului primar al organizatiei - obtinerea de produse si servicii dorite de un anumit segment al societatii'.

Mary Parker Follet a definit managementul ca "arta de a realiza un obiectiv cu ajutorul unui grup de oameni".

Ca stiinta, managementul este o un ansamblu de cunostinte, principii, metode si tehnici prin care se explica in mod sistematic modul in care trebuie sa actioneze un manager in diferite situatii pentru realizarea obiectivelor organizatiei.

Ca arta, managementul este arta de a utiliza stiinta in antrenarea unui grup specific pentru realizarea obiectivelor organizatiei, este arta de a planifica, organiza, motiva, antrena si controla grupul pentru realizarea unui obiectiv indiferent de natura sa.

Obiectul de activitate al managementului il reprezinta organizatia.

Organizatia poate fi definita ca un grup format din doi sau mai multi oameni, care muncesc impreuna intr-un mod structurat, pentru atingerea anumitor obiective.

Organizatiile se pot clasifica in:

- organizatii de afaceri, ce au ca obiectiv principal profitul;

- organizatii non-profit (fundatii, asociatii etc.);

- institutii.

Exemple de organizatii si obiectivele acestora:

- fabricile de autoturisme, firmele comerciale: obtinerea de profit;

- armata: apararea nationala;

- spitalul: redarea sanatatii;

- universitatea: descoperirea de cunostinte si formarea profesionala, etc. 

Din punct de vedere al teoriei sistemice organizatiile utilizeaza patru tipuri de resurse din mediul inconjurator:

- umane  : talentul managerial si forta de munca;

- financiare  : capitalul financiar;

- fizice  : materii prime, cladiri, echipamente, etc.;

- informationale   : date utilizabile pentru luarea deciziei.

2 Managementul ca proces

1 Introducere

Obiectul de studiu al managementului unei organizatii consta in studierea proceselor si legaturilor care apar in procesul de conducere, in vederea descoperirii legilor si principiilor care le guverneaza, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici si modalitati de conducere cat mai potrivite, in scopul cresterii eficientei activitatilor desfasurate.

In tabelul 1.1. se dau cateva exemple de organizatii si de resurse utilizate de catre acestea.

In cazul particular al unei firme procesul de management consta in: 'ansamblul fazelor prin care se determina obiectivele firmei si ale subsistemelor incorporate, resursele si procesele de munca necesare realizarii lor si executantii acestora, prin care se integreaza si controleaza munca personalului folosind un complex de metode si tehnici in vederea indeplinirii cat mai eficiente a ratiunilor ce au determinat infiintarea firmei' [25].

Procesul de management se caracterizeaza prin faptul ca o parte a fortei de munca, adica managerii, actioneaza asupra celeilalte care reprezinta majoritatea resursei umane, pentru obtinerea unei eficiente cat mai ridicate. Desi cantitativ procesul de management are o pondere redusa in ansamblul proceselor de munca, - pondere aflata in continua crestere - prin continutul, complexitatea si implicatiile lui acesta are au un rol decisiv pentru competitivitatea unei organizatii.

Procesul de management consta din: 'ansambluri de activitati relativ independente care se succed intr-o anumita ordine in timp si care sunt efectuate de orice subiect conducator ce exercita o influenta rationala asupra obiectului condus in vederea stabilirii obiectivelor si a realizarii lor' [35]. Cunoasterea si intelegerea functiilor managementului constituie o premisa pentru insusirea si utilizarea judicioasa a sistemelor, metodelor, tehnicilor, procedurilor si modalitatilor proprii managementului.

Realizarea procesului de management presupune indeplinirea unor activitati specifice, grupate in cateva functii definitorii pentru rolul unui manager, indiferent de pozitia acestuia. Nu exista o unanimitate in ceea ce priveste delimitarea functiilor si numarului lor, iar pentru ilustrare se citeaza cateva din delimitarile propuse in literatura de specialitate, in ordine cronologica.

In tabelul 2 este prezentata o sinteza a modului de abordare a functiilor managementului dupa diversi autori. Din analiza tabelului se desprind urmatoarele concluzii:

- functia de organizare se regaseste la toti autorii aceasta functie include frecvent functia de personal sau, mai rar, aceasta din urma este prezentata ca functie separata;

- o situatie oarecum similara se regaseste in cazul functiei de control, cu care sunt de acord 25 din cei 31 autori citati;

- exista o optiune cvasiunanima in literatura engleza si americana pentru functiile de planificare si luarea deciziei, organizare, leading si control;

Exemple de organizatii si de resurse utilizate de acestea Tabelul 1.

- intre procesul de previziune si procesul de luare a deciziei exista o stransa legatura, acestea fiind in relatie biunivoca; ca urmare majoritatea autorilor prezinta cele doua componente intr-o singura functie, functia de planificare fiind inclusa in functia de previziune;

- conform majoritatii autorilor (ultima coloana) functia de leading include functii ca: conducere, antrenare, motivare, coordonare.

In conditiile in care parerile sunt impartite, pentru formularea si delimitarea functiilor managementului trebuie pornit de urmatoarele cerinte:

- functiile managementului sunt actiuni cu caracter universal, tipice si care sunt , efectuate obligatoriu de orice manager care exercita o influenta rationala asupra unei organizatii sau a unei parti din aceasta, indiferent de complexitatea ei;

- fiecare functie a managementului trebuie sa fie bine definita si ca urmare orice functie manageriala are un caracter relativ independent, care exercita influenta asupra celorlalte functii, fiind la randul ei influentata de celelalte functii ale managementului;

- functiile managementului sunt dinamice, in continua schimbare, se modifica in timp sub influenta unor factori cum ar fi mediul organizational, progresul tehnic, obiectivele economiei nationale, evolutia stiintei managementului etc.

- actiunile si activitatile, care sunt un rezultat la functiilor managementului, trebuie sa aiba un caracter secvential (o anumita succesiune in timp).

Cu toate ca in capitolele urmatoare functiile managementului vor fi analizate in detaliu, pentru intelegerea sistemului de legaturi care exista intre aceste functii se va definii in continuare fiecare functie.

2 Functiile managementului firmei

Procesul tipic de management se poate structura, in functie de modul in care sunt concepute si exercitate atributele sale, in trei etape principale:

faza previzionala, caracterizata prin preponderent prin previziune si luarea deciziei;

faza operationala, caracterizata preponderent prin organizarea, asigurarea si antrenarea personalului si a celorlalte resurse pentru realizarea obiectivelor cuprinse in planurile si prognozele organizatiei;

faza finala, de comensurare si interpretare a rezultatelor procesului de conducere, caracterizata preponderent prin exercitarea functiei de evaluare-control, avand in vedere obiectivele si criteriile stabilite in prima faza.

In stransa legatura cu aceste trei faze ale procesului de management, se poate vorbi de functiile pe care le indeplineste managementul intr-o organizatie:

- functia de previziune, prin care se raspunde primei faze a procesului de management;

- functia de organizare, raspunzand celei de-a doua faze a procesului de management;

- functia de staffing, ca o continuare a functiei de organizare, tot in faza operationala a procesului de management;

functia de leading, ca o continuare a functiei de staffing, raspunzand si ea fazei operationale a procesului de management;

- functia de control, care raspunde fazei de comensurare a rezultatelor in urma derularii activitatii organizatiei.

Tabelul nr. 2

Sinteza sinoptica a functiilor managementului in literatura de specialitate

a. Functia de previziune*

Prima dintre functiile managementului, previziunea, este definita ca fiind procesul stabilirii obiectivelor si al alegerii cailor de atingere a lor.

In literatura de specialitate functia de previziune poate fi intalnita si sub denumirea de functie de planificare sau previziune-planificare fiind definita ca: 'ansamblul proceselor de munca prin intermediul carora se determina principalele obiective ale firmei si componentele sale precum si resursele si principalele mijloace necesare realizarii lor.' [25]

Relatiile dintre previziune si celelalte functii ale managementului sunt descrise in figura nr. 1 .

Previziunea, finalizata cu luarea deciziei, identifica obiectivele importante si tot ceea ce este necesar a fi facut pentru atingerea lor. Astfel, se descrie cadrul necesar pentru celelalte eforturi manageriale.

Previziunea cuprinde legatura de fond dintre incertitudinile si posibilitatile de maine si extrapolarea realitatilor de azi si de ieri cu scopul de a le pune de acord sau pentru a determina conditiile viitorului.

Previziunea initiaza procesul de management.

Figura nr. 1. Locul functiei de planificare in managementul firmei

b. Functia de organizare

Organizarea este procesul prin care se delimiteaza aria de actiune si se realizeaza alocarea resurselor si responsabilitatilor, odata cu delegarea autoritatii necesare realizarii in cele mai bune conditii a obiectivelor adoptate.

Organizarea este a doua functie a managementului si ea deriva direct din fundamentele stabilite printr-o buna previziune. Cand este bine realizata, organizarea clarifica:

- cine anume si ce trebuie sa faca;

- cine raspunde si de cine raspunde;

- care sunt canalele de comunicare

- gruparea concreta a activitatilor omogene si specializate.

In literatura de specialitate functia de organizare este definita ca fiind: 'ansamblul proceselor de management prin intermediul carora se stabilesc si se delimiteaza procesele de munca fizica si intelectuala si componentele lor (miscari, timpi, operatii, lucrari, sarcini etc.) precum si gruparea acestora pe posturi, formatii de munca, compartimente si atribuirea lor personalului, corespunzator anumitor criterii economice, tehnice si sociale, in vederea realizarii in cat mai bune conditii a obiectivelor previzionate' [25] sau 'ansamblul proceselor prin intermediul carora se divizeaza activitatea ansamblului, stabilindu-se si delimitandu-se subactivitatile si sarcinile corespunzatoare, avand in vedere resursele disponibile si utilizarea lor cat mai eficienta in atingerea scopurilor si obiectivelor' [35].

Modalitatea in care variatele parti ale unei organizatii sunt combinate, aranjate, este cunoscuta uzual sub denumirea de structura organizatiei. Definita formal, structura unei organizatii este un sistem sau o retea de sarcini, relatii de raportare si comunicare care leaga munca membrilor si grupurilor organizatiei. Orice structura organizationala trebuie sa asigure atat o diviziune a muncii cat si o coordonare a elementelor astfel rezultate, in asa fel incat obiectivele stabilite ale organizatiei sa fie atinse.

Organizarea vazuta in relatie cu celelalte functii ale managementului, este prezentata in figura

Figura nr. Locul functiei de organizare in managementul firmei

Realizarea functiei de organizare este conditionata de doua aspecte principale:

1) Stabilirea structurii organizatorice, atribut ce revine echipei manageriale de nivel superior prin:

- stabilirea componentelor sale (posturi, functii, compartimente, niveluri organizationale);

- stabilirea documentelor de exprimare a acestei structuri;

- stabilirea tipului de structura.

2) Stabilirea si organizarea principalelor compartimente ale organizatiei (cercetare-dezvoltare, comercial-marketing, financiar-contabil, resurse umane) atribut ce revine echipei manageriale de nivel mediu.

c. Functia de staffing

Staffing-ul este procesul prin care se analizeaza posturile de munca si se planifica resursele umane, se realizeaza recrutarea si selectia fortei de munca, se obtine perfectionarea si dezvoltarea profesionala. Necesitatea cunoasterii continutului si cerintelor posturilor de munca este ceruta de: alegerea celei mai potrivite metode de selectie a personalului, utilizarea unor sisteme de apreciere si evaluare relevante, retribuirea echitabila, dezvoltarea programelor de perfectionare si de planificarea si dimensionarea resursei umane.

Planificarea resursei umane consta in stabilirea necesarului de personal prin luarea in considerare a raportului dintre cerere si oferta. Planificarea resursei umane presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

Colectarea informatiilor referitoare la: piata externa a fortei de munca, la forta de munca din interiorul firmei, la volumul vanzarilor prognozate si la planurile de afaceri;

Stabilirea ofertei de munca din interiorul firmei, a cererii de forta din firma si compararea ofertei interne cu cererea interna;

Previziuni privind oferta de forta de munca din exteriorul firmei;

Intocmirea planului de ocupare a fortei de munca interne si/sau de suplimentarea cu forta de munca din exterior.

Figura nr. 3. Locul functiei de staffing in managementul firmei

Recrutarea este procesul de identificare si atragere a persoanelor de a ocupa un post de munca liber, obiectivul principal fiind acela de a atrage candidati calificati.

Selectia este procesul care consta in alegerea, tinand cont de anumite criterii, a celui mai bun candidat pentru desfasurarea muncii la un anumit loc de munca.

Perfectionarea profesionala consta in instruirea tehnica si operationala a angajatilor pentru ca acestia sa-si realizeze cat mai bine sarcinile de munca pentru care au fost angajati.

Dezvoltarea profesionala se refera la manageri si la specialisti, in sensul dobandirii prin invatare, de noi calitati, insusiri si deprinderi necesare atat pentru activitatea prezenta cat si pentru cea viitoare.

d. Functia de leading (antrenare si motivare)

In literatura de specialitate functia de leading este definita ca: 'functia prin care managerul interactioneaza cu subordonatii sai, pe parcursul etapelor planului si ii ajuta sa-si mentina realizarile la nivelul parametrilor stabiliti' [25].

Functia de leading detine ponderea cea mai ridicata in realizarea cu succes a obiectivelor individuale, de grup sau organizationale. Managerii, indiferent de nivelul lor ierarhic, pot influenta comportamentul si asteptarile subordonatilor incurajand sau nu performantele acestora si implicit realizarea sarcinilor organizatiei.

Esenta functiei de leading consta in incercarea de a influenta comportamentul subordonatilor si se bazeaza pe:

- orientarea pe sarcini - adica realizarea prin specificarea activitatilor si obiectivelor ce trebuie realizate de grup ca un intreg si de fiecare membru in parte (coordonare);

- orientarea pe persoane - solicita managerului mentinerea proceselor grupului ca intreg si sustine nevoile si aspiratiile individuale ale subordonatilor (antrenare);

- orientarea pe rezultate (motivarea).

O parte din specialistii romani au procedat la tratarea separata a celor doua componente ale leading-ului: coordonare respectiv antrenare.

Ca urmare este suficienta considerarea unei singure functii pentru raspunsul la aceste necesitati metodologice, si anume a functiei de leading. Functia de leading presupune eforturi de motivare, comunicare, lucru cu grupuri si inovare (ca raspuns la provocarile din mediu).

Asa cum se poate vedea si in figura 4, leading-ul este a patra dintre cele cinci functii ale procesului de management. Marii lideri asigura succese deosebite organizatiilor lor prin determinarea si motivarea membrilor lor sa actioneze conform unui scop comun. Ca atare, pentru a fi un bun lider, un manager trebuie sa aiba aptitudini deosebite in ceea ce priveste comunicarea cu altii, motivarea lor, relatiile interpersonale, munca in echipa si formarea de grupuri.

e. Functia de control

In literatura de specialitate functia de control este definita ca fiind: 'ansamblul actiunilor de evaluare operativa si postoperativa a rezultatelor organizatiei, a verigilor ei organizatorice si a fiecarui salariat, de identificare a abaterilor care apar de la obiectivele, normele si standardele stabilite initial si a cauzelor care le-au generat, precum si de adoptare a masurilor care sa asigure eliminarea abaterilor, mentinandu-se echilibrul dinamic al organizatiei' [35] sau 'ansamblul proceselor prin care performantele firmei, subsistemelor si componentelor acesteia sunt masurate si comparate cu obiectivele si standardele stabilite initial, in vederea eliminarii deficientelor constatate si integrarii abaterilor pozitive' [25].

Figura nr. 4. Locul functiei de leading in managementul firmei

Pentru a fi eficient procesul de control trebuie sa fie continuu, o evaluare eficienta realizandu-se de-a lungul perioadelor de indeplinire a obiectivelor previzionate, cu o intensitate sporita asupra punctelor strategice si in perioadele critice, decisive pentru competitivitatea rezultatelor. Aceasta functie incheie ciclul de management, continutul si eficacitatea sa conditionand intr-o masura semnificativa calitatea de ansamblu a procesului de conducere si in special eficienta muncii depuse de personalul angajat pe termen scurt, mediu si lung.

Figura nr. 5. Locul functiei de control in managementul firmei

Controlul este procesul de masurare, de monitorizare a performantei si de luare a actiunii corective necesare pentru asigurarea obtinerii rezultatelor dorite. Controlul este cea din urma functie a managementului, iar scopul sau principal este acela de a mentine mereu treaza preocuparea pentru monitorizarea performantei si luarea actiunilor corective care se impun, pentru atingerea sau chiar depasirea obiectivelor propuse de organizatie. Un element important care sta la baza definirii acestei functii a managementului este informatia, ca mijloc si conditie in procesul de luare a deciziei si de rezolvare a problemei.

Rolul primordial al functiei de control il reprezinta realizarea obiectivelor organizatiei in conditiile schimbarilor continue din mediului intern, dar mai ales din cel extern in care aceasta actioneaza. Controlul, asa cum se sugereaza si in figura 5, completeaza celelalte functii ale managementului, analizate pana acum.

Atunci cand este bine realizat, controlul asigura ca toate actiunile membrilor si grupurilor din organizatie sa se desfasoare in conformitate cu planurile pe termen scurt si lung ale organizatiei.

In conditiile mediului dinamic de astazi, controlul nu se rezuma doar la aspectele date de cerintele si sarcinile specifice locului de munca, ci se extinde la aspecte legate de regulile de proprietate si de respect pentru drepturile individului la locul de munca.

3 Managerii, oameni cu multe probleme si cu tot mai multe responsabilitati

3.1 Ce sunt managerii

Calitatea procesului de management si rezultate obtinute de o firma depind de managerii care conduc aceste procese. Managerul este acea persoana care exercita functiile managementului tinand cont de obiectivele, sarcinile, competentele respectiv responsabilitatile specifice functiei (pozitiei) pe care o ocupa intr-o firma.

Un caz special este managerul general definit de literatura anglo-americana ca fiind Chief Executive Officer (CEO). Managerul general este definit ca [5]: 'un specialist de inalta pregatire care pe baza hotararilor Consiliului de Administratie, ale proprietarului sau intreprinzatorului si in interesul firmei, ia decizii privind activitatea economica a firmei folosind in acest scop metode si tehnici manageriale. Managerul exercita atributii si sarcini care privesc intregul ciclu de conducere, deciziile sale influentand direct actiunile si comportamentul subordonatilor'.

3.2 Nivelele de conducere (de management)

Performanta intr-o firma nu este un lucru care se intampla de la sine. Managerii sunt cei care indeplinindu-si rolul lor specific, fac in asa fel incat performanta sa poata fi obtinuta..

Dezvoltarea diferitelor tipuri de manageri a avut loc ca rezultat al evolutiei prin care managementul a crescut de la un manager cu mai multi subordonati, la o echipa de mai multi manageri cu si mai multi subordonati. In figura 6 este prezentat un exemplu pentru nivelele de management in cazul unei firme productive

Figura nr. 6 Identificarea nivelelor de management pentru o firma productiva

Intr-o firma, reprezentata schematic printr-un triunghi, se disting trei nivele de conducere (figura 7): conducerea de nivel superior, conducerea de nivel mediu si conducerea de nivel inferior.

Figura nr. 7 Nivele de management

Celor trei nivele de management le corespund trei tipuri de manageri: managerii de la nivelul superior, de la nivelul mediu si de la nivelul inferior de management.

Managerii de nivel superior (de varf) sunt constituiti dintr-un grup relativ mic de persoane care sunt responsabili pentru activitatea organizatiei. Ei sunt cei care trebuie sa anticipeze viitorul si au urmatoarele atributii:

- stabilesc obiectivele organizatiei;

- stabilesc strategia globala;

- stabilesc tacticile de operare;

- controleaza activitatea organizatiei;

- reprezinta organizatia in mediul extern;

- intalniri cu oficialii si cu alte organizatii;

- achizitionari sau aliante cu alte organizatii;

- intrarea si iesirea pe alte piete;

- investitii in cercetare-dezvoltare.

Managerii de nivel mediu sunt un grup mai mare care include conducatorii de fabrici, sectii, divizii, etc. Atributiile lor sunt urmatoarele:

- sunt primii responsabili pentru realizarea politicilor de operare;

- raspund de realizarea planurilor de dezvoltare;

- raspund de coordonarea si controlul activitatilor managerilor de la nivelul inferior;

- raspund de managementul stocurilor, controlul calitatii, functionarea echipamentului.

In prezent, numeroase organizatii incearca sa micsoreze numarul acestor manageri pentru a reduce costurile, a limita numarul de persoane implicate in procesul decizional si pentru a facilita comunicarea.

In viitor se va pune din ce in ce mai putin accent pe nivelul ierarhic, in schimb se va acorda o mai mare importanta relatiilor dintre managerii aflati pe acelasi nivel ierarhic, va creste accesibilitatea informatiilor, se va exercita un control se va exercita un control mai riguros al sarcinilor aferente nivelelor inferioare si numeroase atributii ale managerilor de nivel mediu vor fi distribuite nivelelor inferioare.

Managerii de nivel inferior (operationali), care pot constitui un grup mai mare sau mai mic de persoane (figura 7), functie de marimea organizatiei, au urmatoarele atributii:

- supervizeaza si coordoneaza activitatile angajatilor operativi;

- sunt de tipul: sef de atelier, maistru, sef de birou, sef de echipa.

Managerii de nivel inferior prezinta o importanta deosebita pentru organizatie, avand responsabilitatea de a urmari conformitatea activitatilor zilnice cu obiectivele propuse. Ei reprezinta 'interfata' dintre management si forta de munca. Puterea acestor manageri este acum puternic erodata de influenta sindicatelor, de cresterea nivelul de pregatire al executantilor, de tendinta de computerizare a unei parti importante din sarcinile realizate anterior de acesti manageri.

In viitor, activitatea managerilor de nivel inferior se va concentra pe relatiile interumane si pe reprezentarea compartimentului pe care il conduc.

3.3 Managerul - actor cu multiple roluri

Pornind de la autoritatea formala cu care au fost investiti la locul lor de munca intr-o firma, managerii indeplinesc diferite roluri manageriale.

Un rol managerial reprezinta un set de comportamente asociate unei anumite functii sau pozitii ierarhice. Succesul unei firme depinde in mare masura de cat de bine sunt indeplinite aceste roluri manageriale.

Rolurile manageriale implica anumite abilitati. Cercetatorul american H. Mintzberg concluzioneaza ca managerii, indiferent de functia sau pozitia ierarhica ocupata, joaca diferite roluri care se impart in trei mari categorii (figura 8):

a) roluri interpersonale - implica dezvoltarea si mentinerea unor relatii pozitive cu alte persoane din interiorul sau din exteriorul organizatiei:

- de figurant: realizeaza sarcini legale sau sociale in care reprezinta organizatia (participa la ceremonii, dineuri, taierea panglicii etc.);

- de lider: realizeaza legaturi cu subordonatii, comunica cu ei, ii stimuleaza in imbunatatirea activitatii (asigura coordonarea, antrenarea, motivarea, selectia si perfectionarea angajatilor);

de legatura mentine un sistem de relatii in interiorul si in exteriorul organizatiei, intre oameni, intre grupuri sau intre organizatii.

b) roluri informationale - presupun primirea si transmiterea informatiilor, managerii fiind asimilati cu 'creierul' organizatiei:

- monitor: cauta activ informatii ce pot afecta activitatea organizatiei si care pot fi valorificate ulterior;

- diseminator: distribuie informatii utile diferitelor locuri de munca din interiorul firmei;

purtator de cuvant transmite informatii despre organizatie in exterior.

c) roluri decizionale - implica adoptarea unor decizii care afecteaza organizatia:

- intreprinzator: initiator voluntar al schimbarii;

- moderator: rezolva conflictele intre subordonati, grevele, lipsa materiilor prime, a energiei, incalcarea copyrightului;

- alocator de resurse: analizeaza si stabileste impartirea optima a tuturor resurselor (cine ce primeste) si cand;

- negociator: reprezinta organizatia in acele negocieri care intra in sfera de responsabilitate a managerului (intre subordonati, cu sindicatele, acorduri pe termen lung cu clientii sau furnizorii, acorduri de consultanta etc.)

3.4 Aptitudini cerute managerului

Pentru a avea succes in domeniul lor de activitate managerii trebuie sa aiba anumite de aptitudini (figura 9). Aptitudinea reprezinta o insusire individuala care conditioneaza obtinerea unei anumite performante. In cazul managerilor, aptitudinile de baza sunt: aptitudinile profesionale, interpersonale, conceptuale si cele de analiza si diagnoza.

a) Aptitudini profesionale (de specialitate)

Aptitudinile profesionale sunt cele care definesc competenta unei persoane intr-un anumit domeniu. Managerii trebuie sa aiba cunostintele necesare in profesiunile lor (ingineri, economisti, juristi, informaticieni, contabili etc.). Ei capata aceste cunostinte in principal pe cale formala. Aceste cunostinte sunt cerute cu preponderenta pentru conducatorii de la nivelul inferior de conducere.

b) Aptitudini interpersonale

Aptitudinile interpersonale sunt reprezentate de abilitatea de a lucra cu oamenii. Acestea presupun ca managerul sa aiba abilitatea de a comunica si de a se intelege cu grupuri sau cu persoane. Importanta acestor abilitati va creste odata cu trecerea timpului elementul favorizant fiind avansul din tehnologia informatiei.

c) Aptitudini conceptuale

Aptitudinile conceptuale sunt cele care permit unui manager sa analizeze organizatia ca un intreg. Acestea depind de capacitatea de abstractizare a managerilor. Ei trebuie sa inteleaga relatiile cauza-efect din organizatie si sa gandeasca din punct de vedere strategic.

d) Aptitudini pentru analiza si diagnoza

Reprezinta abilitatea managerului de a identifica cel mai apropiat raspuns la o situatie data. El trebuie sa defineasca problema, sa descopere cauzele posibile, sa analizeze variantele de solutionare, sa aleaga varianta optima, sa o implementeze si apoi sa monitorizeze rezultatele.

Figura nr. 8 Roluri manageriale dupa H. Mintzberg

Figura nr. 9 Importanta aptitudinilor manageriale

In conformitate cu figura 9, pentru managerii de varf cunostintele de specialitate sunt mai putin importante, deoarece acestia consuma putin timp in acest sens, ei concentrandu-se pe probleme majore de larga perspectiva ale organizatiei; deci, se impune ca acestia sa aiba aptitudini conceptuale si de analiza si diagnoza deosebite.

In cazul managerilor de nivel inferior, accentul se pune pe aptitudinile de specialitate, deoarece ei supravegheaza direct procesul de productie si pe aptitudinile interpersonale, ei fiind legatura dintre conducerea firmei si forta de munca.

Aptitudinile manageriale se dobandesc prin educatie formala si prin experienta. Managerii cu cel mai mare succes poseda aptitudini obtinute pe ambele cai.

Caracteristicile managerilor de succes

Managerii de succes poseda o combinatie de capabilitati. Ei trebuie sa imbine realizarea obiectivelor firmei cu dorintele angajatilor pentru satisfactia muncii. Dintre caracteristicile managerilor de succes pot fi amintite:

- Utilizarea unei comunicari eficiente:

- ghid pentru angajati;

- cauta opinii, informatii si utilizeaza feedback-ul;

- deprinderi pentru comunicare absolut necesare;

- Utilizarea eficienta a timpului de munca:

- intrucat timpul de munca este limitat este indispensabila programarea sa;

- Abilitati in procesul de luare a deciziei:

- utilizarea la maxim a informatiei disponibile;

- identificarea alternativelor;

- analiza critica;

- predispozitie spre risc;

- monitorizarea actiunilor;

- Utilizarea unei atitudini pozitive:

- entuziasmul este contagios;

- incurajarea subordonatilor cu deviza ' si tu poti s-o faci';

- Flexibilitate:

- adaptarea rapida la circumstante;

- raspuns rapid la provocarile concurentei;

- intr-o perioada scurta de tip trebuie;

- sa raspunda unei reclamatii;

- sa conduca o sedinta;

- sa aplice o sanctiune;

- Furnizor al leadership-ului

- Adept al perfectionarii continue deoarece:

- mediul de afaceri este in continua miscare;

- apar noi avansuri in tehnologie;

- apar noi produse sau servicii;

- Initiator al calitatii:

- calitatea bunurilor si serviciilor este esentiala pentru succesul firmei;

- Aprecierea muncii subordonatilor:

- valorificarea diversitatii fortei de munca;

- recunoasterea rolului resursei umane.

4. Preocuparile principale ale managementului in organizatii

Se poate spune ca lista preocuparilor manageriale este nesfarsita si include atat probleme importante cat si probleme mai putin importante.

Pentru firme cel mai important lucru este sa produca bunuri si servicii valoroase cu valoare pentru consumatori.

4.1. Performanta manageriala

In opinia lui P. Drucker performanta manageriala are doua componente: eficacitate si eficienta.

Eficacitatea este definita ca abilitatea de a stabili obiective potrivite si de a le realiza.

Eficienta este definita ca abilitatea de a utiliza optim resursele disponibile in vederea realizarii obiectivelor.

Intru cat cele doua componente ale performantei manageriale sunt strans asociate, in continuare se va folosi termenul eficient atat pentru eficienta cat si pentru eficacitate.

Termenul eficienta a fost folosit inca din antichitate si este de origine latina derivand din "efficiere", adica a efectua. Aristotel, ilustru ganditor si filosof al Greciei antice, si-a denumit una din cele patru Cauze [1], drept "cauza eficienta", adica aceea care produce schimbare.

Lucrarile de specialitate consacra diferite definitii pentru eficienta: "diferenta dintre efectele utile (rezultate) si cheltuielile facute pentru obtinerea acestora" [25] sau: "raportul dintre intreaga investitie a societatii si gradul de satisfacere a cerintelor societatii" [27]. In opinia autorilor, eficienta poate fi considerata o categorie economica complexa care reflecta un efect dat, ca urmare a unui efort sau a unei rezultante de eforturi, facute in cadrul unei activitati economice sau de alta natura.

Una dintre cele mai complexe probleme privind managementul firmei o reprezinta evaluarea eficientei sale. Cauzele care genereaza aceasta situatie sunt multiple:

- efectele economice ale managementului firmei sunt preponderent indirecte fiind dificil de delimitat si de evaluat.

- rezultatele firmei sunt influentate de factorii de mediu, dificil de anticipat si de multe ori imposibil de luat in considerare de echipa manageriala;

- nivelul de dezvoltare al elementelor de evaluare sunt inca departe de cerintele unei comensurari riguroase si complete.

La nivelul unei firme cresterea eficientei managementului firmei se realizeaza prin diferite modalitati si actiuni (tabelul 3).

Contributia managementului firmei nu se rezuma doar la latura economica a eficientei firmei. De mare importanta este si eficienta sociala, care se refera la aspectele necuantificabile direct, dar care au o influenta considerabila asupra factorilor implicati in activitatea firmei in general si asupra resursei umane in special.

Dintre aceste aspecte pot fi mentionate:

calitatea climatului intern;

intensitatea si continutul motivarii resursei umane;

fluiditatea relatiilor ierarhice;

sentimentul de apartenenta la organizatie etc.

Caile de crestere a eficientei managementului firmei sunt:

a.       proiectarea si reproiectarea pe baze stiintifice a sistemului de management al firmei - incepand cu organismele de management participativ si terminand cu posturile de executie din sectii sau ateliere, avandu-se in vedere armonizarea tuturor componentelor;

b. pregatirea la un nivel superior a managerilor - are multiple efecte pozitive asupra subordonatilor, atat pe verticala cat si pe orizontala sistemului de management al firmei, punctul de plecare fiind activitatea de selectie a personalului, care trebuie sa se bazeze pe criterii profesionale si pe existenta talentului de conducere;

Tabelul 3

Modalitati de obtinere a eficientei managementului

c. rationalizarea procesului decizional - este necesara cresterea deciziilor strategice si tactice in conditii de risc si incertitudine, decizii care au un rol decisiv in cresterea profitabilitatii, in introducerea progresului stiintific si tehnic si in cresterea exportului, fiind necesare schimbari atat in ceea ce priveste natura obiectivelor decizionale cat si in ceea ce priveste numarul variantelor decizionale si a implicatiilor economice;

d. remodelarea strategiilor si politicilor firmelor - prin utilizarea unor obiective fundamentale predominant calitative care sa se refere la productivitate, rentabilitate, calitate, concomitent cu asocierea unor optiuni strategice capabile sa asigure modernizarea si eficientizarea activitatii firmei;

e. intensificarea componentei operationale a muncii de management - prin diminuarea ciclului informare - decizie - actiune, asigurandu-se rapid strategii si politici concretizate prin produse sau tehnologii noi, prin sisteme noi de organizare sau comercializare eliminandu-se astfel birocratia, indecizia, tergiversarile, micsorandu-se cheltuielile si amplificandu-se productivitatea si rentabilitatea;

f. completarea si modernizarea instrumentarului de management - prin utilizarea metodelor moderne de conducere, punand accent pe managementul prin exceptii, managementul prin proiecte, brainstormig-ul, metoda arborelui decizional, marketing-ul etc. concomitent cu folosirea unor metode clasice de management cum ar fi delegarea, diagnosticarea, adica toate acele metode si tehnici care vizeaza elemente de risc si incertitudine caracteristice unei economii de piata.

4. Satisfactia muncii

Satisfactia muncii reprezinta sentimentul de placere si multumire fata de munca pe care o desfasori. O satisfactie inalta a muncii este asociata cu acei manageri care au deprinderi de ascultare, isi mentin controlul emotional si accepta critica. Scaderea eficientei muncii si pierderea interesului pentru munca al subordonatilor sunt determinate de inechitatea recompenselor, nerecunoasterea eforturilor depuse de angajat de catre manager sau de perceptia privind cererea de munca nemotivabila.

Pe termen scurt managerii nu pot sa schimbe locul de munca sau sa revizuiasca procedurile stabilite. Totusi ei pot fi receptivi la punctele de vedere ale angajatilor, pot sa explice motivele politicilor organizationale si pot initia recomandari pentru schimbare.

Exista si alti factori care promoveaza satisfactia muncii pentru angajati. Angajatilor le place sa faca o munca bine inteleasa care sa le ofere posibilitatea de manifestare a talentelor si aptitudinilor. Conditiile de munca placute, existenta unor instrumente si echipamente necesare, posibilitatile de perfectionare, promoveaza de asemenea satisfactia angajatului. Angajatilor le place de asemenea o atmosfera de lucru bazata pe intrajutorarea intre colegi.

Firmele incurajeaza sentimentul de multumire instituind beneficii atat pentru angajati cat si pentru angajatori. Angajatii au asigurata siguranta locului de munca precum si oportunitati de realizare in cariera. Firmele au grija sa-i mentina pe managerii talentati, sa asigure servicii pentru lucratorii calificati si sa dezvolte o loialitate mai mare pentru firma.

4.3. Productivitatea

Exista diferite forme de productivitate. Factorul global de productivitate este definit de urmatoarea formula:

Factorul global de productivitate este acel indicator global care indica cat de bine sunt folosite resursele dintr-o organizatie pentru a crea tot felul de produse si servicii. Cea mai mare problema cu factorul global de productivitate este ca partile sale componente trebuie exprimate in aceeasi termeni - exemplu in unitati monetare (este greu, chiar imposibil, de adunat ore de munca cu numar de unitati de materie prima).

Factorul de productivitate ne da informatii din interior, lucruri care pot fi schimbate pentru a creste productivitatea. Consecvente organizatiile gasesc mult mai folositor sa calculeze productivitati partiale. Un astfel de raport este folosit numai pentru anumite categorii de resurse. De exemplu, productivitatea poate fi calculata cu aceasta formula simpla:

Aceasta metoda are 2 avantaje. Primul, nu este necesar sa transformam unitatile de intrare in alte unitati. Al doilea, aceasta metoda genereaza managerilor idei specifice asupra modului de a schimba diferite marimi de intrare care afecteaza productivitatea.

Cum poate o afacere sau o organizatie sa-si sporeasca productivitatea? Sugestiile facute de specialisti, in general se impart in doua mari categorii.

Cresterea nivelului de operare

O cale prin care firmele pot creste nivelul de operare este prin cheltuieli mari in cercetare si dezvoltare. Compartimentele de cercetare si dezvoltare cheltuiesc pentru identificarea de noi produse, noi utilizari pentru produsele existente si noi metode pentru realizarea produselor, si toate astea contribuie la cresterea productivitatii.

O alta cale prin care firmele pot creste nivelul de operare este de reorganizare si reamenajare a propriile facilitati.

Sporirea implicarii angajatilor

O alta cale majora in cresterea productivitatii este implicarea angajatilor. Implicarea poate face ca un lucrator individual sa poata da o mai mare satisfactie in procesul muncii. Programe specifice cum sunt cercurile de calitate sunt alte cai uzuale pentru sporirea implicarii angajatilor.

O alta metoda populara in ultima vreme este cresterea flexibilitatii fortei de munca a organizatiei prin perfectionarea angajatilor in atingerea unor nivele inalte de performanta la un numar diferit de locuri de munca. O cheie in realizarea implicarii angajatilor in munca sunt recompensele. Firmele trebuie sa recompenseze angajatii care obtin deprinderi noi si le folosesc cu profesionalism.

4.4. Calitatea

Importanta productivitatii a fost recunoscuta de mai multi ani, in timp ce interesul pentru calitate are o origine mult mai recenta. Catalizatorii au fost oamenii de afaceri, in special cei japonezi. In timpul crizei energetice de la sfarsitul anilor 70 multa lume cumpara masini Toyota, Honda, Datsun sau Nissan pentru ca ele erau mai ieftine decat contrapartidele oferite de europeni sau americani. Consumatorii au descoperit repede ca nu numai ca masinile japoneze erau mai eficiente dar ele erau si de o calitate ridicata. Subansamblele se potriveau intre ele mai bine (erau interschimbabile ), erau simple dar elegant facute, ingrijite, iar masinile erau mai fiabile. Dupa trecerea crizei energetice masinile japoneze au ramas competitori deosebit de puternici din cauza reputatiei lor pentru calitate.

Ce este exact calitatea? O definitie a acestui concept ar putea fi: calitatea reprezinta totalitatea trasaturilor si caracteristicilor unui produs sau serviciu care are abilitatea de a satisface sau nevoile actuale sau potentiale ale consumatorilor. Este bine de stiut, dupa cum se vede si din Tabelul 4 cateva din atributele calitatii (exista 8 dimensiuni de baza care determina calitatea unui produs sau serviciu).

Tabelul 4

Atributele calitatii

Calitatea pentru manageri este un concept important bazat pe trei elemente majore: competitivitate, productivitate si costuri.

Competitivitatea. Calitatea a devenit unul din cele mai competitive puncte ale afacerilor din zilele noastre. Companiile Mercedes, Ford, Toyota argumenteaza de exemplu, ca masinile lor sunt mai bune calitativ decat ale celorlalti. IBM, Apple, DEL accentueaza calitatea produselor lor la fel. Asta inseamna ca fiecare om de afaceri a inceput sa adopte calitatea ca pe un punct de importanta majora intr-o competitie

Productivitatea. Managerii au trebuit sa recunoasca faptul ca productivitatea si calitatea sunt interconditionate. La inceput multi au crezut ca productivitatea si calitatea sunt invers conditionate, asa incat, managerul poate creste productivitatea numai prin descresterea calitatii. Managerii au invatat ca tot ce presupuneau ei inainte, azi poate fi virtual gresit.

Daca o firma introduce un program de marire a productivitatii, trebuie sa rezulte clar trei aspecte. Unu, numarul de defecte este de dorit sa scada, cauzand putine cazuri de returnare a produselor de la clienti. Doi, deoarece numarul defectelor a scazut, resursele (materiale si oameni) ocupati cu repararea defectelor va fi mai scazut. Trei, deoarece ai reusit sa-i faci pe angajati responsabili pentru calitate, ai redus numarul controlorilor de calitate iar organizatia este apta sa produca mai multe produse cu mai putine resurse, cu un efect pozitiv asupra productivitatii.

Costurile. Ideea de baza este cresterea calitatii cu costuri scazute. Rezultatele calitatii scazute sunt numarul mare de cazuri de returnare a produselor de la clienti, costuri inalte de garantie si reclamatiile clientilor referitoare la calitatea slaba a produselor. Vanzarile viitoare sunt nesigure deoarece clientii au fost dezamagiti. O organizatie cu probleme de calitate va creste cheltuielile pentru a identifica produsele defecte.

Scurta recapitulare

Explicarea naturii managementului

Managementul este atat o arta cat si o stiinta. Aceasta implica utilizarea resurselor umane, tehnice, financiare si informationale pentru atingerea obiectivelor de afaceri care pot include realizarea de profit, satisfacerea cerintelor clientilor sau extinderea ponderii pe piata. Prin manageri, organizatiile servesc nevoile societatii, ating obiectivele de afaceri stabilite, conserva cunostinte si asigura locuri de munca.

Identificarea functiilor manageriale. Procesul de conducere consta din cinci functii manageriale care ajuta organizatia in realizarea obiectivelor ei. Cele cinci functii sunt: planificarea-previziunea - care se refera la stabilirea obiectivelor, formularea politicilor si stabilirea legaturilor; organizarea - care consta in gruparea sarcinilor si alocarea resurselor si a responsabilitatilor; staffing-ul - care se ocupa de recrutare, selectie si perfectionare profesionala; leading-ul - care reprezinta procesul de mobilizare, antrenare si orientare al angajatilor; controlul - care se concentreaza pe actiunile de monitorizare a performantei si de luare a actiunilor corective necesare pentru atingerea obiectivelor propuse. Succesul unei organizatii in general si al unei firme in special depinde de cat de bine sunt realizate aceste functii.

Explicarea diferentelor dintre nivelele de management. Dupa nivelul ierarhic pe care se situeaza, managerii pot fi clasificati in trei categorii: managerii de nivel inferior (de linie sau operationali) - care lucreaza direct cu executantii, coordonand munca persoanelor care nu au atributii de conducere; managerii de nivel mediu - care coordoneaza activitatea unei subunitati (productie, marketing etc.) si pot avea in subordine atat executanti directi cat si alti manageri; managerii de nivel superior (de varf) - sunt reprezentati de un grup relativ restrans de manageri care au in subordine toate celelalte nivele ierarhice din firma.

Explicarea rolurilor manageriale. Rolul managerial reprezinta un set de comportamente asociate unei anumite functii sau pozitii ierarhice. Succesul unei firme depinde in mare masura de cat de bine sunt indeplinite aceste roluri manageriale. Rolurile manageriale se impart in trei categorii: roluri interpersonale (figurant, lider, de legatura); roluri informationale (monitor, diseminator, purtator de cuvant) si roluri decizionale (intreprinzator, moderator, alocator de resurse, negociator).

Identificarea celor patru aptitudini manageriale principale. Aptitudinea manageriala reprezinta o insusire care conditioneaza obtinerea unei anumite performante. Pentru a-si indeplini cu succes sarcinile, managerii se bazeaza pe patru tipuri de aptitudini: de specialitate (profesionale) - care definesc competenta unei persoane intr-un anumit domeniu; interpersonale - reprezentate de abilitatea de a comunica cu oamenii (angajati, clienti, furnizori etc.); conceptuale - care permit managerului sa inteleaga relatiile dintre diferitele sarcini din interiorul unei firme, ceea ce ii ofera posibilitatea de a anticipa potentiale probleme care s-ar putea ivi in viitor si de analiza si diagnoza - reprezinta abilitatea managerului de a identifica cel mai apropiat raspuns la o situatie data.

Identificarea preocuparilor cheie ale managementului Managerii sunt interesati de performantele firmelor pe care le conduc. Alte preocupari ale managerilor privesc promovarea satisfactiei la locul de munca, cresterea productivitatii si a calitatii pentru produsele sau serviciile pe care firma le ofera consumatorilor. Este foarte important pentru toti angajatii unei firme sa inteleaga ca si ei pot si trebuie sa contribuie direct la realizarea acestor deziderate

Termeni cheie

Intrebari recapitulative si pentru dezbatere

Care sunt cele cinci functii ale procesului de management?

De ce trebuie sa inteleaga toti angajatii firmei conceptul de eficienta?

Care sunt diferentele dintre responsabilitatile managerilor de nivel mediu si cele ale managerilor de nivel superior?

Cum pot managerii sa creasca satisfactia angajatilor la locurile lor de munca?

Care sunt factorii mediului extern general care influenteaza mediul de afaceri?

Ce intelegeti prin aptitudini conceptuale?

Care sunt cele mai importante roluri manageriale? Dar cele mai importante aptitudini manageriale? Comentati.

Cum reactioneaza firma la schimbarile din mediul de afaceri?

Care sunt factorii de competitie ai lui Thompson care evalueaza mediul de afaceri in care actioneaza firma?

Descrierea cazurilor

Cazul 1. De ce studiem managementul?

In 1995, dupa ce a fost numit Inspector General de Invatamant al judetului de catre Ministerul Educatiei Nationale, in urma unui concurs in conformitate cu legislatia in vigoare, Ilie Radulescu a inteles ca stilul de conducere autoritar, practicat de predecesorul sau, nu mai este recomandabil. Personalul inspectoratului si fostii colegi de serviciu il apreciau ca fiind un bun analist si foarte priceput in a lucra si antrena grupurile.

Presupunerile nu s-au dovedit a fi doar iluzii. Imediat dupa numire a declansat o campanie de informare a intregului personal in legatura cu necesitatea reorganizarii activitatii pentru ca procesul de invatamant sa redevina un element de baza al dezvoltarii si progresului societatii. Profitand de legislatie si in conformitate cu "contractul de management", in colaborare cu Universitatea locala si cu Casa Corpului Didactic a organizat pentru directorii si directorii adjuncti de scoli generale si licee din judet cursuri de management scolar.

Dupa prima lectie, unii dintre participanti l-au retinut pe profesorul care preda cursul introductiv, la o discutie mai degajata referitor la semnificatia cunoasterii principiilor de management de catre personalul de conducere din invatamant.

Cand discutia era in toi, directorul adjunct al unui mare liceu, rezervat pana atunci, spune: 'Domnule profesor, vorbiti frumos si se vede o profunzime intelectuala in tot ceea ce spuneti. Dar in ceea ce ma priveste, vin la acest curs de instruire numai pentru ca sa obtin diploma de absolvire necesara pentru a-mi mentine pozitia de la locul de munca. Dati-mi voie sa va spun ca din punctul meu de vedere, un asemenea curs nu cred ca este necesar pentru activitatea din invatamant. Nu stiu ce intentionati sa ne prezentati in continuare, dar, dupa cele pe care ni le-ati relatat pana acum, cred ca managementul este util doar celor din activitatile de productie si comerciale. Pentru noi singurele probleme importante sunt sa avem cadre didactice care sa tina cursurile din programa aferenta fiecarui an de studiu si sa avem banii necesari pentru a plati salariile la timp.'

Toti cei care l-au ascultat pe directorul adjunct se asteptau acum la un raspuns din partea profesorului. Acesta insa n-a replicat, ci s-a multumit doar sa spuna: 'Bine, ne vedem saptamana viitoare. Cu bine.'

Intrebari pentru discutii

Care este aprecierea pe care o puteti face in legatura cu initiativa inspectorului general de a organiza cursuri de management scolar, pentru cadrele de conducere din scoli si licee.

Credeti ca managementul este necesar numai pentru managerii din activitatile de productie sau comerciale? Justificati cu argumente o conceptie sau alta.

Ce credeti ca trebuie schimbat la directorul adjunct?

Recomandari bibliografice

Aristotel (384 - 322 i.e.n.) - specifica patru tipuri de Cauze care, luate impreuna, explica de ce si cum un lucru este ceea ce este (Cauza materiala, Cauza formala, Cauza eficienta si Cauza finala)

Bateman, S., T., Snell, A., S., - Management, Richard D. Irwin, Chicago, 1996

Bedeian, G., A., - Management, The Dryden Press, Harcourt Brace & Company, Fort Worth, 1993

Bovee, L., C., Dovel, P., G., - Management, Mc Graw Hill, Inc. New York, 1993

Buse, Georgeta, s.a. - Dictionarul complet al economiei de piata, Editura Informatia Business Books, Bucuresti, 1994

Ceausu, I., - Agenda managerului, Vol I, II si III, Asociatia, de Terotehnica si Terotehnologii, Bucuresti, 1994

Cole, G., A., - Management. Theory and Practice, DP Publications Ltd., London, 1990, p. 29

Constantinescu, D., A., Ungureanu, Ana-Maria - Management, Vol I.si II, Editura Tehnica, Bucuresti, 1998

Daft, L., R., - Management, The Dryden Press, Harcourt Brace & Company, Fort Wirth, 1995

Dobrota, N., s.a. - Economie politica, Academia de Studii Economice, Editura Economica, Bucuresti, 1995

Dolitki, I., Gvisiani, D., M., - Organizatia i upravlenie, vtoroe dopolnenoe izdanie, Izd. Nauka, Moskva, 1972

Dumitrescu, M., - Introducere in management si management general, Eurounion, Oradea, 1995

Duncan, J., W., - Management, Random House Busines Division, New York, 1983,

Fayol, H., - General and Industrial Management, Edition Pitman, 1949, traducere in limba engleza de Constance Storrs dupa originalul cu titlul 'Administration Industrielle et Generale - 1916'

Griffin, W., R., - Management, Houghton Mifflin Company, Boston, 1998

Gulick, L., Urwich, L., - Papers of the Science of Administration, Institute of Public Administration, Columbia University, New York, 1937

Hellriegel, D., Slocum W., J., - Management, Addison Wesley Publishing Company, New York,1996

Himstreet, W.C, Baty, W.M. - Business Communications. Principles and Methods. 9^th Edition, PWS-KENT Publishing Company, Boston, 1990.

Hitt, L., M., Middlesmist, R., D., - Management, West Publishing Company, New Zork, 1996

Katz, D., Kahn, R. - The Social Psychology of Organizations, John Wiley and Sons, New York, 1966.

Koontz, H., O'Donnell, C., Weihrich, H., - Management, 8^th Edition, Mc Graw- Hill Book Company, New York, 1984

Kreitner, R., - Management, Houghton Mifflin Company, Boston, 1995

Luca, G.-P., - Management general, Editura Fundatiei 'Chemarea ' Iasi, 1993, p. 18

Mosley, C., D., Pietri, H., P., Megginson C., L., - Management - Leadership in Action, Harper Collins College Publishers, New York, 1996

Nicolescu, O., Verboncu, I., - Management, Editura Economica, Bucuresti, 1997

Niculescu - Mizil, E., - Teoria eficientei, Editura Academiei RSR, Bucuresti, 1988

Novojiov, V., - Masurarea cheltuielilor si rezultatelor in planificarea optima, Editura Stiintifica, Bucuresti, 1969

Robbins, P., S., Coulter, Mary, - Management, Prentice Hall, New Jersey, 1996

Ross, R. - Speech Communication, 6^th Edition, Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1983.

Russu, C., - Management, Editura Expert, Bucuresti, 1996

Stancioiu, I., Militaru, G., - Management - Elemente fundamentale, Teora, Bucuresti, 1998

Stonner, A., J., Freeman, R., E., Gilbert, R., D., - Management, Prentice Hall, New Jersey, 1996

Tuturea, M., Marginean, S., s.a. - Bazele Managementului, Editia a-II-a, Editura Universitatii 'Lucian Blaga' Sibiu, 1999

Zaharia, M., Zaharia, Camelia, Deac, Anda, Viziteanu, Florina, - Management. Teorie si aplicatii C⁺⁺, Editura Tehnica, Bucuresti, 1993

Zorlentan, T., Burdus, E., Caprarescu, Ghe., - Managementul organizatiei, Editura Economica, Bucuresti, 1998