CATEGORII DOCUMENTE
Afaceri Calculatoare Casa masina Didactica pedagogie Diverse Educatie Finante Geografie Istorie & politica Legislatie Limba Management Sanatate Tehnologie

 

Interdependenta dintre dezvoltarea organizationala si schimbare scoate in evidenta urmatoarele aspecte semnificative:

Linia de dezvoltare (curba D) este determinata de ritmul schimbarilor in timp, schimbari care sunt reprezentate prin curbele de innoire Ci. Pentru perioade mai indelungate, curba are o forma exponentiala;

Curbele de innoire sau de schimbare (Ci) caracterizeaza mediul in care actioneaza organizatia si au o cadere asimptotica, deoarece o serie de elemente care influenteaza schimbarea (traditii, obiceiuri, resurse, etc.) au o existenta indelungata;

Schimbarea efectuata in perioada t_i intra in functiune in perioada urmatoare (t_i+1), dupa care urmeaza o perioada de maturizare, cand isi manifesta deplina forta, dupa care scade treptat o data cu aparitia procesului de imbatranire.

Cu cat promovarea schimbarilor este mai viguroasa, cu atat innoirile se deruleaza intr-un ritm mai rapid, ceea ce se va concretiza intr-un unghi mai mare, iar durata de viata a produselor, tehnologiilor, metodelor si tehnicilor va fi mai redusa, deci o dinamica si o dezvoltare accelerata a organizatiei. Unghiul de dezvoltare (a) se poate determina dupa relatia:

a = d x f(b),

unde:

a - unghiul pe care il face curba dezvoltarii cu orizontala;

b - unghiul innoirilor, care depinde de intensitatea schimbarilor;

d - factor de corelatie, care difera in functie de nivelul de dezvoltare a tarii, de profilul ramurii sau subramurii din care face parte respectiva organizatie.

Din cele prezentate rezulta necesitatea unei dinamici ridicate a schimbarilor, care poate fi sustinuta de o gama larga de factori, intre care:

Ø      Accelerarea procesului creativ, individual si de grup

Ø      Conceperea si implementarea unui management flexibil, dinamic si eficient, concretizat in subsistemele: informational, decizional si metodologic.

Ø      Receptivitate crescanda fata de nou a managerilor situati pe toate nivelurile ierarhice.

Kurt Lewin, un pioner al psihologiei sociale, a propus, pentru examinarea schimbarii, o metoda numita "analiza campului de forte". El vede schimbarea nu ca pe un eveniment, ci ca un echilibru dinamic de forte care actioneaza in directii opuse ca in figura 4.21.

	Presiune in favoarea schimbarii
			Echilibru		Rezistenta la schimbare

Fig. 4.21. Echilibrul dinamic al schimbarilor

Pentru a introduce schimbarea in cadrul organizatiilor, managerii trebuie sa actioneze pentru a elimina echilibrul dinamic de forte existent prin: cresterea fortei de presiune catre schimbare, reducerea sau suprimarea completa a fortelor care se opun schimbarii sau modificarea directiei in care actioneaza o forta, adica transformarea unei forte de rezistenta la schimbare intr-o forta care face presiuni pentru schimbare.

Din cele prezentate mai sus rezulta necesitatea unei planificari a schimbarii, a unei organizari a procesului de schimbare, a coordonarii, antrenarii si controlului schimbarii, deci a unui management al schimbarii.

Consideram ca managementul schimbarii consta in ansamblul proceselor de planificare, organizare, coordonare, antrenare si control al unor masuri de inlocuire, modificare, transformare sau prefacere in forma si continut a organizatiei, cu scopul cresterii eficientei si competitivitatii acesteia.

Modelul general de planificare si implementare a schimbarilor in cadrul organizatiei

In literatura de specialitate sunt cunoscute patru modele ale schimbarii: modelul lui Kurt Lewin, modelul actiunii de cercetare, modelul adaptarilor contemporane la actiunea de cercetare si modelul abordarii sistemice.

Cele patru modele prezentate descriu, fiecare intr-o forma specifica, etapele prin care se pot planifica si implementa schimbarile in cadrul organizatiei. Daca modelul lui Lewin prezinta etapele importante prin care se poate realiza tranzitia de la starea de la un moment dat la starea viitoare dorita, urmatoarele doua detaliaza aceste etape, precizand toate activitatile implicate in procesul schimbarii.

Spre deosebire de primele trei modele descrise, modelul abordarii sistemice nu prevede o etapizare a activitatilor necesare implementarii schimbarii, el scotand in evidenta importanta ce trebuie acordata interdependentelor dintre cele cinci elemente ce caracterizeaza orice organizatie. Indiferent in care dintre aceste elemente intervine mai repede o schimbare, ceea ce este important pentru specialist si pentru membrii organizatiei este de a sesiza toate influentele si a le opera in cadrul procesului de schimbare.

Fiecare dintre cele patru modele ale schimbarii prezentate anterior surprinde un anumit specific in modul in care se concepe procesul trecerii de la situatia actuala la cea dorita. Toate insa prezinta unele trasaturi comune, ceea ce ne conduce la ideea posibilitatii conceperii unui model general de planificare si implementare a schimbarilor organizationale.

Asa cum arata R. Beckhard, probabilitatea succesului unei schimbari este in functie de mai multe variabile, asa cum rezulta din relatia urmatoare:

Cf (A.B.D) / X

Unde:

C - posibilitatea succesului schimbarii;

A - nivelul insatisfactiilor din cadrul organizatiei;

B - claritatea definirii starii viitoare dorite;

D - primul pas practic facut spre starea viitoare dorita;

X - costul schimbarii.

Aceste variabile evidentiate de catre R. Beckhard, precum si actiunile surprinse de modelele de prezentare anterior, pot fi surprinse de un model general de planificare si implementare a schimbarilor in cadrul organizatiei, care cuprinde mai multe etape, sau mai bine zis lucrari, asa cum rezulta din figura 4.22.

Fig. 4.22. Model general de planificare a schimbarilor

Declansarea studiului si atragerea personalului consta in decizia managerilor de a se angaja intr-un proces de schimbare, a aloca resurse necesare schimbarii si a antrena personalul organizatiei in acest proces.

Diagnosticarea, ca etapa in planificarea si implementarea schimbarilor, are ca scop identificarea problemelor cu care se confrunta organizatia, dar si a atuurilor de care dispune in relatia ei cu mediul.

Planificarea si implementarea schimbarilor are ca scop intocmirea unui plan de masuri (interventii) prin care se urmareste trecerea la o noua stare a sistemului organizatiei, precum si crearea conditiilor pentru punerea lor in practica. Aceste masuri depind de rezultatele obtinute in urma realizarii diagnosticului, ele avand un caracter mai general, sau mai special, in functie de cauzele care genereaza disfunctionalitatile in cadrul organizatiei.

Evaluarea si institutionalizarea schimbarii are in vedere evidentierea efectelor masurilor aplicate si conditiile care trebuie create pentru ca noua stare a organizatiei sa se mentina, in conditii de eficienta, o perioada cat mai indelungata.

3 Metodologia schimbarilor organizationale

Managementul schimbarii presupune o succesiune sistemica de procese insotita de un feed-back permanent. Astfel, implementarea managementului schimbarilor implica parcurgerea urmatoarelor etape:

Ø      Definirea factorilor care genereaza schimbarea.

Ø      Recunoasterea, intelegerea nevoii de schimbare.

Ø      Diagnosticarea problemelor care implica schimbarea.

Ø      Identificarea metodelor prin care sa se efectueze schimbarea.

Ø      Stabilirea metodelor de implementare a schimbarii.

Ø      Invingerea rezistentei la schimbare.

Ø      Implementarea schimbarii.

Ø      Evaluarea rezultatelor implementarii schimbarii.

1.Definirea factorilor care genereaza schimbarea

Exista doua categorii de factori care influenteaza schimbarea in cadrul organizatiei. Pe de o parte, factori externi, care de obicei pot fi controlati in mai mica masura de catre manageri, iar pe de alta parte factori interni care pot fi controlati si luati in considerare de managerii firmei.

In ceea ce priveste prima categorie de factori, managerii firmelor trebuie sa raspunda la schimbarile care au loc pe piata, de exemplu: noile produse introduse de competitori, amplificarea publicitatii produselor noi, reducerile de preturi la diferite categorii de produse sau imbunatatirea serviciilor oferite clientilor care doresc sa cumpere produse mai ieftine si de o calitate mai buna.

La aceasta se adauga schimbarile in tehnologie, prin promovarea computerelor si robotilor industriali, care permit rezolvarea rapida a problemelor complexe de productie si management, contribuind la reducerea costurilor si imbunatatirea calitatii, reflectate pozitiv sub aspect financiar.

Alaturi de aceste aspecte generale pe care le implica, exista si o serie de factori externi, specifici care determina schimbarea in Romania. Se poate considera astfel ca organizatiile internationale: Banca Mondiala, Fondul Monetar International si Uniunea Europeana au o influenta considerabila asupra politicii economice a Romaniei.

Rolul acestor organizatii internationale este, printre altele, si acela de sustinere a proceselor de privatizare si restructurare a economiei, determinate, de altfel, de infaptuirea reformei economice in Romania.

Privatizarea este, fara indoiala, unul din factorii externi principali care au determinat schimbarea in firmele romanesti. Desigur, derularea acestui proces complex a fost determinata de trasaturi specifice sistemului economic din tara noastra: economia centralizata, fondul redus de economii ale populatiei, mentinerea unor "giganti" economici apartinand statului, insuficienta dezvoltare a sectorului bancar etc.

Restructurarea presupune schimbari majore in sensul formarii unei economii moderne, competitive, deschise pietei mondiale, flexibile.

Desigur restructurarea, in functie de tipul acesteia, atrage schimbari in cadrul firmelor romanesti.

Restructurarea manageriala presupune schimbari in structura de management, in pregatirea personalului, care sa conduca la eliminare disfunctionalitatilor si la cresterea performantelor economice ale firmei, ca urmare a derularii contractelor de management.

Restructurarea organizatorica presupune schimbarea structurii activitatilor si urmareste cresterea flexibilitatii societatilor comerciale in raport cu cerintele pietei.

Restructurarea financiara presupune schimbarea valorii activului si pasivului in inregistrarile contabile ale firmei si are ca urmare cresterea solvabilitatii si lichiditatii firmelor.

Restructurarea tehnica si tehnologica atrage o serie de schimbari in echipamentele din compartimentele de productie, in sensul modernizarii lor, schimbarii in gama sortimentala de produse etc. prin acest proces complex se urmareste ridicarea performantelor si calitatii produselor, in conformitate cu noile cerinte ale pietei interne si internationale.

2.Recunoasterea, intelegerea nevoii de schimbare

Personalul organizatiei trebuie ajutat sa inteleaga ca actuala structura organizatorica trebuie adaptata la noile cerinte pe care le presupune tranzitia la economia de piata, ca actualul sistem informational trebuie transformat intr-un instrument eficace la indemana managerilor, iar deciziile acestora au nevoie de o fundamentare participativa, folosindu-se metodele si tehnicile moderne de management.

Aceasta etapa este una esentiala, pentru ca presupune de fapt crearea convingerii resurselor umane din cadrul organizatiei ca actualul sistem de management si actuala politica de personal nu sunt compatibile cu cerintele pietei.

Intelegerea nevoii de schimbare presupune, de altfel, cunoasterea faptului ca o continuare a proceselor de management si de executie cu structurile vechi in noile conditii conduce, in mod inevitabil, mai devreme sau mai tarziu, la situatii critice pentru organizatia respectiva.

3.Diagnosticarea problemelor care implica schimbarea

Principalele faze ale diagnosticarii sunt:

Ø      Identificarea tipului de problema. Aceasta faza presupune, in esenta, descoperirea tuturor problemelor cu care se confrunta managerii organizatiei si care, de fapt, determina schimbarea

Ø      Formularea simptomelor pozitive si negative pe care le genereaza problema. Fara indoiala ca orice problema, identificata sau nu, genereaza direct si indirect simptome pozitive si negative.

In aceasta faza este necesara structurarea clara, atat a simptomelor pozitive, cat si a celor negative pe care problemele actuale le genereaza.

Ø      Stabilirea cauzelor si efectelor pentru fiecare tip de problema. In faza a treia sunt identificate cauzele care genereaza problemele enuntate si bineinteles, ceea ce este foarte important, are loc evidentierea efectelor pe care situatiile de fapt le au sau le pot avea.

Desigur ca se poate face o structurare a cauzelor: directe indirecte, principale sau secundare, dar si a efectelor imediate, pe termen mediu si / sau lung.

Esentiala, in aceasta faza, este intelegerea naturii cauzelor care au generat simptomele pozitive sau negative.

Ø      Precizarea modalitatilor prin care problemele pot fi solutionate, precum si a resurselor pe care le implica acest proces.

Ø      Estimarea rezultatelor la care se ajunge prin rezolvarea problemelor schimbarii. In ultima faza se urmareste anticiparea aspectelor de esenta cuantificabila si necuantificabila, care vor apare ca urmare a rezolvarii problemelor schimbarii.

Identificarea metodelor prin care se efectueaza schimbarea

Pentru fiecare tip de schimbare pot fi folosite una sau mai multe metode. Astfel natura schimbarii si implicit problemele care au generat-o determina alegerea metodei pentru implementarea schimbarii.

Astfel, se poate opta pentru metode din domeniul sociologiei: chestionarul, observarea directa, metodele de stimulare a creativitatii Brainstorming-ul, Delbecq, Delphi, Matricea Descoperirilor, etc.

Stabilirea metodelor de implementare a schimbarii

In aceasta etapa este precizata si prezentata metoda sau grupul de metode care vor fi folosite, atat pentru analiza problemelor, cat si pentru implementarea schimbarii

Invingerea rezistentei la schimbare

Principalul obstacol pe care il intampina schimbarea este rezistenta la schimbare. Principalele motive care genereaza rezistenta la schimbare sunt:

Ø      interesele personale

Ø      neintelegerile fundamentelor schimbarii;

Ø      toleranta la schimbare (dezinteres);

Ø      teama de consecintele schimbarii;

Ø      tendinta de autolimitare a efortului;

Ø      ritmul rapid al inovatiilor in tehnica care face dificila acceptarea mutatiilor in domeniul managementului etc.

7. Implementarea schimbarii

In conditiile in care rezistenta la schimbare a fost invinsa urmeaza implementarea propriu-zisa a schimbarii si feed-back-ul permanent generat de modulatiile factorilor care o declanseaza de fapt.

In aceasta etapa consideram necesara elaborarea unui plan de actiune, care trebuie sa cuprinda modalitatile clare de implementare a schimbarii. Ele trebuie sa fie adaptate la specificul realitatilor din cadrul organizatiei si sa faciliteze derularea tuturor actiunilor pe care schimbarea le atrage.

8. Evaluarea rezultatelor implementarii schimbarii

Echipa de specialisti care se ocupa de implementarea schimbarii poate intocmi evaluari partiale, periodice pentru a se intari convingerea angajatilor ca modul in care se actioneaza este unul bun, dar ca procesul implementarii este complex si de durata.

Evaluarea finala se va face dupa consumarea perioadei de timp programate pentru incheierea implementarii schimbarii si va evidentia efectele cuantificabile si necuantificabile.

In functie de aceste rezultate financiare finale si de sistemul de obiective al firmei procesul de implementare a schimbarii continua.

4. Reengineering (RE)

4.1 Continutul conceptului de reengineering

Inscris in familia sistemelor de conducere orientate spre proces, reengineeringul reprezinta un concept bazat pe ideea ca firma, daca doreste sa ramana competitiva, trebuie sa inceteze sa-si organizeze activitatea pe baza principiului diviziunii muncii si sa treaca la organizarea acesteia pe procese. Trecerea nu se poate face decat prin "reinventarea" firmei, in care potentialul ei inovational si disponibilitatea personalului ei pentru schimbari radicale au un rol determinant. Trecerea reclama o viziune integratoare privind asamblarea operatiilor si activitatilor in procese de afaceri si a acestora din urma in ansamblul firmei.

Nivelul esential la care opereaza reengineeringul este cel al proceselor de afaceri, intrucat acestea sunt considerate elementele - cheie cu adevarat eficace pentru a spori capacitatea firmei de a raspunde la un nivel superior cererilor clientelei sale si de a-si amplifica forta competitiva.

Potrivit definitiei date de Hammer si Champy "reengineeringul semnifica regandirea fundamentala si reproiectarea radicala a proceselor de afaceri, in vederea obtinerii unor imbunatatiri spectaculoase ale indicatorilor considerati astazi critici in evaluarea performantelor cum ar fi costul, calitatea, service-ul si viteza".

Principalele idei care definesc noua gandire manageriala pe care se axeaza reengineeringul sunt sintetizate in continuare:

a)      Intensificarea si globalizarea competitiei pe pietele produselor si serviciilor, ceea ce fac imperios necesara abandonarea vechilor concepte, forme si metode manageriale si adoptarea unora noi, mult mai bine adaptate noilor realitati.

b)      Reunirea activitatilor si operatiilor in procese coerente de afaceri, care constituie principala trasatura definitorie a reengineeringului , date fiind dificultatile pe care le genereaza in prezent in majoritatea firmelor efectele mentinerii "pilonilor" traditionali ai organizarii si conducerii: diviziunea muncii si specializarea.

c)      Reengineeringul are drept notiune centrala gandirea discontinua, altfel spus, realizarea unor schimbari radicale desfasurate sub deviza "totul sau nimic", in care sistemul de conducere al firmei este complet restructurat. Acest demers amplu si deosebit de complex inseamna, deci, indrazneala, competenta, tenacitate, puterea de a lupta cu fortele inertiale si de a realiza schimbari radicale in organizarea si conducerea firmei.

d)      Regandirea principiala a organizarii si conducerii firmei trebuie realizata in perspectiva sporiri capacitatii firmei de a raspunde in conditii superioare cererilor clientilor si de a-si sporii, pe aceasta baza, forta competitiva pe piata, precum si de a infrunta cu succes schimbarea. Cele trei forte - clientul, competitia si schimbarea - reprezinta polii asupra carora trebuie sa se concentreze actiunile de reengineering.

e)      Reengineeringul este un demers ce are drept obiect principal de referinta procesele de afaceri. Reengineeringul se poate aplica insa la diferite niveluri de referinta din cadrul firmei:

Reengineeringul procesului de munca (REPM)

Reengineeringul procesului de afaceri (REPA)

Reengineeringul firmei (REF)

4.2 Factorii - cheie ai REPA

a)      Trecerea de la organizarea functionala la cea de proces, de la departamentele functionale la echipele de proces. Vechea organizare fragmentata, bazata pe principiul diviziunii muncii si al specializarii, este abandonata in favoarea uneia noi, in care grupul de oameni care lucreaza impreuna si realizeaza un anumit proces de afaceri se reunesc intr-o echipa de proces, a carei structura depinde de natura muncii ce trebuie executata.

b)      Trecerea de la operatii simple la lucrari complexe. Crearea echipelor de proces are o implicatie importanta: salariatii care lucreaza in aceste echipe devin responsabili in mod colectiv de rezultatele desfasurarii procesului si inceteaza de a mai raspunde individual pentru operatia sau operatiile fragmentate pe care le executau anterior. Spiritul de munca in echipa se dezvolta, fiecare dintre componentii acesteia avand cunostinte si abilitati diferite pe care trebuie sa le conjuge pentru a realiza procesul. Fiecare membru al echipei este capabil sa execute anumite secvente ale procesului, dar trebuie sa aiba cunostinte de baza despre toate etapele acestuia. Intreaga echipa devine, astfel, un "post" multifunctional, demarcatiile intre membrii echipei si abilitatile lor estompandu-se progresiv. Complexitatea muncii creste, ceea ce antreneaza si satisfactii superioare la indeplinirea acesteia, dar si dificultatile sporite care reclama profesionalism superior si gandire creativa.

c)      Transformarea lucratorilor din subordonati in decidenti. Lucratorii implicati in realizarea unui proces care a fost supus REPA inceteaza a mai fi executanti al caror rol se reduce la respectarea unor reguli specifice vechii organizari si devin oameni care isi stabilesc propriile reguli, pe baza unor prerogative decizionale considerabil sporite. Aceasta determina accentuarea mobilitatii actionale a lucratorilor, cresterea sensibila a capacitatii lor de a rezolva problemele cu care se confrunta si de a realiza procesul la un nivel superior de eficacitate. Membrii echipei de proces care si-au asumat responsabilitati precise - realizarea unor performante, predarea la termenul stabilit a unor lucrari, realizarea unor standarde de calitate etc. - dispun, astfel, de intreaga autonomie functionala referitoare la ritmul de lucru, alegerea cailor de actiune, utilizarea resurselor etc. Echipa se autoconduce, potentialul creativ, initiativa, motivarea, gradul de implicare al membrilor ei devenind atribute care ii conditioneaza munca si reusita in cadrul procesului.

d)      Trecerea pregatirii lucratorilor de la stadiul calificarii la cel al educatiei multivalente si continua. Sporirea puterii decizionale a lucratorilor si, implicit, a autonomiei lor de actiune in cadrul echipelor de proces face imperios necesara largirea gamei abilitatilor pe care le poseda dar, mai ales, dezvoltarea capacitatii lor creative, a spiritului lor intreprinzator, a disponibilitatii pentru asumarea riscului. Procesul de pregatire trebuie sa devina astfel mult mai complex pentru a raspunde adecvat cerintelor superioare de desfaturare a procesului supus REPA. In aceste conditii, angajarea noilor salariati in cadrul firmei se va face potrivit unor criterii noi care include, pe langa priceperea de a executa o anumita munca, asigurata de calificarea traditionala, si capacitatea de a intelege de fond ce executa si de a identifica posibilitati superioare de executie a muncii, care reprezinta rezultatul unui proces superior de educatie multivalenta si continua.

e)      Deplasarea centrului de greutate a binomului performante - recompense de la activitate la rezultatele acesteia. In modelul traditional de organizare si functionare a firmelor, salariul platit lucratorilor reflecta timpul lucrat de acestia, si nu valoarea reala a contributiei lor la realizarea rezultatelor finale ale activitatii firmei. O asemenea transformare implica, totodata, si modificari ale principiilor de salarizare aplicate de catre firma: intrucat rezultatele individuale ale membrilor echipei de proiect nu variaza in limite semnificative de la un an la altul, salariile tarifare acordate acestora tind sa fie stabile, performantele deosebite, care depasesc cu mult limitele activitatii curente, fiind recompensate prin prime si nu prin cresteri de salariu.

f)       Transformarea criteriilor de avansare a lucratorilor prin inlocuirea rezultatelor cu abilitatile. Pentru firmele care au aplicat REPA, avansarea in functie a lucratorilor, care reprezinta o schimbare, se face pentru abilitatile dovedite si nu pentru rezultatele activitatii desfasurate, a caror recompensare face obiectul primelor acordate. Aceasta transformare este in concordanta cu esenta reengineeringului, care presupune desprinderea de gandirea traditionala si stimularea dezvoltarii abilitatilor de gandire creatoare, nonconformista, capabila sa identifice cai cu totul noi de desfasurare a proceselor de afaceri si a activitatii firmei in general.

g)      Transformarea rolului managerilor din supraveghetori in indrumatori. Rolul managerului in firma traditionala era acela de a repartiza sarcinile, de a supraveghea si controla realizarea lor si de a recompensa subordonatii in functie de activitatea desfasurata. Firma supusa reengineeringului rezerva managerilor un loc cu totul nou, mai solicitant si cu un nivel sporit al responsabilitatilor: acela de indrumator, de consultant, de catalizator al activitatii echipei, de stimulator al cresterii performantelor acesteia pe baza sprijinului dat pentru imbunatatirea proceselor de afaceri. Aceasta presupune posedarea de catre manageri a unor abilitati deosebite in ceea ce priveste relatiile interpersonale, practicarea stilului de conducere participativ, capacitatea de motivare adecvata a subalternilor.

h)      Transformarea structurilor organizatorice, in sensul aplatizarii lor. Sporirea autonomiei functionale a echipelor de proces pe baza largirii puterii de decizie a membrilor acestora antreneaza, firesc, diminuarea sensibila a rolului managerilor si, implicit, a importantei ierarhice. In firmele supuse REPA, activitatea este organizata pe procese si munca se desfasoara in echipe de proces, ceea ce face ca structura organizatorica sa-si piarda sensibil din importanta; organizarea muncii, coordonarea eforturilor individuale si controlul realizarii sarcinilor se realizeaza in cadrul echipelor de proces si, drept urmare, structurile devin mai plate, liniile ierarhice se scurteaza simtitor, iar numarul de subordonati directi ai fiecarui manager creste apreciabil.

i)        Transformarea sefilor din apreciatori de rezultate in lideri. Schimbarea de esenta a rolului managerilor se mai manifesta si in alta directie. In organizarea activitatilor pe procese supuse REPA, performantele firmei si gradul de satisfacere a cererilor clientilor depind, in mai mare masura, de componentii echipelor de proces, care au puteri decizionale sporite, decat de prestatia managerilor functionali orientati spre operatii. Aceasta noua realitate, specifica firmelor care au trecut prin REPA, obliga managerii sa devina cu adevarat lideri, sa polarizeze asupra lor nevoile de sprijin ale subordonatilor, sa ghideze in limite largi munca acestora desfasurata in conditii de autonomie sporita. Implicarea nemijlocita a managerilor in munca desfasurata in cadrul echipelor de proces devine, astfel, mult mai puternica, ei schimbandu-si pozitia din sefi situati "deasupra" echipelor in membrii cu rol de lider al acestora.

4.3 Metodologia de desfasurare a REPA

Hammer si Champy preconizeaza parcurgerea catorva pasi esentiali in cadrul unei actiuni REPA.

Pasul 1 - lansarea actiunii de reengineering

Schimbarile profunde pe care le antreneaza reproiectarea sistemelor de afaceri din cadrul unei firme nu se vor infaptui potrivit noii conceptii daca personalul care va suferi aceste schimbari nu este pregatit in mod adecvat pentru a intelege radicalismul si dimensiunile lor. Pregatirea se realizeaza printr-un amplu si tenace efort de convingere a salariatilor asupra necesitatii schimbarilor, determinata de cerinta supravietuirii firmei prin intarirea fortei ei competitive, ceea ce presupune, implicit, definirea unor obiective de atins.

Efortul trebuie sa aiba la baza doua documente prin care conducerea firmei aduce la cunostinta tuturor detinatorilor de interese ai acesteia mesajele esentiale privind ratiunile si efectele reengineeringului, cerinta de schimbare si ce trebuie sa devina firma. Primul document ar putea fi numit "Motivarea actiunii" si este destinat explicarii in termeni clari si convingatori a consecintelor neangajarii firmei pe calea reengineeringului. Al doilea document s-ar putea numi "Declaratia de viziune strategica" si are menirea sa defineasca obiectivele actiunii de reengineering, cu alte cuvinte sa prefigureze conditia viitoare a firmei dupa finalizarea actiunii de reengineering.

Pasul 2 - stabilirea "hartii de procese" a firmei.

Pasul 3 - stabilirea proceselor care vor fi supuse reengineeringului

Pasul 4 - formarea imaginii de ansamblu asupra procesului actual supus reengineeringului.

Procesul de afaceri selectat pentru a fi supus reengineeringului trebuie inteles de fond de catre echipa insarcinata cu reproiectarea lui, in vederea identificarii cerintelor de schimbare profunda. Nefiind vorba de imbunatatirea procesului existent prin ajustari mai mult sau mai putin importante ale acestuia, ci de schimbarea lui radicala, nu este necesara analiza critica a procesului actual si intocmirea unei documentatii in acest sens, ci se urmareste conturarea unei viziuni de ansamblu a echipei asupra lui.

Imaginea de ansamblu asupra procesului nu trebuie conturata in termenii unei analize traditionale de proces, in care intrarile si iesirile fiind considerate date intereseaza numai ce se intampla in interiorul procesului, ci in termenii integrarii procesului in fluxul mai amplu al intrarilor si iesirilor prin care acesta este conectat la mediul de afaceri al firmei. O asemenea imagine se formeaza cel mai bine prin plasarea echipei insarcinate cu REPA in pozitia clientilor, deci in cea de receptare a iesirilor din proces. Intelegerea cererilor clientilor faciliteaza si intelegerea schimbarilor profunde care trebuie operate in procesul de afaceri actual pentru a asigura satisfacerea superioara a acestor cereri.

Pasul 5 - reengineeringul procesului de afaceri.

Reproiectarea principala a procesului de afaceri reprezinta faza in care forta creativa a echipei insarcinate in acest sens, imaginatia membrilor acesteia, capacitatea lor de a depasi limitele gandirii traditionale isi gasesc cel mai larg si mai fertil teren de afirmare.

Fiind vorba de transpunerea procesului existent pe baze principiale noi, de inscrierea acestuia intr-un model inedit, pentru efectuarea acestui pas nu exista o suita clara de proceduri ce trebuie urmate pentru a ajunge in final la proiectul procesului radical nou, ci totul se desfasoara potrivit inspiratiei de moment a membrilor echipei de reproiectare. In consecinta parcurgerea acestui pas presupune desfasurarea unor sedinte succesive de brainstorming la care participa toti membrii echopei de proiectare. Animate de liderul echipei, aceste sedinte au ca obiective succesive emiterea celor mai diverse idei, unele chiar aparent absurde, privind posibilitatile de imbunatatire a procesului in vederea satisfacerii superioare a clientilor, evaluarea si trierea ideilor, conturarea treptata a celor mai indicate cai si mijloace de reproiectare a procesului. Foarte importanta este prima sedinta in cadrul careia se stabilesc principiile care vor fi urmate in cadrul actiunii REPA si calendarul intregii actiuni.

Pasul 6 - aplicarea proiectului REPA

Proiectul privind procesul de afaceri radical schimbat, elaborat de echipa de reproiectare, urmeaza sa fie aplicat potrivit unui program de esalonare a actiunilor si de antrenare a resurselor necesare. Reusita aplicarii, adica finalizarea cu succes a actiunii REPA, depinde de temeinicia pregatirii acesteia (realizata in cadrul primului pas), precum si de judiciozitatea solutiilor de schimbare radicala rezultate din parcurgerea pasilor 2, 3 si 5.

---

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Vizualizari: 3713
Importanta:

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2024 . All rights reserved

Distribuie URL
https://www.scrigroup.com/afaceri/Managementul-schimbarilor-orga15869.php

Adauga cod HTML in site
<a href="https://www.scrigroup.com/afaceri/Managementul-schimbarilor-orga15869.php" target="_blank" title=" - https://www.scrigroup.com/afaceri/Managementul-schimbarilor-orga15869.php">Managementul schimbarilor organizationale</a>