CONSTITUIREA SI DEZVOLTAREA COLECTIVULUI (STAFFING)

Obiectivele capitolului.

Resursele umane reprezinta factorul cheie pentru succesul sau esecul organizatiilor. Fara personal capabil, firmele nu pot furniza bunuri si servicii de calitate, cerute de consumatorii zilelor noastre. Instruirea eficace sporeste productivitatea, reduce neintelegerile si intareste capacitatea competitiva a firmei.

Obiectivele de studiu ale acestui capitol sunt:

intelegerea procesului de constituire si dezvoltare a colectivului;

descrierea abordarii sistemice a managementului resurselor umane;

diferentierea intre practicile recrutarii interne si externe;

identificarea tehnicilor utilizate in procesul de selectie;

discutarea diferitelor genuri de instruire;

prezentarea metodelor de evaluare a personalului.

Termeni-cheie: recrutare, selectie, randamentul selectiei si recrutarii, staffing, evaluare, perfectionarea personalului, surse de recrutare, interviu, testare, oferirea postului, incidente critice, referinte, dosar de candidatura, dezvoltarea personalului, mentorizare.

1. Natura si scopul functiei staffing

Functia manageriala numita staffing, este definita prin ocuparea pozitiilor din structura organizatorica a unei firme, folosind operatiunile de identificare a nevoilor de personal, analiza si situatia efectivului disponibil, recrutarea, selectarea, plasarea, promovarea angajatilor, dezvoltarea, recompensarea si disponibilizarea personalului. Functia de staffing este strans legata de cea de organizare a firmei, in special de proiectarea structurilor si continutului posturilor de munca. Din punct de vedere metodologic, separarea staffing-ului, ca funtie manageriala distincta se datoreaza mai multor motivatii: activitatea aceasta include cunostinte si abordari incomplet recunoscute de catre manageri, care rezuma organizarea firmei doar la proiectarea structurilor, nu neaparat si la asigurarea cu personal a acestora; separarea staffing-ului , ca functie distincta permite o concentrare mai puternica a atentiei asupra elementului uman din firma; in ultimele decenii, s-a dezvoltat un flux puternic de informatii, cunostinte si experienta in acest domeniu; managerii uita, adesea, ca staffing-ul este responsabilitatea lor directa si nu a compartimentelor de personal, care indeplinesc numai un rol de asistent, de furnizor de servicii si informatii, pe cand deciziile de asigurare cu personal a firmei apartin, fara indoiala managerilor.

1.1. Importanta functiei de constituire si dezvoltare a colectivelor de munca

Functiile de organizare, previziune si de control, pe care le indeplinesc managerii pot fi tratate ca sarcini obiective esentiale, ce se bucura de cateva caracteristici tehnice importante. Pe de alta parte, functiile staffing-ului si leading-ului se refera. in mod exclusiv, la oameni, ceea ce antreneaza anumite caracteristici de natura subiectiva. Terenul nesigur pe care poate merge selectia de personal, datorat subiectivismului uman, creaza frustrari managerilor, care sunt nevoiti sa recunoasca limitele instrumentarului metodologic de care se folosesc, in indeplinirea activitatilor de staffing. Putine dintre cadrele executive vor contrazice faptul ca factorul uman este vital pentru activitatea unei organizatii. Chiar daca resursa umana nu este evidentiata. inca, in bilantul unei firme, totusi, sume importante sunt alocate pentru recrutare, selectie si perfectionare, conducand la ideea de "contabilizare a valorii resursei umane " . Exista o contradictie intre expertii in resurse umane, care propun modalitati de evidentiere contabila a resursei umane si expertii financiari, ce doresc dezvoltarea unor sisteme, utilizabile,doar, pentru masurarea numerica a personalului. Cu toate aceste conflicte, este important ca managerii sa recunoasca faptul ca staffing-ul este o functie de prim rang, ce poate asigura succesul sau esecul unei organizatii. De aceea, nu este surprinzatoare preocuparea recenta a firmelor de a face fata cu succes uneia dintre provocarile cele mai dure ale functionarii lor: managementul resurselor umane.

1.2. O abordare sistemica in constituirea colectivelor de munca

Activitatile de staffing sunt strans legate de celelalte activitati ale sistemului managerial. Planul de asigurare cu resurse umane este parte integranta a planului organizational, din care deriva. Proiectarea structurilor organizatorice furnizeaza o determinare clara a numarului si a tipului de manageri necesar, iar cererile de manageri compara prin intemediul " listei-inventar manageriale". Cu ajutorul acestei analize, apoi, se utilizeaza sursele interne sau externe , in procesle de recrutare, selectie, orientare si promovare. ( v. figura nr. 1). Analiza unei firme, privita ca un sistem, evidentiaza functia de staffing si subsistemul resurselor umane, relatiile acestuia cu restul subsistemelor existente. Realizarea obiectivelor este conditionata de obtinerea unui echilibru intre cerintele subsistemelor tehnice si caracteristicile, performantele, dar si provocarile subsistemului resurselor umane.

Relatiile pe care le intretine subsistemul uman din firma cu celalate subsisteme pot fi definite prin cateva caracteristici: ele pot exprima criteriile subsistemelor tehnice (descrierea posturilor) sau modul de raspuns optim, de compatibilitate deplina a factorului uman (recrutarea si selectia); subordonarea (in tipul relatiilor subordonate vertical) si colaborarea (in tipul relatiilor structurate orizontal). Oricare ar fi, insa, tipul de relatii analizate, ele contribuie la eficienta utilizare a omului, prin comunicare, motivare, dezvoltarea carierelor, managementul conflictelor, mecanisme ce stimuleaza participarea angajatilor la procesele decizionale ale organizatiei. Subsistemul staffing-ului are caracteristici dimensionale (marimea sau amploarea subsistemului, structura sa in functie de profesiuni, de gradul mediu de calificare, de aptitudini, de experienta profesionala, atitudinile pe care le pot adopta lucratorii si costul implicat in constructia initiala a subsistemului) si caracteristici functionale ce serefera la productivitatea muncii, la fiabilitatea fortei de munca, calitatea acsteia, la fluctuatia si la gradul de participare la procesele desfasurate in cadrul organizatiei.

Relatiile pe care le intretine subsistemul uman din firma cu celalate subsisteme pot fi definite prin cateva caracteristici: ele pot exprima criteriile subsistemelor tehnice (descrierea posturilor) sau modul de raspuns optim, de compatibilitate deplina a factorului uman (recrutarea si selectia); subordonarea (in tipul relatiilor subordonate vertical) si colaborarea (in tipul relatiilor structurate orizontal). Oricare ar fi, insa, tipul de relatii analizate, ele contribuie la eficienta utilizare a omului, prin comunicare, motivare, dezvoltarea carierelor, dezvoltarea carierelor, managementul conflictelor,

INFORMATII

IDEI NOI

SUBSISTEMUL

Obiective STRATEGII POLITICI

MANAGEMENT - STRATEGIE

Decizii    Informatii

Figura nr.1. Legaturile subsistemului de staffing cu alte subsisteme.

mecanisme ce stimuleaza participarea angajatilor la procesele decizionale ale organizatiei. Subsistemul staffing-ului are caracteristici dimensionale (marimea sau amploarea subsistemului, structura sa in functie de profesiuni, de gradul mediu de calificare, de aptitudini, de experienta profesionala, atitudinile pe care le pot adopta lucratorii si costul implicat in constructia initiala a subsistemului) si caracteristici functionale ce se refera la productivitatea muncii, la fiabilitatea fortei de munca, calitatea acsteia, la fluctuatia si la gradul de participare la procesele desfasurate in cadrul organizatiei.

Atunci cand se proiecteaza o noua organizatie, indiferent de natura sa, o problema esentiala este asigurarea conditiilor pentru utilizarea optima a factorului uman, deoarece acesta determina, mai departe, gradul optim de utilizare a tuturor celorlalte subsisteme. Realitatea a demonstrat ca proiectarea dirijata cu prioritate spre resursa umana a organizatiei, ii asigura acesteia , dar si celorlalte resurse un nivel ridicat de performanta. Conceperea subsistemului de staffing este dependenta de obiectivele firmei , se bazeaza pe o abordare strategica, integrand functia despre care vorbim intr-un context general, ce cuprinde: determinarea tehnologiilor, identificarea cerintelor orientate spre performanta generala, analiza sarcinilor de productie, determinarea sistemelor tehnice, determinarea modului de operare a subsistemelor.

Etapele de realizare a subsistemului resurselor umane sunt: conceperea si proiectarea, realizarea, utilizarea optima, intretinerea sI functionarea subsistemului, dezvoltarea subsistemului.

Conceperea si proiectarea - continand obiectivele firmei, previziunea strategica,

motivarea si participarea angajatilor, perspectiva globalizarii, descrierea si analiza posturilor, prognozarea necesarului de forta de munca, proiectarea sistemului de comunicare, drepturile si obligatiile angajatilor, sistemul informational, programe de realizare;

Realizarea - ce include recrutarea, selectia, instruirea si integrarea angajatilor;

Utilizarea optima - in care apar activitati ca: formarea personalului, dezvoltarea angajatilor si a carierelor lor, evaluarea performantelor, s.a.;

Intretinerea si functionarea subsistemului - evaluarea posturilor, formarea personalului, costul intretinerii;

Dezvoltarea subsistemului - in care se pune accent pe eficienta utilizarii resurselor umane.

Adaptarea permanenta a subsistemului staffing la fluctuatiile mediului organizational intern sau extern , isi propune ca scop pastrarea unei bune stari de functionare a acestuia si se realizeaza datorita capacitatii subsistemului de a modifica starea subsistemelor tehnice sau a regimurilor lor de functionare. Desi responsabilitatea pentru activitatile apartinand functiei de staffing revine fiecarui manager, de orice nivel, totusi, raspunderea finala i se atribuie sefului executiv pentru resurse umne si grupului de conducere din varful piramidei ierarhice. Acestia au datoria de a dezvolta politici, de a desemna executantii acestor politici si de a controla modul de punere in aplicare a deciziilor transmise structurilor subordonate. Continutul politicilor include deciziile legate de dezvoltarea unor programe de staffing, asigurarea cu manageri din afara firmei sau promovarea din interior, sursele de recrutare a candidatilor, procedurile de selectare ce vor fi utilizate, tipologia programelor de dezvoltare a personalului, structura programelor de dezvoltare a managerilor si organizationala , metodele de pensionare sau de inlocuire ce vor fi puse in practica. Managerii de mijloc vor folosi, cu siguranta, si ei, serviciile competente ale personalului de executie de la compartimentul de resurse umane, in cadrul unor actiuni de recrutare, selectare, plasare, promovare, dezvoltare si perfectionare sau formare a personalului. Pentru a concluziona , putem aprecia ca, executivi sau conducatori, responsabilii cu staffing-ul se afla pe toate treptele ierarhice ale organizatiei, dar responsabilitatea finala ii revine, totusi, managerului de varf al acesteia.

1.3. Factorii conjuncturali care afecteaza constituirea colectivelor de munca

Procesul efectiv de staffing este influentat de o multitudine de factori ai mediului . Mai exact, printre factorii externi ce determina activitatile de staffing, pot fi enumerati: nivelul educational, cele mai importante atitudini morale (cum este cea fata de munca, de exemplu), legile si reglementarile care privesc direct domeniul discutat, conditiile economice, raportul dintre cererea si oferta de manageri, din afara intreprinderii. In acelasi timp, exista numerosi factori interni ce determina activitatile de staffing: obiectivele organizationale, sarcinile de lucru, tehnologiile utilizate, structura organizatorica, tipologia personalului existent in intreprindere, nevoia si disponibilitatile referitoare la managerii din interior, sistemul de recompense si diferitele tipuri de politici intrebuintate . Unele organizatii sunt riguros structurate, altele, insa, au structuri interne mai nebuloase. Pentru anumite posturi, abilitatile de lucru cu oamenii sunt cruciale ( in cazul directorului de vanzari, de exemplu), in timp ce aceleasi abilitati devin mai putin critice, in cazul unui om de stiinta, ce lucreaza , cu un grad ridicat de independenta, intr-un laborator de cercetare. Diversitatea organizatiilor si a mediilor lor conduce la ideea ca activitatile operationale ale staffing-ului reclama o buna cunoastere a factorilor conjuncturali, fie ei externi sau interni.

Factorii mediului extern influenteaza activitatile de staffing, in mod diferentiat, grupand efectele lor astfel: educationale, socioculturale, legislativ - politice, oportunitati si constrangeri de natura economica. De exemplu, tehnologiile inalte, folosite in multe industrii, solicita un nivel educational intensiv si extensiv ; in mod similar, managerii din mediul sociocultural doresc sa devina participanti activi la procesle decizionale. Mai mult decat atat, ei vor trebui sa fie mai puternic orientati catre clientela, catre satisfacerea nevoilor legitime ale acesteia, in acelasi timp, sa adere la standarde etice inalte. Constrangerile de natura legislativa si politica cer firmelor sa respecte legalitatea si directivele trasate de guvernanti; mediul economic, inclusiv concurenta, determina raportul dintre cererea si oferta de manageri. In sfarsit, nu trebuie scapata din vedere determinarea antrenata de catre factorii internationali, care se exercita prin intermediul firmelor multinationale. ~n viitor, prezenta unor manageri de varf originari din tari diferite, nu va constitui un fapt excentric, mai ales daca compania multinationala va adopta o strategie de tip geocentric.

Factorii interni ce vor face obiectul analizei noastre se refera la asigurarea necesarului de manageri, din interiorul firmei, in conditii la fel de eficiente ca si cooptarea de manageri din exterior, se mai refera la responsabilitatile legate de staffing si la necesitatea ca managementul de varf sa depaseasca inevitabila rezistenta la schimbare.

Promovarea din interior, presupune accesul treptat, pas cu pas, al angajatilor, la pozitiile de management din firma, metoda ce este utilizata cu succes de multe companii de renume din Romania ( Romtelecom, Banca Comerciala Romana, Mobilrom s.a.). Promovarea din interior are nu numai efecte pozitive legate de climatul de munca si de reputatia firmei, dar permite, de asemenea, si valorificarea optima a relatiilor mai apropiate si cunoasterea mai buna , la nivelul indivizilor si al grupurilor de munca, dintre viitorul manager si angajatii sai. Cu toate acestea, efectele pozitive , de o valoare inestimabila, ale promovarii din interior, trebuie sa fie dublate de prudenta si obiectivitate, pentru a nu supraestima importanta factorului respectiv, folosindu-l in mod exclusivist. Folosirea in exces a factorului amintit, prezinta o serie de pericole, pentru intreprindere , ca si pentru societate, cum ar fi: dezinteresul pentru dobandirea unei educatii superioare, in conditiile in care persoanele mai putin instruite au sanse egale sau se dovedesc a fi candidati preferati pentru ocuparea posturilor de management, in comparatie cu persoanele ce poseda un nivel de instruire ridicat, doar pentru motivul ca provin din interiorul intreprinderii; se creaza falsa impresie ca primeaza calitatile manageriale, in fata celor strict profesionale; pot fi promovate, in posturi de rang superior, persoane care nu au un alt merit decat acela de fi bune imitatoare ale fostilor lor sefi ierarhici, care obtinusera rezultate bune in activitatea lor. Cu toate riscurile enumerate, marile companii sau organizatiile nonprofit dispun, in mod obisnuit, de rezerve considerabile de persoane competente, pentru a practica o promovare din interior asemanatoare cu o competitie deschisa.

Principiul competitiei deschise constituie o modalitate mai corecta si mai eficienta pentru a asigura competenta profesionala a managerilor. Conform acestui principiu, posturile vacante sunt deschise oricarei persoane solicitante si corespunzatoare, din interiorul sau din exteriorul organizatiei. El confera , in final, posibilitatea de a asigura pentru toate posturile vacante cei mai bine situati candidati, intr-un clasament alcatuit pentru selectarea lor. Aplicarea principiului enuntat antreneaza obligatii speciale, de natura morala, pentru managerii ce organizeaza activitati de recrutare si selectie, astfel incat sa existe metode obiective si echitabile de selectare sau dezvoltare a personalului.In acelasi timp, actualii angajati trebuie sa se dovedeasca capabili sa concureze, in conditii egale, cu solicitantii de posturi din exterior, cu toate avantajele de care dispun, prin cunoasterea mai amanuntita a intreprinderii, a istoriei sale, a problemelor cu care se confrunta, a politicilor si obiectivelor actuale. Pentru candidatii pentru posturi de rang superior, politica competitiei deschise ar trebui sa se constituie ca o provocare si nu ca o frana.

Selectarea managerilor importanti din exterior - adesea, exista motive serioase pentru a selecta managerii-cheie, din mediul extern al firmei, ei sunt considerati superiori fata de competitorii interni. Uneori, promovarea candidatilor interni nu este cea mai buna varianta de adoptat, avand in vedere slabele rezultate cu care se confrunta intreprinderea si la care au contribuit si acesti candidati. Candidatii externi pot aduce un curent nou de initiative, de idei, utile pentru revigorarea unui climat de munca rutinat sau pentru iesirea din impasul unor afaceri nereusite. Varianta in discutie presupune ocuparea posturilor de manageri inferiori, prin promovarea specialistilor deja existenti in intreprindere, iar pentru posturile de conducere importante, se cauta expertii neutri, din mediul extern, mai favorabili schimbarii si mai interesati de opiniile dinamice asupra organizatiei sau afacerilor.

2. Recrutarea si selectia

Recrutarea este procesul de identificare a acelor persoane care dispun de caracteristicile solicitate prin descrierea posturile vacante si atragerea acestor persoane in organizatie. Numarul candidatilor atrasi de organizatie depinde de mai multi factori, printre care cei mai importanti : metodele de recrutare si cerintele posturilor vacante. In mod practic, orice angajator cauta noi angajati, care sa ramana in cadrul firmei, cat mai mult timp posibil. Recrutarea este o activitate specifica compartimentului de resurse umane, dar ea se poate extinde catre toate tipurile de manageri sau de angajati, ce se pot transforma , la nevoie, in recrutori, prin aprecierile pe care le pot face la adresa organizatiei unde lucreaza. In acelasi timp, recrutarea este o forma a competitiei dintre firme. Asa cum o firma intra in competitie cu altele prin intermediul nivelului sau de dezvoltare, prin capacitatile sale tehnice,sau prin intermediul pietei sale specifice, cu cele mai bune produse sau servicii , la fel ea trebuie sa concureze cu altele, pentru a identifica, atrage si angaja pe cei mai capabili indivizi - recrutarea constituie o afacere importanta, care difera de la o organizatie la alta, in functie de circumstantele desfasurarii activitatilor.

Activitatile clasice de recrutare sunt costisitoare si iau mult itmp atat candidatilor pentru ocuparea unui post, cat si personalului care este responsabil cu aceasta activitate (de exemplu, conform unor estimari, unui director de resurse umane ii sunt necesare 10 ore, pentru a completa toata documentatia necesara recrutarii).

Organizatiile ce opereaza pe pietele internationale angajeaza, adesea, personal capabil sa interactioneze cu o clientela diversa, din punct de vedere cultural sau al suportului lingvistic, cu toate ca nu sunt neglijate nici abilitatile generale de comunicare sau cunostintele in domeniul afacerilor (de exemplu compania multinationala Unilever, ce comercializeaza produsele sale in toata lumea , intreprinde eforturi speciale pentru a recruta candiati care pot coopera in cadrul unei echipe de lucru si care pot accepta o cultura organizationala consensuala). Adesea, firmele ce sunt recrutori recunoscuti in afara granitelor tarii lor, apeleaza la avantajul adus de activitatea de staffing, desfasurata la nivelul filialelor sau sucursalelor din teritoriu, scurtand astfel, timpul afectat acestor operatiuni.

Potentialii noi angajati trebuie sa-si prefigureze o imagine realista asupra conditiilor oferite de un loc de munca. Manati de entuziasm, sau grabiti sa realizeze ocuparea unui post, managerii responsabili cu angajarile pot supralicita obligatiile ce revin postului respectiv. Ei pot atribui mai multa importanta unei pozitii din schema de personal, decat exista in realitate ori pot supradimensiona viitoarele posibilitati de promovare. Asemenea actiuni nu duc decat la crearea unei imagini gresite si a unor sperante false, in legatura cu postul respectiv, aspecte ce, pana la urma, vor conduce la absenteism, la o stare de delasare, la parasirea locului de munca de catre angajati, toate insotite de costuri greu de estimat.

Selectia este procesul prin care se alege, potrivit unor criterii, cel mai competitiv sau cel mai adecvat candidat, pentru ocuparea unui anumit post. In perspectiva conditiilor socio-economice actuale, obtinerea unui loc de munca necesita o strategie bine precizata, fiecare va putea sa aiba o slujba, numai daca va putea demonstra ca dispune de calitatile, de pregatirea si abilitatile necesare. Pentru a putea face o cat mai buna oferta personala, orice om trebuie sa-si alcatuiasca propria strategie de promovare.

Organizatiile sunt preocupate de selectia personalului, deoarece aceasta activitate poate deveni foarte costisitoare atunci cand se angajeaza persoane necorespunzatoare pentru cerintele posturilor. Prin selectie se realizeaza o triere a candidatilor, pe baza unei examinari, care tine seama de pregatirea, aptitudinile si capacitatea de munca a fiecarui candidat, dar si de cerintele postului, pentru care se executa selectia; oamenii difera unul de celalalt, printr-o serie de calitati, iar posturile, la randul lor, difera printr-o serie de cerinte. pe care le impun candidatilor. Selectia se poate efectua pe doua cai: empiric, atunci cand se bazeaza doar pe factori subiectivi (recomandari, impresii, aspect fizic, analiza grafologica, astrologia, testele genetice sau detectorul de minciuni); stiintific, pe baza de criterii si metode complexe. Astazi, selectia este o activitate de baza a managementului resurselor umane si nu se bazeaza doar pe intuitie, ceea ce ar fi complet depasit, avand in vedere nivelul de evolutie atat al organizatiilor, cat si al indivizilor.

Selectia resurselor umane se efectueaza, de regula, in cadrul compartimentului de personal al unei organizatii, dar poate constitui o responsabilitate a uneia sau a mai multor persoane din conducerea acesteia. Atribuirea responsabilitatii difera de la o tara la alta sau chiar de la o organizatie la alta, in cadrul aceleiasi tari. Sunt firme in care fiecare compartiment isi recruteaza personalul propriu, sustinand ca nimeni altcineva n-ar putea-o face mai bine, practica ce este frecventa in organizatiile mici, dar obiectivitatea acestei selectii poate fi pusa sub semnul intrebarii. Alte organizatii mentin practica traditionala, in care compartimentul de resurse umane face selectia initiala a candidatilor, iar conducerea de varf face selectia finala. Implicarea top managementului in activitatea de staffing este necesara si pentru a asigura sprijinul necesar depasirii unor puternice manifestari de rezistenta fata de schimbarile intervenite in sanul organizatiei.

2.1. Activitatea de angajare

Recrutarea incepe prin specificarea necesarului de resurse umane (numar, abilitati, niveluri de experienta, programe de lucru), care constituie rezultatul tipic al analizei posturilor si al activitatilor de previzionare a necesarului de angajati. Pasul urmator in recrutare il constituie trierea initiala, adica o rapida si severa alegere a candidatilor, de multe ori, doar pe baza unor criterii subiective (aspect fizic, varsta, s.a.). Procesul de selectare ce urmeaza dupa trierea initiala este mai riguros, implicand testari comportamentale, interviuri, cercetarea referintelor, testari de cunostinte (v. figura nr. 2.1).

FEED - BACK

Figura nr. 2.1. Etapele procesului de angajare.

Dupa efectuarea selectiei, organizatia nu mai trateaza cu niste candidati, ci cu noii angajati. In mod curent, primul pas in introducerea lor in atmosfera organizatiei, in acomodarea lor cu politicile organizationale, cu practicile acesteia, cu modul de participare la beneficii (ceea ce, din punct de vedere tehnic, se numeste "socializarea angajatului"), constituie programul de orientare; orientarea poate dura de la cateva ore la cateva saptamani, poate fi formala, informala sau o combinatie din cele doua variante, iar efectul dureaza mai mult decat se poate astepta majoritatea oamenilor.

Dupa orientare, urmeaza plasarea, adica fixarea angajatilor pe posturi. In marile firme, de exemplu, indivizii pot fi selectati doar pe baza potentialului de care dispun pentru a indeplini, cat mai curand , functii de management. Dupa ce sunt supravegheati si asistati, in cadrul unor programe intensive de pregatire manageriala, candidatii sunt repartizati in posturi specifice, ce privesc familii mai largi de activitati, cum ar fi marketing, productie, vanzari. Expertiza tehnica si resursele necesare pentru realizarea unor programe optime de plasament al personalului (selectare, orientare, fixare pe post) se regasesc, cu predilectie, in marile organizatii.

Dupa ce angajatii au fost selectati, orientati si fixati pe posturi, ei pot fi pregatiti, pentru a atinge nivelul de performanta dorit, ceea ce constituie, din nou, una dintre activitatile importante ale managementului de resurse umane.

In final, imbunatatirea performantelor aduce un feed-back referitor la eficienta pregatirii profesionale trecute si prezente, constituie, in acelasi timp, o baza pentru ameliorarea performantelor, pentru perioada viitoare.

Toate etapele recrutarii si selectarii personalului sunt legate strans intre ele, dar controlul final al eficacitatii acestor operatiuni vine prin testarea performantelor profesionale, de aceea, exista o rata destul de scazuta a recrutarii si selectarii ( din 100 de candidati posibili, 43 sunt angajati, sunt perfectionati, pana cand performantele lor indica faptul ca sunt inadecvati posturilor vizate). In acelasi timp, nu trebuie neglijat faptul ca evaluarea performantelor se realizeaza in contextul specific al fiecarei organizatii, intr-un sistem anume, intr-o retea de resurse de munca, ceea ce poate insemna incadrarea activitatilor de recrutare, selectie si perfectionare, printre toate celelalte activitati ale managementului de resurse umane.

Cadrul de aplicare a politicilor de recrutare si de selectare poate fi constituit din urmatoarele scenarii organizationale:

nediscriminarea pasiva, ca angajament al firmei de a trata in mod egal personalul apartinand tuturor raselor si ambelor sexe, referitor la orice decizie legata de obtinerea posturilor, promovare sau salarizare;

actiunea de natura pozitiva, care consista intr-un efort conjugat, din partea firmei pentru a extinde numarul candidatilor, in asa fel incat nici unul dintre ei sa nu fie exclusi, datorita unei discriminari din trecut sau din prezent. In aceste conditii, decizia de angajare sau de promovare se bazeaza pe profesionalismul individual, care primeaza in fata rasei sau sexului candidatului;

actiunea de natura pozitiva cu angajari preferentiale, este o prelungire a scenariului precedent, ce favorizeaza in mod sistematic femeile sau minoritatile, la angajare sau la promovare (sistemul este supranumit "alocarea blanda");

alocarea fortata reprezinta mandatul de angajare sau de promovare pentru un anumit numar sau intr-o anumita proportie a femeilor sau a membrilor grupurilor minoritare sau defavorizate.

Decizia de recrutare trebuie sa fie luata pe baza unei analize de la caz la caz; criterii, precum sexul sau apartenenta etnica reprezinta doar cativa factori ce pot actiona in favoarea candidatului, dar decizia majora de acceptare sau de respingere a candidatului, trebuie sa fie luata pornind de la o combinatie de factori, intre care se pot enumera performantele anterioare si rezultatele testarilor efectuate, ceea ce ar corespunde variantei de strategie denumita "actiunea pozitiva", calea cea mai sigura si mai oportuna, intr-o piata a muncii concurentiala.

2.2. Recrutarea

Recrutarea este adesea tratata ca un proces avand o singura orientare - o actiune de cautare intreprinsa de organizatii spre potentialii angajati, abordare ce poate fi denumita "teoria prospectiva" a recrutarii. In realitate,atat angajatii, cat si managerii sunt in cautarea firmelor, tot asa cum firmele isi cauta viitorii angajati. Aceasta abordare, numita "asortare", este mai realista; succesul recrutarii (din punctul de vedere al organizatiei) si cautarea, incununata de succes a slujbei (din punctul de vedere al candidatului) sunt, amandoua strans dependente de coordonarea timpilor de executare. Pentru ca intalnirea organizatiilor si a candidatilor sa aiba loc, sunt necesare trei conditii:

existenta unui mijloc de comunicare eficient;

candidatul sa perceapa rapid corespondenta dintre insusirile personale si cerintele postului vacant;

candidatul trebuie sa fie motivat sa solicite postul.

Recrutarea incepe prin a clarifica nevoia (necesarul) de forta de munca, pe baza previziunilor de personal si a schemelor detaliate de incadrare, dupa care se succed o serie de activitati : alcatuirea invitatiei sau a anuntului de recrutare; invitatia la interviu; oferta de interviu si acceptarea acesteia; acceptarea unui raport de activitate; toate aceste activitati insumeaza, ca timp, aprox. 43 de zile, de la debutul recrutarii.

Candidatii sunt gasiti in randurile propriilor angajati (recrutarea interna) sau in afara organizatiei (recrutarea externa). Fiecare sursa de recrutare are avantajele si limitele sale, ce emrita sa fie analizate. La recrutarea interna, se pot capta mai multe informatii despre solicitantul postului, dar alegerea unui dintre ei poate genera conflicte interne. Recrutarea externa, adesea, aduce un suflu nou in organizatie, idei noi si cai originale de rezolvare a problemelor cu care se confrunta aceasta, dar reclama un timp mai indelungat de atragere a celor mai buni candidati, iar perioada acestora de acomodare este mai indelungata ( v. figura nr. 2.2). Asa cum rezulta in cele ce urmeaza, avantajele si dezavantajele surselor de recrutare sunt:

R e cr u t a r e a i n t er n a

R e c r u t a r e a e x t e r n a

Recrutarea poate avea un caracter permanent , firma fiind prezenta pe piata muncii ca un recrutor consacrat sau se poate realiza doar atunci cand apare nevoia de ocupare a posturilor vacantate (recrutare ocazionala). Recrutarea permanenta prezinta avantajul contactului sustinut cu piata muncii, dar antreneaza costuri mai ridicate decat cea ocazionala.

Grupele de populatie din care se recruteaza candidatii sunt urmatoarele:

populatia apta de munca, ce include toti indivizii ce ar putea fi, eventual, recrutati; ofera cel mai mare numar de candidati ; permite utilizarea oricarei metode de recrutare;

populatia activa,catre care metodele de recrutare sunt mai limitate si depind de sursa la care se apeleaza;calitatea mesajului de recrutare influenteaza hotarator recrutarea;

candidatii (multime de indivizi recrutati ), in care sunt vizate persoanele ce vor participa la selectie si care este influentata de imaginea organizatiei de informatiile pe care aceasta le ofera pietei muncii.

Zonele de recrutare a resurselor umane sunt:

- zona locala , adica scoli profesionale, licee, alte firme, oficiile de munca si protectie sociala, universitati, propria firma, centrele teritoriale de inregistrare si plasare a somerilor si

zona exterioara, targurile de job-uri, asociatiile profesionale, firmele specializate in recrutarea personalului, personalul care a terminat stagiul militar, s.a.

Persoanele responsabile cu angajarea de specialisti, recurg, in majoritatea cazurilor, la publicitatea postului, in presa de larga circulatie si in alte mijloace mass-media, adresandu-se astfel, oricarui candidat, care intruneste conditiile cerute.

Eficienta procesului de recrutare este asigurata de cunoasterea si respectarea unor principii, verificate de practica manageriala:

alegerea corespunzatoare a surselor de recrutare;

recrutarea sa fie efectuata de persoane competente, obiective;

recrutarea trebuie sa aiba la baza un plan de recrutare elaborat in mod diferentiat, pentru nivelurile de personal de care este nevoie - personal necalificat, personal tehnic, lucratori TESA etc.;

recrutarea trebuie sa se bazeze pe un inventar realist de nevoi, detaliate sub forma descrierilor fiecarui post;

cerintele postului sunt communicate exact, cu claritate si complet, in textul publicitar; mesajul trebuie sa se bucure de calitati estetice si informationale;

in mesajele de recrutare nu se admite denigrarea firmelor concurente, respectand astfel regulile publicitatii comerciale loiale.

Nerespectarea principiilor enumerate conduce la esecul operatiunilor de recrutare, din urmatoarele cauze:

recrutarea nu este abordata in registrul marketing-ului;

conditiile postului nu sunt prezentate atragator, maniera de a trata candidatii este agresiva sau dispretuitoare, postul este prezentat sumar;

incompetenta recrutorilor sau indiferenta de care dau dovada acestia;

utilizarea de metode de recrutare neadecvate postului sau surselor de candidati.

Este necesar sa se cunoasca si principalele metode de recrutare, utilizate frecvent de catre organizatii: publicitatea, reteaua de cunostinte, apelul la consilierii de recrutare si selectare, fisierul cu potentialii angajati, activitatile de marketing. O firma poate utiliza una sau mai multe metode , combinate, in functie de complexitatea si importanta posturilor vacante.

Recrutarea interna apare ca urmare a activitatilor de promovare, transfer, rotatie pe posturi sau reangajari, ce creaza disponibilitati de personal, dar si posturi vacante. Recrutarea intena creaza suportul moral al performantei deoarece genereaza oportunitati pentru eventuale avansari in cariera. Printre canalele de recrutare propice recrutarii interne, cele mai folosite sunt schemele de inlocuire (sau planurile de succesiune), afisarea postului (job posting-ul), echipele temporare de lucru. Afisarea postului (job posting-ul ) consta in oferirea postului vacant propriilor angajati, printr-un sistem de afisare, solicitand raspunsul sau candidatura intr-un numar determinat de zile, indiferent daca s-a obtinut sau nu avizul sefului ierarhic direct;canalul este utilizat pentru ocuparea posturilor de executie vacante; schema de inlocuire prezinta schita structurii organizatorice a firmei, cu gradul de ocupare a pozitiilor de lucru existente si cu prefigurarea viitoarelor vacantari. In schema respectiva sunt efectuate si mutarile de personal, care sa umple golurile create prin pensionari, promovari, transferuri sau retrogradari. Cu alte cuvinte, diagrama de inlocuire evidentiaza asa- numita"rezerva de personal", adica esalonul al doilea, necesar inlocuirii operative a angajatilor ce parasesc, din diferite motive, locul de munca initial. Echipele temporare de lucru, sau angajatii temporari, ce sunt figuri obisnuite in domeniile contabilitatii si expertizarii contabile, in serviciile religioase sau in cele de tehnoredactare si traducere texte, candidati ce sunt recomandati de agentii specializate, solutionand astfel, problemele create de fluctuatiile cererii de forta de munca, generate de factori conjuncturali (concedii, imbolnaviri ale personalului propriu, pensionari inainte de termen).

Recrutarea externa- corespunde nevoii de idei noi, de umplere a golului lasat de angajatii care parasesc firma sau nevoilor induse prin dezvoltarea afacerilor. Angajatorii au la dispozitie o gama larga de surse pentru recrutarea de personal, incluzand aici agentiile de plasare forta de munca, oficiile de somaj si protectie sociala, institutiile de invatamant sau asociatiile profesionale.De asemenea, un angajator poate apela la reteaua de cunostinte (prieteni, rude, fosti angajati, vecini), pentru a initia un interviu de ocupare de post. Dintre toate metodele (canalele) de recrutare, cea externa utilizeaza cu maximum de frecventa, publicitatea de recrutare, care a devenit la fel de viu colorata, de atractiva, de imaginativa ca si cea de produs. Alaturi de ziare si de reviste, publicitatea de recrutare include si posta directa, radio,televiziunea sau chiar panourile publicitare. In acest caz, firmele ce se bucura de o buna reputatie, care ofera produse sau servicii de o calitate excelenta, au avantajul de a obtine, prin publicitatea de recrutare, cei mai buni si mai talentati specialisti, deoarece multi solicitanti stabilesc o identitate intre succesul afacerilor de pe piata bunurilor sau serviciilor si posibilitatea de a face cariera in organizatia respectiva.

Evaluarea si controlul operatiunilor de recrutare au o motivatie simpla, logica - aceea de a depista caile eficientizarii viitoarelor actiuni de recrutare. Evaluarea incepe de la analiza sistematica a performantelor pe care le inregistreaza diferitele surse de recrutare. Informatiile de interes , in vederea evaluarii sunt: costurile operatiunilor efectuate (deplasari ale recrutorilor, diurna, cazarea taxele platite diferitelor agentii ce au furnizat servicii, publicitatea, brosurile, costul timbrelor postale etc.); costurile per sursa de recrutare folosita sau pe operatiunea de angajare; numarul si calitatea raspunsurilor scrise (scrisorilor de intentie) per sursa de recrutare;rata candidatilor admisi; analiza aceptarilor sau respingerilor de chestionare; raportul dintre numarul salariilor oferite si al celor acceptate. Din pacate, evaluarea activitatilor de recrutare este intalnita doar in marile organiztii, putine firme avand preocupari in cercetarea efectelor economice si a eficientei operatiunilor despre care vorbim. Eficienta procesului de recrutare poate fi abordata si din perspectiva angajatului (candidatului), care, dupa intrarea sa in organizatie, se poate dovedi un lucrator performant, motivat si loial sau, dimpotriva, poate genera conflicte la locul de munca, absenteism, acte de indisciplina, slabe rezultate sau chiar, parasirea , dupa scurt timp, a locului de munca. Calitatea recrutarii va aduce "omul potrivit la locul potrivit", daca va realiza suprapunerea insusirilor si aspiratiilor profesionale ale individului, cu cerintele si criteriile postului vacant.

2.3. Selectia angajatilor si plasarea lor

Selectia si plasarea personalului reprezinta componente majore ale functiei de staffing si se refera la alegerea acelui candidat care se dovedeste a fi cel mai potrivit pentru a indeplini solicitarile postului vacant. Realizarea unei bune corespondente intre cerintele postului si ale organizatiei si oferta candidatului, serveste atat intereselor firmei, cat si ale individului solicitant, deoarece stimuleaza motivatia si performanta in procesul muncii, conduce la implinirea factorilor de feed-back intrinsec, iar rezultatele muncii prestate aduc avantaje angajatorului, concurand cu obiectivele generale si specifice ale acestuia. O definitie completa a procesului de selectie ar putea fi urmatoarea:" .ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce intrunesc calitatile, cunostintele, deprinderile si aptitudinile necesare realizarii obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor circumscrise anumitor posturi ".

Selectia determina intr-o masura considerabila calitatea resurselor umane ale intreprinderii. Practica managementului a consacrat patru elemente, ce constituie premize si criterii de selectie, care sunt:

(1.)- studiile, atestate prin diplome sau certificate recunoscute;

(2.)- experienta profesionala (vechimea in munca);

(3.)- locurile de munca detinute anterior;

(4.)- calitatile, deprinderile, cunostintele, aptitudinile si comportamentele persoanelor solicitante.

In procesul de selectie se utilizeaza o serie de metode si tehnici specifice, ce intentioneaza sa diagnosticheze potentialul candidatilor, pentru a stabili, cat mai riguros cu putinta, daca acestia sunt capabili sa realizeze, in mod eficient, sarcinile, obiectivele, competentele si responsabilitatile ce le revin in cadrul firmei. Metodele si tehnicile se concep in mod diferentiat, in functie de natura posturilor, pozitia ierarhica a acestora,de ansamblul de criterii impuse de indeplinirea sarcinilor. Pentru selectionarea muncitorilor si a altor categorii de personal de executie, modalitatea clasica este proba practica ; alaturi de aceasta se pot practica cu succes testele de aptitudini, de indemanare, psihomotorii, ce vizeaza insusiri de baza ale profesiei sau meseriei respective ( acuitatea vizuala, acuitatea cromatica, timpul de reactie la stimuli, receptivitatea senzoriala, memoria formelor, atentia distributiva), de exemplu, testul Tachitoscop, teste tip Praga, teste de tip hartie/ creion, teste valabile si pentru alte categorii de personal. Aplicarea testelor de selectie comporta, uneori, si dificultati - aplicarea unui pogram de testare se poate dovedi costisitoare; testele trebuie sa indeplineasca o serie de calitati, printre care validitatea (corectitudinea determinarilor calitative efectuate) si fiabilitatea (mentinerea valabilitatii rezultatelor un timp cat mai indelungat). In general, testele de angajare sunt specific alcatuite, pentru o anume categorie de posturi, in consecinta sunt considerate a fi adevarati predictori ai performantei. Pentru selectionarea personalului executiv, de specialitate, accentul cade pe verificarea volumului, gradului de operationalizare si a calitatii cunostintelor necesare. Modalitatea de verificare frecvent utilizata este sustinerea de probe de examinare, scrise si orale; alaturi de acestea, se mai folosesc bateriile de teste si elaborarea unor lucrari, proiecte, studii, specifice domeniului de activitate. Cadrul organizatoric in cadrul caruia se folosesc metodele mentionate este, in mod obisnuit, concursul de ocupare a postului vacant, a carui publicitate s-a realizat in timp util si care se desfasoara in conformitate cu prevederile legale.

In cazul selectiei de personal managerial, prin complexitatea sarcinilor pe care le au managerii de indeplinit si prin implicatiile majore ale activitatii lor, asupra firmei, metodele si tehnicile utilizate, in vederea depistarii candidatului ideal se nuanteaza si se diversifica. Pentru evaluarea insusirilor de natura intelectuala se aplica teste vizand capacitatea de memorare, usurinta de comunicare, nivelul de inteligenta si calitatea acesteia, abilitatea de negociator (de exemplu, teste de inteligenta generala Wechsler). Cunostintele manageriale si de specialitate pot fi verificate prin intermediul lucrarilor scrise, chestionarelor de cunostinte, prin interviuri aprofundate sau alcatuirea de eseuri, pe o tema data. Aptitudinile manageriale pot fi verificate, dar de o maniera mai anevoioasa, intrucat, doar confruntarea cu situatiile reale confirma sau, dimpotriva, infirma calitatile de manager ale unui individ; totusi, anumite rezultate se obtin , cu ajutorul testelor comportamentale sau psihologice, special concepute cu prezentari de cazuri, unde este nevoie de solutiile oferite de candidati. Concluzia ce se desprinde din cele explicate pana acum este ca selectia managerilor apeleaza la un complex de metode si tehnici, iar pe langa acestea, un rol determinant in decizia de angajare il au studiile, experienta profesionala, rezultatele din activitatea anterioara.

Dintre metodele si tehnicile utilizate frecvent in activitatea de selectie, interviul, referintele si documentele (formularele) de candidatura sunt prezentate mai detaliat, in cele ce urmeaza..

Interviul reprezinta o componenta obisnuita a procesului de selectie, deoarece majoritatea angajatorilor vor sa aiba o imagine directa asupra potentialilor lor viitori angajati;

Aceasta tehnica comporta un mare grad de subiectivism, datorat afinitatilor interpersonale sau respingerilor ce intervin intre intervievat si membrii comisiei de interviu. Adesea, recrutorii iar decizii dupa numai cateva minute de discutie, chiar daca volumul de informatii dobandite este total insuficient. Multi dintre recrutori au impresia ca pot alege pe cel mai bun candidat numai pe baza de intuitie, fapt infirmat de practica. Erorile unui interviu constau in:

- judecatile premature, formate dupa aspectul exterior, dupa modul in care se misca solicitantul, dupa apartenenta sa la un anumit grup social sau etnic etc

efectul de halou care consta in concentrarea discutiilor in jurul unui fapt sau a unei idei care este favorabila sau nefavorabila, fara a mai lua in considerare si alte aspecte ale convorbirilor;

-zgomotul cultural, adica luarea in considerare doar a acelor argumente ce concorda cu propriile opinii, a acelor cunostinte ce se dovedesc a fi comune, a laudelor si liguselilor.

In selectia de personal, pot fi utilizate trei categorii de interviuri: de triere, care se bazeaza, de regula, pe un chestionar scurt, de maximum 10 minute, economisind, in conditiile aplicarii corecte, timp si resurse financiare; interviul de profunzime - structurat, fara instructiuni si interviu sub presiune- ce verifica cunostintele, aptitudinile, dupa criterii bine stabilite, cu aprecieri sub forma de punctaj, care pot conduce, in final, la adoptarea deciziei de angajare.

Regulile desfasurarii unui interviu eficient si corect privesc atat pe recrutor, cat si pe candidat, astfel:

revizuirea dosarului de candidatura al fiecarui solicitant, cu accent pe aptitudini, experienta relevanta si pe acele insusiri ce coincid cu cerintele postului;

alcatuirea unei liste de intrebari , pe baza cerintelor postului vacant;

adoptarea unei atitudini binevoitoare si politicoase fata de toti candidatii, crearea unei atmosfere destinse la interviu si evitarea eventualelor conflicte sau intreruperi;

alocarea de timp pentru candidatii ce vor sa adreseze intrebari, deoarece interviul este ca o "strada cu doua benzi de circulatie", pentru obtinerea, dar si oferirea de informatii;

nu se fac promisiuni ce nu se pot onora mai tarziu;

se va milita pentru o buna imagine a firmei, chiar daca respectivul candidat nu va fi angajat.

Pentru recrutor:

sa fie imbracati potrivit cu ocazia respectiva;

sa nu vina pregatiti cu raspunsuri de acasa;sa nu dea raspunsuri ezitante;

sa se prezinte la interviu cu punctualitate;

sa nu ofere raspunsuri eronate, deoarece fiecare informatie este susceptibila de verificare;

controlul asupra corpului, gesturilor, atitudinilor, mimicii trebuie sa fie riguros;

sa manifeste entuziasm si interes real pentru postul si intreprinderea la care se adreseaza;

sa nu se subaprecieze, dar nici sa nu se supraaprecieze, ci sa incerce sa se "vanda" cat mai avantajos.

Pentru candidat:

Este de preferat ca orice candidat sa cunoasca modul in care se desfasoara un interviu si sa se pregateasca, in consecinta, pe baza informatiilor disponibile.

Referintele. Atunci cand cauta o slujba, solicitantului i se cere sa ofere o lista de informatii personale si profesionale, alaturi de cateva referinte. Practica aceasta este obisnuita, cu toate ca ea comporta cateva riscuri: candidatii isi aleg singuri referintele, toate documentele au o nota pozitiva accentuata, deoarece marea parte a referentilor se feresc sa emita aprecieri negative, uneori, subiectivismul unor aprecieri negative este atacabil, tocmai din punctul de vedere al spiritului de fair-play, ce trebuie sa caracterizeze aceasta activitate. In acelasi timp, multi angajatori au rezerve fata de eliberarea de referinte, temandu-se de o eventuala tragere la raspundere pe cale legala. Referintele despre fostii angajati sunt in atributia compartimentelorde resurse umane, care nu ofera alte informatii decat numele postului ocupat si perioadele de angajare, si numai cu aprobarea scrisa a managerilor de varf. Asadar, valoarea referintelor, in practica selectarii, se dovedeste a fi discutabila.

Formularele de candidatura, ce exprima interesul initial pentru ocuparea unui post, servesc realizarii a doua scopuri: ele ofera informatii necesare pentru trierea de inceput a candidatilor si contin date despre individul respectiv, utilizabile si dupa angajarea acestuia, in dosarul sau de personal (nume, prenume, adresa, numere de telefon, fisa educationala, curriculum vitae s.a.) Uneori, formularele de candidatura contin si informatii despre cerintele postului solicitat, pentru a facilita o autotriere a candidatilor. O realizare de importanta vitala pentru procesul de selectare o reprezinta introducerea programelor computerizate de evidentiere, stocare si triere a informatiilor oferite de candidati, eliminand astfel, posibilele erori, datorate subiectivismului unor operatori de recrutare. Dintre documentele cele mai importante enumerate mai sus, curriculum vitae (in forma sa functionala sau cronologica) detine ponderea cea mai importanta, el reprezentand, in acelasi timp si un instrument de marketing, prin promovarea imaginii individuale a candidatului (prin continutul si forma in care este alcatuit).

Desigur, asigurarea cu personal corespunzator a organizatiei nu poate fi redusa doar la latura sa formala. Dupa parcurgerea etapelor de selectie (v. figura nr. 3.1.), intervine incadrarea personalului - "ce consta in ansamblul proceselor de atribuire efectiva a posturilor prevazute in structura organizatorica, persoanelor selectionate, inclusiv intocmirea tuturor formalitatilor necesare." [ 16, p. 318]

O eficienta incadrare a personalului presupune facilitarea contacului si cunoasterii cu noii colegi si sefi, cu sarcinile de lucru, cu responsabilitatile ce revin. Pentru o buna integrare la noul loc de munca, este necesar sa se ia in considerare toate aspectele de natura economica sociala si psihologica implicate.

Angajarea unei persoane se realizeaza respectand legislatia in viogare a tarii respecive. Intre organizatie si angajat se incheie un contract, in care se regasesc detaliile convenite pe durata interviului. Organizatia are obligatia de a asigura conditiile de lucru corespunzatoare, acelea la care s-a angajat, in discutiile prealabile cu viitorul angajat. In acelasi timp, orice modificare a conditiilor contractului de munca, trebuie sa fie comunicata angajatului, in termen de o luna, pentru a-i permite acestuia sa-si revizuiasca optiunea de angajare sau sa-si caute un nou loc de munca. In multe firme, se practica angajarea de proba, pe durate variabile, de la o luna la sase luni, in functie de complexitatea si de natura postului ocupat.

Triere I

Triere II

Triere III

Figura nr. 3.1 Etapele procesului de selectie.

4. Instruirea si dezvoltarea

In perioada actuala, marcata prin schimbari rapide, formarea si perfectionarea personalului trebuie sa devina un proces continuu si organizat, care sa tina seama de transformarile existente, dar si de cele ce pot fi anticipate. Existenta unor angajati care nu mai reusesc sa tina pasul, in plan profesional, cu noutatile din tehnologia sau din economia moderna, reprezinta o problema, ce preocupa tot mai multe firme. Sunt destul de frecvente cazurile cand un angajat, considerat ani de-a randul eficient, pe postul sau, isi indeplineste cu dificultati tot mai mari obligatiile ce-i revin. De aceea, orice organizatie trebuie sa mentina o stare de preocupare continua, atat la nivelul executantilor, cat si la nivelul managerilor, pentru a-i motiva in vederea autoperfectionarii, evitandu-se, astfel, uzura cunostintelor. Performanta unei organizatii este direct proportionala cu performantele inregistrate de personalul sau. Alaturi de sistemul national de educatie, de activitatea de recrutare/selectie, organizatia trebuie sa se preocupe, ea insasi, de dezvoltarea resurselor sale umane. Pentru aceasta, in firmele romanesti, sunt necesare o serie de actiuni, ca: depistarea, cat mai exacta, a cererii de pregatire profesionala; informarea persoanelor interesate asupra posibilitatilor , in general si asupra canalelor oferite de catre firma, pentru pregatirea profesionala; motivarea angajatilor si acordarea de sprijin, logistic si financiar, celor care intentioneaza sa urmeze programe de perfectionare; realizarea unui control al operatiunilor de perfectionare; asigurarea conditiilor de eliminare a efectului de "capsulare a cunostintelor"; asigurarea unei coordonari a programelor de pregatire profesionala a executantilor si a managerilor.

Literatura de specialitate se concentreaza, in general, pe aplicarea unor programe individuale de pregatire profesionala si de urmarire a carierei, dar se fac referiri si la strategiile specifice de instruire (training) si dezvoltare, ce pot face obiectul preocuparilor unei organizatii. Orice actiune de pregatire (perfectionare, instruire) a personalului porneste de la criteriul fundamental al acoperirii decalajului de performanta, intre cea efectiva, pe post, a individului si cea reclamata de nevoile organizatiei. Astfel, strategiile pot fi:(1.)- corectiva, care se mai numeste si "reactiva", care urmareste sa elimine problemele semnalate in trecut; (2.)- proactiva, bazata pe previzionarea sistematica a dezvoltarii viitoare a firmei, pe nevoile viitoare de pregatire a personalului.

Locul din organizatie, in care se concentreaza responsabilitatea asupra perfectionarii angajatilor determina o alta grupare a strategiilor:

(1.)- " laissez-faire", ce lasa responsabilitatea pregatirii si dezvoltarii in seama fiecarui individ interesat;

(2.)- functionala, ce plaseaza responsabilitatea la nivelul compartimentului de resurse umane;

(3.)- integrativa, duce responsabilitatea pregatirii la nivelul managerului de varf, sau al celorlalti membri ai managementului superior din organizatie. Activitatea de pregatire implica un volum de cheltuieli, ce nu se amortizeaza direct, ci treptat, in timp, cu riscul de a investi sume importante pentru dobandirea de cunostinte sau pentru dezvoltarea de abilitati ce cu greu isi vor gasi loc in bugetul firmei.

In functie de marimea cheltuielilor pe care le angajeaza organizatia si de frecventa cu care sunt facute aceste cheltuieli, strategiile pot fi:

(1.)- de"conciliere", presupunand cheltuieli reduse si realizarea lor in mod sporadic, justificat prin lipsa resurselor financiare;

(2.)- de"supravietuire", cheltuieli mici, apelul la specialisti de perfectionare din cadrul intreprinderii, dar si constituirea unui fond special pentru respectiva activitate, caz specific itreprinderilor romanesti;

(3.)- "hei-rup", caracterizata prin alocarea ocazionala a unor sume considerabile pentru activitatile de pregatire si dezvoltare, in situatiile de criza acutizata;

( 4.)- investitionala, ce porneste de la convingerea ca banii investiti pentru pregatire si dezvoltare sunt o investitie pentru asigurarea viitorului organizatiei. Fiecare individ din cadrul organizatiei se regasesste intr-o anumita etapa a vietii sale profesionale, atunci cand se implementeaza o strategie de pregatire si dezvoltare.

De aceea, se pot diferentia strategiile si in functie de stadiul carierei , in care se afla subiectii actiunilor intreprinse, astfel:

(1.)- strategia de socializare, avand ca scop familiarizarea noilor angajati cu misiunea, strategia, obiectivele, cultura firmei;

(2.)- strategia de specializare, ce doreste sa realizeze dezvoltarea acelor competente care sunt specifice postului ocupat;

(3.)- strategia dezvoltarii, vizeaza dezvoltarea pe orizontala a angajatilor (cu ajutorul rotatiei pe posturi) sau dezvoltarea lor pe verticala, in vederea promovarii lor;

(4.)- strategia de valorizare, ce are ca principal obiectiv utilizarea maxima a competentelor si a experientei de care dispun unii angajatI ai firmei. In functie de nivelul dezvoltarii atins si de volumul de timp petrecut in organizatie, orice angajat poate fi beneficiarul, la momente distincte, al unei strategii, din cele enumerate mai sus, dar, la fel de bine poate parasi firma, ca urmare a aplicarii unei strategii de socializare, daca nu se considera compatibil cu scopurile organizatiei sau poate sa nu atinga niciodata stadiul de aplicare a unei strategii de valorizare.

Programe de instruire

Pregatirea profesionala este un proces de instruire, pe parcursul caruia subiectii dobandesc cunostinte teoretice si practice necesare desfasurarii activitatii lor prezente, cu rezultate superioare.

Desi literatura de specialitate prezinta mai multe definitii ale activitatii de pregatire profesionala, toate pun in evidenta existenta celor doua componente esentiale ale sale: formarea profesionala, ce urmareste dezvoltarea unor capacitati noi si perfectionarea profesionala, ce vizeaza imbunatatirea capacitatilor existente. Formarea si perfectionarea profesionala se intrepatrund adesea, asa ca este dificil, uneori, sa se aprecieze daca unele activitati sunt de formare sau sunt de perfectionare. Importanta acestor activitati se reflecta si in atribuirea responsabilitatilor, ce revin atat esaloanelor de manageri superiori, cat si fiecarui manager de mijloc sau inferior, fata de angajatii pe care-i coordoneaza. Managerii de varf creaza un climat stimulator, pentru pregatirea profesionala, aloca fonduri scopului mentionat, urmaresc rezultatele obtinute. Stabilirea unui program eficient de instruire presupune cunoasterea amanuntita a realizarilor si activitatii persoanelor vizate, dar si stabilirea corecta a obiectivelor finale:imbunatatirea capacitatii de rezolvare corecta a unor probleme, executarea de lucrari specifice cu maximum de randament si calitate, rezolvarea unor sarcini noi, ameliorarea capacitatilor de comunicare, pregatirea pentru asumarea unor schimbari.

In organizarea unui program de instruire, indiferent de metodele utilizate, responsabilii activitatii trebuie sa-si prefigureze motivatiile subiectilor, deoarece eforturile depuse de acestia se pot justifica doar prin motivarea intrinseca sau extrinseca, proiectata de organizatie. Printre principalele motivatii, se pot aminti: recompensele, sanctiunile, obtinerea unui statut deosebit in cadrul organizatiei, autosatisfactia, recunoasterea colectivului s.a.

Pregatirea profesionala poate fi organizata sub diverse forme, de la practica sau stagiile in cadrul intreprinderii proprii, la urmarea unor cursuri in institutii specializate sau de invatamant. La elaborarea programelor de instruire participa mai multe compartimente ale firmei, in functie de specificul lor; se stabilesc metodele de instruire, mijloacele didactice utilizabile, continutul programului, locul de desfasurare, rezultatele dorite, etc. Totodata, in proiectarea instruirii se tine seama de faptul ca oamenii au capacitati de invatare diferite, care sunt influentate de varsta, starea de sanatate, gradul de oboseala, de motivatii, de nivelul de inteligenta, astfel ca un program judicios intocmit va tine seama de urmatoarele criterii:numarul orelor de instruire si durata programului; nivelul de pornire; sistemul de apreciere a rezultatelor. Calitatea unui program de pregatire a personalului depinde si de profesionalismul celor ce se ocupa de instruirea propriu-zisa (instructori, lectori, mentori, antrenori, etc.), care au rolul de a transpune in practica tehnicile si metodele de instruire, de a respecta tema pregatirii, pentru a obtine rezultatele vizate de program. In sarcina instructorului revin aranjarea mediului ambiant al pregatirii, negocierea continutului tematic, implementarea metodelor si tehnicilor de instruire, corespunzatoare scopurilor propuse. Diversitatea cerintelor de pregatire profesionala conduce la existenta unui numar mare de metode, dintre care, cu o aplicabilitate mai larga, sunt cele ce vor fi prezentate in continuare.

Metode de instruire pe post, in care mediul de invatare este acelasi cu mediul de lucru , incluzand :

a) rotatia pe posturi, folosita, mai ales, pentru lucratorii cu studii superioare, destinati posturilor de manageri de mijloc; favorizeaza cunoasterea profunda a organizatiei si stabilirea unor corelatii de lucru, necesare exercitarii activitatilor proprii ulterioare; rotatia se executa sub supravegherea unui angajat cu experienta;

b ) stagiile de practica sau programele de instruire pe post, ce se desfasoara la locul de munca al angajatului, de obicei un angajat executant, sub indrumarea instructorului, care coincide cu seful ierarhic direct; metoda se bazeaza pe exercitiu si pe repetitie, pana la obtinerea rezultatelor dorite;

c) mentorizarea (instruirea cu ajutorul unui mentor), metoda utilizata, in special, pentru managerii tineri; mentorul este un angajat cu experienta vasta ce furnizeaza colegului tanar (discipol), informatiile si sprijinul de care acesta are nevoie pentru a intelege mecanismele organizatiei.

Metode de instruire "in sala de clasa", ce ofera avantajul unui mediu specializat pentru invatare, ceea ce conduce la o concentrare mai mare a eforturilor pe care le fac subiectii pregatirii. Dintre metodele cele mai cunoscute ale acestei grupe sunt:

a) studiile de caz aplicabile la nivel individual sau de grup, au ca obiectiv final exersarea cunostintelor teoretice si corelarea lor, pentru a le putea aplica in practica; in cadrul metodei, se identifica problemele, se fac conexiunile necesare dintre evenimente, se elaboreaza solutii alternative, se analizeaza consecintele aplicarii uneia sau alteia dintre solutii;

b)      audierea de prelegeri, metoda clasica de invatare, ce consta in sustinerea de catre lectori

a unei teme, iar subiectii-auditoriu, participa in mod pasiv la transmiterea de informatii ;

c) invatarea din actiune - subiectii selecteaza o problema reala, dintre cele de care se lovesc in activitatea zilnica, apoi intocmesc studii de caz, pe care le discuta in grup, cautand solutiile cele mai viabile; metoda este folosita, cu precadere , pentru pregatirea managerilor;

c)      simularea sau jocul de roluri - dezvolta abilitatea de rezolvare a problemelor; subiectii

interpreteaza roluri, dupa modele desprinse din activitatea curenta a firmei, autodescoperindu-se si invatand un anumit comportament; in acelasi timp, colegii de curs formuleaza critici, utile pentru ameliorarea comportamentului vizat.; o forma speciala de simulare o reprezinta "simularea in timp real" (in- basket exercise) utilizata pentru dezvoltarea abilitatilor de planificare, de stabilire a prioritatilor, de colectare a informatiilor relevante si, mai ales, pentru stimularea capacitatilor decizionale;

d)      modelarea comportamentala - ce se desfasoara dupa urmatoarele etape:

modelare _____ descompunerea modelului ___si___feedback___ transfer de

sub supravegherea de nou

instructorului comportament

Pentru instruirea si dezvoltarea manageriala, se pot alcatui :

-programe de pregatire la locul de munca (in care se includ programe formale, cu stabilire periodica de intalniri intre manageri si angajati, cu discutarea problemelor existente si a eventualelor lor solutii si programe neformale, unde nu exista o forma prestabilita de comunicare intre manageri si subordonati, iar problemele se discuta ad-hoc; rotatia pe post; mentorizarea; fixarea cunostintelor, prin colaborarea dintre un manager cu experienta si unul fara experienta);

-programe de instruire cu scoatere de la locul de munca (categorie mult mai cuprinzatoare, incluzand lecturarea, seminarizarea si instruirea cu simulare computerizata, studiile de caz, grupul T, interpretarea de roluri, analiza tranzactionala, brainstorming-ul, modelarea comportamentala, instruirea prin utilizarea unui cos panel, cu diferite scrisori, memorii, sesizari, care solicita decizii rapide, managementul carierei).

Eficacitatea procesului de pregatire a personalului este determinata de preocuparea pentru aplicarea in practica a ceea ce s-a invatat, ceea ce inseamna, mai departe, rezolvarea corecta a problemelor din organizatie. Evaluarea pregatirii se concretizeaza in calitatea si volumul cunostintelor, in modificarea pozitiva a comportamentului la locul de munca, perseverenta in aplicarea cunostintelor noi dobandite, schimbarea mentalitatilor si a atitudinilor fata de munca si colectiv, in final, prin cresterea eficientei la nivel de organizatie. De asemenea, evaluarea pregatirii profesionale se determina prin compararea costurilor implicate, cu beneficiile obtinute post pregatire sau prin compararea rezultatelor, cu obiectivele stabilite, avand in vedere faptul ca pregatirea este un proces costisitor si indelungat. In cele ce urmeaza compara costurile si beneficiile antrenate de activitatea de pregatire, evaluand astfel, eficienta acestui proces.(15).

Figura nr. 4.1. Evaluarea procesului de pregatire a personalului. (adaptat dupa poz. 17 pg.134 din bibliografie).

4.2. Metode de dezvoltare

Spre deosebire de pregatirea profesionala, dezvoltarea este un proces complex, avand ca finalitate orientarea angajatilor spre o viitoare functie din cadrul organizatiei, dobandirea acelor insusiri noi necesare, imbunatatirea celor deja existente, pentru a face fata cerintele noului post vizat.

Metodele pentru dezvoltarea personalului sunt aceleasi, ca si pentru pregatire, in cadul lor, distingandu-se managementul carierei. Cariera este compusa din totalitatea pozitiilor, strategiilor, etapelor, pe care o persoana le strabate, in decursul vietii sale profesionale. Ea se dezvolta prin interactiunea dintre aptitudinile existente, dorinta de implinire profesionala si experienta in munca pe care o ofera organizatiile. Formele de manifestare ale carierei sunt puternic diferentiate, de la persoana la persoana, deoarece exista o impletire a vietii profesionale cu viata privata, creand combinatii infinite. Organizatiile pot adopta strategii variate, pentru a atrage si mentine angajatii performanti, printre care si furnizarea de cai de avansare, pentru munci diverse, pozitii si niveluri avantajoase, in schema organizatiei, in care omul sa isi poata pune in valoare calitatile si cunostintele. Dezvoltarea carierei, ca factor motivator al performantei, este un proces viu, nu se desfasoara dupa un program prestabilit; fiecare etapa de viata sau de cariera duce o alta perceptie asupra evenimentelor, asupra succesului sau esecului, remodeland viziunea individuala despre sine, societate, munca si organizatie. De aceea, organizatiile sunt chemate sa prefigureze cu multa seriozitate dezvoltarea carierelor, iar atunci cand factorii conjuncturali le impiedica sa adopte o atitudine constructiva, fata de viitorul angajatilor lor, este de dorit sa nu franeze evolutia individuala proiectata, pe care acestia o doresc. De altfel, pot fi depistate doua modalitati de orientare a carierelor: una, cariera dirijata la nivel organizational, fructificand sansele ce se ivesc sau sunt create in cadrul firmelor, prin dirijarea personalului pe caile profesionale dorite de manageri si a doua, cariera dirijata individual, cand persoana in cauza isi croieste singura drumul, ascensiunea, fara a fi ajutata de cadrul organizatoric, in care lucreaza. Carierele se pot dezvolta unilateral, intr-o singura profesiune, intr-o singura organizatie sau multilateral, avand aspectul (imaginar, evident), al unei retele de linii (uneori, paralele, alteori intersectate). Modelele de planificare a carierei, in care se pot incadra evolutiile personalului dintr-o firma sunt: modelul "sansa si noroc", modelul "organizatia stie cel mai bine"; modelul auto-orientat. Aproape toti specialistii in resurse umane recunosc , insa, modelul clasic al carierei, ca o relatie direca a etapelor profesionale si a pasilor din viata adultului.

Concluzia ce se poate desprinde din cele prezentate mai sus, este aceea ca managementul carierei este un punct critic al staffing-ului, iar planificarea si desfasurarea sa trebuie sa se integreze perfect in contexul organizational si uman de care dispune orice firma, alaturi de pregatirea profesionala, recrutare, selectie, previziunea necesarului de personal, evaluarea performantelor in munca.

4.3.Evaluarea performantelor

Evaluarea personalului consta in ansamblul activitatilor prin care se emit judecati de valoare asupra rezultatelor muncii depuse de angajatii din intreprindere, comparativ cu cerintele postului si obiectivele stabilite de aceasta. Aprecierea rezultatelor se refera la modul de indeplinire a sarcinilor, competetelor, responsabilitatilor ce revin in conformitate cu postul ocupat, servind mai departe pentru acordarea de recompense si sanctiuni. Ea fundamenteaza deciziile de perfectionare, contureaza perspectivelor de promovare. Implicatiile evaluarii asupra modului de functionare si asupra rentabilitatii intreprinderii sunt multiple, stand la baza adoptarii deciziilor cu caracter strategic si tactic referitoare la obiectul de activitate al intreprinderii, la abordarea anumitor piete, unde calitatea resurselor umane este hotaratoare. Evaluarea, datorita importantei sale, cunoaste o extindere considerabila in intreprinderile moderne. Procesul de evaluare are multe fatete: este un exercitiu de observare si de apreciere, este un proces de feed-back si o modalitate de a interveni, la nivel organizational. Evaluarea este un proces de masurare a rezultatelor, dar, in acelasi timp, este puternic marcat de sentimente si emotii, specific umane. In activitatea de evaluare, se utilizeaza o serie de termeni specifici, ca: performanta, cresterea performantei, durata procesului de urmarire a cresterii performantelor, management performant.

Orice proces de evaluare serveste urmatoarelor scopuri organizationale:

evaluarea constituie suportul deciziilor legate de personal, in ceea ce priveste promovarea lucratorilor performanti si indepartarea celor cu performante marginale sau joase; evaluarea sta la baza deciziilor de transfer, de pregatire sau de aplicare a masurilor disciplinare, la fundamentarea deciziilor de acordare a recompenselor. Pe scurt, evaluarea este un input de importanta vitala pentru administrarea recompenselor sau sanctiunilor, la nivel organizational;

evaluarea este utilizata ca un criteriu in validarea activitatii de testare, rezultatele testelor sunt strans corelate cu rezultatele evaluarii, luand in calcul ipoteza ca punctajele obtinute la testari previzioneaza performanta la locul de munca;

evaluarea este un feed back pentru angajati, servind astfel, la construirea si dirijarea unei cariere;

dupa ce au fost identificate nevoile si aspiratiile angajatilor, evaluarile pot servi la proiectarea obiectivelor incluse in programele de pregatire profesionala;

furnizand aprecieri corecte asupra nivelurilor de performanta, evaluarea serveste la diagnosticarea problemelor cu care se confrunta organizatia.

Concluzia ce se poate desprinde de aici este aceea ca, evaluarea reprezinta capatul de inceput al unor procese organizationale, mai degraba, decat sfarsitul acestora sau un produs final

Din punct de vedere legal si stiintific, cerintele esentiale pentru o evaluare corecta sunt relevanta, flexibilitatea, fiabilitatea rezultatelor, acceptabilitatea, aplicabilitatea practica. O expresie convingatoare a importantei pe care o detine evaluarea in organizatia moderna este data de complexul de metode si tehnici utilizate in acest scop, care, in functie de sfera lor de aplicabilitate, pot fi generale si speciale. Atunci cand se adopta decizii de evaluare, stabilirea metodei de executie este problema centrala a responsabililor actiunii. Alaturi de aceasta, alte probleme, mai cuprinzatoare, sunt in atentia acestor responsabili: increderea in sistemul de evaluare; atitudinile adoptate de manageri si de angajati fata de activitatea respectiva; scopul evaluarii: frecventa aplicarii evaluarii; ameliorarea pregatirii profesionale ce urmeaza dupa evaluare. Dintre metodele cele mai cunoscute , se pot aminti:

A.     Metodele de clasificare, in functie de comportamentul subiectilor, din care fac

parte eseul, clasificarea pe ranguri, comparatia/ perechi, distributia fortata, checklist, evenimentele critice, ordonarea pe o scala grafica, ordonarea pe o scala comportamentala determinata;

B. Metodele de clasificare, in functie de rezultate, din care fac parte managementul

prin obiective (MBO), revizuirea domeniului de activitate si planificarea acestuia.

Eseul consta intr-o relatare scrist sau o descriere libera asupra calitatii si cantitatii muncii depuse, se emit aprecieri asupra abilitatii de a lucra in grup, asupra posibilelor imbunatatiri ale sarcinilor de lucru, se fac recomandari de ansamblu asupra domeniului de activitate. Metoda este utila pentru feed back-ul individual si pentru dezvoltare, dar nu permite evaluarea comparativa a mai multor angajati. Deoarece este o forma de evaluare libera, prin care evaluatorul descrie performantele unui angajat, eseul nu necesita formulare complexe sau o pregatire prealabila de specialitate, completa, din partea evaluatorului.

Comparatia/ perechi este o metoda mai sistematica, ce consta in compararea angajatilor intre ei, doi cate doi, pana la alegerea celui bun din intregul numar de subiecti ai evaluarii. Metoda utilizeaza doar un criteriu de apreciere si este utila pentru o evaluare de masa, dar este defectuoasa, in cazul evaluarilor individuale, necesare dezvoltarii.

Distributia fortata, ce presupune compararea fiecarui angajat cu ceilalti, in functie de mai multe criterii de apreciere, "fortand" rezultatele sa se inscrie pe o curba; se pleaca de la premiza ca marea majoritate a subiectilor dau rezultate mediocre, putini dintre acestia au rezultate foarte slabe sau exceptionale, curba rezultatelor avand forma clopotului lui Gauss (v.figura 4.3). Metoda prezinta avantajul de a face o departajare printre angajati, dar se dovedeste a fi ineficienta pentru aprecierea grupurilor de lucratori, ca entitati bine definite.

Performante

20% 40% 20% 10%

(ponderi ale ale subiectilor, in functie de rezultate)

Figura nr. 4. 3.Curba performantelor , dupa metoda distributiei fortate.

Metoda checklist in cadrul careia se stabilesc criteriile de apreciere, la care se ataseaza un coeficient de importanta, codificat prin alocarea de procente, insumarea acestora fiind 100% si ordonarea subiectilor, pe o scala numerica ,in functie de procentajul obtinut. Ordonarea numerica utilizeaza o scala asemanatoare cu cea Likert (de la 1 la 5), asimilata unor calificative de genul "nesatisfacator"(punctaj 1), "satisfacator" (punctaj 2), pana la calificativul "bine" (punctaj 4) si "foarte bine" (punctaj 5). Metoda este usor de instrumentat, ofera o legatura directa intre analiza postului si evaluarea performantei,ce poate fi exprimata numeric; se faciliteaza comparatia dintre numerosi subiecti, totusi comporta un oarecare subiectivism, legat de alegerea criteriilor de apreciere si de ponderarea acestora.

Evenimentele critice au la baza identificarea comportamentelor ce conduc la rezultate slabe sau exceptionale, generate de mediul de lucru; constiutie un feed back important, din punctul de vedere al angajatului, dar este o metoda ce reclama mult timp pentru instrumentare si obtinerea rezultatelor.

Metoda scalelor grafice este, probabil, cea mai utilizata metoda, este mai rapida decat eseurile sau evenimentele critice, rezultatele pot fi cuantificate cantitativ; se iau in considerare mai multe criterii de apreciere, se realizeaza o standardizare a scalelor, ce permite, ulterior, compararea unui numar mare de subiecti. Scalele se disting prin trei caracteristici: (1.)- calificativul la care se asociaza raspunsul apreciativ primit de la evaluator ("cu totul de acord", "de acord", " neutru", "dezacord", "total dezacord"); (2.)- gradul de claritate al interpretarii raspunsului de catre evaluator; (3.)- modul de definire al nivelului de performanta, din perspectiva evaluatorului ( nesatisfacator, satisfacator, bine, foarte bine). Singurul amendament la eficienta acestei metode de evaluare consta in neclaritatea, semnalata uneori, a reperelor scalarii.

Managementul prin obiective se poate folosi pentru evaluarea executantilor, la fel de bine ca si pentru evaluarea managerilor . Aprecierea rezultatelor muncii se realizeaza prin compararea obiectivelor propuse, cu nivelul indeplinirii lor, in termenele fixate. Metoda se concentreaza pe rezultate, pe identificarea contributiei fiecarui angajat la succesul grupului de munca sau al organizatiei. Cu toate acestea, MBO ( Management By Objectives), aplicata pe termene scurte, nu permite comparatii intre subiectii evaluarii si nu furnizeaza informatii despre comportamentul acestora.

Centrele de evaluare care sunt un sistem specializat de evaluare, incluzand si modalitatea organizatorica de realizare. Sistemul evalueaza o persoana, timp de 3-5 zile,printr-un complex de metode, intr-un cadru institutionalizat. Sustinerea testelor de evaluare, singur sau in grup, este monitorizata de un specialist, ce completeaza aprecierea cu rezultatele observarii. Caracterizarea finala este insotita de recomandari, legate de solutionarea problematicii pentru care s-a facut evaluarea.

Evaluarea porneste de la premiza, invalidata de realitate, ca observatorul (evaluatorul) uman este obiectiv, rational si corect. Din pacate, este un fapt recunoscut, ca evaluarea poate conduce la rezultate eronate, la aprecieri gresite, cu efecte puternice asupra moralului angajatilor si asupra calitatii climatului de munca. Printre cele mai cunoscute erori de evaluare, se pot aminti: efectul de halou, prin aprecierea cu un singur criteriu, la nivele extreme (foarte slab sau exceptional); diversitatea standardelor de apreciere - criteriile de apreciere sunt neclare, nu sunt cuantificabile, sunt pasibile de interpretari, sunt mult prea numeroase, pentru a forma o opinie unitara despre subiect; performantele recente, ce primeaza, in apreciere, fata de rezultatele din trecut; atitudinea subiectiva, partinitoare a evaluatorului. In pofida neajunsurilor din activitatea de evaluare a performantelor lucratorilor, implementarea unui program de acest tip solicita o atentie sporita din partea managerilor, care trebuie sa fie preocupati, permanent, de aplicarea celor mai judicioase metode de apreciere, avand in vedere caracterul lor motivator.

Evaluarea managerilor

Evaluarea managerilor este considerata, adesea, de catre specialistii in domeniul resurselor umane, ca fiind " calcaiul lui Ahile" al dezvoltarii manageriale ( 9), pg. 416), dar acest proces ar trebui sa fie parte integranta a sistemului managerial. Cunoasterea modului in care un manager isi planifica activitatea, cat de bine organizeaza, coordoneaza intreprinderea sau conduce resursele umane, este, cu siguranta, singura cale de a depista daca ocupantii posturilor de conducere sunt , intr-adevar, eficienti. Daca o firma, o institutie guvernamentala, o organizatie de caritate sau chiar o universitate urmaresc sa-si realizeze obiectivele si sa lucreze eficient, atunci trebuie sa gaseasca si sa implementeze sisteme corespunzatoare de evaluare a performantelor manageriale. De asemenea, importanta evaluarii, in functie de gradul de indeplinire a obiectivelor pentru care managerii sunt responsabili, este indiscutabila. Determinarea performantelor manageriale masoara atat realizarea scopurilor organizationale, cat si activitatea propriu-zisa, de manager. Prezenta unei persoane intr-o pozitie decizionala, care isi indeplineste toate sarcinile de manager, la nivel optim, dar care nu da rezultate in ceea ce priveste obtinerea profitului, in activitatea de marketing, de control sau in oricare alt domeniu al responsabilitatii sale, nu este benefica pentru organizatie. In acelasi timp, rezultatele stralucitoare din domeniul profesional nu pot acoperi si slaba eficienta a activitatii practice manageriale. Persoanele care sunt exceptionale in domeniul lor profesional au tendinta de a fi " alergatori de cursa lunga" (adica singuratici), de aceea, de putine ori reusesc in demersurile lor de a conduce un colectiv sau o organizatie.

In activitatea de evaluare, o importanta deosebita o are stabilirea unor obiective verificabile, la care se va raporta performanta managerilor .Avand la dispozitie obiective generale consistente, integrate si complet asumate, din care deriva alte obiective specifice, evaluarea managerilor se va axa nu numai pe realizarea acestor obiective, ci si pe abilitatea alegerii obiectivelor respective, elaborarea programelor de punere in practica a acestora, dar si modalitatea de alocare a resurselor, inclusiv a celor umane, pentru fiecare dintre obiectivele adoptate. Experienta celor, care au operat in sistemul de evaluare ,certifica eficienta sa, mai ales ca factorii de influenta conjuncturali (asa-zisul "noroc"), ce nu pot fi controlati de catre manageri, sunt luati in calcul, ca posibile abateri de la rezultatele dorite. Desi un impresionant set de obiective, statutate si indeplinite, constituie o carte de vizita sugestiva pentru capacitatea de a fi lider, el trebuie sa fie suplimentat cu evaluarea managerului ca manager, in ciuda unor pareri, care sustin ca orice manager isi asuma sarcini, ce nu apartin domeniului managerial si care nu pot fi trecute cu vederea, in cadrul evaluarii. Scopul esential pentru care managerii sunt angajati este acela de a-si exercita calitatile de manageri, de aceea, ponderea cea mai importanta, in evaluare, trebuie sa se axeze pe aceasta componenta, ceea ce inseamna ca aprecierea trebuie sa fie facuta pe baza nivelului la care se realizeaza intelegerea si asumarea functiilor de previziune, organizare, staffing, leading si control. Pentru a crea standarde, in domeniul managementului si functiilor sale, sistemul de apreciere pus in practica, intr-o organizatie, are la baza conceptele fundamentale ale acestei stiinte.

Evaluarea managerilor prin obiective masurabile

Printre cele mai promitatoare instrumente ale evaluarii manageriale se afla dezvoltarea unui sistem de obiective, masurabile, realiste, in functie de care se cerceteaza realizarile subiectului analizat.. Prima si cea mai importanta etapa in implementarea unui program de evaluare pe obiective este operationalizarea sistemului de criterii, dupa care urmeaza verificarea modului in care managerului si-a insusit criteriile respective si le duce la indeplinire. Daca rezultatele nu sunt satisfacatoare, ele pot fi puse pe seama criteriilor de evaluare, interpretandu-le ca fiind doar instrumente (mai putin riguroase, mai vagi) ale procesului respectiv. Din framantarile specialistilor, a rezultat MBO (Management By Objectives), care functioneaza si pentru alte domenii de management decat evaluarea, el fiind un instrument de previziune, de staffing, de leading si de control. Alaturi de MBO, exista si alte puncte tari ale activitatii de evaluare, mai ales daca se compara sistemul de evaluare in functie de obiective cu metodele traditionale, bazate pe trasaturile de personalitate sau pe caracteristicile activitatii lucrative. Aprecierea luata in discutie are marele avantaj de a fi operationala, iar calificativele nu sunt complet diferite de ceea ce evaluatorii obisnuiti fac, dar dau o imagine realista a ceea ce sunt managerii cu adevarat.

Pe langa avantaje, apar cateva semne de intrebare referitoare la transparenta rezultatelor evaluarii, la gradul de indeplinire sau de omisiune a obiectivelor si motivatiile ultimei variante a evaluarii, care este limita maxima a performantelor ce pot fi atinse de un subiect uman. Informatiile despre realizarile unei persoane, comparativ cu sarcinile la care a subscris, sunt edificatoare,ceea ce furnizeaza incredere fata de obiectivitatea procesului de evaluare si reduce continutul subiectiv al acesteia. In plus, evaluarea respectiva beneficiaza de un climat de colaborare intre angajatii de pe treptele superioare ale ierarhiei organizationale si subordonatii lor. Intrebarile pe care si le asuma un evaluator sunt legate si de calitatea obiectivelor, de compatibilitatea lor cu performantele manageriale, dar raspunsurile se regasesc in stabilirea, prioritara a acelor obiective care sunt realizabile, in estimarea corecta a potentialelor influente exercitate de factorii de mediu incontrolabili. O alta problema ridicata de sistemul de evaluare analizat o reprezinta flexibilitatea managerilor la mutatiile intervenite in mediul organizatiei lor, la capacitatea lor de adaptare, de revizuire a obiectivelor, atunci cand se modifica fundamentele realizarii lor. Ca si in activitatea de control, activitatile trebuie sa se modifice odata cu evolutia scopurilor propuse, la intervale regulate de timp; o evaluare limitata la secventa anuala poate deveni insuficienta, daca nu chiar periculoasa. Pentru categoria managerilor de varf (cum ar fi presedintele de companie sau directorul general al unei divizii), evaluarea esalonata pe 3-4 etape, in decursul unui an, ar furniza detalii mai numeroase si mai relevante despre performantele din activitatea lor. Managerii dinamici si inteligenti nu vor dori niciodata sa-si asume riscul unor obiective depasite, de aceea vor prefera sa instituie, concomitent, si stabilirea de noi obiective, mai actuale si activitatea de evaluare corespunzatoare, cu regularitate. In cele mai multe dintre cazuri, ei vor dori sa depisteze, cat mai repede posibil, calitatea muncii lor si a subordonatilor lor. In cazul angajatilor situati in pozitii inferioare ierarhic, verificarile anuale sunt suficiente.

Cu toata concentrarea pe indeplinirea obiectivelor operationale, sistemul de evaluare cu indicatori masurabili poate face abstractie de nevoile dezvoltarii individuale. Managerii antrenati cu prioritate in urmarirea rezultatelor, vor fi dirijati de acest sistem catre comprimarea timpului afectat previziunii, punerii in practica si urmaririi programelor de dezvoltare, pentru ei, dar si pentru subordonatii lor. Pe de alta parte, exista si contraargumentul ca MBO ofera multa acuratete nevoilor manageriale, iar programele de dezvoltare pot fi urmarite cu mai multa asiduitate. In aceste conditii, stabilirea cu claritate a unor obiective realiste, ofera certitudine dezvoltarii personalului.

2. Evaluarea managerilor prin activitatea lor manageriala

Multe organizatii recunosc importanta aprecierii calitative a muncii manageriale; unele dintre ele sunt satisfacute de evaluarea cu indicatori generali, cum ar fi: calitatea previziunii, a organizarii, a leading-ului, staffing-ului motivarii, controlului, comunicarii, s.a. Alte organizatii au divizat acesti indicatori, in categorii mai restranse, ca: organizarea firmei, analiza posturilor, claritatea responsabilitatilor si a autoritatii persoalului, delegarea, etc. In opinia multor specialisti in management, cele mai corespunzatoare standarde, utilizabile pentru evaluarea managerilor ca manageri, sunt criteriile (sau functiile, atributele) fundamentale ale managementului. Atributele fundamentale ale managementului au un grad absolut de generalitate, cu alte cuvinte, sunt proprii tuturor tipurilor de organizatii, in consecinta, pot functiona drept standarde de evaluare manageriala corecte. Totodata ele sunt mai concrete si mai aplicabile decat criteriile generalizatoare, ca: mediul de lucru, integritatea, cooperarea, inteligenta, rationamentele sau loialitatea. Standardele despre care se discuta se focalizeaza pe ceea ce se asteapta de la manageri, ca manageri. Conjugate cu nivelul de performanta al obiectivelor sau previziunilor organizationale, ele sunt un real ajutor pentru inlaturarea slabiciunilor dovedite de multe dintre sistemele de evaluare manageriale, existente in firme.

Ar putea fi enumerate 73 de criterii de evaluare ale activitatii manageriale, desprinse din previziune, organizare, staffing, leading si control. Cateva exemple de criterii, din domeniul planificarii sau organizarii, sunt:

Cuantificarea aprecierilor specifice sistemului analizat se obiectiveaza, prin alocarea de punctaje, de ponderi, pentru fiecare dintre caracteristici, utilizarea unor intrebari cu raspunsuri inchise ("da" sau " nu "), includerea in fiecare intrebare a unor grade de comparatie, clasificate pe o scala de la 1 la 10 sau 15 (pentru a determina performanta marginala sau pe cele temporar acceptabile si nesatisfacatoare). Termenii de apreciere sunt: "inadecvat sau necorespunzator", "bine sau bun", "superior", "performanta ce nu poate fi imbunatatita, sub orice conditii sau imprejurari accesibile evaluatorului". In tentativa de a reduce subiectivismul aprecierilor si discriminarea, evaluarea poate include:

evenimentele critice (mentionate in evaluarea finala anuala) ce sprijina anumite clasificari;

-verificarea clasificarilor de catre superiori, pe fiecare treapta ierarhica;

- atentionarea evaluatorilor asupra consecintelor negative ale practicilor lor discriminatorii. In ciuda acestor eforturi, sistemul de evaluare a managerilor, prin activitatea lor manageriala, comporta si unele riscuri, legate, indeosebi, de continutul semantic al interpretarilor sau calificativelor acordate subiectilor; astfel, termeni ca "bugete variabile", "obiective verificabile, "personal", "autoritatea functionala", "delegare" au un continut consistent si intelesuri bogate, desi terminologia, ca atare, a capatat o nuanta tehnicista, usor de inteles de catre toata lumea.

Acest sistem s-a dovedit a fi un instrument util in dezvoltarea manageriala, atragand atentia managerilor asupra acelor aspecte esentiale ale activitatii lor, pe care le-au inteles gresit sau le-au uitat. In sfarsit, intentia programului de evaluare este aceea de a de a verifica si suplimenta performantele liderilor, tratandu-i pe acestia cu respect, pentru activitatea de fundamentare, implementare si atingere a obiectivelor organizationale.

Dezvoltarea abilitatilor manageriale, avand la baza performanta, comparata cu obiectivele selectionate si verificabile, constituie un pas enorm inainte, in teoria si practica managementului; sistemul de evaluare respectiv se concentreaza, in mod just, pe ceea ce fac managerii, si nu pe interpretari sau pareri subiective, personale. Eforturile intreprinse in directia amintita sunt recompensate, deoarece dinamismul, vigoarea si profesionalismul managerilor determina calitatea activitatii organizatiilor si le diferentiaza intre ele. Este evident faptul ca existenta unor manageri competenti, intr-o firma, nu este posibila fara selectie efectiva, dezvoltare, perfectionare si motivare, strans legate intre ele, intr-un sistem coerent.

Probleme de recapitulat:

Care sunt perspectivele activitatii manageriale, in ceea ce priveste staffing-ul?

Ce legaturi are activitatea de staffing cu mediul organizational?

Cum afecteaza factorii conjuncturali externi activitatea de staffing a unei firme?

Ce diferenta puteti semnala intre recrutarea si selectia personalului?

Cum se poate determina eficienta proceselor de recrutare si selectie?

Sunteti de acord cu mentalitatea ca firma trebuie sa se ocupe de perfectionarea pregatiri profesionale a lucatorilor sai? Argumentati raspunsul.

Care sunt modalitatile de instruire a managerilor, prin stimularea creativitatii lor?

Dezvoltarea carierei profesionale este doar atributul subiectului ei? Argumentati raspunsul.

Care este importanta procesului de evaluare a performantelor angajatilor?

Care sunt metodele descriptive, ce avantaje si dezavantaje prezinta ele, in aprecierea performantelor in munca?

Pe ce directii se poate realiza evaluarea activitatii manageriale? Explicati amanuntit fiecare directie.

Ce este MBO si care sunt implicatiile sale organizationale?

Exercitii de autoevaluare.

Pregatirea resurselor umane. Dezvoltarea carierei.

1. Definitiile pentru cariera pot fi:

a)      directia sau drumul pe care alege sa le urmeze o persoana din punct de vedere al activitatii profesionale;

b)      succesiunea posturilor pe care le ocupa o persoana pa parcursul vietii sale;

c)      miscarea de avansare a unei persoane intr-un domeniu de activitate dorit, cu scopul de a obtine mai multi bani, mai multa responsabilitate sau pentru a dobandi mai mult prestigiu si mai multa putere.

2. Printre avantajele invatamantului la distanta putem identifica:

a)      flexibilitate;

b)      reducerea costurilor programelor de pregatire si dezvoltare;

c)      cresterea accesului la programele de pregatire si dezvoltare;

d)      corelarea teoriei cu practica;

e)      utilizarea noilor tehnologii de comunicare.

3. Indicati daca fraza care urmeaza este adevarata sau falsa: in vederea planificarii carierei sale, un individ isi evalueaza constant interesele, abilitatile, isi apreciaza oportunitatile, isi stabileste scopurile carierei si proiecteaza activitati de dezvoltare. Asadar, procesul de planificare individuala a carierei presupune intelegerea de sine si autoevaluarea.

4. Inlocuiti lacunele din fraza de mai jos, cu atributele adecvate. Dezvoltarea carierei presupune o interactiune intre aptitudinile si aspiratiile . legate de autorealizare si oportunitatile oferite de .

Teme

In vederea planificarii carierei, exista numeroase instrumente utile in autoevaluare, printre care amintim: balanta punctelor tari si a punctelor slabe. Este o procedura de autoevaluare, al carei creator a fost Benjamin Franklin, ca ii ajuta pe indivizi sa localizeze slabiciunile si punctele forte. Angajatii care constientizeaza punctele tari , se pot folosi la maximum de ele.

Realizati o balanta a punctelor tari si a punctelor slabe in ceea ce va priveste.

Comentati meritele si limitele programelor de formare si perfectionare la care ati participat .

4. Explicati cum puteti determina nevoile de pregatire ale unei persoane care ocupa un post de agent comercial, student la o facultatecu profil economic, care tocmai a fost respins la examenul de "Marketing" in timpul sesiunii de examene.

Descrieti un stagiu de perfectionare in domeniul dvs. de referinta. Definiti partile reusite ale programului si pe cele nereusite, prin argumente.

Recrutarea si selectia resurselor umane

Exercitii de autoevaluare.

1. Factorii externi organizatiei, care pot afecta semnificativ eforturile de recrutare sunt:

a)      raportul dintre cererea si oferta de pe piata muncii;

b)      condiitiile economice si sociale;

c)      politicile organizationale;

d)      conditiile legislative in vigoare;

e)      imaginea organizatiei.

Mentionati variantele corecte.

2. Completati lacuna cu notiunea corespunzatoare contextului urmator:

de selectie reprezinta mijloace precise care vizeaza selectarea candidatilor calificati pentru un post si constituie un bun suport de predictie in ceea ce priveste abilitatile acestora.

3. Indicati valoarea de adevar a frazei urmatoare:

Unul dintre punctele nevralgice ale procesului de selectie consta in gasirea unui mod cat mai adecvat de a incuraja persoanele calificate sa candideze pentru un post pe care organizatia il are in vedere.

Teme

Conform Statutului personalului didactic, transferul personalului didactic titular disponibilizat prin restrangerea de activitate sau prin desfiintarea organizatiei scolare se realizeaza in unitati scolare similare sau aflate pe o treapta inferioara de invatamant, conform specializarii, in aceleasi conditii de mediu, rural sau urban sau din mediul urban in cel rural. Comentati implicatiile acestei actiuni, din punct de vedere al motivatiei angajatului, dezvoltarea carierei, satisfactiei in munca.

Selectia personalului pentru ocuparea posturilor didactice auxiliare se face la nivelul institutiei scolare. Structura posturilor si numarul posturilor sunt stabilite de catre Inspectoratul Scolar, pe baza criteriilor de normare, elaborate de Ministerul Invatamantului. In acest context, se da urmatoarea situatie: sunteti directorul unui liceu cu profil umanist si organizati selectie pentru un post de bibliotecar. Cerintele obligatorii sunt: studii superioare in biblioteconomie sau absolvirea pe timpul facultatii a unei discipline de profil in domeniul biblioteconomiei. Descrieti, pas cu pas, cum ati organiza si conduce procesul de selectie. Ce alte cerinte ar mai fi necesare pentru ocuparea postului respectiv?

Alcatuiti o schema a unui interviu de angajare structurat, pentru un post de assistant-manager, intr-o firma comerciala.

Studiu de caz.

Recrutarea tinerilor specialisti

Intr-o intreprindere comerciala, profilata pe alimentatie publica, este angajata o tanara absolventa de studii economice, cu specializarea Comert, doritoare sa lucreze in compartimentul de productie- desfacere, domeniu pe care il cunoaste si in care doreste sa se specializeze. Dupa strabaterea procedurilor de selectare, tanara angajata este invitata la un interviu cu directorul intreprinderii, care ii explica, intr-un mod abrupt, ca nevoile de personal ale organizatiei nu sunt axate pe economisti pentru compartimentul de comercial - productie, ci dimpotriva, exista o cerere mare pentru economisti cu specializare "contabilitate". Recrutarea si selectarea s-au facut, la modul generalizator, pentru economisti, fara a preciza nevoia concreta a intreprinderii. Tanara noastra vrea sa pastreze locul de munca dobandit prin concurs, mai ales ca piata locala a muncii este saturata de economisti, dar nu este foarte tentata de perspectiva de a lucra in sectorul financiar-contabil, pe care, de altfel, nici nu-l stapaneste foarte bine. Directorul intreprinderii promite ca o va trimite la o specializare pe domeniul respectiv, cu intentia declarata de a o promova pe functia de" sef birou contabilitate", dupa pensionarea iminenta a celei care ocupa postul la momentul respectiv. Tanara angajata resimte puternic compromisul de a practica o profesiune pe care nu a dorit-o si urmareste asiduu presa locala, in cautarea unui nou loc de munca.

Intrebari:

Ce tip de management al carierei puteti depista in acest caz?

Unde a gresit managerul sau organizatia, fata de modul de desfasurare a procesului de recrutare si de selectare?

Ce solutii prefigurati pentru tanara in cauza?

Sa se raspunda la intrebari si sa se comenteze cazul.