Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  

CATEGORII DOCUMENTE




loading...



AgriculturaAsigurariComertConfectiiContabilitateContracteEconomie
TransporturiTurismZootehnie


LUCRARE DE DIPLOMA POSIBILITATILE DE INTEGRARE ALE HOTELULUI CARO INTR-UN LANT HOTELIER

Turism

+ Font mai mare | - Font mai mic








DOCUMENTE SIMILARE

Trimite pe Messenger
LUCRARE DE DIPLOMA POSIBILITATILE DE INTEGRARE ALE HOTELULUI CARO INTR-UN LANT HOTELIER
Transilvania University of Brasov

UNIVERSITATEA CRESTINA DIMITRIE CANTEMIR




FACULTATEA DE MANAGEMENT TURISTIC SI COMERCIAL

LUCRARE DE DIPLOMA

POSIBILITATILE DE INTEGRARE ALE

HOTELULUI CARO INTR-UN LANT HOTELIER

INTRODUCERE

Inclus relativ recent printre necesitatile de consum ale omului modern, cuantificat ca indicator al calitatii vietii, turismul isi merita pe deplin importanta pe care i-o acorda astazi oamenii de cultura din toate domeniile cunoasterii. Infiintarea de interdependente din economia mondiala, precum si tehnica actuala care, comprimand spatiul si timpul, apropie civilizatiile si popoarele, creeaza turismului o functie mult mai complexa decat cea amintita si anume pe cea de mijlocitor al accesului intregii omeniri la tezaurul de civilizatie si frumusete al umanitatii.

Romania a fost o destinatie de succes in cadrul turismului international si a avut un turism intern dezvoltat. Incepand cu jumatatea anilor '60, tara noastra a cunoscut o dezvoltare semnificativa a capacitatilor de cazare turistica. In anii 1970, Romania era foarte bine cunoscuta de principalele tari europene generatoare de turisti, in special Germania, Marea Britanie, Tarile Scandinave, Franta, Italia, Austria, Belgia. Anii 1980 au inregistrat un declin puternic al numarului de turisti straini ca urmare, indeosebi a politicii de izolare si in consecinta, a disparitiei mediului concurential si a posibilitatilor de finantare. Aceasta tendinta s-a mentinut din pacate, intr-o forma atenuata si in decursul anilor 1990, cauzata in principal de lipsa fondurilor pentru investitii destinate dezvoltarii, modernizarii si reabilitarii infrastructurilor specifice, datorate procesului lent si complicat al privatizarii, aplicarii unei fiscalitati neadecvate, inexistentei unor facilitati in domeniul creditelor bancare, etc.

Odata cu schimbarile ce au avut loc s-a considerat ca tranzitia spre economia de piata va fi mai usoara si mai rapida in sectorul turistic comparativ cu alte sectoare ale economiei nationale. Aceste considerente gasesc sprijin in posibilitatile mai mari de adaptare ale acestui sector la cerintele unei economii de piata. Au aparut numerosi operatori in turism, a inceput refacerea bazei materiale, s-au inmultit numarul legaturilor cu piata externa. Cu toate ca dupa 1989 lucrurile s-au schimbat radical, s-a trecut la descentralizarea domeniilor de activitate si asezarea lor pe baza principiilor economiei de piata, iar turismul nu a fost exceptat de la aceasta regula, totusi anumiti factori politici, financiari sau de alta natura au facut ca turismul sa mai astepte momentul prielnic pentru a-si dezvolta adevaratul potential.

De exemplu, pe parcursul perioadei 1989 - 2004, turismul romanesc este

caracterizat prin: scaderea cu 23% a numarului de locuri de cazare turistica, de la 353.000 in 1990 la 273.000 in 2004; declinul cu 26% al numarului de vizitatori straini, de la 6,5 milioane in 1989 la 4,8 milioane in 2004; regresul coeficientului de utilizare a capacitatii de cazare de la 58,7% la 34,6%.

In 2004, hotelurile au detinut cea mai mare pondere (68,9%) in totalul capacitatii de cazare turistica in functiune, taberele de elevi si prescolari 8,8%; vilele turistice 4,3%; pensiunile turistice urbane 3,1%; cabanele turistice 3%; motelurile 2,8% si restul tipurilor de structuri de primire turistica cu functiuni de cazare turistica 4,9%.

Numarul total de turisti a scazut, in medie, cu 3,33% pe an in perioada 1999 - 2003, urmand o usoara revigorare in 2004. In timp ce numarul strainilor care vin in Romania este in continua crestere, nu acelasi lucru se poate spune si despre turistii autohtoni. Este ingrijorator numarul foarte scazut al acestora, in conditiile in care surprinzator, evolutia numarului de turisti straini a avut un curs ascendent. Dupa tara de provenienta a acestora, ei provin din state din Europa (81,29 %); urmati de Asia (11%) si America (7,09 %).

Analizand situatia pe tari de provenienta a vizitatorilor din UE in anul 2004, se constata ca Italia ocupa primul loc cu 25% (comparativ cu 22,66 % in 2003), urmata de Germania cu 23% din totalul sosirilor (fata de 34,75 % in 2003). Celelalte tari ocupa o pondere mai mica, iar dintre acestea cele mai importante sunt Franta si Marea Britanie, cu 14% si respectiv 10 % din sosiri si Austria si Olanda cu 6 % si respectiv 5 % din sosirile vizitatorilor straini.

Din punct de vedere geografic, Romania este una dintre tarile cele mai intinse din sud -estul Europei (ocupand locul al doilea dupa Polonia), cu o suprafata de 238.391 km ceea ce inseamna in jur de 4,8 % din teritoriul Europei. Turismul se concentreaza in cinci arii distincte geografic: Marea Neagra, Delta Dunarii, Transilvania, Moldova si Bucovina si Bucurestiul.

In aceste conditii, repartitia capacitatii de cazare existente conform celor cinci zone mentionate anterior poate fi considerata unul dintre indicatorii ce caracterizeaza oferta turistica romaneasca, concentrata in proportie de 43% pe litoralul romanesc; 27,2% in statiunile balneare si cele montane si 16,32% in Bucuresti si orasele de resedinta.

CAPITOLUL 1. FORMELE DE LANT HOTELIER

De-a lungul timpului, activitatea hoteliera s-a dezvoltat in concordanta cu insasi evolutia vietii economico-sociale.

In domeniul activitatii hotelurilor, dupa al doilea razboi mondial si mai ales dupa 1970, fenomenul concentrarii, prin creearea de lanturi hoteliere integrate si voluntare s-au manifestat cu putere[1].

Cele mai rapide extinderi ale capacitatilor hoteliere au loc in zonele cu activitatea economica cea mai dinamica, beneficiarii acestor hoteluri fiind oameni de afaceri.

Pe plan mondial exista doua forme fundamentale de exploatare: hoteluri independente si lanturi hoteliere integrate. Independenta consta in autonomia juridica, financiara si patrimoniala a intreprinderii hoteliere, ca entitate economica de sine statatoare.

Un lant hotelier, in general, este un ansamblu de unitati operationale (hoteluri), care se adreseaza unui segment de clientela determinat, sub o aceeasi marca si in cadrul unei logistici comerciale comune[2].

1.1. Lanturile hoteliere voluntare

Fenomenul lanturilor hoteliere voluntare (asociatii de hoteluri independente) a luat avant odata cu intrarea in deceniul 8, ca reactie de aparare la extinderea lanturilor hoteliere integrate.

Un lant hotelier voluntar este o uniune benevola de hotelieri independenti, care – oferind un produs hotelier relativ omogen din punct de vedere al confortului si al serviciului, desi diferentiat din punct de vedere al arhitecturii si al amenajarii – promoveaza si dezvolta o marca unica, colectiva. Marca reprezinta un nume de identificare sau imagine pentru un produs sau serviciu oferit de o firma (Holiday Inn, Accor), cu scopul de a fi diferentiat de acelasi produs/serviciu oferit de concurenta sau de alta firma.

Hotelurile aderente nu sunt proiectate de la inceput pentru a respecta anumite norme.

De regula un lant voluntar se creeaza la initiativa unui grup de hotelieri, pe care ii leaga apartenenta la o anumita regiune si care – propunandu-si sa ofere un produs relativ tipizat – definesc un numar de criterii obligatorii, mai mult sau mai putin restrictive.

Multe dintre lanturi reusesc sa defineasca un produs – tip suficient de diferentiat prin tematica, ceea ce le confera o pozitionare comerciala distincta . De exemplu in Franta: Relais et Chateaux - confort, lux, traditie si destindere; impreuna cu The Leading Hotels of the World - la randul sau, lantul hotelier voluntar - a creat Luxury Alliance; Neotel – amplasamente in Paris; Moulin Etape – amenajarea hotelurilor in vechi mori (de apa sau de vant) restaurate; Hotels Relais Saint Pierre – amplasarea pe cursuri de apa si structurarea serviciilor in legatura cu o activitate sportiva (pescuitul); Logis de France – caracter familial, frecvent de 1 – 2 stele, cu amplasamente in mediul rural sau in localitati mici; Thermotel – una dintre aparitiile recente, cu 23 de hoteluri specializate in turismul de sanatate.

Treptat, lanturile hoteliere voluntare isi extind cercul aderentilor la scara nationala sau chiar internationala.

Fiecare aderent isi pastreaza independenta juridica si financiara. Din punct de vedere juridic, la nivelul fiecarui lant hotelier se creeaza o societate comerciala sau asociatie fara scop lucrativ, ca entitate juridica distincta de fondatori. Anual se inregistreaza noi hoteluri care adera, tot asa cum se inregistreaza si retrageri sau sanctiuni, soldate cu excluderea hotelurilor care nu se conformeaza exigentelor. Se apreciaza ca succesul in realizarea obiectivelor specifice se bazeaza tocmai pe o politica riguroasa, cu controale severe.

Costurile de aderare depind de serviciile oferite. In general, este vorba de o taxa de intrare, la care se adauga o redeventa anuala de 0,5 – 1,0 % din cifra de afaceri, in functie de lant. Astfel taxa de intrare variaza intre 4700 - Logis de France si 50.000 (platiti in 2 ani) – Relais et Chateaux; redeventa anuala este in cazul Logis de France 400 FRF / camera, pentru Chateus et Hotels Independans 14.000 FRF; Hotusa Eurostar 17.600 FRF, iar pentru Relais et Chateaux 40.000 – 80.000 FRF

Coerenta politicilor comerciale si serviciile propuse aderentilor difera de la un lant la altul. Unele lanturi au mijloace restranse de actiune – urmare unui numar insuficient de aderenti -, notorietate limitata credibilitate aproximativa. Altele insa creeaza produse cu tema si desfasoara o activitate apropiata de cea a lanturilor hoteliere integrate: impun

norme, intreprind actiuni de marketing direct, intocmesc si utilizeaza fisiere de clienti, efectueaza controale de calitate, dispun de agenti de vanzari, pun la dispozitie produse de primire cu sigla.

Principalele avantaje – servicii care pot fi oferite hotelurilor aderente de un lant voluntar sunt: campanii promotionale si editarea de ghiduri incluzand toate hotelurile aderente, cu difuzare pe scara larga in hotelurile lantului, agentii de voiaj, etc.; birou de rezervari informatizat; asocierea la lantul hotelier al unei societati furnizoare de echipamente sau produse alimentare si, in general obtinerea de preturi preferentiale in relatiile cu furnizorii agreati, constituirea unei liste a furnizorilor agreati; acordarea de asistenta tehnica si consultanta de gestiune de catre responsabilii alesi si salariatii permanenti la nivelul lantului; posibilitati de finantare preferentiala; spalarea lenjeriei

In Romania hotelul Parliament Bucuresti a fost acceptat in anul 2002 ca membru al lantului hotelier Boutique Lodging International, cu 188 de hoteluri.

1.2. Grupurile de societati hoteliere si lanturile hoteliere integrate

Lanturile hoteliere integrate constituie latura comerciala a concentrarii orizontale a ofertei. Din punct de vedere financiar - juridic, acelasi fenomen ia forma grupurilor de societati.

Concentarea orizontala a ofertei in industria hoteliera se realizeaza sub forma lanturilor hoteliere integrate, al carui suport juridic este reprezentat de grupurile de societati. Un mare grup de societati poate sa creeze chiar mai multe lanturi hoteliere, fiecaruia corespunzandu-i utilizarea unei marci.

Spre deosebire de lanturile voluntare - care constituie “simple” intelegeri intre exploatanti independenti, mai mult sau mai putin artizanali – lanturile hoteliere integrate ofera un produs coerent si omogen, sub directia unui stat major unic. Acest stat major de directie planifica extinderea lantului, politica de infiintare de noi hoteluri, structura organizatorica, angajarea personalului, pregatirea profesionala si asigura un sistem comun de gestiune[7].

In SUA, lanturile hoteliere integrate detin 75% din piata.

Grupul de societati este “un ansamblu de societati aparent autonome, dar supuse unei directii economice unitare, asigurata prin una sau mai multe dintre ele” (Prof. CHAMPAUD)

In general un grup de societati cuprinde

a)          o societate mama, anume o societate la care nici o alta societate nu detine o participatie de peste 50% si care poseda partcipatii superioare limitei de 50% la una sau mai multe societati; societatea mama poate sa aiba caracterul unei societati holding, pentru care activitatea de baza este gestiunea unui portofoliu de titluri;

b)          una sau mai multe societati filiale, al caror capital este in posesia directa a societatii - mama in cota de peste 50%;

c)          una sau mai multe societati subfiliale, controlate in proportie de 50% de catre filiale si deci depinzand indirect de societatea – mama;

d)          una sau mai multe societati la care, direct sau indirect, societatea mama detine participatii inferioare plafonului de 50%; poate fi vorba de asocieri in participatie, de intreprinderi asociate asupra carora se exercita o influenta semnificativa (20 - 50% din actiunile cu drept de vot) sau de investitii strategice (o participatie de 10 - 20%);

e)          una sau mai multe societati “aliate” – care graviteaza in jurul societatii – mama, legate fiind de aceasta prin relatii contractuale – la care nu exista o participatie sau aceasta este sub 10%.

Grupul de societati nu poseda personalitate juridica distincta. Punerea in evidenta a rezultatelor financiare la nivelul grupului se face prin intocmirea conturilor consolidate, care cuprind bilantul si contul de profit si pierdere, excluzand fluxurile financiare din sanul grupului.

In Romania pot fi identificate structuri de grup, un exemplu in acest sens fiind Continental. Societatea – mama este Continental SA., nici unul dintre actionarii sai nedetinand participatii de peste 50%. Continental SA nu este o societate holding, ea controleaza direct cinci societati (filiale).

1.2.1. Montajul financia - juridic si contractual al societatilor consolidate

Societatea holding (societate - mama, societate de participare financiara) este “o societate al carei obiect principal consta in dobandirea de titluri ale altor societati, in numar suficient pentru a detine majoritatea (voturilor) si puterea necesara controlului operatiunilor realizate de catre aceste societati” (A.J.SIMONS)[10]

Societatea holding are functia de societate dominanta. In afara gestiunii participatiilor, ea este proprietarul marcii, al conceptului hotelier si al “savoir - faire” - ului (know-how) in gestiunea hotelurilor. Capitalul social al societatii holding apartine exclusiv grupului de fondatori (persoane private regrupand capitalurile familiale, oameni de afaceri sau intreprinderi, inclusiv cu capital de stat). Patrimoniul fondatorilor va ramane regrupat in societatea holding.

Societatea financiara (societate subholding de finantare) este sub controlul societatii holding. Pentru a-si exercita controlul asupra sa in toate imprejurarile, societatea – mama trebuie sa detina cel putin 2/3 din capitalul societatii financiare. Diferenta de capital este detinuta de catre actionarii minoritari. Societatea financiara este cea care exercita directia si controlul la nivelul grupului. Printr-un contract de succesiune, societatea holding va ceda societatii financiare dreptul de exploatare a elementelor de fond de comert pe care le detine in proprietate.

Societatea financiara detine controlul unei societati de participare, care, la randul sau, va finanta crearea perechilor de societati imobiliare si de exploatare a fondului de comert. Aceste societati operationale sunt filialele propriu - zise, cele care exercita activitatea hoteliera nemijlocita.

Societatile de gestiune nationala si internationala incheie contracte de concesiune, societatea financiara punand la dispozitia societatii sau societatilor de gestiune “savoir - faire” -ul si asistenta tehnica specifice. Ele incheie contracte de locatie a gestiunii, de management hotelier sau de franciza, dupa caz, in baza carora societatile de exploatare a hotelurilor independente – la al caror capital social grupul nu are nici un fel de partcipatie – beneficiaza de marca si de “savoir - faire” (prin contractul de franciza) sau chiar gestiune directa din partea grupului, prin intermediul societatilor de gestiune (prin contractele de management si de locatie a gestiunii).

Societatile de gestiune dispun de o structura organizatorica – cu departamente (servicii) operationale si functionale – similare celei ale unui hotel.

Societatea de studii si dezvoltare are functia de a atrage investitori, ale caror hoteluri – odata constituite – vor incheia contracte cu societatile de gestiune. Ele incheie contracte de mandat de constructie pentru hotelurile - proprietate, a caror finantare revine societatii de participare. In baza acestui contract incheiat cu investitorul, societatea de studii elaboreaza studiul de piata si studiul de fezabilitate, asigura urmarirea, controlul si receptia marfurilor, ii ofera investitorului asistenta si consultanta pe toata perioada realizarii constructiei.

Societatea pentru finantarea investitiei este constituita de grup (prin societatea financiara), in asociere cu alte institutii financiare. In baza unui contract incheiat cu antreprenorul independent, societatea pentru investitii finanteaza cumpararea hotelului si constructia hotelului. Finantarea investitiei imobiliare se face jumatate din fonduri proprii ale societatii pentru investitii si jumatate din credite bancare angajate de societatea pentru investitii.

Dupa finalizarea lucrarilor de constructie imobilul este incredintat antreprenorului - hotelier printr-un contract de locatie (inchiriere) sau de leasing imobiliar.

Societatea de leasing este o societate care conform legii, confera intreprinzatorului sau altui utilizator posibilitatea de a procura in mod operativ, fara cheltuieli imediate de investitii si evitand riscurile prea mari, utilajele, instalatiile ori bunurile necesare unei afaceri. Societatea de leasing, denumita in Romania societate imobiliara pentru comert si industrie (S.I.C.I.), intermediaza operatiunile de leasing, in sensul ca achizitioneaza sau construieste bunuri mobile si imobile cu destinatie comerciala. Societatea de leasing, denumita locator, se obliga ca, la solicitarea celeilalte parti, denumita utilizator, sa cumpere sau sa preia de la un tert, denumit furnizor, un bun mobil sau imobil si sa transmita utilizatorului posesia sau folosinta asupra acestuia, contra unei plati numite redeventa, in scopul exploatarii bunului

Gestiunea fondului de comert se va realiza prin intermediul unui contract de management sau de franciza, incheiat cu societatea de gestiune a grupului.

O societate de aprovizionare si alte societati de servicii (centrala de rezervari, universitate de intreprindere pentru formarea profesionala etc.) pot intregi gama societatilor specializate create la nivelul marilor grupuri hoteliere.

In situatia unui grup de societati sau a unei mari intreprinderi, centralizarea aprovizionarilor asigura reducerea costurilor aferente. Gradul de centralizare a activitatilor de aprovizionare este determinat si de natura comenzilor si a raporturilor intre cumparator si furnizor.

Lanturile hoteliere integrate importante si-au cumparat “centrale de cumparare” sub forma unor unitati cu personalitate juridica proprie . In aplicarea directivelor lantului, rolul lor consta in aprovizionarea unitatilor hoteliere; uneori, ele pot oferi servicii de aprovizionare si unor unitati din afara lantului. Conditiile si modalitatile de aprovizionare a unitatilor hoteliere difera in functie de lant. In unele cazuri, este impusa o obligatie expresa de aprovizionare cu produse de la societatea de aprovizionare intr-o cota minimala variabila, cota ce poate ajunge pana la 90%. In acest caz societatea de aprovizionare preia asupra sa unele activitati: elibereaza conducerea hotelurilor de constrangerile selectiei si negocierii cu furnizorii, ramanandu-i mai mult timp pentru organizarea si controlul serviciilor prestate clientilor; evita sau diminueaza riscul fraudelor cu produse aprovizionate pe relatia furnizor – personal din hotel.

Procedura listei furnizorilor agreati este o alternativa simplificata la societatea de aprovizionare. Regulile pentru elaborarea listei furnizorilor agreati sunt: majoritatea produselor necesare trebuie sa figureze pe lista; pentru fiecare produs trebuie propus, la alegere, un numar restrans de furnizori; fiecare produs trebuie sa poata fi procurat de la o distanta acceptabila de hotel, pentru aceasta urmarindu-se ca lista sa acopere, pentru fiecare produs, intreaga arie geografica ocupata de hotelurile lanturilor.

Furnizorii sunt selectati, urmand sa se negocieze cu ei conditiile de vanzare si de livrare pentru toate hotelurile lanturilor. Produsele sunt livrate direct hotelului, dar factura se transmite directiei lantului. Plata facturii se va face dupa confirmarea de catre hotel a receptiei in bune conditii a produselor, care ii vor fi facturate de directia lantului ulterior. Hotelurile lucreaza pe credit comercial, achitand factura cel mai devreme dupa 7 - 15 zile de la data livrarii

Industria hoteliera este o tinta importanta atat pentru marcile locale, cat si pentru cele internationale. Firmele care au sansa sa treaca peste selectia dura trebuie sa se ridice permanent la standardele hotelurilor. Altfel vor fi eliminate de competitie.

Pe langa furnizorii locali, toate marile hoteluri au si furnizori traditionali ai lantului din care fac parte. Contractele cu ei se semneaza la nivel international, in acest fel obtinandu-se preturi foarte bune si disconturi avantajoase. „Asa ca noi nu putem renunta in nici un caz la o serie de parteneri cum ar fi Pepsi, Henkel Ecolab, Danone, Kraft Jacobs Suchard. Cu ei nu se poate concura, chiar daca vine o firma care ne ofera marfa la

jumatate de pret“, sustinea Alin POP, Purchasing Manager la Marriott Grand Hotel intr-un interviu acordat cotidianului Capital

In conditiile in care procentajul importurilor este foarte mare, aceasta deoarece clientii straini trebuie sa regaseasca aceleasi produse in toate hotelurile unui lant, firmele romanesti au de indeplinit conditii destul de grele pentru a deveni furnizorii hotelurilor. La Athénée Palace Hilton, criteriile de selectie a furnizorilor sunt urmatoarele: raportul pret - calitate, respectarea termenului de livrare, asigurarea continuitatii livrarii, respectarea programului de receptie, anuntarea in prealabil a modificarilor de pret, acceptarea platii in termen de 7 - 30 de zile de la data facturii si existenta unui contract la nivel de corporatie Hilton International

Montajul financiar – juridic si contractual al fiecarui grup de societati in parte corespunde mai mult sau mai putin complexitatii structurii - tip prezentate. Fiecare grup de societati poate da nastere la unul sau sau mai multe lanturi hoteliere, in functie de numarul de marci comerciale pe care le promoveaza si le dezvolta, pentru ca, in principiu, fiecarei marci ii corespunde un lant hotelier.

1.2.2. Organizarea si activitatile de marketing - vanzari

Organizarea comerciala a marilor lanturilor hoteliere integrate se diferentiaza in functie de gradul extinderii geografice internationale . In cazul unei dezvoltari internationale importante, solutia clasica este a organizarii comerciale descentralizate, de tip piramidal. Unei extinderi internationale relativ restranse ii este specifica organizarea comerciala centralizata.

Indiferent de forma de organizare insa, obiectivul este reprezentat de informarea constanta a segmentelor de clientela si crearea unei imagini credibile.

Activitatea comerciala constituie obiectul departamentului sau directiei marketing – vanzari, organizata in cadrul societatii de gestiune a grupului – identificata cu sediul lantului.

Directia marketing - vanzari centrala defineste marile orientari strategice si elaboreaza programele de marketing mondiale.

In general, se creeaza programe de atragere si de fidelizare a clientelei, cum sunt

cartile de fidelitate, de exemplu, Hilton Hhonors Worldwide, Six Continents Club la Inter-Continental, Priority Club Worldwide la nivelul intregului grup InterContinental Hotels, Exclusive Card si Exclusive Business Card la Sofitel, Club Mercure la Mercure, Carte Novotel Worldwide la Novotel, Passeport Campanile la Campanile etc. O asemenea carte de fidelitate poate avea valabilitate un an si este utilizabila in toate hotelurile lantului respectiv. Titularul cartii de fidelitate beneficiaza de diverse avantaje, in functie de lantul hotelier in cauza.

Directiile (diviziile) marketing - vanzari continentale functioneaza ca centre autonome de decizie, organizate pe zone continentale. Directiile marketing - vanzari continentale elaboreaza strategii comerciale proprii si creeaza alte programe (produse) de marketing. Practic, prin toate programele sunt oferite tarife reduse si alte avantaje, pentru a atrage clientii – indeosebi in perioadele de afluenta slaba (vara, week-end-uri) – si a-i fideliza.

Directiile (diviziile) regionale coordoneaza actiunile de marketing – vanzari ale hotelurilor, adesea amplasate in spatiul mai multor tari, si acorda consultanta.

Directiile de vanzari au un rol operational, in timp ce precedentele trei structuri aveau mai degraba atributii functionale si manageriale, de mentinere a coerentei strategiei. In general activitatea birourilor este organizata pe piete: societati, tur-operatori, agentii de voiaj, incentive (voiaje de recompensare si stimulare) etc.

Lanturile hoteliere utilizeaza diferite mijloace de comunicatie promotionala si comercializare: birouri de vanzari in strainatate, agentii de vanzari, manifestari expozitionale, publicitate, promovarea vanzarilor.

Hotelurile au propriul lor rol in cadrul acestui mecanism. Ele prospecteaza piata, intreprind propriile lor actiuni de marketing - vanzari – concepute cu consultarea directiei regionale -, stabilesc conditiile de vanzare pe care birourile de vanzari le propun clientilor, isi vand serviciile in mod direct.

Activitatea la nivelul lantului nu exclude organizarea de catre fiecare hotel – prin serviciul marketing – vanzari propriu – a actiunilor specifice (in directia unui serviciu anume, promovarea vanzarilor in hotel etc.). Actiunile fiecarui hotel nu trebuie sa contravina politicii generale a lantului.

1.3. Legaturile contractuale intre societatile consolidate si aliate

Asocierea interesului unui proprietar de a poseda propriul hotel cu acela de a aprtine unui grup cu notoritate si putere de atractie importanta, fascineaza tot mai mult hotelierii independenti.

Pentru a mari numarul clientilor si cifra incasarilor, din ce in ce mai multe hoteluri opteaza pentru afilierea la un lant international. Aceasta se face in doua moduri: franciza sau contractul de management. Prin amandoua, proprietarul cumpara un nume (o marca) si o reteta de afacere (know-how).

1.3.1 Gestiunea directa

Un hotel – indiferent daca grupul inregistreaza (cazul filialei) sau nu inregistreaza o participatie la capitalul social – poate beneficia de gestiune directa din partea grupului, prin intermediul societatii de gestiune, incheind cu aceasta din urma un contract de management sau de locatie a gestiunii.

Contractul de management hotelier (“mandat de gestion” sau “gestion directe”, in franceza) este “un act prin care o persoana (mandant) ii acorda alteia (mandatar) puterea de a produce in contul sau unul sau mai multe efecte juridice. El comporta, in principiu, puterea acordata manadatarului de a actiona in numele mandatului si de a-l reprezenta din punct de vedere juridic”

Contractul de locatie a gestiunii (“location - gerance”, “gerance libre”, in franceza) corespunde situatiei in care locatarul exercita exploatarea directa a hotelului pe contul sau. Contractul se incheie pentru o perioada determinata, timp in care locatarul exploateaza pe riscul sau fondul de comert respectiv.

Fie ca este vorba de un contract de management, fie de un contract de locatie a gestiunii, proprietarului fondului de comert – investitor independent sau societate de exploatare - filiala – incredinteaza gestiunea acestuia societatii de gestiune a grupului, detinatoare a unui “savoir - faire” recunoscut.

Pentru contractul de management, remuneratia la care este indreptatita societatea de gestiune este conditionata de rezultatele obtinute: 3-6% din cifra de afaceri, la care se adauga pana la 20% din rezultatul brut din exploatare. Aceasta remuneratie recompenseaza concesiunea marcii (taxa de licenta) si serviciile de gestiune a hotelului.

Durata contractului de management se intinde pe o perioada de 15 - 20 de ani sau se limiteaza, initial, la o perioada de 3 - 5 ani. Contractul poate fi prelungit, ulterior, cu extensii pe cate 5 - 10 ani. Cea de-a doua varianta, aferenta unei durate de 3 - 5 ani, ofera posibilitatea suplimentara de renegociere la termen a unor clauze.

In baza contractului de management, inainte chiar de deschiderea hotelului, mandatarul furnizeaza o serie de servicii specifice: stabilirea impreuna cu proprietarul a bugetului si a calendarului activitatilor de inaugurare; recrutarea si pregatirea profesionala a personalului, care, formal, este angajat al proprietarului; face exceptie personalul de conducere superioara, care poate fi angajat al mandatarului, cheltuielile aferente fiind suportate insa tot de proprietar; de regula, in hotelurile din strainatate, in primii ani cel putin, din categoria personalului de conducere fac parte expatriatii cu experienta; asistenta pentru organizarea diferitelor servicii ale hotelului; aprovizionarea si formarea stocurilor initiale; definirea si aplicarea politicii de comercializare, precum si a programelor de publicitate si de relatii publice.

Pe toata durata contractului, mandatarul asigura: utilizarea marcii; publicitatea la nivel de lant, prin integrarea hotelului intre celelalte hoteluri ale lantului, fara distinctii particulare; utilizarea sistemului de rezervari; promovarea vanzarilor si distribuirea pliantului hotelului; aplicarea politicii comerciale generale a lantului; stabilirea tarifelor si a preturilor, precum si a politicii de credite; controlul permanent si analiza rezultatelor.

La nivelul gestiunii cotidiene a activitatii, serviciile mandatarului constau in: organizarea generala a hotelului; gestiunea personalului (angajare, salarizare, pregatire profesionala, concediere, conditii de munca); incasarea prestatiilor hoteliere; elaborarea politicii de aprovizionare (alegerea produselor, selectia furnizorilor, negocierea si semnarea contractelor); intretinerea echipamentelor; gestiunea financiara si contabila.

Contractul de management prevede conditiile particulare care conduc la rezilierea sa. Astfel, mandatarul poate rezilia contractul daca mandantul nu finanteaza in suficienta masura fondul de rulment necesar, nu reinnoieste echipamentele uzate, vinde fondul de comert sau patrimoniul imobiliar. La randul sau, investitorul poate rezilia contractul de management in situatia in care societatea de gestiune – mandatar nu-si atinge obiectivele de grad de ocupare, rata a rentabilitatii, cash – flow, calitatea serviciului.

Dintre avantajele contractului de management putem enumera: includerea in sistemul centralizat de rezervari, cataloage comune, personal strain scolit in marile lanturi hoteliere, ceea ce poate atrage dupa sine preferinta anumitor companii straine pentru anumite hoteluri.

Dezavantajele contractului de management sunt: costurile mari, atat cele legate de taxele contractuale, cat si cele legate de salariile personalului strain, salarii care sunt de obicei de patru-cinci ori mai mari decat cele ale angajatilor romani

1.3.2. Franciza hoteliera

Privind in jur, zilnic suntem inconjurati de francize care se remarca printr-o promovare sustinuta a marcii si a firmei. Asistam la o internationalizare a serviciciilor, iar franciza este una dintre modalitatile de internationalizare a acestor activitati. Exportul de franciza nu a fost decat o consecinta fireasca a succesului ei ca afacere, iar astazi, daca este adevarat ca ne indreptam spre o lume fara frontiere, franciza reprezinta o componenta a acestei tendinte.

Franciza, desemneaza un sistem prin care un intreprinzator, francizorul, transmite propriul savoir - faire altor intreprinzatori, francizatii, controland corecta aplicare a acestuia, in schimbul unei contributii financiare. O franciza, in forma, corespunzatoare, trebuie sa se sprijine pe un concept comercial, care si-a dovedit deja valabilitatea

Franciza moderna este o redescoperire a unei tehnici mai vechi. In Evul Mediu, clericii, acordau o “scrisoare de fransiza” oraselor, meseriilor sau persoanelor, pentru a desfasura anumite activitati. Francizele in Europa au disparut la mijlocul secolului al XIX – lea si au reaparut acum circa 50 de ani in SUA, ca o metoda de evitare a efectelor legilor antitrust in vanzarea automobilelor.

Asociatia Britanica de Franchising defineste franciza ca o “licenta contractuala cedata de o persoana numita fransizor (cedent) care permite sau cere beneficiarului sa desfasoare, in perioada de valabilitate a licentei, o anumita afacere, folosind un nume specificat apartinand furnizorului. Conform acestui contract, fransizorul are dreptul de a exercita un control continuu asupra beneficiarului, dar are si obligatia sa asigure asistenta tehnica, pregatirea cadrelor, merchandisingul etc.”

Cumpararea unei francize nu inseamna doar o investitie cu un grad mai mic de risc, prin castigarea dreptului de a utiliza o marca recunoscuta, impreuna cu sistemul de operare verificat in practica, pregatirea de specialitate, publicitate si asistenta. Afacerea

reprezinta, inainte de toate, o potrivire perfecta intre francizor si francizat. Incheierea unui contract de francizare este precedata de investigatii serioase din partea ambelor parti. De aceea, pregatirea terenului pentru o astfel de colaborare este adeseori un proces de lunga durata. Inainte de a se implica in afacere, persoana interesata va trebui sa-si faca o serioasa analiza a potentialului personal si profesional

O alegere potrivita nu inseamna doar achitarea unei sume de bani in schimbul achizitionarii unui sistem economic verificat si eficient. Administrarea unei astfel de afaceri implica o serie intreaga de aptitudini speciale pe care, de regula, francizorii le cerceteaza cu meticulozitate. In afara de bani, experienta in afaceri, timp disponibil si foarte multa vointa, o conditie esentiala pentru succesul in aceasta activitate, este interesul special pentru munca desfasurata. Nu este suficienta doar placerea de a manca pizza, de a lucra in aer liber sau de a face gimnastica, de exemplu, pentru a reusi.

Cu exceptia francizelor hoteliere, unde conducerea afacerii este incredintata, de cele mai multe ori, unei echipe manageriale, in toate celelalte domenii cumparatorii licentei se implica activ si isi dedica majoritatea timpului activitatii respective. Acest aspect implica, pe de o parte, disponibilitatea de a invata, iar pe de alta, de a fi receptivi la ordine si indicatii din partea francizorului. In plus, un potential investitor in aceasta afacere trebuie sa aiba reale disponibilitati de a lucra cu oamenii, in program prelungit si in conditii de stres continu (cel putin la debutul actiunii).

Contractul de franciza este o varianta relativ recenta a contractului de concesiune, prin care o intreprindere producatoare sau prestatoare de servicii – denumita cedent sau francizor – in schimbul unei remuneratii, concesioneaza unei alte intreprinderi – denumita cesionar, francizat / francizer sau beneficiar – marca sa de produs sau de serviciu, impreuna cu asistenta tehnica si ansamblul mijloacelor si metodelor de comercializare, apte sa asigure gestiunea in cele mai bune conditii de rentabilitate

Contractul de franciza are caracteristicile unui contract de afiliere sau de adeziune. Esenta sa consta in urmatoarele elemente: beneficiarul si francizorul sunt autonomi din punct de vedere financiar – juridic; beneficiarul utilizeaza in interesul sau marca apartinand francizorului, cu toate atributele (sigla, slogane etc); beneficiarul isi desfasoara activitatea pe baza “savoire - faire” –ului conceput si verificat de catre francizor; franciza, de regula, este insotita de o garantie de neconcurenta (exclusivitate teritoriala a beneficiarului), ca si punerea la dispozitie a serviciilor comune specifice la nivel de lant; remuneratia francizorului consta intr-o taxa de afiliere, urmata de redevente de exploatare a hotelului.

Hotelurile francizate beneficiaza de o autonomie superioara celei aferente incheierii unui contract de management. Francizatul poate avea dreptul sa revanda afacerea unor terti.

Francizorul va impune un caiet de sarcini cuprinzand norme (standarde) de prestare a serviciilor. Cu cat ponderea hotelurilor francizate in totalul hotelurilor unui lant este mai mare, cu atat incadrarea in prevederile normelor ridica mai multe probleme si implica proceduri riguroase de control (prin inspectori sub acoperire, “anonimi” – “vizite – mister”). In baza unui contract de franciza functioneaza si hotelul Inter-Continental Bucuresti, de asemenea, Best Western (Balvanyos, Bucuresti, Mamaia, Arad si Gura Humorului – in ordinea incheierii contractului), care, de acum, la scara nationala, formeaza un lant hotelier distinct si Howard Johnson.

Serviciile oferite de francizor inregistreaza situatii diferite de la un lant la altul. Remuneratia se stabileste, in primul rand, in functie de complexitatea acestor servicii. Taxa initiala de afiliere sau de cumparare a licentei este o suma forfetara sau determinata de numarul de camere. In schimbul taxei de afiliere, francizorul concesioneaza dreptul de utilizare a marcii pentru serviciile hoteliere prevazute in contractul de franciza, dreptul neintinzandu-se si asupra altor servicii.

Ansamblul serviciilor asigurate hotelierului independent de catre francizor cuprinde : servicii de baza, servicii ocazionale si servicii optionale.

Serviciile de baza includ punerea la dispozitie a “savoire - faire” – ului, asistenta tehnica, consultanta, controalele periodice, exclusivitatea teritoriala, actiunile promotionale. “Savoire - faire”-ul presupune obligatia de comunicare, prin transmiterea verbala (stagii de formare) si in scris (“manuale de proceduri standard”). Remuneratia serviciilor de baza se face anual sau pe fractiuni dintr-un an. Ea se calculeaza fie ca procent din cifra de afaceri totala, fie ca suma forfetara / camera / an.

Serviciile ocazionale reprezinta asistenta pe care hotelul francizat o poate solicita in mod expres (consultanta pentru publicitatea locala, experti in gestiune, inginerie, relatii publice). Serviciile sunt facturate pe baza salariului orar al consultantului, majorat cu un procent de acoperire a cheltuielilor generale.

Serviciile optionale cuprind prestatii a caror organizare la nivelul lantului este facultativa. Dintre acestea unele servicii (publicitatea, rezervarile) se dovedesc tot mai

indispensabile. Remuneratia este stabilita pentru fiecare prestatie in parte: serviciul rezervari – un procent din cifra de afaceri a activitatii de cazare, la care, in unele cazuri, se adauga o suma forfetara pentru fiecare camera sau pentru fiecare rezervare in parte; publicitatea la nivelul lantului – 1% din cifra de afaceri totala sau o suma forfetara pentru fiecare camera; avantajele procurate de societatatea de aprovizionare – 5% din pretul marfurilor sau echipamentelor livrate; formarea personalului (suplimentara formarii hotelierului, care este inclusa in randul serviciilor de baza).

Contractul de franciza se incheie pe o perioada limitata, de exemplu 10 ani (la Inter-Continental Bucuresti). De regula, valabilitatea sa este prelungita.

Avantajele francizei sunt: pastrarea independentei hotelului, includerea in sistemul centralizat de rezervari, participarea comuna la targurile internationale, cataloage de prezentare, strategii de marketing comune, furnizori comuni (si deci costuri mai mici pentru hoteluri), taxe de afiliere mici.

Ca dezavantaje putem aminti: strategia de marketing si publicitate poate fi uneori nepotrivita pentru piata romaneasca. Accesul la sistemul de rezervari global al lantului poate fi suplinit prin inscrierea in sistemele de rezervari independente

Contractele de franciza, mai putin costisitoare, vor fi mult mai cautate de catre proprietari decat cele de management. Diferenta dintre cele doua, consta in faptul ca la un contract de franciza proprietarul numeste singur conducerea hotelului, in timp ce la un contract de management, operatorul hotelului aduce si personalul de conducere, iar proprietarul nu poate interveni cu nimic in politica operatorului. Cea mai importanta pentru proprietar este diferenta de costuri: un contract de management este mult mai costisitor decat o franciza, intrucat taxele aferente se raporteaza in primul caz la intreaga cifra de afaceri, iar in al doilea, doar la veniturile obtinute din exploatarea camerelor. In timp ce contractul de franciza se semneaza pe perioade scurte, cel de management leaga proprietarul de operatorul hotelier pentru 10 - 20 de ani, iar conditiile de reziliere prevad, de obicei, penalitati pentru proprietar. Pe piata romaneasca o franciza este mult mai rentabila decat un contract de management, cu conditia ca personalul de conducere sa fi lucrat deja intr-un lant international. Daca acum exista mai multe contracte de management decat francize, in viitorul apropiat raportul de forte se va inversa, pentru ca managerii romani au ajuns la fel de performanti ca strainii.

Asumarea “spiritului de lant” implica un efort de promovare a marcii din partea fiecarui hotel, in colaborare cu sediul lantului si cu centrala de rezervari. De asemenea,

“spiritul de lant” este indispensabil, dar in nici un caz nu se urmareste ca hotelurile sa fie transformate pana la a-si pierde identitatea. Dimpotriva, fiecare trebuie sa aiba propria-i individualitate, integrandu-se in mediu. Filozofia este diversitatea in calitate.

1.4. Efectul de lant

La nivelul unui lant hotelier integrat, dar si voluntar, prin actiunile intreprinse se realizeaza un proces cumulativ de crestere, care determina succesul.

Cu cat numarul de hoteluri este mai mare, cu atat efectul de lant, integrat sau voluntar, creste in importanta. Avantajele oferite hotelurilor asociate sunt tocmai cele care dau continut efectului de lant.

Efectul de lant sta la baza obtinerii de economii de scara in cadrul lanturilor hoteliere. Punerea in evidenta a economiei de volum aferente se poate face prin compararea gradelor de ocupare si a costurilor pentru o camera ocupata cu cele ale unor hoteluri similare care nu apartin structurilor de lant.

Daca economia de volum de pe urma efectului de lant apare ca sigura in cazul majoritatii hotelurilor, nu exista suficiente indicii ale economiei de capacitate, care sa fie datorata capacitatii de cazare cumulate a intregului lant, mai mare decat capacitatea de cazare a unui stabiliment individual.

Desi o serie de servicii sunt centralizate si realizate “la scara”, la nivelul intregului lant, iar – in general – in hotelurile de lant salariile sunt mai mici, redeventa de lant” achitata “centrului” pentru serviciile asigurate atarna greu: la hotelurile care au incheiate contracte de management hotelier, ea poate atinge 1/3 din rezultatul brut din exploatare sau 10% din cifra de afaceri, iar la hotelurile francizate se poate ridica la 5% din cifra de afaceri. Asadar, izoland economiile de scara datorate unor factori locali, hotelurile de lant ar putea reuni o economie de volum si o economie / dezeconomie de capacitate, datorate, deopotriva, efectului de lant.

CAPITOLUL 2. PREZENTAREA GENERALA A

HOTELULUI CARO

Hotelul CARO face parte dintr-un complex turistic in curs de amenajare, dar care se doreste inca de pe acum un centru de referinta in domeniul hotelier. El se gaseste impreuna cu intregul complex, pe vatra unei foste fabrici de glucoza (construita in 1926) ajunsa in stare de ruina inainte de 1990.

Infiintarea si dezvoltarea hotelului

Hotelul, inceput in 1993, a fost gata si a primit primii oaspeti la sfarsitul lunii aprilie 1994. In anul 1996 a fost data in folosinta cea de-a doua aripa CARO - PARC, in 1999 cea de-a treia CARO - BELVEDERE, in 2002 si 2003 cea de-a patra aripa CARO - GOLF A, iar in 2005 a fost finalizata cea de-a cincea aripa CARO – GOLF B.

Complexul CARO Club este inconjurat de peste 3000 metri patrati de parc cu posibilitate de acces la lacul Tei, dispunand si de o parcare pentru circa 100 de autoturisme.

Intr-o conceptie arhitecturala originala, s-a cautat imbinarea structurilor vechi din beton si a zidurilor foarte groase si rezistente din caramida de la vechea fabrica, la care s-a adaugat o structura usoara si luminoasa din lemn de fag lustruit – ceea ce confera interiorului o atmosfera de casa de odihna, cu o nota aparte in comparatie cu tipul standard de hoteluri obisnuit in ziua de azi.

Fig. 2.1. Hotel CARO

Sursa : www.carohotel.ro

O gradina prevazuta cu mese si fotolii de rachita completeaza acest spatiu, dandu-i o nota aparte si unde oaspetii pot beneficia de aer curat, liniste si odihna.

In baza Hotararii Guvenului nr.1328 / 2001 si a Ordinului Ministerului Turismului nr. 510 / 2002, hotelul CARO, avand ca obiect de activitate cazarea si prestarile de servicii specifice, a fost clasificat la categoria de 3 stele.

Firma exterioara luminoasa este in concordanta cu certificatul de clasificare in ceea ce priveste denumirea, tipul si categoria unitatii.

Se stie ca cele trei lucruri importante in industria hoteliera sunt amplasarea, amplasarea si iar amplasarea. Este adevarat, un hotel in plin centru orasului este accesibil tuturor. Hotelul CARO se deosebeste de acestea tipic, fiind amplasat intr-o zona din afara tumultului si zgomotului orasului, beneficiind de avantajele unor generoase spatii verzi si a aerului curat.

Denumirea societatii este SC EDITURA ADEVARUL SA. In toate actele, facturile, anunturile publicate si orice alte acte emise de societate se mentioneaza denumirea, forma juridica, sediul social, numarul de inmatriculare in Registrul Comertului, codul unic de inregistrare, precum si capitalul subscris si varsat.

Hotelul CARO este situat in Bucuresti, pe Strada Barbu Vacarescu nr. 164 A, sector 2, pe marginea lacului Tei - Floreasca, la circa 4 - 5 km de centrul capitalei, pe drumul spre cartierul Aviatiei - Baneasa (vezi Fig. 2.1.). Hotelul este situat la 10 minute de centrul Bucurestiului si la 20 minute de Aeroportul Henri Coanda. Malul lacului Tei si vegetatia abundenta care inconjoara hotelul contribuie la crearea unei ambiante extrem de placute.

Fig. 2.2. Localizarea hotelului CARO in Bucuresti

Sursa : www.carohotel.ro

Accesul la hotel este facilitat si de existenta liniei de tramvai 5 si a autobuzului 135, iar la o distanta de numai o statie se afla metroul (statia “Aurel Vlaicu”).

Hotelul Caro este inconjurat de o serie de institutii si firme noi, precum “S&T”, “Rodata”, “Brother”, “Infopress”, “Unilever”, “Porsche Romania”, “Ringier”, “Softwin”, “Genesys”, s.a. care s–au dezvoltat cu succes in ultimii ani, primind colaboratori din strainatate si care au fost bucurosi sa fie cazati in hotelul nostru, in apropierea locurilor lor de activitate. Sunt si alte firme mai indepartate care au apreciat serviciile hotelului nostru si a fost de ajuns sa ne descopere pentru a dori sa se intoarca la noi ori de cate ori veneau in Bucuresti (“Romatsa”, “Premium Lubricants”, “AGIP”, “Billa Romania”, “Shell Gaz”, “Ursus”, “Coca Cola”, “Nestle Romania”, “Telemobil”, “JTI Romania”, “Mobifon”, si multe altele).

SC EDITURA ADEVARUL SA este persoana juridica romana avand forma de organizare de societate pe actiuni.

Aceasta isi desfasoara activitatea sub toate aspectele in conformitate cu dispozitiile legale romane, precum si cu prevederile statutului din contractul de societate.

Sediul social poate fi schimbat in orice localitate din Romania pe baza hotararii Adunarii Generale a Actionarilor in conditiile legii.

SC EDITURA ADEVARUL SA este infiintata conform Legii nr. 31 / 1990 cu firma inregistrata la Registrul Comertului al municipiului Bucuresti, sub numarul J40/5921/04.07.1991

Societatea are un capital social de 297.590.312.250.

In anul 1990 societatea a preluat de la stat un spatiu destinat demolarii, pentru a face spatii de depozitare si o tipografie. Societatea era de stat, dar intre timp s-a privatizat prin metoda MEBO si s-a trecut la restructurarea spatiilor din incinta.

2.2. Baza materiala

Obiectul de baza stabilit prin Hotararea Guvenului nr. 601 / 1997 si Ordinul Ministrului Turismului nr. 510 / 2002 este cazarea si prestarile de servicii turistice specifice.

Constructia hotelului CARO este din caramida si s-a realizat pe fundatia vechii cladiri a fabricii de glucoza.

Spatii:

exterioare: parking, gradina de vara cu iesire la lacul Tei;

interioare:

a) de cazare, cate 6 camere pe fiecare etaj in prima aripa (Horoscop), cate 8 camere pe etaj in cea de-a doua (Parc) si a treia aripa (Belvedere), cate 17 camere in Caro Golf A si cate 11 camere in cea de-a cincea aripa – Caro Golf B.

b) de folosinta comuna:

- la subsol – centrala termica si spalatoria;

- la demisol se afla restaurantul din ariap Golf ;

- la parter – receptia Parc, holul, camera de bagaje, un grup sanitar, un bar de zi, spatiu dotat cu calculator pentru internet, crama si una dintre cele 12 sali de conferinta (“Caragiale”); tot la parter, dar in corpul Caro - Golf se afla – receptia Golf, un grup sanitar, camera de bagaje, un bar de zi, 5 sali de conferinta (“Bacovia”, “Rebreanu”, “Goga”, “Slavici” si “Vianu”), 2 lifturi interioare si unul exterior;

- la etajul 1: restaurantul cu terasa aferenta si sala de conferinta “Iorga”;

- la etajul 5: sala de conferinta “Sorescu ” - cu terasa proprie unde se pot servi coffee break - urile, “Calinescu”, “Maiorescu” si “Minulescu”;

- langa receptia Golf se afla o anexa a hotelului in care se afla la emisol Grand BALLROOM 600 locuri(care este compus din alte patru Sali Arghezi, Creanga, Delavrancea ;

c) de serviciu (anexe)

- spatiu pentru pastrat lenjerie curata;

- spatiu pentru pastrat alimente;

- spatiu pentru pastrat bauturi.

In prezent hotelul dispune de o capacitate de cazare de 163 de camere cu 326 locuri, structurate dupa cum urmeaza:

- 60 camere cu pat individual (matrimonial), reprezentand spatiul destinat folosirii de catre una sau doua persoane;

- 81 camere cu doua paturi individuale, reprezentand spatiul folosirii de catre doua persoane;

- 12 junior suite;

- 2 apartamente formate din dormitor cu pat dublu si un living cu o canapea extensibila (unde poate dormi o persoana sau doua);

- 8 duplexuri formate dintr-un dormitor cu pat dublu la etaj si un living cu o canapea si fotolii pentru una sau doua persoane.

Fig. 2.3. Camera dubla Fig. 2.4. Restaurant CARO

Sursa: www.carohotel.ro

Asemeni oamenilor, cei care sunt atragatori si interesanti sunt cei care au o personalitate inchegata, rodul unor experiente si deprinderi asimilate deja in timpul necesar. Indivizii neformati sau fara educatie displac majoritatii semenilor nostri. Dupa cum anumite persoane pot sa aduca un val de incredere sau de veselie numai prin simpla lor prezenta, un spatiu bine inchegat are puterea de a predispune pe cei dinauntru sau la anumite stari psihice. Senzatia odihnitoare pe care o ofera camerele este produsul direct al unei compozitii arhitectonice corect structurate, precum si al eforturilor managementului de a implini aceste predispozitii ale clientilor hotelului.

Iata pe scurt o descriere a interioarelor hotelului. Capacitatea actuala de primire turistica este de 163 camere (326 locuri). Fiecare camera are perdele, draperii, iar parchetul este acoperit cu covoare si carpete persane, unele camere fiind complet mochetate. Mobilierul este din lemn de fag lustruit imbinat cu plasa de bambus. Exista noptiere cu veioze, televizoare color cu 57 de canale si cu HBO, telefon cu linie internationala, internet WI-FI Wireless, aer conditionat controlat individual, sistem electronic de inchidere.

Toate camerele sunt dotate cu minibar, unde pot fi gasite bauturi alcoolice si nealcoolice, alune, ciocolata; presa pentru calcat pantaloni; coffee-maker.

Pe masa exista o tava cu pahare si cesti; tirbuson; o vaza de flori si scrumiera (doar in camerele de fumatori); precum si o mapa de prezentare (care contine: instructiuni de folosire a telefonului, tarifele interne si internationale pentru convorbiri telefonice, lista cu serviciile suplimentare oferite, cu tarifele aferente, lista cu preturile produselor din minibar, lista cu programele TV, informatii turistice privind zona sau localitatea, pliantul hotelului, chestionar pentru testarea opiniei turistilor cu privire la calitatea serviciilor oferite). Pentru mai buna comunicare cu oaspetii tipariturile sunt atat in limba romana cat si in limba engleza.

Camerele pentru nefumatori, dotate cu instalatie pentru detectarea fumului, sunt situate la etaje diferite fata de cele pentru fumatori.

Baile spatioase, placate cu materiale ceramice de buna calitate in culori odihnitoare, calde au dus sau cada dotate cu hidromasaj si prevazute cu cabine de protectie; wc, lavoar si bideu. Permanent exista apa calda si rece asigurata de o centrala termica proprie a hotelului. Caloriferele pot fi reglate individual. Uscatoarele de par, sapunul, samponul, spumantul de baie si cascutele de dus nu lipsesc din nici o baie.

Cheia de a crea un spatiu decent, corect compozitional, care sa predispuna la sentimente placute, nu este numai mijlocul de a asigura prosperitatea propriei afaceri, dar devine aproape o obligatie cetateneasca.

Spatiul destinat celor 2 receptii este elegant mobilat, cu canapele si fotolii din piele in Receptia Golf, cu canapele si fotolii tapitate in receptia Parc si cate un pupitru pentru receptioneri. Exista opt telefoane internationale, 3 fax-uri, computere, centrala telefonica automata, cinci aparate pentru aer conditionat. Atat holul din receptia Parc, cat si culoarele sunt mochetate. In holuri exista oglinzi si lampi cu halogen pentru perioadele cand, accidental, curentul electric s-ar putea intrerupe. Culoarea rosie de caramida este armonios imbinata cu verdele natural al plantelor naturale, ce domina intregul hotel.

Serviciul de alimentatie, reprezentat de restaurantul Caro cu o capacitate de 80 locuri si crama cu o capacitate de 50 locuri, ambele cu un meniu bogat in preparate din bucataria romaneasca si internationala, sunt deschise zilnic intre orele 12:00 – 00:00. Acestea sunt dotate cu aer conditionat si sistem de sonorizare care duc la crearea unei ambiante deosebite.

In salonul pentru micul dejun aflat in restaurant exista fileuri pe care sunt expuse toate produsele – branzeturi, lactate, produse din carne, preparate calde, dulciuri, fructe, cereale, bauturi nealcoolice, produse dietetice - pentru servirea micului dejun tip bufet. Mese cu cate patru si sase locuri formeaza mobilierul acestui salon. Micul dejun este servit intre orele 07:00-10:30.

La dispozitia turistilor este pus pe toata durata micului dejun un numar 8-9 ziare, dintre care doua in limba de circulatie internationala.

Room - service-ul se asigura, la cerere, la orice ora din zi sau din noapte.

Tot restaurantul pregateste pauzele de cafea sau meniurile: business, standard sau economic pentru salile de conferinta inchiriate. Restaurantul, prin ambianta oferita constituie si o locatie placuta pentru diverse evenimente (nunti, botezuri, aniversari, etc.).

Segmentul “oameni de afaceri” reprezinta clientela cea mai consistenta a hotelului. Acest lucru se explica in primul rand prin amplasarea hotelului intr-o zona de mare liniste, prin orientarea inca de la inceput spre asigurarea unui confort real pentru trei stele si a spatiilor si utilitatilor de care au nevoie oamenii de afaceri. La nivelul hotelului exista un centru de afaceri cu mai multe sali de conferinta, sali care sunt cautate si pentru inspiratia avuta la botezarea lor. Intrucat in cadrul societatii avem si edituri, cele 13 sali poarta numele unor scriitori si poeti celebri ai culturii noastre, si anume: “Bacovia” - 10 locuri; “Arghezi”, “Minulescu” si “Maiorescu” - 20 locuri; “Rebreanu” - 35 locuri; “Slavici” si “Vianu” - 40 locuri; “Goga” - 55 locuri; “Caragiale” - 60 locuri; “Calinescu” - 80 locuri; “Sorescu” - 90 locuri; “Eminescu”- 100 locuri ; “Iorga” - 150 locuri ; Grand BALLROOM-600 locuri-compus din patru module de cate 150 locuri “Arghezi”,“Blaga”,“Creanga” si “Delavrancea”), ballroom care este prevazut cu performante instalatii de sonorizare si de iluminare precum si cu 4 ecrane tip lcd de 1.2m fiecare. Tot de aici se pot inchiria echipamentele necesare: videoproiector 800 ANSI lumeni, videoproiector 1200 ANSI lumeni, retroproiector, diaproiector, camera video, video payer, ecran proiectie (125 cm/ 150cm/ 180cm), flipchart, white board (60 x 90 cm.), microfon (fix, mobil, lavaliera), stativ girafa, suport cataloage, masuta mobila, laser pointer, MP3 Player, instalatie sonorizare (1/2 boxe amplificate), televizor, etc. Se poate asigura si serviciul de traducere simultana.

Din septembrie 2005 sa deschis un nou restaurant, cu o capacitate optima de primire de 250 locuri, iar bucataria va fi dotata cu utilaje performante hoteliere. Mese rotunde, patrate sau dreptunghiulare cu 2 sau 4 locuri, prevazute cu picior unic, central vor fi suficient de comode pentru client. Restaurantul va fi deservit de catre un bar de serviciu, care elibereaza bauturile.

Pe langa barul de serviciu care functioneaza in cadrul restaurantului,     este in executie si Piano Bar, bar tipic american, cu ambianta muzicala va incanta atat turistii ocazionali, cat si oaspetii fideli hotelului. Aici caramida veche imbinata va crea un ambinat placut, iar distributia locurilor va asigura atat intimitate, cat si buna dispozitie.

Holurile sunt astfel concepute incat vor permite intrarea directa atat din strada, cat si din hotel. Garderoba, aparate telefonice, grupul sanitar vor fi de nelipsit.

Din aprilie 2008 hotelul va introduce servicii noi (agrement – mini teren de golf, sauna, spa – jacuzzi, sali de fitness, piscina) pentru castigarea unor noi segmente de clientela si de ce nu umplerea segmentului actual, sarcina ce reprezinta un factor de succes pentru orice organizatie.

Organizarea si exploatarea activitatilor operationale

Pornind de la zicala: “un turist multumit povesteste la doi, unul nemultumit povesteste la 100”, resursele umane au un rol deosebit de important in industria ospitalitatii. Unele anchete desfasurate de Universitatea din Cambridge au aratat ca “serviciul este perceput de marea majoritate a turistilor prin urmatoarele calitati: atentie personala, receptivitate, sensibilitate si politete din partea personalului”[26].

Practica turistica arata ca fiecare turist multumit povesteste despre experienta lui, in medie, doar la 5 persoane. Pe de alta parte, s-a demonstrat ca pretul platit pentru un client este foarte mare, iar costul pentru a obtine un nou client este de 5 pana la 6 ori mai mare decat costul pentru a pastra un client deja castigat[27]. De aceea, este imperativ pentru managerii din industria hoteliera sa inteleaga si sa implementeze standarde de calitate a serviciilor.

Organizarea activitatiilor si operatiunilor pe departamente, asigura coordonarea si adoptarea de masuri concrete in realizarea obiectivelor fixate. H. Fayol spunea “a organiza intreprinderea inseamna a o aproviziona cu tot ce-i este necesar pentru buna ei functionare: materii prime, utilaj, bani, personal” . Din moment ce organizarea reprezinta un proces de munca prin intermediul caruia se creeaza atat sistemul, cat si structura sa, se poate afirma: “organizarea, ca functie a conducerii, poate fi definita ca o activitate de oameni in vederea crearii starii de ordonare a obiectivului, precum si a relatiilor dintre oameni”

Activitatile desfasurate in cadrul unui hotel pot fi reunite dupa mai multe criterii, rezultand urmatoarele grupari:

a) activitatii de front-office in sens larg, care comporta in mod curent un contact nemijlocit cu clientela si activitati de back-office, in primul rand cele cu caracter birocratic;

b) serviciul front-office (receptie), serviciul de etaj si serviciul de alimentatie care este prezent si la hotelul CARO din Bucuresti (fig. 2.5.);


Fig. 2.5. Principalele servicii constituite in cadrul hotelului CARO

Sursa: www.carohotel.ro

c) departamentul de baza, in numar de doua – cazare, inclusiv front-office si alimentatie – la care se adauga departamentul administratie si departamentul care

regrupeaza prestatiile auxiliare. Hotelul CARO este compus din trei departamente: cazare, restaurant, servicii generale (conducere generala si serviciile comercial, administrativ-financiar, tehnic, personal);

d) activitatii operationale – reprezentate de prestare nemijlocita a serviciilor hoteliere – si activitatii functionale – care nu se concretizeaza in prestarea de servicii, dar care sunt, in egala masura, indispensabile bunei functionari a hotelului, acoperind functii de administratie, control, comercializare, intretinere. In alti termeni, o activitate operationala este generatoare de incasari si costuri, in timp ce o activitate functionala inregistreaza numai costuri. Fiecare tip de activitate se desfasoara la nivelul unui departament sau serviciu specific. Activitatile operationale fac obiectul departamentului cazare, departamentului alimentatie si altor servicii si compartimente care realizeaza nemijlocit prestatii: telecomunicatii, inchirieri de sali, salon de coafura, piscina, fitness – aparate pentru musculatura, sauna finlandeza, baie turceasca, ultraviolete, masaj, spalatorie. La Hotel CARO se gasesc doar o parte din aceste servicii, urmand ca din aprilie 2008 sa fie introduse pe rand si celelalte servicii. Activitatile functionale sunt asigurate prin intermediul departamentului de administratie si gestiunea generala, departamentului marketing – vanzari si departamentului energie – intretinere (tehnic).

2.3.1. Serviciul front - office

Serviciul front-office si etaj formeaza departamentul de cazare. In masura in care inregistreaza si alte servicii – spalatorie, piscina, frizerie-coafura, la CARO este vorba despre un departament de prestatii. Conducand cel mai important departament, directorul de cazare il inlocuieste in lipsa pe directorul general. Utilizarea sintagmei „administrator de hotel” pentru a desemna directorul de cazare nu este recomandata.

Activitatile specifice serviciului front-office se desfasoara la nivelul holului de primire – punctul central catre care converg toate serviciile dintr-un hotel.

Organizarea serviciului front-office de la hotelul CARO este prezentat in doua     compartimente: receptie si concierge.

Practic, cea mai mare varietate a activitatilor serviciului front-office se inregistreaza la nivelul compartimentului de hol. In marile hoteluri organizarea acestui compartiment se face, fie sub forma compartimentului concierge, dupa modelul european, fie sub forma Mail-information & Keys desk – Bell Captain & Bell-boys, dupa sistemul american, fie sub forma unei combinate.

Postul cheie al compartimentului concierge (conciergerie) este lucratorul concierge. El sta la dispozitia clientului in tot timpul cuprins intre momentul in care acestuia i-a fost atribuita o camera de catre receptie si momentul in care achita nota de plata la casierie. In fapt, activitatile compartimentului concierge incep cu trierea corespondentei sosite la hotel inaintea clientului, cu intampinarea clientului la aeroport sau la gara, de unde va fi preluat cu autoturismul sau microbuzul hotelului, cu deschiderea portierei autoturismului, pentru ca sa se sfarseasca la plecare, cu scoaterea din garaj sau parcare a autoturismului clientului si aducerea lui in fata iesirii, daca nu procurarea precum si reexpedierea corespondentei primite dupa parasirea hotelului.

Lucratorul concierge este postat la front-desk. Desi cel mai adesea, este vorba despre frontul de lucru din partea dreapta a desk-ului unic al serviciului front-office, un amplasament distinct al desk-ului concierge in cadrul hotelului de primire se poate dovedi benefic. Lucratorul concierge este capabil sa ofere cele mai diverse informatii solicitate, inmaneaza si primeste cheia camerei, asigura rezervarea de bilete la spectacole, mijloace de transport, inchirierea de autoturisme sau orice alt serviciu exterior pe care clientul si-l doreste. Tot lucratorul concierge ii sunt adresate reclamatiile de catre clienti.

Amplasarea panoului de chei se face de regula:

a)          pe perete, in spatele lucratorului;

b)          in desk, in plan vertical, sub nivelul blatului de lucru;

c)          in desk, in plan vertical, deasupra blatului de lucru, la hoteluri mici.

Cea mai buna solutie pare sa fie amplasarea in plan inclinat, la nivelul blatului desk-ului, ascuns vederii, de asemenea, cu aranjarea ferita a corespondentei si mesajelor. Astfel se pastreaza discretia cu privire la prezenta clientului in camera si corespondenta sosita, se asigura o estetica superioara si se evita furturile din camere, pozitia panoului dovedindu-se si comoda pentru lucrator. Problema furturilor este eliminata definitiv prin utilizarea cartelelor magnetice pentru incuierea usilor camerelor. Hilton a fost primul hotel care a introdus cartele magnetice.

La CARO compartimentul (serviciul) de hol cuprinde bagajisti, curieri si portari, sef receptie aflati in subordinea directorului de     receptie.

La CARO, dintre cele 17 posturi ale serviciului de hol (corespunzand acolo intregului serviciu front-office):

Director receptie;

Sef receptie;

Receptioner;

Bagajist;

Curier;

Receptioner de noapte;

In hotelul CARO din serviciul front-office fac parte biroul rezervari, receptia. Organigrama completa a serviciului front-office de la hotelul CARO este prezentata in figura 2.6.

Fig. Nr. 2.6 ORGANIGRAMA SERVICIULUI FRONT OFFICE

Sursa www.carohotel.ro

Biroului rezervari din cadrul hotelului CARO Bucuresti, ii revine functia de prelucrare a cererilor individuale de rezervare (primirea comenzilor si pregatirea raspunsurilor aferente), precum si inregistrarea tuturor comenzilor, fie ele individuale sau de grup. In ceea ce priveste prelucrarea comenzilor de grup, acesta revine serviciului de vanzari. De altfel, uneori insusi biroul rezervari, deosebit de importanta se dovedeste coordonarea activitatii cu cea a receptiei – careia ii comunica sosirile de clienti – precum si cu cea de vanzare – pentru ca serviciul respectiv, informat cu privire la ocuparea previzionala a hotelului, sa intreprinda actiunile necesare.

Receptia hotelului efectueaza primirea clientilor si atribuirea camerelor (check-in). Pentru atribuirea camerelor, este indispensabila cunoasterea in fiecare moment a starii fiecarei camere: ocupata, disponibila pentru inchiriere, eliberata si necuratata sau aflata in curatenie, curatata si necontrolata, blocata pentru o rezervare careia i-a fost atribuita o camera anume, scoasa din functiune.

Activitatile de casierie propriu-zisa (casa, check-out) si facturare (main-courante) sunt regrupate tot in departamentul receptie.

La sosire, receptiei ii revine deschiderea unei fise de cont (guest-folio) pentru fiecare client. De-a lungul sejurului in hotel, fiecare serviciu prestat in favoarea clientului va fi inregistrat in fisa de cont. Debitarea zilnica a fisei de cont cu tariful camerei se face de catre lucratorul de noapte.

Preluarea telefoanelor si efectuarea legaturilor telefonice se face de catre compartimentul receptie. Adesea, cronologic, primul contact al clientului cu hotelul se realizeaza la acest nivel. Convorbirile telefonice din cadrul hotelului trebuie sa raspunda la trei exigente: amabilitate, eficacitate, operativitate.

2.3.2. Serviciul de etaj

Una din caracteristicile activitatii hoteliere este reprezentata de inchirierea de camere care au mai fost utilizate de numeroase alte persoane inainte. Altfel spus, un produs „la mana a doua”, in conditiile in care acasa, uzual, clientii nu dorm pe saltele procurate „la mana a doua”, nu folosesc prosoape cumparate „la mana a doua” etc. Acesta este motivul pentru care intretinerea camerelor are o importanta vitala.

Corpul de cazare din cadrul hotelului CARO cuprinde: holul de etaj – prevazute cu fotolii, si masute joase – culoarele, oficiile de etaj (ale cameristelor), spatiile de cazare – cu acces pe culoar. Denumit uzual, dar impropriu, spatiul de cazare-tip constituie un grupaj de trei incaperi: vestibulul, grupul sanitar individual si camera (propriu-zisa).

Mobilierul camerei se compune din piese fixe si piese mobile, ultima categorie incluzand patul, care, fiind prevazut cu role la cele doua picioare de la perete, permite efectuarea curenta a curateniei dedesubt.

In cadrul serviciului de etaj din cadrul hotelului se desfasoara activitati de intretinere, amenajare si curatenie zilnica a spatiilor de folosinta individuala (camere) si comuna (culoare, holuri, grupuri sanitare comune, dar si sali de reuniuni sau multifunctionale, restaurante etc). De asemenea se asigura prestarea unor servicii complementare (de exemplu in cadrul hotelului exista posibilitatea de spalare si intretinere a imbracamintei si incaltamintei). In afara aranjamentului de inchiriere a spatiului de cazare cu efectuarea zilnica a curateniei, exista si formule cu efectuarea curateniei numai la eliberarea camerei. Functiile si numarul posturilor serviciului de etaj din hotelul CARO sunt prezentate in organigrama urmatoare:

Hotel CARO Bucuresti dispune de spalatorie ecologica proprie, astfel orice piesa de imbracaminte predata intre orele 7 si 9 va fi inapoiata in aceiasi zi, dupa ora 15; cu o suprataxa de 50%, comanda poate fi satisfacuta expres, la ora 12 a zilei de predare. Personalul de etaj ia cunostinta de cerere clientului prin fisa de comanda ce se afla in mapa de prezentare. Ambalarea pieselor de imbracaminte care vor transmise la spalatorie se face intr-un sac de plastic aflat in camera la dispozitia clientului.

2.3.3. Alte servicii

Activitatea departamentului alimentatie (restaurante, restaurante si baruri, food & beverage) se desfasoara la nivelul spatiilor de productie (bucataria in primul rand) si servire (saloane de servire, baruri).

Desi in principiu, un restaurant cuprinde o bucatarie si unul sau mai multe saloane intr-un hotel, o bucatarie poate sa deserveasca mai multe unitati de alimentatie, percepute ca atare. La CARO, bucataria unica deserveste ambele restaurante – restaurant clasic, cu specialitati internationale, respectiv Crama cu specialitati romanesti. In alte cazuri, sectia de productie a restaurantului nu este o bucatarie propriu-zisa, completa. In acest sens sunt utilizati termenii „bucataria principala” si „bucatarii-satelit”.

Bucataria se afla amplasata in legatura directa cu ambele restaurante. Sala de banchete este legata si ea direct la bucataria principala.

Hotelul se afirma ca un centru de convergenta a unei clientele de cadre superioare, nababi, politicieni etc. Activitatea acestora influenteaza imaginea de marca a hotelului.

Gama prestatiilor pe care le acorda hotelul Caro nu se rezuma numai la cazarea propriu-zisa si alimentatie. In cadrul serviciilor oferite, deja au fost prezentate: serviciile de concierge, seif, telecomunicatii, spalatorie-curatatorie.

Serviciul sau departamentul „conferinte si banchete” din cadrul hotelului este foarte bine dezvoltat. Aici au loc reuniuni interne intre membri unei organizatii, intalnirile cu furnizorii, clientii sau alte intalnirii de afaceri, cursurile de formare, ajungand pana la congrese. Nu sunt rare nici conferintele de presa, manifestari cu caracter privat (nunti) etc; nu lipsesc prezentarile de moda.

Hotelul este un loc ideal pentru acest gen de manifestari, deoarece, pe langa serviciile specifice, ofera un ansamblu de prestatii tipic hoteliere (cazare, masa etc.), care le completeaza pe cele dintai si alcatuiesc, impreuna, un produs coerent; organizarea de banchete si reuniuni si nu simpla inchiriere de sali.

Diferitelor tipuri de manifestari care au loc la hotel sunt urmatoarele:

a) banchet – masa care reuneste un numar variabil de persoane, la care este servit un meniu unic, dejunurile oficiale si dineurile sunt mese ai caror participanti sunt invitati din ratiuni de ordin protocolar;

b) bufet – preparatele si bauturile sunt prezentate pe o masa intinsa, uneori suprainaltata in raport cu o masa obisnuita de restaurant;

c) cocktail – party – scopul fiind reunirea participantilor, sunt servite – in general in picioare – bauturi aperitive si sortimente de canapele;

d) receptie – manifestare cu caracter festiv, de un standing inalt, in cursul careia, in sistem bufet, sunt servite preparate rafinate si bauturi;

e) reuniune - manifestare cu caracter comercial, promotional sau informativ, regrupand 30-150 de persoane; durata nu depaseste, de regula, 3 zile, iar serviciul de alimentatie cuprinde mese sau cocteiluri si punerea permanenta la dispozitie de bauturi;

f) congres – manifestare cu caracter informativ, care reuneste 100-1000 de persoane pentru a schimba idei si a-si aduce la cunostinta rezultatele studiilor lor, pe durata a 2-3 zile; serviciul de alimentatie oferit este organizat sub forma de banchete.

Conceptul de team – work functioneaza cu foarte bune rezultate la hotelul CARO. Spiritul de echipa creeaza relatii apropiate, prietenesti intre personal. Toti membrii hotelului sunt cointeresati ca hotelul sa fie in permanenta plin, iar oaspetii sa fie multumiti, deoarece aceasta se va concretiza in venituri suplimentare (prime, mariri de salarii, etc.). In felul acesta se ajunge la situatia in care personalul are o atitudine pozitiva fata de client.

In cadrul Hotelului CARO, toti sefii de departament asigura prin rotatie permanenta - sub numele de Manager On Duty (MOD).

Serviciile indeplinesc un rol important in progresul economico - social si in ridicarea calitatii vietii, tinand seama de contributia pe care acestea o aduc la utilizarea mai eficienta a resurselor umane, materiale si financiare, satisfacerea nevoilor. Individul trebuie sa posede un orizont larg de cunostinte, sa fie bine pregatit profesional si cultural, sa poata actiona cu eficienta in domeniul sau de activitate. Calitatea fortei de munca este determinata, in primul rand, de gradul ei de calificare, de nivelul de pregatire tehnica si de cultura generala, ceea ce impune dezvoltarea serviciilor de educatie, invatamant, cultura, arta.

Sub aspect comunicational, forta de vanzare va urmari: sa personifice hotelul in raporturile cu oaspetii; sa identifice, sa analizeze si sa inteleaga problemele acestora; sa propuna din ansamblul ofertei hotelului serviciile care raspund cel mai bine nevoilor turistilor; sa furnizeze acestora toate informatiile necesare si solicitate; sa-si puna in joc toata puterea de convingere si cele mai potrivite argumente astfel incat sa determine clientii potentiali sa cumpere serviciul si ulterior sa creeze un veritabil circuit de informatii / feed-back intre turist si hotel.

Prin urmare, angajatii trebuie sa ofere un inalt standard de calitate, in acord cu clasificarea hotelului – trei stele, promovand toate serviciilor hotelului prin informarea continua a clientilor asupra acestora.

Gestionarea fortei de vanzare are la baza un proces riguros de recrutare si selectie a acelor persoane care intrunesc o serie de calitati intelectuale, social-umane si emotionale absolut necesare: dinamism, inteligenta, intuitie, initiativa, tact, onestitate, putere de convingere, entuziasm, integritate. Pregatirea angajatilor prin cursuri de formare profesionala: cursuri de sef de receptie, de housekeeping, de ospatari.

Angajatii vor fi motivati atat financiar, cat si prin promovare personala. Bonus oferit la fiecare cazare individuala, fara rezervare, este doar un exemplu. In fiecare an conducerea hotelului propune un circuit turistic international, subventionat in totalitate pentru angajatii hotelului, cu o vechime de peste trei ani si subventionat la jumatate din valoarea tarifului pentru cei cu o vechime pana la trei ani. Nu vor lipsi nici primele de sfintele sarbatori, de aniversari de nastere si de nume. Benefice vor fi si excursiile - teambuilding pentru totii angajatii, fiecare trebuind sa aduca un aport de creatie, solidaritate si munca eficienta in echipa.



Evaluarea angajatilor va avea loc la fiecare 6 luni, comparand rezultatele obtinute de angajati diferiti sau urmarind evolutia in timp a aceluiasi angajat.

Prin toate aceste masuri se urmareste o continuitate intre personal si hotelul ca organizatie.

2.4. Preturile si tarifele serviciilor oferite

Indiferent de strategia de piata a unei organizatii, obiectivele sale permanente raman urmatoarele: cel putin mentinerea pe piata si maximizarea profitului. Atingerea acestor obiective tine de toate politicile de marketing, dar politica prin care se concretizeaza efectiv este politica de pret.

Strategia de pret este un instrument multidimensional, care depinde atat de factori endogeni, cat si de factori exogeni.

Hotelul avand un grad mare de ocupare si in lunile de vara considerate ca low-season in anii trecuti s-a trecut la un tarif unic de cazare la cazare. In tabelul 2.1. se afla anexa cu tarifele practicate de hotel CARO pentru agentiile de turism.

Tabel 2.1. Tarifele de contract pentru agentiile de turism

GOLF - 4 stele

PARC - 3 stele

HOROSCOP- 2 stele

Tip camera

Rack

Contract

Rack

Contract

Rack

Contract

Single

Double

Duplex

Junior Suite

Apartament

Sursa: documente interne - Hotel CARO

Tarifele sunt exprimate in EURO si se calculeaza in lei la cursul BNR din ziua respectiva. Cursul valutar, precum si tariful in lei este actualizat zilnic si este afisat la receptie.

Tarifele includ micul dejun in valoare de 10 Euro/persoana. Pentru room service se percepe o taxa de 30% plus TVA.

Tarifele speciale pentru companii (corporate), ajung pana la 70 Euro/noapte.

Serviciilor de cazare si restauratie amintite li se alatura serviciile suplimentare.

Hotelurile, clasificate cu trei stele, conform O.M.T. nr. 510/2002, trebuie sa ofere cel putin 15 servicii clientilor .

Hotelul CARO pune la dispozitia oaspetilor urmatoarele servicii suplimentare:

Contra cost:

- spalatul, curatatul si calcatul lenjeriei si imbracamintei clientului;

- mini shop: articole de stricta necesitate (aparate de ras, pasta si periute de dinti, deodorante, etc.), tigari, bauturi alcoolice, bauturi nealcoolice, vederi si timbre postale;

- room - service;

- convorbiri telefonice interurbane si internationale, acces la Internet;

- primirea si trimiterea faxurilor in tara si in strainatate;

- servicii de copiere si multiplicare;

- servicii postale;

- inchirierea salilor de conferinta pentru organizarea diverselor evenimente;

- transport la si de la aeroport, transport local si servicii de rent-a-car.

Servicii gratuite:

- furnizarea de informatii (turistice, culturale, privind orarul mijloacelor de transport, etc.);

- rezervarea de camere la hotelurile din tara;

- acordarea de prim ajutor in caz de urgenta;

- trezirea oaspetilor la cerere;

- primirea si transmiterea mesajelor si corespondentei pentru turisti;

- rezervarea de bilete la mijloacele de transport (tren, avion);

- asigurarea cu umbrele in caz de ploaie;

- rezervarea de mese la restaurante;

- pastrarea bagajelor, obiectelor de valoare pentru clientii care sunt in hotel;

- pastrarea autoturismelor persoanelor in parchingul hotelului, cand turistii sunt plecati din localitate cu alte mijloace de transport.

Pentru a creste gradul de ocupare in week-end hotelul a adoptat urmatoarele politici: “3 nopti la tarif de 2”, stai trei nopti si platesti doar doua, si “Summer Promotion” stai doua nopti si platesti cu 30% mai putin 85Euro camera single si 99Euro camera double. Benefice s-au dovedit a fi si reducerile de tarif la receptie intre 5 – 10 % din tariful afisat in euro la cursul zilei BNR sau 10% reducere pentru sejur de minim 3 nopti consecutive platite in avans, sau pentru un sejur de sase nopti consecutive a saptea este oferita gratuit.

Ofertele turistice vor fi:

- speciale pentru tour-operatori, cu discount-uri semnificative care sa incurajeze contractarea unui numar cat mai mare de pachete de servicii turistice;

- personalizate pe segmente de turisti (pensionari, copii, studenti – turismul social; oameni de afaceri – turismul de afaceri, turism pentru recreere si odihna, turism itinerant, circuite turistice, etc., care sa includa oferta hotelului nostru pentru perioada de sedere in Bucuresti sau in Romania).

Astfel, se va urmarii atragerea de noi turisti si fidelizarea celor deja existenti.

In cazul de fata, vanzarile grupate, vor lua forma unor pachete complete de servicii, oferite la un pret inferior celui la care acestea pot fi obtinute apelandu-se la fiecare serviciu in parte. Combinatiile cele mai des folosite sunt cele de tipul “numai cazare”, “cazare si mic dejun”, “cazare si demipensiune”, “cazare si pensiune completa”. Se va insista pe diversitatea productiei culinare, alternative de meniu. Produsul astfel combinat exercita un plus de atractivitate si o mai mare forta de autopromovare. Astfel de oferte turistice in extrasezon, reprezinta una din caile de extindere a pietei hotelului . Acestea vor fi plasate in agentii de turism detailiste atat din tara, cat si din strainatate (Trans Hotel – Spania, Gulliver Travel – Anglia).

Mentionez ca pentru a fi incurajat turismul prin agentiile detailiste, acestora li se va ceda comision pentru rezervarea de camere cu valori intre 10 si 15%, din valoare tariful de contract [31].

Tariful mediu platit de turisti pentru serviciul de cazare in cadrul hotelului CARO in perioada 2004-2006 a avut urmatoarea evolutie (vezi fig.2.8.).

Fig. 2.8. Evolutia tarifului mediu de cazare

Sursa: Documente interne - Hotel CARO

In perioada 2004-2006, incasarile din prestari servicii turistice au avut o crestere spectaculoasa, cazarea aducand cea mai mare parte din venituri, urmata de restauratie si servicii suplimentare. Astfel, in figura 2.9. este reprezentata ponderea incasaririlor din alimentatie.

Fig. 2.9. Ponderea incasarilor din alimentatie si cazare in

total incasari 2002-2004

Sursa: Documente interne - Hotel CARO

Discont-urile pentru salile de conferinte se acorda in functie de durata evenimentului (o zi intreaga sau o jumatate de zi, mai multe zile), de serviciile cerute (numai sala, sala si aparatura, ambele plus coffee break si cockteil etc.), de numarul de evenimente pe o perioada fixa, de amploarea evenimentului sau de fidelitatea clientului.

In sezoanele de varf, primavara, toamna si inceputul lunii decembrie, incasarile din inchirierea de sali le depasesc pe cele obtinute din cazarea turistilor, gradul de ocupare al salilor fiind de 80-90%.

Soliditatea afacerii este intarita insa de imaginea spatiilor in care se desfasoara aceste afaceri. In cazul hotelului CARO si cladirea este cea care impune standardele.

Cifra de afaceri la nivelul anului 2006 a fost de 8.165.047,59 lei, la nivelul anului 2005 – 5.774.941 lei, iar la nivelul anului 2004 – 4.517.789 lei. Remarcam o crestere a cifrei de afaceri de 80% fata de anul 2004 si de 42% fata de anul 2005.

Se asteapta ca anul 2007 sa fie reprezentativ pentru hotelul CARO, atat din punctul de vedere al activitatii, cat si al rezultatelor. Pentru anul acesta este previzionat un grad mediu de ocupare de 74,56%, respectiv o crestere de 21% fata de anul trecut.

2.5. Concurenta

Bucurestiul este o capitala europeana care are un mare potential de dezvoltare pe segmentul constructiei de hoteluri. Piata hoteliera din Bucuresti se mentine la un nivel inferior celei din tarile vecine in ceea ce priveste oferta si promovarea, unitatile de cazare totalizand in prezent 6000 de camere, urmand sa creasca la un nivel estimat de 9000 de camere pana in 2012[32].

Capitala atrage anual circa 10% din cererea totala de cazare, majoritatea clientilor fiind oameni de afaceri si persoane in tranzit. Aproximativ 30% din vizitatorii straini care sosesc in Romania se cazeaza in Bucuresti, iar in ceea ce priveste ponderea diferitelor tipuri de hoteluri din ansamblul ofertei, pe primul loc se afla unitatile de trei stele, care reprezinta ~ 50% din totalul unitatilor de cazare din capitala tarii. Explicatia sta in raportul calitate- pret, oaspetii acestor unitati beneficiind de un nivel de confort apropiat celui de la patru stele, fara anumite servicii, dar la un pret mai mic.

In Bucuresti exista 37 de hoteluri de trei stele, cu un total de circa 2000 de camere. Tendinta se va mentine si pentru anul 2007, majoritatea proiectelor de investitii din capitala fiind in zona hotelurilor de 3-4 stele. Segmentul de lux, reprezentat de hotelurile de 4-5 stele, include 20 de unitati, cu peste 2800 camere. Majoritatea structurilor de trei si patru stele au fost construite in ultimii zece ani, acest segment de piata dovedindu-se foarte dinamic mai ales in ultimii patru ani, cand au fost introduse in circuitul turistic peste 1300 de camere. In urmatorii trei ani vor mai fi deschise alte 2000 de camere, peste jumatate dintre acestea apartinand categoriei de trei stele.

Hotelul analizat in aceasta lucrare este hotel CARO – Bucuresti, clasificat din anul 1994 la categoria de trei stele. Din aceeasi categorie mai fac parte hotelurile: Bulevard, Capitol, Central, Confort, Dalin, Duke, Euro Hotels International, Erbas, Helvetia, Ibis (lantul hotelier Accor), Minerva, Opera, Residence, Sky Gate, Stil, Tempo. Desi sectorul hotelier se afla inca in faza de dezvoltare, o serie de mari companii internatiomale din domeniu si-au facut deja simtita prezenta in capitala, in special in zona hotelurilor de lux, cu proiecte finalizate sau in faza de planificare. Printre cele mai importante se numara Marriott Grand Hotel, Hilton Hotels, InterContinetal, Accor, Howard Johnson, Plaza Hotel, Golden Tulip Inn.

Printre proiectele care vor fi finalizate in perioada urmatoare se afla Rembrandt Hotel, Phenicia Hotel, precum si o unitate a Group Milennium.

Tarifele din capitala variaza de la 40 Euro la 200 Euro pe camera, in functie de clasificarea hotelului. Astfel, la unitatile de 1 - 2 stele pretul este de 40 - 70 Euro pe noapte pentru o camera dubla, la trei stele ajunge la 50 - 120 Euro, iar la cele de patru stele turistul trebuie sa plateasca intre 100 si 250 Euro. Hotelurile de cinci stele din Bucuresti practica preturi de 200 - 300 Euro pe noapte[33].

2.6. Analiza circulatiei turistice

La nivelul Romaniei segmentul tinta este reprezentat de persoanele cu venituri peste medie, iar la nivel international persoane cu venituri medii pe economie.

La nivelul anului 2006 hotelul a primit 14.180 oaspeti. Dintre acestia, in functie de motivatie:

- 12904 persoane, adica 91 %, au venit pentru afaceri;

- 1276 persoane, adica 9 %, au venit in tranzit sau in interes personal.


Sursa: Documente interne - Hotel CARO

In functie de nationalitate, la nivelul anului 2006 s-au inregistrat: din Romania 7000 turisti, innoptari – 14250; Italia- 875 turisti, innoptari – 1756; Germania 823 turisti, innoptari – 1822; Franta – 545 turisti, innoptari – 1224; USA – 520 turisti, innoptari – 1139; Ungaria – 327 turisti, innoptari – 780; Bulgaria - 302 turisti, innoptari – 724; Marea Britanie – 281 turisti, innoptari – 696; Turcia – 271 turisti, innoptari – 1078; Spania – 254 turisti, innoptari – 562; altii – 2982 turisti

Remarcam preponderenta turistilor romani, cazati la nivelul anului 2006, urmati de cei din Italia, Germania, Franta, USA, Ungaria. Motivul sosirii in capitala tarii este mentionat de cei mai sus amintiti ca fiind in interes de serviciu.

Parametrii socio - demografici sunt: varsta, sex (raportul dintre barbati si femei), nivelul de educatie, nivelul venitului, rezidenta din punct de vedere geografic si demografic, nivelul de consum media, stilul de viata. Efortul media depinde in acest caz de cat de diversificate si specializate sunt vehiculele media prin care se poate ajunge la grupul tinta.

Din analizele efecutate rezulta o preponderenta a turistilor romani, urmati de italieni, nemti, francezi, americani, unguri, turci, greci, etc.

Principalele surse de clienti pentru serviciile prestate de hotel sunt: agentiile de turism detailiste si tur-operatoare; companiile (firme si organizatii non-guvernamentale); persoane fizice individuale.

Mai bine de 600 de companii au apelat la serviciile turistice ale hotelului CARO, acumuland un numar de 14049 innoptari din cele 30551 la nivelul anului 2004. Preponderente au fost companiile multinationale si internationale, precum: Romatsa (2534 innoptari); Praktiker Romania (1303 innoptari); Unilever South Center Europe (385 innoptari); Telemobil (383 innoptari); Automobile Dacia (342 innoptari); Guvernul Romaniei (226 innoptari; OMV (215 innoptari); Arabesque (207 innoptari); Cargill Agricultura (174 innoptari); Bosch (169 innoptari); JT International Romania (151 innoptari); Kaufland (81 innoptari); Colgate-Palmolive (80 innoptari); BILLA (68 innoptari); Siemens (58 innoptari); Softwin (52 innoptari); Henkel (52 innoptari); Porsche Leasing (49 innoptari); GlaxoSmithKline (47 innoptari); etc. Pe langa acestea mai putem enumera: Frigotehnica, Legrand Romania, Flanco International, Tamisa Trading, Philips Romania, Infopress, Sicomed, Linde Gaz Romania, Xerox, Lafarge Arcom Gips, S&T etc.

Hotelul CARO de-a lungul celor 10 ani de activitate a incheiat contracte de prestarii servicii turistice cu agentii de turism atat detailiste, cat si tur – operatoare din tara si strainatate. Astfel ca, pe parcursul anului 2004, acestea au acumulat 15110 innoptari, restul a fost reprezentat de turism individual. Printre agentiile de turism care in urma contractului hotelier au beneficiat si de oferte promotionale se numara: AD Tour (422 innoptari); Jolly Tours (414 innoptari); Romania Travel Plus (397 innoptari); Romexpo Turism (308 innoptari); Paralela 45 (285 innoptari); Sky Travel (249 innoptari); Hotel Beds Accomodation & Services (232 innoptari); Ali Baba Tour (208 innoptari); Visit SA (192 innoptari); Karpaten Turism (157 innoptari); Happy Tour (152 innoptari); Global Business Travel (146 innoptari); Promo Services (142 innoptari); Sky Tour (142 innoptari); SunMedair (137 innoptari); Mara International Tour (113 innoptari); La Piovra Turista (94 innoptari); CMB International Eximp (89 innoptari); J’Info Tours (82 innoptari); Olympic International (78 innoptari); Marshall Turism (74 innoptari); Accent Travel & Events (62 innoptari) etc.

Si agentiile din strainate: Gulliver‘s Travel – Anglia, Trans Hotel – Spania (166 innoptari) au contribuit la cresterea gradului de ocupare al hotelului incepand cu anul 2003.

Cooperarea hotelului CARO cu aceste agentii de turism s-a dovedit benefica in prezent pentru activitatea sa, fapt pentru care, consider ca este oportuna intensificarea cooperarii cu aceste agentii, precum si cu altele, deoarece organizarea si desfasurarea activitatii de vanzare prin intermediari este favorizata de existenta in cadrul hotelului a unui numar important de camere.

Motivele sunt urmatoare:

costul diferitelor demersuri este relativ constant si nu variaza in functie de numarul de camere;

primirea grupurilor presupune un numar minim de camere (locuri);

agentiile de voiaj acorda o importanta superioara reprezentarii unui hotel mai mare cum este CARO.

De asemenea, consider ca lucrul cu intermediarii genereaza mai multe avantaje pentru hotel si anume:

atragerea de clienti de pe piete indepartate;

atragerea de clienti in perioada de slaba afluenta;

atragerea de clienti noi.

Concomitent se inregistreaza si riscuri:

acordarea unor tarife preferentiale;

informarea deficitara a clientului, urmare a necunoasterii in detaliu a ofertei;

plata cu intarziere, la un anumit interval dupa ce sederea clientului a luat sfarsit, sau chiar riscul de neplata.

Se doreste ca hotelul CARO sa fie o destinatie turistica atat pentru clientela de afaceri, cat si pentru turismul de recreere si odihna.

CAPITOLUL 3. VARIANTE DE ADERARE LA UN

LANT HOTELIER

Afilierea la marile lanturi internationale mareste gradul de ocupare al hotelurilor din Romania

Pentru a mari numarul clientilor si cifra incasarilor, proprietarii hotelurilor se afiliaza la marile lanturi internationale. Cum investitiile pentru ridicarea standardelor sunt destul de mari, numarul hotelurilor din Romania afiliate ramane foarte mic. Majoritatea marilor lanturi de hoteluri opteaza pentru operarea hotelurilor prin contracte de management, iar posibilitatile de franciza in Romania sunt reduse: numai Best Western si Howard Johnson ofera aceasta oportunitate.

Asa cum am aratat si in primul capitol al lucrarii, contractele de franciza, contracte mai putin costisitoare, vor fi mult mai cautate de catre proprietari decat cele de management. Pentru a mari numarul clientilor si cifra incasarilor, din ce in ce mai multe hoteluri opteaza pentru afilierea la un lant international. Aceasta se face in doua moduri: franciza sau contractul de management. Prin amandoua, proprietarul cumpara un nume (o marca) si o reteta de afacere (know-how). Diferenta consta in faptul ca la un contract de franciza proprietarul numeste singur conducerea hotelului, in timp ce la un contract de management, operatorul hotelului aduce si personalul de conducere, iar proprietarul nu poate interveni cu nimic in politica operatorului. Cea mai importanta pentru proprietar este diferenta de costuri: un contract de management este mult mai costisitor decat o franciza, intrucat taxele aferente se raporteaza in primul caz la intreaga cifra de afaceri, iar in al doilea, doar la veniturile obtinute din exploatarea camerelor. In timp ce contractul de franciza se semneaza pe perioade scurte, cel de management leaga proprietarul de operatorul hotelier pentru 10 - 20 de ani. Iar conditiile de reziliere prevad, de obicei, penalitati pentru proprietar. Pe piata romaneasca o franciza este mult mai rentabila decat un contract de management, cu conditia ca personalul de conducere sa fi lucrat deja intr-un lant international. Daca acum exista mai multe contracte de management decat francize, in viitorul apropiat raportul de forte se va inversa, pentru ca managerii romani au ajuns la fel de performanti ca strainii.

3.1. Clasamentul mondial al celor mai mari concentrari hoteliere

Pentru intocmirea clasamentelor mondiale, se ia in considerare ansamblul hotelurilor care utilizeaza marcile comerciale respective, inclusiv pe acelea cu care grupul are incheiate contracte, in conformitate cu lista tipurilor de societati considerate componente ale unui grup, care depaseste limitele perimetrului de consolidare.

3.1.1. Clasamentul mondial al grupurilor hoteliere

Cele mai multe dintre marile grupuri hoteliere isi au originea peste Ocean si se afla sub control american. Se apreciaza ca peste 25% dintre camerele din hoteluri si unitatile similare existente pe plan mondial – indiferent de forma de exploatare – se afla in Statele Unite. Dintre cele 300 de grupuri si societati incluse in clasamentul mondial al revistei “Hotels”, care reprezinta peste 6 milioane de camere, mai mult de jumatate isi au sediul in SUA, iar restul in alte peste 40 de tari: in Marea Britanie, in Japonia etc. Primele zece grupuri detin peste 3,5 milioane camere. Pentru aceste zece grupuri, cresterea din cursul anului 2003 fata de 2002 a fost de 81.710 camere. Fata de 2002 singura modificare in primele zece pozitii este aparitia grupului InterContinental Hotels pe locul 1, celalte noua grupuri nu si-au schimbat locul in clasament (vezi. tabelul 3.1).

In tabelul 3.2. se afla companiile cu cele mai multe hoteluri francizate.

Tabelul 3.1. - Clasamentul mondial al primelor 20 de grupuri hoteliere

RANK

RANK

Company

ROOMS

ROOMS

HOTELS

HOTELS

Headquarters

InterContinental Hotels Group

Windsor, Berkshire, England

Cendant Corp.

Parsippany, N.J. USA

Marriott International

Washington, D.C. USA

Accor

Paris, France

Choice Hotels International

Silver Spring, Md. USA

Hilton Hotels Corp.

Beverly Hills, Calif. USA

Best Western International

Phoenix, Ariz. USA

Starwood Hotels & Resorts Worldwide

White Plains, N.Y. USA

Carlson Hospitality Worldwide

Minneapolis, Minn. USA

Hilton Group plc

Watford, Herts, England

Hyatt Hotels/Hyatt International

Chicago, Ill. USA

Sol Meliá SA

Palma de Mallorca, Spain

TUI AG/TUI Hotels & Resorts

Hannover, Germany

Société du Louvre

Paris, France

Interstate Hotels & Resorts

Arlington, Va. USA

Wyndham International

Dallas, Texas USA

Extended Stay America

Spartanburg, S.C. USA

FelCor Lodging Trust

Irving, Texas USA

La Quinta Corp.

Irving, Texas USA

Westmont Hospitality Group

Houston, Texas USA

Sursa: https://www. hotelsmag.com/archives/2004/07/corporate-300.asp?ob=rnk

Tabelul 3.2. – Clasamentul companiilor cu cele mai multe hoteluri francizate

(din total hoteluri afiliate)

Companies That Franchise
The Most Hotels

Company

Franchised

Total Hotels

Cendant Corp.

Choice Hotels International

InterContinental Hotels Group

Hilton Hotels Corp.



Marriott International

Accor

Carlson Hospitality Worldwide

U.S. Franchise Systems

Société du Louvre

Best Value Inn Hotel Group

Source: HOTELS' Giants Survey 2004

Tabelul 3.3 – Clasamentul companiilor cu cele mai multe hoteluri

cu contract de management (din total hoteluri afiliate)

Companies That Manage
The Most Hotels

Company

Hotels Managed

Total Hotels

Marriott International

Extended Stay America

Accor

InterContinental Hotels Group

Tharaldson Enterprises

Société du Louvre

Westmont Hospitality

Interstate Hotels & Resorts

Starwood Hotels & Resorts Worldwide

Hilton Hotels Corp.

Source: HOTELS' Giants Survey 2004

Cele mai mari grupuri, Cendant Corp., InterContinental Hotels Group , Choice Hotels International etc., utilizeaza pe scara larga sistemul de franciza. Pentru Cedant si Choice, ponderea hotelurilor francizate este de 100%. Hilton Grup, Extended Stay America si Societe du Luvru functioneaza pe baza unor contracte de management.

Desi grupurile americane domina in continuare clasamentul, grupuri importante – cu capital american – au iesit de sub controlul capitalului de origine.

In clasamentul mondial al grupurilor hoteliere figureaza si entitati din tarile fostului bloc comunist. In majoritatea dintre aceste tari au fost create marci comerciale si au fost dezvoltate lanturi hoteliere integrate.

In 2003, in tarile europene, grupurile hoteliere cu cele mai multe camere erau: Accor – 203 mii de camere; Best Western – 71 mii de camere; InterContinental Hotels – 65 mii de camere; Societe du Luvre / Envergure – 61 mii de camere; Hilton Intl / Group – 52 mii de camere.

3.1.1. Clasamentul grupurilor hoteliere (dupa numarul tarilor in care figureaza)

3.1.2. Principalele lanturi hoteliere integrate

Una dintre coordonatele majore ale strategiilor comerciale adoptate de marile grupuri hoteliere o constituie segmentarea ofertei. Pe aceasta cale, se urmareste satisfacerea mai multor segmente de clientela, asigurandu-se obtinerea unui grad ridicat de ocupare a camerelor. Majoritatea hotelurilor isi particularizeaza oferta prin conditiile oferite oamenilor de afaceri: centre de afaceri, rezolvarea rapida a formalitatilor la sosirea si plecarea clientilor, “all-suite hotels” etc. Expresie a dezvoltarii pietei, in Statele Unite functioneaza 16 lanturi de “all suite hotel”.

Practic segmentarea ofertei unui grup se concretizeaza prin crearea si dezvoltarea mai multor lanturi hoteliere integrate, care propun produse proprii, fiecare in parte distingandu-se de celelalte. Grupurile hoteliere in functie de specificul lor, dar si de numarul de hoteluri, se impart in trei categorii: grupuri hoteliere care reunesc mai multe lanturi; grupuri hoteliere care dezvolta un lant “independent” unic; grupuri care si-au creat o retea de unitati cu activitate hoteliera de tip club (exemplul cel mai cunoscut este Club Mediteranee)

Un lant hotelier este un ansamblu de unitati operationale (hoteluri), care se adreseaza unui segment de clientela determinat, sub o aceeasi marca si in cadrul unei logistici comerciale comune

In cadrul unui grup cu mai multe lanturi hoteliere, poate fi adoptata o strategie de extindere a marcii sau de segmentare si de marci multiple . De exemplu: grupul Hyatt practica o strategie de extindere a marcii, numele sau aparand in denumirea fiecarui lant hotelier (Hyatt Regency, Grand Hyatt, Hyatt Resorts, Park Hyatt). Contrar grupului Hyatt, grupurile InterContinental Hotels, Accor si Mariott Intl au adoptat marci multiple.

Pentru unele lanturi hoteliere marca are caracteristici de “marca – umbrele”, cuprinzand doua sau mai multe marci, care beneficiaza insa de o logistica unica, de exemplu, Holiday Inn Hotels & Resorts grupeaza marcile Holiday Inn, Holiday Inn Resort, Holiday Inn Garden Court.

In clasamentul mondial al al celor mai mari lanturi hoteliere integrate intalnim pe prima pozitie lantul Best Western cu 307 mii de camere, lant unic in cadrul grupului cu acelasi nume.

Toate celelalte locuri din clasament evidentiaza o strategie de segmentare a ofertei din partea grupurilor hoteliere respective.

Grupul Cedant Corp. detine trei lanturi hoteliere din clasamentul primelor 20 (Days Inn – locul 3; Super 8 Motels – locul 7; Ramada Hotels – locul 8). Alaturi de lanturile enumerate, Cendant Corp. este proprietarul marcilor Howard Johnson (50 mii de camere), Travelodge (48 mii de camere) etc.

Grupul InterContinental Hotels detine 2 lanturi hoteliere din clasamentul primelor 20 (Holiday Inn – locul 2 si Holiday Inn Express – locul 10), in timp ce grupul Accor detine 4 lanturi hoteliere in primele 20 ( Motel 6 – locul 12; Mercure –locul 16; Ibis si Novotel – locurile 19, respectiv 20).

Siguranta si certitudinea pe care le confera hotelurile de lant se imbina cu atmosfera si caldura umana proprii hotelurilor independente, precum si cu specificitatea pe care o imprima cultura materiala si spirituala a fiecarui amplasament.

Sinteza propusa in continuarea lucrarii, prin prezentarea marilor lanturi hoteliere internationale care au patruns deja pe piata romaneasca, va ajuta la luarea unei decizii in ceea ce priveste afilierea la un lant hotelier. Este vorba de lanturi hoteliere apartinand grupurilor Six Continents, Mariott Intl, Accor, Best Western Intl, Hilton Grup, Cendant.

3.2. Lanturile grupului InterContinental Hotels

InterContinental Hotels regrupeaza marcile care le-au apartinut grupurilor Holiday Hospitality Corporation si InterContinental Hotels & Resorts. Din prima categorie fac parte Crowne Plaza (49 mii de camere, hoteluri de lux, pentru hoteluri de afaceri); Holiday Inn (pentru turisti cu un buget de calatorie mediu); Holiday Inn Select (pentru calatoriile de afaceri si reuniunile cu peste 250 persoane); Holiday Inn Sunspree Resort – in America – si Holiday Inn Resort – in Europa (pentru vacante)-, Holiday Inn Garden Court (pentru piata afacerilor la pret mediu, in Europa si Africa de Sud, cu un stil personalizat); Holiday Inn Express (serviciu rapid); Holiday Inn Family Suites Resorts si Staybridge Suites by Holiday Inn (cu apartamente). Majoritatea acestor marci sunt reunite in cadrul lantului hotelier Holiday Inn .

In Romania printre hotelurile care utilizeaza marci ale grupului InterContinental Hotels se gaseste hotelul Crowne Plaza Bucuresti. Hotelul Crowne Plaza din Bucuresti (164 camere) functioneaza pe baza unui contract de management. Asa cum am aratat si in capitolul 1, efortul financiar - in cazul unui contract de management - este prea mare pentru proprietar, politica de marketing impusa din afara este uneori total neadaptata pentru piata romaneasca, iar sistemul global de rezervari al lantului Crowne Plaza nu aduce decat 7 % din clientii hotelului. Aceasta in conditiile in care exista sisteme independente de rezervari, care sunt mai ieftine. Din aceasta cauza, “este foarte probabil ca in 2006, cand expira contractul de management la Crowne Plaza, sa nu mai fie prelungit. Un contract de franciza ar fi suficient, intrucat costurile sunt mai mici, iar un manager roman este la fel de performant ca unul strain

Costurile prea mari atrase de contractul de management de la Crowne Plaza - taxele reprezinta 9% din cifra de afaceri a hotelului - au determinat conducerea Ana Hotels sa nu fie interesata de colaborarea cu un alt lant strain pentru Astoria si Europa, hotelurile achizitionate in Eforie Nord. Ana Hotels, care mai detine si hotelurile Sportul, Bradul si Poiana din Poiana Brasov, a avut in anul 2002 o cifra de afaceri de 16 milioane de dolari.

Compania Ana Hotels a finalizat procesul de achizitie a pachetului majoritar de actiuni al societatii Athenee Phenix Group (APG), firma care are in proprietate hotelul de cinci stele Athenee Palace Hilton din Bucuresti. In urma acestei tranzactii, finalizata in 28 iunie 2005, Ana Hotels devine actionarul principal al hotelului, cu 52,4 % din actiuni, pachet detinut anterior de trei firme private din Franta, controlate de Vivendi International. Conducerea companiei hoteliere nu a dezvaluit valoarea tranzactiei, dar potrivit unor surse din piata ea se situeaza in jurul nivelului de 25 - 30 milioane de dolari. Negocierile cu firmele Anjou Services SNC, Cibex International si Harcop Romania, toate cu sediul in Franta si detinute de grupul Vivendi au demarat in urma cu sase luni. In paralel, Ana Hotels a intentionat sa cumpere pachetul minoritar de actiuni pe care il controla statul, prin Ministerul Transporturilor, Constructiilor si Turismului, la acest hotel. Compania a depus o oferta la licitatia organizata anul trecut de MTCT pentru vanzarea a 42 % din actiunile Athenee Palace SA, societate care detine 36 % din Athenee Phenix Group. In acest moment, hotelul Athenee Palace Hilton este controlat de Ana Hotels, cu 52,4 %, Athenee Palace, cu 36 % si CMC International, cu 12 %. Hotelul va functiona in continuare sub contract de management cu grupul Hilton International. Anul trecut, Athenee Palace Hilton a inregistrat o cifra de afaceri de 22,6 milioane dolari si un profit net de 5,8 milioane dolari. In ultimii opt ani, noul actionar majoritar a investit circa 80 milioane de euro in sectorul turistic, portofoliul companiei incluzand sapte hoteluri situate in Bucuresti

Crowne Plaza si Athenee Palace Hilton de cinci stele), Poiana Brasov (Sport, Bradul, Poiana), Eforie Nord (Europa, Astoria) si centrul de sanatate Ana Aslan Health Spa.[42]

Piatra de temelie a celui care va deveni mai tarziu, pentru o vreme, lantul hotelier cu cele mai multe hoteluri – Holiday Inn – a fos pusa in 1952, la Memphis. Curand au fost deschise noi hoteluri, adoptandu-se si sistemul francizei. In 1970 se ajunsese sa se deschida un hotel la doua zile si jumatate, inclusiv in Europa. Segmentarea marcii s-a facut din 1983, odata cu introducerea in America a variantei Holiday Inn Crowne Plaza . Holiday Inn este marca cea mai cunoscuta, potrivit unui studiu de piata, notorietatea sa fiind superioara celei de Mercedes sau American express. „Taria unui lant este data de veriga cea mai slaba[44]”. Holiday Inn Worldwide – primul grup care a utilizat formula francizei si in cazul caruia proportia hotelurilor francizate era de 92% - in numai patru ani a retras dreptul de utilizare a marcii unui numar de 500 de hoteluri.

Lantul Holiday Inn are peste 3300 hoteluri afiliate, cu mai mult de 514.000 de camere, in aproape 100 de tari si teritorii. Holiday Inn este una dintre companiile care folosesc conceptul de Yield Management, concept relativ nou aplicat de numeroase companii cu rezultate notabile. Sistemul se numeste HIRO si este aplicat cu succces de hotelurile francizate din intreaga lume. Yeld Managementul reprezinta o conceptie, un mod de abordare a maximizarii profitului pe baza urmaririi atente a evolutiei preturilor si tarifelor si de stabilire a acestora, avandu-se in vedere vanzarile si disponibilitatile reale ale firmei

Holiday Inn utilizeaza sistemul de rezervari UTELL, parte a centralei THISCO (The Hotel Industry si Switch Company). Printre membrii asociatiei THISCO se numara si: Hilton Hotel Corporation, Marriott, Sheraton, Ramada Inns, Hyatt Hotels, Days Inn, Best Western.

Contractul de franciza se semneaza pe 20 de ani. Cat despre taxele care se platesc acestea sunt: taxa pentru solicitarea francizei - 400 $ / camera - se achita la trimiterea documentatiei de solicitare a francizei; contract servicii tehnice - 750 $ / camera - se achita 50 % la semnare, 25 % la startul lucrarilor si 25 % la finalizarea acestora, inainte de deschiderea hotelului in retea; garantie bancara - 50 000 $; taxa francizei - 5 % din incasari brute cazare - platibila din incasari; contributie pentru marketing si rezervari - 2,5 % din incasari brute cazare - platibila din incasari; taxa Holidex (sistem computerizat rezervari) - 9 $ / camera / luna - platibila din incasari; Priority Club (program de fidelitate) - 7 % din incasari brute cazare din acest program - platibila din incasari. Garantia bancara este conditie pentru confirmarea intrarii in retea, la fel si existenta unei polite de asigurare a obiectivului si a unei polite de asigurare a riscului tertilor (valori respective minim 10 000 000 $).

Costurile de management sunt: taxa de angajament: 400 $ / camera; onorariu de baza: 3 % din incasari brute; onorariu de stimulare: 10 % din profitul brut; contributie pentru marketing si rezervari: 2,5 % din incasari brute cazare; taxa Holidex si taxa Worldwide Hotel System (niveluri predominante la utilizatori similari); Priority Club (program de fidelitate): 7 % din incasari brute cazare din acest program; personal de conducere: 3-6 manageri straini cu salariu minim de 60.000 $./an / persoana; asigurari de proprietate si operare (valori respective minime de 10,000,000 $); cheltuieli de deplasare si subzistenta pentru managerii straini si familiile lor, precum si pentru angajatii managerului care viziteaza hotelul in scopul contractului; cont pentru sold mimim in vederea asigurarii fondului de rulment lunar; cont pentru fond de rezerva in vederea asigurarii inlocuirilor de echipament si dotare.

Hotelurile care doresc sa obtina franciza Holiday Inn trebuie sa aiba minimum 75 de camere (dimensiuni minime 12 mp), minim 1 camera pentru persoane cu disabilitati, minim 20% camere interconectate; minim 20% din bai cu cada; numar de locuri de parcare: minim 0,5 / camera; facilitati conferinte: minim 1 sala de 35 mp; toalete pentru persoane cu disabilitat (barbati si femei); minim 2 lifturi, cu 8 locuri fiecare; sistem de alarma pentru incendii in camere si spatii publice; amenajare peisagistica; copertina deasupra intrarii. Standardele de siguranta la incendii si evacuare in caz de urgenta nu sunt negociabile. Acestea sunt doar cateva din criteriile impuse. Totalitatea acestora, incluzand, fara a se limita la, dotarile, serviciile, signalistica si criteriile de securitate a obiectivului si a persoanelor, vor fi prezentate detaliat in cursul avansarii negocierilor pentru afiliere.

3.3 Mariott Hotels

In Bucuresti, in anul 2002 a fost deschis hotelul Marriott Grand – prin contract de management – facand parte din lantul hotelier cu acelasi nume, la randul sau principala componenta a grupului Marriott Intl. Marriott Grand Hotel a fost primul hotel din clasa JW Marriott care a fost deschis intr-o capitala din Europa, urmatoarele locatii vor fi probabil la Londra si Paris

Marriott International este cel mai mare operator hotelier din lume, cu peste 2700 de hoteluri si diferite structuri de cazare in Statele Unite si alte 67 de tari. Portofoliul sau include marcile Marriott, Ritz – Carlton, Renaissance, Residence Inn, Courtyard, TowneePlace Suites si Ramada International. Compania are aproximativ 128 mii de angajati . Colectia de hoteluri de elita JW Marriott intra in categoria de “lux abordabil”, situandu-se intre segmentele complexelor “high-end luxury” si “quality”. La fel ca si Holiday Inn si Marriott foloseste conceptul de Yield Management. Lantul hotelier Marriott si-a dezvoltat un sistem propriu, automatizat, de Yield Management, sistem care furnizeaza informatii si servicii complete hotelurilor sale din intreaga lume, a carui unitate centrala se afla in SUA. Prin intermediul acestui sistem se poate acorda consultanta hotelurilor afiliate, deciziile fiind insa luate la nivel local, in functie de conditiile specifice. Stefan Koksi, directorul general al hotelului Marriott din Viena, atribuie o parte din performantele ridicate obtinute, sistemului Yeld Management aplicat.

Hotelul Marriott Bucuresti, clasificat la cinci stele, ofera 402 camere, din care 23 de apartamente; 3 restaurante (Cupola, Cucina, Champions); sali de receptie si facilitati pentru organizarea de conferinte. In prezent, in complex lucreaza 500 de oameni. Toate camerele sunt dotate cu aer conditionat, telefoane, min-bar, seif, masa de calcat, conexiune la Internet, detector de fum. O camera la hotel Marriott costa 250 Euro, fara TVA si mic dejun. Bucharest Marriott Grand Hotel este cel de-al patrulea hotel de cinci stele din Romania. Hotelul apartine societatii mixte Grand SRL, ai carei actionari sunt compania austriaca Ilbau Holding (51%), ONT Carpati (30%), Overseas Alliance (15%) si Grand Hotels Interests Ltd din Marea Britanie (4%). Societatea a semnat cu Marriott International Inc un contract de management al hotelului Grand din Bucuresti, cu o valabilitate de 30 de ani. Hotelul are cea mai mare suprafata construita dintre toate hotelurile din Romania.(82.354 mp).

Corporatia a raportat in anul fiscal 2003 vanzari in valoare de 9 miliarde USD, in crestere cu 7 % fata de anul 2002

In contextul economic dificil cu care se confrunta in ultimul timp industria turistica, marile grupuri hoteliere se dovedesc mai interesate sa-si pastreze actualii clienti decat sa atraga noi oaspeti. Similitudinile dintre diversele programe de fidelizare a clientilor scot la lumina concurenta acerba din industria hoteliera. Fiecare din lanturile hoteliere importante si-a dezvoltat propria schema de fidelizare a clientilor care prevede, pe langa servicii personalizate, un sistem de acordare de puncte si oferte speciale pentru obisnuitii casei. Un astfel de program de fidelizare, intitulat Marriott Exclusive, a fost implementat si la hotelul Grand Hotel Marriott, unde taxele de inscriere sunt de 240 USD. Bineinteles, din cauza concurentei directe, numarul membrilor clubului este confidential. In ceea ce priveste rata de crestere anuala a membrilor, Duncan McGinley, manager de program la Marriott Exclusive, afirma ca 'De la lansarea programului in iunie 2001, numarul celor care au aderat la club s-a marit cu 60%. O parte din actualii membri au parasit clubul de la Hilton in favoarea noastra

Unul dintre motivele pentru care clientii fideli aleg acest club este hotelul in sine. Printre beneficii se numara: 20% reducere pentru proprietarul cardului, daca serveste masa singur; 50% reducere daca iau masa doua persoane; 20% reducere pentru orice sala de conferinta si 10% reducere pentru ceea ce se serveste invitatilor; 2 vouchere prin care se beneficiaza de doua nopti gratuite in week-end; 2 vouchere care ofera posibilitatea de cazare la un nivel superior de confort; 1 voucher de acces gratuit o saptamana la World Class Health Academy pentru doua persoane; 1 voucher prin care se primeste un tort gratuit de ziua de nastere; 1 voucher pentru parcare gratuita timp de o luna, daca se organizeaza un eveniment in afara hotelului, folosind serviciile Marriott; 1 voucher (10 USD) pentru un cocktail gratuit in Pavilion Lounge; reduceri de pana 30% in magazinele din hotel; reduceri la hotelurile din Budapesta, Varsovia, Moscova. Cel mai tare punct al programului este acela ca membrii clubului beneficiaza de o reducere de 30% la cazare (fata de tarifele afisate la receptie) pe tot timpul anului.

In afara de Marriott Hotels, Resorts and Suites, grupul cuprinde si alte lanturi hoteliere, repartizate pe mai multe categorii: “full service lodging” (Courtyard by Marriott – 78,8 mii de camere; Fairfield Inn – 45,9 mii de camere, Ramada Intl – 19,2 mii de camere; Springhill Suites – 9,6 mii de camere); “extended stay and corporate living” (Residence Inn, Towneplace Suites – 10,3 mii de camere); “ownership resorts” (Marriott Vacation Club – 6,6 mii de camere). Numarul marcilor hoteliere este chiar mai mare, intre altele incluzand JW Marriott Hotels – de la numele fondatorului.

3.4. Marcile grupului Accor

Cea mai coerenta strategie de segmentare a ofertei hoteliere pare sa ii apartina grupului Accor. Anul nasterii grupului Accor este 1983, cand grupurile Novotel Sieh si Jacques Borel Intl au fuzionat facand loc noii entitati. In prezent grupul utilizeaza 17 marci hoteliere: Sofitel, Novotel, Mercure, Libertel (45 de hoteluri, majoritatea in Paris), All Seasons (24 de hoteluri in Australia), Orbis, Parthenon, Suitehotel (un concept nou), Atria, Coralia, Thalassa International, Ibis, Etap, Formule 1, Motel 6, Studio 6, Red Roof Inns . Grupul Accor, si-a creat, la fel ca toate marile lanturi hoteliere, centrale proprii de rezervari, indispensabile turismului modern. Grupul francez Accor, prezent in Romania cu un hotel Ibis, un hotel Sofitel si inca un hotel Novotel in constructie, a deschis Academia Accor, care va oferi training si consultanta in domeniul hotelier si nu numai. Cursurile au la baza module predate si testate de Academia din Franta. Iar metodele de pregatire sunt multiple: de la pregatirea la locul de munca si la cursuri la distanta pana la pregatirea clasica, in salile Academiei, cu instructori si studii de caz

Sofitel este cea mai importanta retea de hoteluri de lux cu originea in Europa. Clientela careia i se adreseaza este reprezentata de manageri, atat in timpul lor de lucru, cat si in timpul liber. Lantul Sofitel propune amplasamente in principalele metropole internationale, pentru sejururi de afaceri si loisir. Hotelurile ocupa amplasamente privilegiate si, dupa aprecierea directiei grupului, imbina traditia activitatii hoteliere cu inovatia. Fiecare hotel degaja o atmosfera de inspiratie franceza, rafinata si autentica. In acelasi timp, hotelurile Sofitel se vor integrate in locul de amplasament, devenind un centru de intalniri ale lumii economice si politice, precum si de punere in valoare a evenimentelor culturale.

Echipamentele si mobilierul hotelurilor Sofitel sunt luxoase, dar fara ostentatie

SOFITEL Bucuresti, primul hotel dintr-un lant international deschis in Romania, face parte din reteaua cu acelasi nume ce cuprinde aproape 100 de hoteluri in 49 de tari. Reteaua Sofitel este frecventata in principal de clientela individuala (70%), calatorind pentru afaceri (51%), dar si pentru agrement si provenind din Europa (71%) si America (10%)[52]. Cele 52 de hoteluri europene il situeaza pe primul loc al lanturilor hoteliere „haute de gamme” de pe continent.

O prima inaugurare a SOFITEL in Bucuresti a avut loc pe 14 octombrie 1993. Festivitatea, de atunci organizata pe santier – era menita doar sa spuna romanilor ca WTC va exista si la Bucuresti.

A doua inaugurare a WTC Bucuresti ar fi trebuit sa fie pe 4 mai 1994. Nu a mai fost, desi constructorii si principalii actionari lasasera impresia ca sunt hotarati sa respecte termenul.

A treia inaugurare a avut loc pe data de 8 noiembrie 1994 („Borcanul cu miere numit World Trade Center Bucuresti a fost deschis definitiv si oficial marti 8 noiembrie 1994”). Motivul principal al acestei amanarii pare sa fi fost aparitia unor modificarii de ultima ora in proiectul initial de constructie. Se poate insa presupune ca exista si alte motive. Recuperarea investitiei peste 860 milioane de franci francezi adica aproape 170 milioane de dolari, ar putea sa fie posibila intr-un termen relativ scurt.

Constructia care se afla in Piata Presei Libere – un amplasament „strategic”, in inima viitorului Centru de Comert International, in apropierea complexului expozitional si cu acces rapid spre centul orasului si aeroportul Otopeni.

Hotelul este de 4 stele si dispune de 203 camere, dintre care 14 apartamente, un restaurant traditional, coffee –shop, bar, o discoteca, 13 sali de conferinte si un centru de intretinere cu sauna. Un club de agrement, legat de hotel printr-un serviciu de microbuze, ofera clientilor posibilitatea practicarii unor activitatii sportive si de odihna.

O camera la hotel Sofitel Bucuresti costa 213 euro si este dotata cu detector de fum, aer conditionat, mini-bar, seif, telefon in camera si in baie.

Hotelul SOFITEL Bucuresti este gestionat in baza unui contract de management hotelier, incheiat intre grupul ACCOR si World Trade Center Bucuresti – CCIB S.R.L proprietarul hotelului, W.T.C.B – CCIB este o societate comerciala cu capital romano-franceza (societate mixta, joint-venture), printre cei 14 asociati numarandu-se grupul francez Bouygues – constructorul complexului (21,6% din capital), Debarth S.A – Franta (20,3%), B.R.C.E. Bancorex S.A (20,0%), Financiara S.A (8,0%), Astra S.A (5,8%). Valoarea intregii investitii (W.T.C.B) este de peste 860 milioane FRF (170 milioane USD), din care peste 700 milioane FRF provin din credite bancare garantate de statul roman.

Unul din cele mai profitabile hoteluri din Bucuresti, Sofitel, este grevat de un contract de management defectuos si total dezavantajos pentru statul roman, care in urma unui concurs de imprejurari a ajuns sa fie principalul actionar al hotelului. Poate cel mai dur contract de management incheiat in Romania, contractul cu lantul Accor a fost incheiat pentru hotelul Sofitel pe o perioada de 20 de ani, adica pana in anul 2013. Taxele datorate lantului Accor se ridica la 8% din rezultatul brut de exploatare si 4% din cifra de afaceri neta, in conditiile in care in anul 2002, de exemplu, hotelul a avut un profit de 240 miliarde lei. Insa acest profit foarte mare nu ajunge pentru acoperirea datoriilor pe care societatea World Trade Center (WTC) le are la cele doua banci franceze, Societe Generale si Credit Lyonnais, care au finantat construirea World Trade Center

IBIS este lantul cu originea in Europa care dispune de cel mai mare numar de hoteluri, si in acelasi timp, este primul lant hotelier international certificat ISO 9001 . in 1996, Ibis a pus in aplicare programul “Contract satisfaction 15 minutes”, respectiv timpul in care se angajeaza sa rezolve orice problema a unui client; daca rezolvarea clientului nu este posibila, clientul beneficiaza de gratuitate.

Primul hotel Ibis din Romania a fost deschis in iunie 2001, la Bucuresti. Aflat in proprietatea lantului hotelier Continental-Nord SA, insa fara sa faca parte din lantul hotelier cu acelasi nume, hotelul functioneaza pe baza unui contract de management incheiat cu grupul francez Accor pentru o perioada de 10 ani, prin care a obtinut dreptul de a utiliza marca Ibis, contract care va expira in anul 2011. Fostul hotel Nord, actualmente Ibis, a traversat un amplu program de modernizare, in valoare totala de 10,5 milioane dolari. Clasificat la trei stele, Ibis dispune de 250 de camere si de patru sali de conferinte, iar cladirea este proiectata sa reziste unui cutremur cu magnitudinea de 8,5 grade pe scara Richter. Clientela tinta este reprezentata de oamenii de afaceri, persoanele aflate in tranzit prin Capitala, precum si grupurile mari venite in Bucuresti in cadrul turismului organizat. La 1 iunie 2005 s-a deschis cel de-al doilea hotel Ibis in Bucuresti. Preturile practicate de hotel in primul an de functionare au fost de 59 de dolari pe camera, in timp ce micul dejun costa sapte dolari, plus TVA. Acum o camera la Ibis in Bucuresti este de 79 euro in cursul saptamanii si 59 euro in weekend. La hotelul Ibis din Constanta, deschis la data de 25 aprilie 2005, tariful unei camere este de 49 in perioada de “low season” si 59 in “season”. Pana la 31 decembrie 2005 hotelul Ibis promoveaza oferta “Rasfata-te de ziua ta la Ibis Romania”, conform careia se beneficiaza de 50% reducere la cazare cu mic dejun.

Hotelul Ibis, in care grupul Continental a investit 14 milioane de dolari, este si cel mai profitabil din intreg lantul, avand in anul 2002 o cifra de afaceri de cinci milioane de dolari si un profit operational de aproape doua milioane de dolari. 'La privatizarea hotelului, una din conditiile puse de fostul FPS a fost operarea sa de catre un lant international. In plus, aceeasi conditie a fost pusa de banca de la care am obtinut creditul necesar pentru renovarea hotelului. Am negociat cu ei un buget de venituri si cheltuieli si am reusit sa-i convingem ca din conducere sa faca parte un singur expatriat', precizeaza Radu Enache, actionarul majoritar al lantului. Ca dovada a profitabilitatii aduse de un nume sonor, gradul de ocupare al hotelului Ibis a fost in anul 2002 de aproape 80%, cu 20% mai mult decat media pe lant. Pentru cel de-al doilea hotel Ibis, aflat in centrul Capitalei, investitia este estimata la opt milioane de dolari

3.5. Lantul romanesc Continental

Lantul Continental nu ofera decat posibilitatea de afiliere prin contract de operare. Acesta presupune plata a doua taxe si operarea hotelului de catre angajati care provin din lantul Continental. Aceasta din urma este cea mai mare problema, deoarece se gasesc foarte greu oameni dispusi sa se mute dintr-un oras in altul pentru o anumita perioada, mai ales cand este vorba sa plece din Bucuresti in provincie.

Primul contract de management a fost incheiat in anul 2000 cu un hotel din Galati,

care apartine santierului naval si care a fost dat in functiune in 2002. Pentru acest hotel, Continental a oferit asistenta tehnica inca de la inceputul constructiei, implicandu-se in dimensionarea suprafetei totale, a numarului de camere, a raportului dintre spatiile publice si cele operative. De asemenea, pentru ca hotelul trebuia sa pastreze culorile si ambientul general al lantului, compania a avut un cuvant de spus in alegerea mobilierului, a dotarilor si echipamentelor.

Nu exista conditii foarte clare pe care hotelul trebuie sa le indeplineasca, dar se prefera hoteluri situate in zone centrale din orasele principale din tara. Trebuie sa aiba 5 - 60 de camere si neaparat un serviciu de spalatorie in hotel sau macar in aproprierea lui, pentru ca intr-un hotel in care sejurul mediu este de 1,5 zile, se spala zilnic 3,5 kg de rufe pentru fiecare camera

Numarul de camere este o conditie pentru ca hotelul sa fie profitabil, avand in vedere ca numai cheltuielile de intretinerere reprezinta 3 - 5% din venituri. Contractul se incheie de obicei pe o perioada de 10 ani, iar taxele sunt de doua tipuri: un procent de 2-5% din cifra de afaceri si un procent de 8 - 12% din profitul operational. Lantul detine 11 hoteluri in principalele orase din tara, care insumeaza 1.300 de camere. Cel mai recent inaugurat este hotelul Ibis din Bucuresti, in care s-au investit 14 milioane de dolari si pentru care compania Continental a incheiat un contract de operare pe zece ani cu lantul Accor.

Prin adjudecarea unei selectii de oferte de la FPS, Continental a devenit proprietarul a 67% din capitalul social al societatii Continental Nord SA. „Una din conditiile impuse de FPS a fost operarea hotelului de catre un lant international. Am avut de ales intre Holiday Inn si Accor si in final am optat pentru Accor. Am negociat cu ei un buget de venituri si cheltuieli in care trebuie sa ne incadram si am reusit sa obtinem ca din conducere sa faca parte un singur expatriat“, afirma Radu Enache .

In premiera, lantul Continental, care cuprinde un motel, o vila si opt hoteluri in tara, insumand peste 1.200 de camere, a lansat un program de fidelizare a clientilor. In urma acestui program, se spera ca gradul de ocupare sa creasca cu 7 – 8 %'. In mare, programul presupune crearea unei baze de date cu clientii fideli, care contine informatii legate de preferintele acestora in ceea ce priveste cazarea, serviciile de alimentatie etc. De asemenea, clientii fideli vor primi un card de fidelitate, cu ajutorul caruia va fi desemnat 'clientul lunii', iar acesta va beneficia de un voucher de cazare.

Inca in faza de implementare, programul Continental are meritul de a fi primul dezvoltat de un lant romanesc 100%. Clientii fideli ai lantului Continental primesc un card de fidelitate, o scrisoare de multumire la sfarsitul anului, precum si cadouri promotionale. In cazul in care se intampla ca un client sa fie in hotel de ziua de nastere sau de ziua numelui, acesta va primi de asemenea cadouri. In fiecare luna este desemnat clientul lunii, iar norocosul gaseste in camera flori, fructe si felicitari, si este intervievat pentru revista lantului. Cel mai tare punct al programului este acela ca, clientul cu cel mai mare numar de nopti de cazare este premiat cu un sejur pentru doua persoane de Revelion.

Lantul Continental are hoteluri in urmatoarele orase: Bucuresti, Suceava, Arad, Cluj, Tg. Mures, Sibiu, Oradea, Tr. Severin, Portile de Fier.

Cu 10 unitati si putin peste 1000 de camere, Continental din Romania inca nu este cuprins in clasamentul mondial “300

3.6. Franciza Best Western

Best Western International, un nume de referinta in industria hoteliera mondiala, isi intampina oaspetii de peste jumatate de secol. Cele 4000 de hoteluri raspandite in 80 de tari confera lantului Best Western un renume fara egal. La nivel mondial, Best Western este cel mai mare lant hotelier care opereaza in franciza. De asemnea, Best Western ocupa locul 1 si in clasamentul european. De fapt, Best Western a fost considerat cel mai mare lant hotelier voluntar. Practic, reconsiderarea in randul lanturilor hoteliere integrate a fost consecinta multiplicarii serviciilor oferite hotelurilor “aliate”.

In Romania, Best Western este o prezenta reala, puternica si dinamica cu un prestigiu confirmat de succesul celor sapte hoteluri afiliate, operate independent si aflate in proprietate privata. Cu eleganta si personalitate memorabila, hotelurile subscriu acelorasi valori si se remarca prin atitudinea impecabila, performanta serviciului si exigenta valorii asumate.

In Romania functioneaza sapte hoteluri sub marca Best Western: Balvanyos (1999), Parc Bucuresti (1999) , Savoy Mamaia si Central Arad (2000), Bucovina – Club de Munte (2002), Topaz Cluj Napoca, Ambasador Timisoara. Numarul hotelurilor din Romania este mai mare decat in alte tari. Astfel, in Ungaria si Polonia sunt cate sase, in Lituania, Slovacia, Rusia si Slovenia cate doua, iar in Bulgaria, Iugoslavia si Letonia doar cate unul singur.

Drepturile de reprezentare in tara al lantului Best Western apartine societatii Concept Consult & Prospect (development coordinator Malin Malineanu).

Nu exista conditii stricte de afiliere in lantul Best Western. Acceptul Best Western depinde de orasul in care se afla hotelul, amplasamentul sau, numarul de camere, clasificare, potential si posibilitatea de a face investitii. Hotelul trebuie sa aiba cel putin 30 de camere, pentru ca taxele de franciza sa nu fie impovaratoare. In pofida statutului actual de cel mai mare lant hotelier integrat din lume, la scara mondiala, Best Western se afirma si prin selectivitate; astfel in urma cu cativa ani, se aprecia ca peste 80% dintre cererire de aderare sunt respinse. Trebuie precizat ca nu pot intra in lant hoteluri clasificate sub categoria trei stele.

Contractul de franciza se semneaza pe doi ani, iar dupa aceea poate fi reinnoit. Cat despre taxele care se platesc, ele se impart in patru categorii: taxa de afiliere (se achita o singura data, la inceput) variaza intre 12.000 - 15.000 USD, taxa pe camere, 12 - 15 USD/camera/luna, taxa de marketing 3.500 USD/an si o taxa de 10% de rezervare prin sistemul centralizat al lantului.

Avantajele apartenentei la Best Western sunt pastrarea independentei hotelului, includerea in sistemul centralizat de rezervari, participarea la targuri, cataloage comune de prezentare. Un exemplu in acest sens este hotelul Parc, care inainte de intrarea in lant avea un grad de ocupare de 35%, la un tarif mediu de 30 USD de camera pe noapte. In urma investitiilor facute, tariful camerei a crescut la 80 USD, iar gradul de ocupare s-a dublat

Rapiditatea cu care s-au finalizat negocierile de aderare ale hotelurilor Ambasador din Timisoara si Topaz din Cluj dovedeste ca franciza devine treptat printre hotelierii romani o garantie a succesului in afaceri.

Best Western Bucovina – Club de Munte, “poarta de intrare in lumea fantastica a obiceiurilor si traditiilor din tinutul de basm al Bucovinei” este situat in imediata apropiere a faimoaselor manastiri pictate, inconjurat de obcinele bucovinene. Hotelul are 130 de camere, restaurant, 5 sali de conferinte, SPA (fitness, sauna, jacuzzi, hammam, masaj), salon de mic dejun, lobby – bar. Tariful este intre 51 – 63 pentru o camera single si 66 - 82 pentru o camera dubla, TVA –ul si micul dejun fiind incluse. Best Western Bucovina Gura Humorului, in urma unei investitii de cinci milioane de dolari a fost clasificat la patru stele.

Best Western Central ofera imaginea localizarii lui pe harta Aradului: in inima orasului. Oportunitatile se dezvaluie: acces facil la mijloace de transport, la institutii de cultura si arta, banci, organizatii importante, magazine de lux. Recent modernizat, hotelul ofera oaspetilor 42 de camere confortabile si facilitati la nivelul standardelor internationale ale celui mai mare lant hotelier mondial. Tarifele sunt 40 - 55 euro pentru o camera single, 55 - 70 euro pentru o camera dubla. In weekend tarifele sunt: 35 euro pentru o camera single si 50 euro pentru o camera dubla, TVA si micul dejun fiind incluse.

Best Western Topaz situat in imediata apropiere a centrului istoric si comercial al Clujului, intr-o zona linistita rezidentiala, surprinde prin rafinament si stil. Flexibilitatea spatiilor si atmosfera distincta confera un plus de vitalitate oricarui eveniment, incepand cu seminarii si conferinte, pana la distinse intruniri mondene. Afiliat in septembrie 2003, hotelul Topaz din Cluj, primul hotel privat din Cluj-Napoca are 49 de camere si este clasificat la trei stele. In anul 2002 unitatea a avut o cifra de afaceri de 8,5 miliarde de lei, iar in 2003 de 20 de miliarde de lei, crestere ce a rezultat din afilierea la Best Western, dar si din centrul de conferinte ai restaurantul romanesc. Unitatea functioneaza de 11 ani si a fost primul hotel particular din Cluj, iar de-a lungul timpului proprietarii au investit peste patru milioane de dolari. In cei 11 ani de functionare gradul mediu de ocupare a fost de 70 - 75%, dar Sorin Radoiu - Les, directorul general al hotelului spera ca dupa afiliere procentul sa creasca cu macar 10%. Aproape 90% din clientii hotelului sunt oameni de afaceri, iar o camera dubla costa 55 de euro.

Best Western Savoy Mamaia Constanta este sinonim cu plaja si marea. Hotelul are 131 de camere si apartamente, ce ofera o panorama spectaculoasa, sali de conferinta cu infrastructura moderna, acces la Wireless Internet. Amplasat direct pe plaja, hotelul ofera piscine pentru adulti si copii. Best Western Savoy Mamaia dispune de un centru de sanatate modern, cu proceduri pentru balneoterapie, fizioterapie, electroterapie, hidroterapie, geriatrie – gerontologie, bazin cu apa de mare, bai de plante, jacuzzi si, in premiera in statiunea Mamaia, tratamente si impachetari cu namol si parafina. Hotelul Savoy din Mamaia, clasificat la patru stele, se numara printre unitatile de cazare preferate de turistii nemti, dar si pentru extrasezon, de catre ofiterii americani stationati in zona, in timp ce Balvanyos a devenit o locatie recunoscuta pentru gazduirea conferintelor si altor evenimente, cu accent pe activitati de team-building.

Best Western Parc Hotel Bucuresti, situat la 15 minute de Aeroportul International Otopeni si la cateva minute de centrul orasului. Are 13 etaje si 267 de camere, un centru de conferinte cu o capacitate de pana la 300 de persoane. Camerele dispun de aer conditionat reglabil, televizor color cu 30 de canale, telefon international, minisafe individual, data port, minibar, uscator de par infocenter. Pentru oaspetii hotelului se asigura transport gratuit aeroport – hotel – aeroport cu microbuzul. Tariful pentru o camera single este de 128 euro, iar pentru o camera dubla de 146 euro.

Departe de agitatia citadina, pierdut in padurile ce inconjoara Lacul Sf. Ana, Best Western Balvanyos Conference Hotel &Spa se bucura de un cadru natural care imbina linistea si aerul proaspat ale peisajului montan cu valoarea de exceptie a resurselor terapeutice. Best Western Balvanyos a devenit, probabil, cea mai atractiva destinatie pentru recreere si relaxare, dar, mai ales, pentru reusita intalnirilor de afaceri, conferintelor si seminariilor. Recent renovat si constant modernizat la nivelul standardelor ce au facut renumele lantului mondial Best Western, hotelul isi incanta oaspetii cu 78 de camere confortabile, 5 sali de conferinta, terase insorite, un lobby bar si un restaurant elegant care imbie cu preparate ale bucatariei traditionale si internationale. Tariful unei camere single este de 35 euro in “low season” si 50 euro in “season”, iar o camera dubla costa 45 euro in “low season” si 60 euro in “season”. In perioada sarbatorilor de iarna tarifele cresc cu 30 euro/noapte fata de cele din sezon.

Best Western Ambasador este o combinatie eleganta intre arta si ospitalitate. Hotelul este deschis in anul 2002, este clasificat la 4 stele si este cea mai valoroasa locatie a Timisoarei, constructia si amenajarea lui reprezentand o investitie de peste 2,5 milioane de dolari.. Cele 35 de camere si 5 apartamente de lux fac din Best Western Ambasador Hotel destinatia potrivita gusturilor rafinate.

'Peste 300.000 de turisti din toata lumea vad in fata ochilor sigla Best Western cand se trezesc dimineata. Este unul dintre motivele pentru care am vrut ca hotelul meu sa poarte aceasta marca, iar previziunile mele au fost confirmate prin faptul ca in primele trei ore dupa afiliere am inceput sa primim rezervari din strainatate', spune Dorel Prodan, directorul hotelului Ambasador din Timisoara, ultimul afiliat la lant.

Proprietarul hotelului Best Western Ambasador este societatea Tuya Invest Corporation, care mai detine hotelurile Doria*** din Timisoara si Tibiscum** din Caransebes. Negocierile cu Best Western au evoluat foarte rapid si afilierea a dus la cresterea gradului de ocupare, de la 50% la 65%.

O camera dubla la Best Western Ambasador costa 94 de euro, iar aproximativ 80% din clienti sunt straini, hotelul adresandu-se oamenilor de afaceri.

Tinta principala a Best Western Romania sunt hotelurile de business din orasele importante, care au capacitatea de a atrage oameni de afaceri atat romani, cat si straini, dar nu sunt excluse pe viitor hoteluri in zone precum Valea Prahovei.

Ca si celelalte lanturi hoteliere mari si Best Western a creat un program de fidelitate intitulat Gold Crown Club. Pentru a deveni membru in programul Gold Crown Club din cadrul lantului Best Western nu este necesara plata nici unei taxe. Cum functioneaza sistemul de recompensare a clientilor fideli? Pentru fiecare dolar cheltuit in hotelurile lantului se va primi un punct, iar punctele pot fi transformate in diverse reduceri. 'Aproximativ 23% din totalul clientilor sositi prin intermediul sistemului nostru centralizat de rezervari sunt posesori de card Gold Crown Club. Acest procentaj situeaza Romania inaintea majoritatii tarilor din sud-estul Europei ', precizeaza Lorena Preda, director de marketing si vanzari la Best Western. Membri inscrisi in Gold Crown Club, beneficiaza de reduceri la toate cele sapte hoteluri din tara. Gradul de ocupare la nivelul intregului lant a crescut cu aproape 10%. Spre deosebire de celelalte lanturi hoteliere, reducerile nu difera de la o tara la alta. Printre beneficiile posesorilor de card Gold Crown Club se numara: punctele se obtin pe baza numarului de nopti de cazare; toti membrii Club Capital beneficiaza de 15 - 20% reducere la cazare in hotelurile BW din Balvanyos si Gura Humorului; la 1.500 puncte se primeste o limuzina de la compania Avis gratuit pentru o zi; la 2.300 de puncte se primeste o limuzina gratuit un week-end; la 800 de puncte (aproximativ zece nopti de cazare) se primeste gratuit o noapte de cazare; pentru cazari la hotelurile BW din SUA, Canada si Marea Britanie, se acumuleaza cate 250 de mile pentru fiecare sedere, mile ce pot fi folosite pe liniile aeriene partenere: Air Canada, Delta, United, American Airlines, US Airways. Cel mai tare punct al programului este acela ca toti abonatii Orange beneficiaza de o reducere intre 10 si 50% in oricare din hotelurile lantului.

Hotelurile intrate in lant au dovedit deja cat de profitabila este apartenenta la Best Western, sustinuta de imbunatatirea produsului. Best Western isi va spori in continuare numarul de hoteluri in Romania

3.7. Marca Hilton

Clasamentul mondial al grupurilor hoteliere cuprinde atat Hilton Hotels Corp. – cu amplasamente pe teritoriul SUA -, cat si Hilton Grup (numit pana de curand Hilton International) – cu hoteluri in afara SUA. Hilton Grup este autorizat sa foloseasca numele Conrad in afara SUA, pe o perioada de 20 de ani[61].

Hilton Intl are organizate patru divizii continentale – Europa – Africa -Orientul Mijlociu (40% dintre hoteluri); Marea Britanie – Scandinavia (21% dintre hoteluri); America (21% dintre hoteluri) si Asia – Pacific (18% dintre hoteluri)[62] , precum si 38 de birouri de vanzari .

Marca Hilton isi intareste pozitia de prima optiune a omului de afaceri. Hotelul Athenee Palace din Bucuresti, a fost redeschis pe baza unui contract de managemenet in anul 1997, sub marca Hilton. Investitor este societatea comerciala Athenee Phenix Grup SA, constituita cu participatii din partea S.C. Athenee Palase S.A., CMC International Impex si trei societati franceze: Feal International, Etudes Generales Constructions Internationales Si Compagnie Immobiliere Services S.N.C. Constructia a fost realizata de catre Feal International, Hilton International oferind asistenta tehnica necesara. Costul intregului proiect s-a ridicat la 42 milioane USD.

Luxul debordant al hotelului nu este o inventie a marcii Hilton. Si in anii dinainte, orice persoana care intra in holul receptiei era impresionata, pe buna dreptate, de pretiozitatea decoratiunilor interioare. Fostul hol al acestui vechi hotel putea lasa efectiv cu gura cascata pe oricine. Bineinteles ca sub acest lux aproape ostentativ incepeau sa se vada urmele timpului si ale unei administrari nu prea fericite. In acest caz, alegerea a fost extrem de inspirata deoarece chiar hotelul nou admis se bucura de un renume considerabil. Hotelul Athenee Palace din Bucuresti este clasificat la 5 stele si are 272 de camere. La Hilton remuneratia reprezinta o redeventa unica, la nivelul a 1/3 din rezultatul brut din exploatare. Cifra de afaceri pentru anul 2003 a fost de 18 milioane dolari cu un grad de ocupare de 70%, in conditiile in care 98% dintre clienti sunt straini.

Intelegerile cu privire la programul de loialitate si sistemul mondial de rezervari sunt incheiate pe 40 de ani, cu optiune de reinnoire. In prezent a fost creata si o noua sigla, comuna.

Programul de fidelizare al hotelului Athenee Palace Hilton este numit Diamond Club, taxele de inscriere fiind de 250 USD. In ceea ce priveste rata de crestere anuala a membrilor, cifrele sunt si de aceasta data apropiate. 'Din 1999 pana in 2002, numarul membrilor nostri a crescut cu 50 - 60% in fiecare an', sustine Maaike Hoeks, manager de program la Hilton Diamond Club . Diamond Club Hilton ofera un card de companie, care da posibilitatea asociatilor sau persoanelor cu functii de conducere in firma sa beneficieze de un singur card.

Printre beneficiile cardului se numara: o noapte gratuita la unul dintre hotelurile din Viena, Praga, Budapesta, Bucuresti, Sofia, Milano, Malta, Cipru; 6 cupoane care dau dreptul la o reducere de 50% la cazare in hotelurile de mai sus; 2 cupoane care dau dreptul de gratuitate la etajul executiv al oricarui hotel din cele enumerate; 25 % reducere la taxa de inscriere la Health Club; o zi de rasfat gratuit la Health Club; 10% reducere la magazinul de bijuterii si ceasuri Joya; 10% reducere la coaforul din cadrul centrului de frumusete Blues Line; 25% reducere la restaurantele din hotel daca se ia masa singur; 50% reducere daca iau masa doua persoane; 33% reducere daca iau masa trei persoane; 10% reducere la statuetele si tablourile din magazinul Gold Art; reduceri la limuzinele inchiriate de la compania Hertz.

Cel mai tare punct al programului, gratie parteneriatului cu SunMedAir, orice membru al clubului Hilton primeste o reducere de 40 USD la fiecare bilet de avion rezervat prin aceasta companie.

Grupul hotelier Hilton a anuntat in data de 01 iulie 2005, ca urmeaza sa vanda 18 unitati de cazare din Marea Britanie si Irlanda pentru o suma minima de 400 de milioane de lire sterline (712,5 milioane de dolari), o parte din sumele incasate fiind destinate actionarilor. Printre unitatile care vor fi vandute se numara si Hilton London Gatwick si Hilton London Olympia. In luna februarie a acestui an, reprezentantii Hilton au informat ca au in vedere vanzarea unor active in valoare de 300 - 400 milioane de lire sterline. Pana in prezent, grupul a incheiat contracte de vanzare pentru 11 hoteluri in valoare de 111 milioane de lire sterline, insa doar sapte dintre aceste tranzactii au fost deja finalizate. 'Numarul de hoteluri ce vor fi vandute este mai mare decat cel estimat anterior, ca urmare a interesului crescut al cumparatorilor potentiali', a anuntat grupul hotelier. Hilton opereaza in intreaga lume peste 500 de unitati de cazare sub aceasta marca, cu un total de aproape 150.000 de camere. Grupul mai include insa si alte marci hoteliere, printre care Conrad, Doubletree, Embassy Suites sau Hampton Inn.[65]

3.8. Howard Johnson

Lantul hotelier Howard Johnson face parte din grupul Cedant. Sub marca Howard Johnson Grand Plaza Hotel opereaza in prezent peste 500 de locatii in 16 tari de pe toate continentele. Aceasta marca utilizata si de hotelul Howard Johnson din Bucuresti, in baza unui contract de franciza, reprezinta cea mai inalta calificare dintre cele cinci diviziuni ale lantului international.

Desi Howard Johnson este prezent in Romania din 1998 si ofera franciza, de abia in februarie 2004 hotelul Howard Johnson Grand Plaza a devenit operational, dupa trei ani de renovare completa si o investitie de 30 milioane de dolari. Renovarea hotelului a durat atat de mult din cauza ca a fost necesara reconsolidarea cladirii, una din cele mai inalte din Bucuresti. Insa locatia, aflata in plin centru si langa zona ambasadelor, este unul din punctele de atractie. Hotelul a fost afiliat lantului Howard Johnson printr-un contract de franciza.   

Operat sub un contract de franciza cu compania americana Cendant, proprietara brand-ului Howard Johnson, hotelul apartine unui grup de oameni de afaceri, din care fac parte si proprietarii hotelului Dorobanti, Radu Timofte, Nicolae Badea si Gabriel Popoviciu, care mai detin hotelurile Best Western Parc, Turist si Paltinis (Sinaia). Conform contractului cu compania Cendant, trebuie sa dezvolte sase hoteluri in perioada 2003 – 2008. Conform contractului incheiat cu lantul international, Howard Johnson Romania, trebuia sa dezvolte 800 de camere la standardele lantului pana la sfarsitul lui 2004. Surse din industria hoteliera afirma insa ca initial contractul prevedea dezvoltarea a 1.200 de camere pana la sfarsitul anului 2002, francizorii pentru Romania fiind Computerland si Alltrom.

Corina Matea, director de franciza la Howard Johnson Romania, spune insa ca francizorul pentru Romania este Niralu Franchising & Consulting si ca prevederile initiale ale contractului nu au fost modificate niciodata. Nicolae Badea, presedintele Computerland si unul din actionarii hotelului Dorobanti, precum si al lanturilor Pizza Hut si KFC, precizeaza: „in cazul in care contractul nu va fi respectat, termenul se poate prelungi cu usurinta. Daca demonstrezi ca situatia economica din Romania nu a permis dezvoltarea lantului, ca nu exista cerere sau ca ratingul Romaniei este scazut scapi de penalizari. In plus, daca te-ai angajat ca dezvolti 800 de camere si n-ai realizat decat 200, platesti lantului taxa pentru cele 800 de camere din profitul pe care-l obtii pentru cele 200. Alte penalizari nu sunt“ .

Prima unitate de cazare ce a intrat in lantul Howard Johnson a fost hotelul Dorobanti din Bucuresti, iar mai nou hotelurile Turist (Bucuresti) si Paltinis (Sinaia). Toate cele trei hoteluri apartin societatii Baneasa Investment SA.

Hotelurile care doresc sa obtina franciza Howard Johnson trebuie sa aiba minimum 45 de camere, sa semneze un contract pe maximum zece ani si sa achite o taxa initiala (variaza in functie de numarul de camere) si o taxa pe venitul din camerele inchiriate. Aceasta este structurata astfel: taxa de apartenenta la lant, taxa de marketing si taxa de rezervare. Solicitantii de franciza trebuie sa stie ca marca Howard Johnson poate fi aplicata si hotelurilor de doua si trei stele. In ceea ce priveste taxele aferente, acestea sunt: taxa de afiliere, de 150 USD/camera (se plateste o singura data); taxa de marketing, 2% din profitul operational brut; o taxa lunara pe camera de 3% din profitul operational brut si o taxa de 1,5% pentru sistemul de rezervari.

Clasificat la patru stele, hotelul Howard Johnson Grand Plaza are 18 etaje cu 285 spatii de cazare, 8 sali de conferinte, centru de conferinte cu o capacitate de 600 de persoane, bar, restaurant si centru de sanatate. Decoratiunile clasice pentru alte hoteluri lipsesc cu desavarsire. Ca si fatada de sticla si otel, interiorul este sobru si simplu, decorat intr-un stil minimalist, ce aminteste de casele japonezilor. Camerele sunt mai degraba mici, deoarece nu au putut fi modificate, din cauza structurii de rezistenta. Tariful unei camere single este de 169 de euro pe noapte.

Hotelul Howard Johnson Grand Plaza are 250 de angajati, iar cifra de afaceri ce a fost estimata pentru 2004 este de zece milioane de dolari.

In urmatorii trei ani, alte trei lanturi internationale de renume vor inaugura in Capitala cate un hotel, adaugand 900 capacitatii de cazare, precum si spatii elaborate pentru gazduirea de reuniuni. Este vorba de lantul Accor, care va incepe in scurt timp constructia unui hotel Novotel pe Calea Victoriei, si de lantul Hyatt, care va avea un hotel in fosta Casa Radio. Preluata de un grup de investitori turci, locatia va fi transformata in urmatorii trei ani si va cuprinde un centru comercial, un hotel si un centru de conferinte. Grupul francez Accor va investi intre 25 si 35 de milioane de dolari in constructia unui hotel Novotel, de patru stele, in inima Bucurestiului. Hotelul va avea 330 de camere, centru de afaceri, galerie comerciala si parcare subterana. In plus, opt noi hoteluri ce au intre 20 si 80 de camere vor fi deschise in Bucuresti anul viitor, iar in afara de acestea sunt in lucru proiecte pentru inca patru hoteluri. Valoarea investitiei difera in functie de dimensiunea hotelului si de facilitatile oferite, fondurile alocate in total depasind 24 de milioane de euro. In ceea ce priveste numarul de camere, se ridica la 480.

CAPITOLUL 4. SCENARIU DE ADERARE A

HOTELULUI CARO LA LANTUL HOLIDAY INN

Din informatiile obtinute in prezenta lucrare, dorinta de aderarea la un lant hotelier, ar trebui sa se concretizeze pe baza unui contract de franciza. Contract de franciza ofera, dupa cum am vazut in capitolul trei, Best Western si Howard Johnson. In Bucuresti exista insa unitati operative sub aceste marci (fostul hotel Parc si Dorobanti) ceea ce inseamna ca hotel CARO, nu v-a putea opera sub nici una dintre aceste marci (nu poate fi incalcat principiul de exclusivitate a teritoriului).

Pentru afilierea la un lant voluntar, prin includerea unui contract de franciza, se poate avea in vedere mai multe variante, printre care si Holiday Inn.

4.1. Argumentele alegerii marcii Holiday Inn

In conditiile in care concurenta inregistreaza o accentuare spectaculoasa, productivitatea ridica semne de intrebare, costurile cresc, calitatea serviciilor se deterioreaza, tot mai multe firme doresc afilierea la un lant.

De ce Holiday Inn? In Bucuresti sunt prezente acum aproape toate marile lanturi. Se simte concurenta, tarifele au coborat.

In cazul unui lant hotelier, clientii cumpara imaginea oferita de firma pe ansamblul sau, in cazul celor care functioneaza independent, clientul ofera banii chiar pe propria imagine a hotelului, personalitatea fiecarui hotel devine vitala, neexistand posibilitatea ascunderii la umbra unui mare lant. Franciza este specialitatea Holiday Inn.

De asemenea, includerea unui obiectiv intr-o retea mai larga, chiar internationala, presupune o aliniere nu numai la standardele de calitate, ci si la cele de imagine.

Hotelul CARO isi fixeaza ca obiectiv de viitor cresterea numarului de clienti, el trebuie sa aiba in vedere, mai intai, cel putin patru niveluri ale clientelei (cea apartinand hotelului, cea apartinand concurentei, cea apartinand lantului si cea care inca nu s-a hotarat sa faca turism), putandu-si formula apoi cel putin patru strategii diferite de marketing: intarirea fidelitatii clientilor proprii; marirea numarului de ocazii in care clientii fideli pot solicita pentru satisfacerea nevoilor de turism; atragerea clientilor hotelurilor concurente; transformarea neconsumatorilor de produse turistice in consumatori (mai intai potentiali, iar apoi efectivi).

Pozitia pe piata a produselor hotelului este in acelasi timp o stare de fapt si un obiectiv. Nu este deci suficient sa se cunoasca doar ce clientul isi doreste ci in primul rand sa se afle cum se poate remarca in ochi lui cu ceva unic sau particular, cu ceva care sa fie forte greu de copiat sau imitat de catre concurenti. Indispensabila in acest sens este operatiunea de sesizare, prin studii de piata, a imaginii sau perceptiei cu care clientela identifica produsul deoarece, nu de putine ori, unul si acelasi produs turistic este perceput de clientii diferit.

Holiday Inn se adreseaza turistilor cu un buget mediu, iar criteriile impuse pentru afiliere nu sunt greu de realizat de catre Hotel Caro, o parte dintre acestea fiind chiar realizate. Ceea ce standardadele Holiday Inn cer, iar hotel Caro nu are, vom vedea in capitolele urmatoare.

Avand in vedere faptul ca oferta hotelului se structureaza in jurul cazarii, pentru ca este produsul cel mai profitabil, principala cale de eficientizare a activitatii o constituie cresterea gradului de clientizare a hotelului si fidelitatea clientelei de afaceri.

4.2 Avantaje si inconveniente specifice

Hotelul CARO desfasoara in prezent o activitate profesionala, principalul sau obiectiv constituindu-l atragerea, fidelizarea si satisfacerea clientilor prin calitatea serviciilor oferite.

Alaturi de mijloacele si tehnicile utilizate pentru atingerea acestui obiectiv, propun folosirea si a altor metode si strategii care ar conduce la cresterea rentabilitatii hotelului si obtinerea unor performante ridicate: sporirea numarului de clienti; utilizarea unui personal cu un comportament adecvat, ceea ce contribuie la atingerea obiectivului principal de castigare si fidelizare a clientilor, desfasurarea periodica a unor anchete prin care sa se verifice modul in care clientii sunt primiti la hotel, ospitalitatea si amabilitatea personalului, stabilirea unui grad optim de incarcare a personalului in asa fel incat sa fie utilizat integral timpul de lucru in conditiile asigurarii unei serviri prompte si de buna calitate, adoptarea managementului calitatii totale, care reprezinta o strategie de baza in satisfacerea clientilor si rentabilizarea activitatii hotelului prin elaborarea unor programe de imbunatatire a calitatii (avand in vedere relatia stransa care exista intre calitatea serviciilor, satisfactia clientilor si profitabilitatea hotelului) si implementarea unor sisteme de evaluare si recompensare.

Sporirea numarului de clienti se poate face prin:

a) atragerea si fidelizarea clientelei de afaceri – care reprezinta clientela majoritara a hotelului – prin stabilirea unor legaturi la nivelul Camerei de Comert si Industrie. Clientela de afaceri poate oferi numeroase avantaje hotelului: prin organizarea unor manifestari de tipul seminarilor si congreselor, gama prestatiilor se va largi incluzand: organizarea de receptii, transferul de la aeroport, incheierea de autoturisme, telefon, fax etc; rezervarile se fac cu mult timp in avans, clientela este mai fidela, iar riscurile de neplata sunt in principiu excluse; voiajele sunt repartizate relativ uniform de-a lungul intregului an, ceea ce contribuie la ocuparea hotelului in perioadele de slaba afluenta a clientelei de agrement;

b) atragerea turistilor de agrement prin intensificarea actiunilor de promovare a vanzarilor: trageri la sorti cu castiguri; reduceri ale preturilor la restaurant pentru clientii cu cazare ai hotelului; camera gratuita pentru copii.

Utilizarea unui personal cu un comportament adecvat contribuie la atingerea obiectivului principal de castigare si fidelizare a clientilor.

Se impune instruirea periodica si perfectionarea personalului, in special a personalului de contact, pentru ca o atitudine de „bun vanzator” va asigura nu numai revenirea clientilor la hotel, dar va determina si utilizarea de catre clientii prezentii la hotel a altor servicii oferite, precum si a serviciilor exterioare (excursii etc.), de pe urma carora se pot obtine comisioane.

De asemenea, atitudinea personalului poate determina transformarea unei solicitari telefonice intr-o rezervare, prelungirea sejurului la hotel.

Prin desfasurarea periodica a unor anchete se verifica modul in care clientii sunt primiti la hotel, ospitalitatea si amabilitatea personalului.

Intensificarea activitatilor de promovare a vanzarilor prin informarea permanenta a turistilor produselor si serviciilor oferite de hotel cat si prin diverse metode prin care sa se realizeze atat atragerea turistilor la hotel cat si revenirea acestora.

Solutia pentru pastrarea clientilor o reprezinta marketingul relational, care presupune oferirea unor avantaje financiare si sociale clientului, ca si constituirea unor legaturi structurale cu acesta.

Stabilirea unui grad optim de incarcare a personalului asigura utilizarea integrala a timpului de lucru in conditiile asigurarii unei serviri prompte si de buna calitate.

Adoptarea managementului calitatii totale, reprezinta o strategie de baza in

satisfacerea clientilor si rentabilizarea activitatii hotelului prin elaborarea unor programe de imbunatatire a calitatii (avans in vedere relatia stransa care exista intre calitatea serviciilor, satisfactia clientilor si profitabilitatea hotelului) si implementarea unor sisteme de evaluare si recompensare.

Compartimentul de marketing include toate resursele si activitatile care au un impact direct sau indirect in stabilirea, mentinerea si consolidarea relatiilor cu mediul intreprinderii, indiferent in ce forma organizatorica se afla.

Departamentul „Sales & Marketing” este o forma de organizare care are ca obiectiv concentrarea unor activitati ale functiei de marketing intr-o unitate organizatorica. Pe termen lung aceasta functie reprezinta o capcana care sa faca dificila indeplinirea intr-o optica de marketing.

Departamentul de marketing nu poate f raspunzator pentru indeplinirea tuturor functiilor de marketing ale unei intreprinderii de servicii si ale hotelului, in speta. In afara indeplinirii sarcinilor de baza, toti functionarii hotelului trebuie sa inteleaga faptul ca modul in care-si indeplinesc activitatile trebuie sa aiba la baza conceptia de marketing si sa fie constienti de obligatiile pe care le au in relatiile cu clientii.

Departamentul de marketing va avea utilitate in structura organizatorica a hotelului mai ales in elaborarea cercetarilor de marketing a strategiilor firmei si a executarii programelor de marketing

In prezent, CARO este un hotel independent, nefiind integrat, inca, in nici un lant hotelier international.

Pentru reusita unui hotel independent se pune accent deosebit pe tarifele oferite.

Integrarea intr-un lant hotelier are avantajele ei incontestabile, iar incheierea unui contract de franciza afecteaza cel mai putin gradul de independenta al unui hotel. Conform aprecierii Asociatiei Internationale de Franchising, franciza este unul dintre cele mai inventive, dinamice si eficiente sisteme de producere si distribuire a serviciilor. Franciza este din ce in ce mai raspandita in randul hotelierilor independenti. Din ce in ce mai multi hotelieri renunta la lupta de unul singur pe o piata dominata de concurenta tot mai acerba si prefera afilierea la un lant. In timp ce aceasta afiliere aduce un nume, proceduri si modalitati de lucru si, prin definitie, mai multi bani, ea ingradeste libertatea hotelierului de a individualiza serviciile oferite, in functie de client. Astfel, se pierde marele avantaj al hotelierului independent, acela de a oferi fiecarui client servicii cat mai aproape de gusturile sale. Cu cat conditiile de piata devin mai dure si competitia mai agresiva, atractivitatea afilierii la un lant cu un puternic nume international sporeste.

Unul dintre cele mai importante criterii in alegerea unui hotel este elementul de noutate. Asa se explica faptul ca dupa deschiderea hotelului Marriott, multe companii din Bucuresti au optat pentru aceasta locatie.

Nu in ultimul rand, locatia este aleasa in functie de tarife, de reducerile practicate si de existenta, in unele cazuri, a unui acord al firmei-mama cu un anumit lant hotelier.

Cel mai important avantaj al integrarii intr-un lant este folosirea sistemului global de rezervari, si anume: confirmarea imediata a rezervarilor, cresterea gradului de ocupare, procese mai convenabile de rezervare, procesare rapida a anularilor, acces in vederea cresterii profitabilitatii, facturare automata. Industria hoteliera a cunoscut un proces de informatizare mai lent. Rezervarile pentru cazare erau facute prin sistemele computerizate ale companiilor aeriene si transmise hotelurilor prin telex sau fax.

Avantajele unui sistem de rezervari, pot fi recunoscute si prin pregatirea personalului sau de programul de marketing realizat in comun.

Avantajele cel mai usor de evidentiat al apartenentei la un lant hotelier international sunt tariful si rata ocuparii superioare.

Extinderea lanturilor hoteliere poate fi explicata si prin dorintele si posibilitatile companiilor de a realiza economii de scala.

Avantajele potentiale conferite de dimensiunile gradului hotelier, denumite si economii de scala financiare, manageriale, tehnice. Evaluarea unei firme reprezinta o masurare a avutiei reale a acesteia, atat a celei prezente, cat si a capacitatii de a-si mari aceasta bogatie in viitor. Pentru evaluarea corecta a unei firme sunt necesare atat cunostintele economice temeinice (referitoare la diagnosticul economico – financiar al intreprinderii, la metodele si modelele matematico – economice de evaluare, la nivelul unor indicatori economici de referinta din alte domenii etc), cat si aptitudini si inclinatii spre depistarea altor factori care pot avea influente asupra nivelului valorii de piata a firmei.

Sunt trei forme de baza prin care se poate dezvolta o companie hoteliera: achizitii, incheierea de contracte de management, francizare. In pofida avantajelor mari ale consolidarii, exista totusi loc si de operatiuni de nisa in industria hoteliera. Pentru acele companii interesate de crestere, cea mai buna optiune strategica este aceea de a fi achizitionati, de a fuziona sau de a stabili o alianta cu o companie mai puternica. Consolidarea in cele mai multe cazuri duce la reduceri ale costurilor, cresterea eficientei operatiunilor si crearea de sinergie. Hotelurile autohtone sunt adesea mai flexibile in efectuarea operatiilor decat cele transnationale controlate centralizat si, de aceea, sunt potential mai capabile in a se adapta conditiilor locale. Aceasta poate avea ca rezultat reducerea costurilor de operare si o mai mare diversitate a gamei de servicii oferite de hotel; standardizarea hotelurilor s-ar putea sa fi oferit un anumit nivel si tip al serviciilor.

Pe langa cele enumerate mai sus, pricipalele avantaje – servicii sunt: utilizarea marcii; “savoir – faire”; publicitate, campanii promotionale si editarea de ghiduri incluzand toate hotelurile aderente, cu difuzare pe scara larga in hotelurile lantului, agentii de voiaj etc; asocierea la lantul hotelier a unei societati furnizoare de echipamente sau produse alimentare, si in general, obtinerea de preturi preferentiale in relatiile cu furnizorii agreati; constituirea unei liste a furnizorilor agreati (proceduri centralizate de aprovizionare); acordarea de asistenta tehnica si consultanta de gestiune de catre responsabilii alesi si salariatii permanenti la nivelul lantului; sprijin financiar; notorietate imediata si imagine pozitiva; profesionalism si reducerea riscului. Prin articolele redactionale, imaginea de marca si notorietate sunt sustinute o data in plus.

Ca dezavantaje, asa cum am aratat in acest capitol este acela de descurajare a creativitatii proprii.

In urma unei anchete efectuate in septembrie 1995 de MK Conseil (publicata in decembrie 1995 in revista Hotels et Marketing) s-au evidentiat principalele motive de cumparare a unei firme (prin franciza) in domeniul hotelier: imbunatatirea imaginii hotelului, cresterea cifrei de afaceri, service si asistenta din partea unui mare grup . In plus, s-au aratat si avantajele aduse de franciza: cresterea numarului de clienti, cresterea gradului de ocupare, fidelizarea clientelei, sinergia de grup. Nu avem nici un motiv sa credem ca rezultatele anchetei nu mai sunt valabile si in prezent.

4.3 Etapele obligatorii de parcurs pentru aderare

Privind in jur, zilnic suntem inconjurati de francize care se remarca printr-o promovare sustinuta a marcii. Acest sistem original, care permite asocierea interesului unui intreprinzator de a poseda propria intreprindere cu acela de a apartine unui grup cu notorietate si putere de atractie importanta, fascineaza tot mai mult. Franciza nu poate fi avuta in vedere decat intr-o politica globala, utilizand toate tehnicile de marketing. Aceasta reprezinta atat dificultatea francizei, cat si forta sa.

Este important ca francizatul sa aiba informatii amanuntite despre societatea francizorului: istoric, misiune, obiective, produse, servicii, performante, organizare si oameni – cine, ce face si cum; organigrama cu care francizatul poate veni in contact, bilantul si contul de exploatare. Francizatul trebuie sa detina toate informatiile necesare pentru a se asigura de soliditatea partenerului.

Trebuiesc parcurse cateva etape pana la semnarea contractului de afiliere. Astfel, proprietarul trimite o scrisoare de intentie catre francizor, cu prezentarea generala a obiectivului, planuri ale etajelor, plan de amplasament si harta locatiei (strazi).

Daca, prezinta interes pentru francizor, directorul de dezvoltare al francizorului va vizita obiectivul si va recomanda continuarea demersurilor. Procedurile legate de evaluarea sanselor hotelului de a se afilia sunt gratuite si atunci cand exista sanse reale, se fac eforturi pentru a se atinge telul pe termen lung. Pentru a putea beneficia de franciza proprietarul trimite francizorului documentatia de solicitare a francizei, dupa care va trimite un arhitect care va intocmi caietul de sarcini pentru armonizarea obiectivului cu standardele retelei. “Hotelul cuprinde toate structurile, facilitatile, mobilierul, dotarile, echipamentul, si intrari, iesiri, parcari si alte zone periodic localizate pe terenul identificat de francizat la adresa mentionata, sau situate pe orice alt teren periodic admis de francizor pentru completari, semne sau alte facilitati. Nici o modificare la numarul camerelor si nici o alta modificare semnificativa (precum adaugarea facilitatilor de jocuri de noroc) la hotel nu pot fi facute fara aprobarea scrisa prealabila a francizorului. Redecorarea si modificari structurale minore care corespund standardelor si specificatiilor francizorului nu vor fi considerate semnificative” .

Spiritul de lant este indispensabil, dar in nici un caz nu se urmareste ca hotelurile sa fie transformate pana la a-si pierde identitatea.

Dupa insusirea caietului de sarcini proprietarul va estima si comunica data finalizarii lucrarilor. In acest timp comitetul de distributie al francizorului aproba semnarea contractului de franciza. La data finalizarii, francizorul va deplasa la obiectiv, responsabilul de franciza, care trebuie sa constate indeplinirea criteriilor din caietul de sarcini. Daca acestea sunt indeplinite responsabilul de franciza va transmite francizorului confirmarea pentru intrarea in retea.

Francizatul are la dispozitie unul sau mai multe manuale, in functie de calitatea si complexitatea francizei. Manualul de marketing trebuie sa fie confidential si personalizat, aici se regaseste detaliat conceptul, si deci, savoir-faire-ul francizorului; de aceea reprezinta un document foarte pretios care nu trebuie cunoscut decat de francizor si francizat. Fiecare exemplar trebuie numerotat. In contractul care se semneaza cu Holiday Inn sunt precizate urmatoarele conditii referitoare la manual: “manualul este in proprietatea francizorului si a fost imprumutat francizatului cu conditia ca francizatul: sa ia la cunostinta ca dreptul de autor al manualului este detinut de francizor; sa agreeze actualizarea continutului manualului; sa agreeaze sa nu dezvaluie continutul manualului vreunui tert; si sa agreeaze sa returneze manualul francizorului, prompt, la rezilierea contractului. In cazul vreunui diferend privind continutul manualului, va guverna exemplarul manualului pastrat la sediul departamental al francizorului”

Este esential ca manualul de marketing sa fie constant actualizat, ceea ce ridica o dubla dificultate: actualizarea de catre francizor si luarea la cunostinta de catre francizat. Francizorul trebuie sa faca actualizarea cu prilejul fiecarei schimbari importante, fata de care manualul cade rapid in desuetitudine. In contractul care se semneaza cu Holiday Inn este precizat faptul ca “fiecare modificare in manual va fi explicata in scris francizatului cu cel putin 30 zile inainte de intrarea in vigoare a modificarii respective”

Pentru a abilita proiectul sa fie deschis in sistemul Holiday Inn Intl sunt necesare urmatoarele documente si informatii: formular autorizare deschidere emis de catre francizor; certificat emis de arhitect / antreprenor / director de proiect (ai proprietarului); certificat siguranta incendii (emis de autoritatea competenta, va fi semnat de inginerul responsabil de sistemul protectie foc); certificat operare / ocupare hotel semnat de persoane autorizate; certificat instruire a personalului (situatii de urgenta); respectarea deplina a contractului si a standardelor.

Certificatul de terminare a incorporarii hotelului va fi semnat de catre un reprezentant Holiday Inn Intl, adeverind terminarea programului de imbunatatire a proiectului (inspectarea anti – deschidere). Certficatele de calificare personal si procedurile de incendiu vor fi semnate de catre directorul general al hotelului si vor fi date francizorului de catre directorul servicii francize pentru completare inainte de intrarea hotelului in sistem. Pentru obtinerea certificatului de operare / ocupare al hotelurilor care sunt in functiune, va fi prezentata o copie a licentei constitutive pentru obiectiv de catre directorul general

Francizatul nu va folosi sistemul la hotel pana nu va fi in concordanta cu urmatoarele conditii: francizatul va plati francizorului restul de 50% din taxa de solicitare, inainte de semnarea de catre ambele parti ale contractului de franciza; inainte de deschiderea hotelului ca un Holiday Inn, francizorul va primi de la francizat o garantie bancara neconditionata, de la o banca agreata de francizor. Aceasta garantie trebuie sa fie, conform contractului de franciza, de 50.000 USD. Francizatul va incheia cu francizorul un contract standard de beneficiar al marcii, precum si un contract standard de licenta Holidex inainte de deschiderea hotelului ca un hotel Holiday Inn.

4.4. Schita de proiect de contract de franciza

La integrarea intr-o retea de tip franciza este nevoie de multa prudenta, deoarece capcanele acesteia pot fi bine ascunse la inceput. Pentru a fi evitate eventualele probleme, este bine sa se discute inainte de semnarea contractului anumite clauze importante precum: modul de punere la dispozitie a savoir-faire-ului si a firmei (care sunt asistenta si serviciile oferite) si adaptarile necesare particularitatilor mediului romanesc (de exmplu limba in care vor fi redactate documentele).

Un francizor trebuie ales cu grija, pe baza mai multor informatii referitoare la perspectiva economica a pietei, prezentarea retelei, conditiile juridice ale contractului. Toate datele furnizate de francizor trebuie confruntate cu realitatea. Francizorul trebuie sa furnizeze lista continand toti francizatii sai, precum si rezultatele lor individuale. Potentialul francizat nu trebuie sa plateasca nimic francizorului fara obtinerea unor informatii prealabile serioase.

In nici un caz contractul nu trebuie semnat cu un intermediar, ci direct cu detinatorul marcii si al savoir – faire - ului, inregistrandu-se astfel o licenta de marca ce ar trebui inregistrata la OSIM.

Conform contractului international de franciza pentru transformarea intr-un hotel Holiday Inn, francizorul detine marca comerciala si de servicii “Holiday Inn” si francizeaza un sistem care furnizeaza servicii hoteliere distinse, de inalta calitate, iar francizatul ia la cunostinta ca va fi necesar ca periodic sa efectueze cheltuieli pentru hotel, pentru a-l mentine in conformitate cu aceste standarde.

Franciza acordata prin contract este ne-delegabila, non-exclusiva pentru folosirea marcilor si sistemului in cadrul hotelului, dar numai pe durata licentei si numai pentru

marcile pe care francizorul le considera potrivite pentru folosirea lor in cadrul hotelului. Sistemul este alcatuit dintr-o combinatie intre marci si alte elemente, definite de catre francizor periodic pentru a identifica hotelurile Holiday Inn in fata publicului consumator. In prezent, sistemul include marcile: “Holiday Inn Resort”, “Crowne Plaza“, “Holiday Inn“, “Holiday Inn Garden Court“, “Holiday Inn Express“, “Holidex“ si alte asemenea marci de servicii, marci comerciale, drepturi de autor, designs, know-how si drepturi de proprietate similare, accesul la un serviciu de rezervari computerizat; reclama, publicitate si alte programe si materiale de marketing; programe si materiale de instruire; standarde, enuntate atat in contract, cat si, periodic, in manualul de standarde Holiday Inn aplicabile hotelului. Marcile si alte elemente ale sistemului pot fi imbunatatite sau schimbate periodic.

Odata cu semnarea contractului se completeaza si o anexa in care sunt trecute toate structurile, facilitatile, mobilierul, dotarile, echipamentul, intrarile, iesirile, parcari si alte zone periodic localizate. Nici o modificare la numarul camerelor si nici o alta modificare semnificativa (precum adaugarea facilitatilor de jocuri de noroc) la hotel nu pot fi facute fara aprobarea scrisa prealabila a francizorului, exceptie face redecorarea si modificarile structurale minore care corespund standardelor.

Pe toata durata francizei, francizatul are urmatoarele obligatii: mentinerea unui inalt standard etic si moral al hotelului; mentinerea hotelului intr-o maniera de curatenie, siguranta si ordine si in conditii de clasa ridicata; furnizarea de servicii eficiente si de inalta calitate catre public; functionarea hotelului 24 de ore din 24 in fiecare zi (exceptand situatiile in care francizorul permite altfel, in baza unor circumstante speciale); se va supune in toate privintele cerintelor manualului; se va supune tuturor standardelor si specificatiilor francizorului referitoare la bunurile si serviciile utilizate in exploatarea hotelului; se va supune cerintelor francizorului privind: tipurile si calitatea serviciilor si produselor care pot fi sau trebuie utilizate, promovate sau oferite in cadrul hotelului; utilizarea, afisarea, stilul si tipul semnelor; ghidul si listele cu servicii de rezervare ale hotelului; instruirea personalului implicat in operarea hotelului; participarea la toate programele de marketing, reclama, instruire si operare, desemnate de catre francizor ca programe ale intregului sistem in interesul optim pentru hotelurile care utilizeaza sistemul; si, intretinerea, aspectul si starea hotelului; se va conforma tuturor cerintelor guvernamentale, va plati toate taxele si va mentine toate licentele si permisele guvernamentale necesare exploatarii hotelului in conformitate cu contractul si cu manualul; va permite reprezentantiilor francizorului sa realizeze in orice moment inspectia de “evaluare a calitatii” hotelului; le va acorda acestora cazarea gratuita pe perioada necesara efectuarii inspectiei; si va remedia deficientele mentionate intr-un “rezumat de deficiente“, pana la datele stabilite de francizor; va asigura ca nici o parte a hotelului sau a sistemului nu e folosita pentru a genera sau promova o afacere concurentiala sau alte facilitati de cazare, cu exceptia cazurilor in care francizorul poate aproba pentru afaceri sau facilitati de cazare detinute, licentiate, operate sau altfel aprobate de catre francizor; va plati cu promtitudine francizorului toate sumele datorate acestuia si companiilor afiliate ca redevente sau comisioane si va plati cu promptitudine toti furnizorii pentru bunuri si servicii achizitionate de catre francizat in scopul utilizarii lor in hotel.

Francizatul poate oricand, timp de 20 ani, timpul duratei francizei, sa solicite modernizarea, reabilitarea, reconditionarea, sau alte modalitati de ameliorare a hotelului, astfel incat acesta sa se mentina in conditii adecvate, competitive si in concordanta cu standardele aplicate in general hotelurilor din aceeasi categorie.

De la data inceperii perioadei de licenta si in timpul primului an de functionare a hotelului ca un hotel Holiday Inn, francizatul va plati francizorului o redeventa de 2% din veniturile brute din cazare atribuibile sau platibile pentru inchirierea sau rezervarea de camere la hotel cu deduceri numai pentru taxe pe vanzari si camere. Pe perioada celui de-al doilea an de functionare al hotelului ca un hotel Holiday Inn, francizatul va plati francizorului o redeventa de 3% din venit camere brut, iar incepand cu cel de-al treilea an de functionare si pana la terminarea perioadei de franciza, francizatul va plati francizorului o redeventa de 4 % din venit camere brut.

De asemenea, lunar, pe toata perioada francizei se achita si urmatoarele onorarii: “contributie pentru marketing si rezervari” de 2% din venit camere brut, si o “contributie speciala pentru marketing la frecventarea Priority Club“, la rata curenta de 7% din venit camere brut pe fiecare noapte de sejur hotelier pentru care punctele trebuie recompensate in termenii programului Priority Club. Programul Priority Club este un program de loialitate, care recompenseaza prin puncte membrii care se cazeaza in hotelurile din reteaua Holiday Inn. Aceste puncte pot fi reconsiderate pentru premii.

Fata de cele mai sus mentionate se mai achita taxa pentru sistemul de rezervare (serviciile sunt cunoscute in mod curent sub numele de “Holidex”) si taxa World - Wide Hotel System pentru instalarea si folosirea unui sistem computerizat de management conform cu conditiile francizorului, si care este legat la Holidex. Taxele nu includ costul echipamentului sistemului de rezervari sau intretinerea sa. O taxa initiala standard va fi

pretinsa la cererea de aprobare a oricarei camere care este adaugata la hotel .

Francizorul va specifica si va pune la dispozitie programe de instruire obligatorii si optionale. Va fi perceputa o taxa pentru programul de instruire obligatoriu privind sistemele computerizate furnizate de francizor, potrivit termenilor acordurilor privind aceste sisteme, insa nu vor fi emise note de plata pentru alte servicii sau programe de instruire obligatorii. De asemenea francizorul va oferi, in mod gratuit, consultanta si recomandari referitoare la operare si marketing.

Francizatul agreeaza si ia la cunostinta ca francizorul este proprietarul tuturor drepturilor, titlurilor si intereselor legate de marca “Holiday Inn” si ca va avea dreptul sa rezilieze contractul imediat daca francizatul contesta direct sau indirect validitatea proprietatii asupra sistemului sau marcilor.

Odata incheiat contractul de franciza, ambele parti vor depune toate eforturile pentru a proteja, mentine si promova numele “Holiday Inn”, caracteristicile sale distinctive si celelalte marci, sloganuri, etc., asociate cu sistemul. Francizatul nu va utiliza marcile in nici un fel care ar putea prejudicia valoarea lor sau reputatia asociata marcilor, inclusiv utilizarea marcilor in mod generic. Francizorul va avea dreptul sa transfere sau sa incredinteze contractul sau orice drepturi si obligatii unei alte persoane fizice sau juridice .

Francizatul nu poate vinde, incredinta, sublicentia, gaja, ipoteca, impovara sau transfera in alt mod vreun interes direct sau indirect din contract; nu poate permite niciunei persoane fizice, asociatii, corporatii sau altei persoane juridice care detine direct sau indirect un interes de participatie in francizat sa transfere un interes de participatie, si daca direct sau indirect detine sau ia in chirie bunurile imobiliare folosite in operarea hotelului, nu poate transfera unei terte parti aceste bunuri imobiliare in intreg sau in parte substantiala.

Francizatul poate opta pentru rezilierea contractului doar prezentand in scris francizorului optiunea sa, cu cel puiin 24 de luni inainte de data aleasa pentru rezilierea contractului.

Rezilierea contractului se poate face cand partile convin ca oricare din urmatoarele circumstante constituie o incalcare grava a contractului: pierderea de catre francizat a posesiei sau a dreptului de posesie asupra hotelului in intregime sau a unei parti semnificative a acestuia; francizatul contesta dreptul francizorului asupra sistemului si validitatea marcilor comerciale si a serviciului de marci; francizatul nu opereaza hotelul permanent ca un hotel Holiday Inn sau declara si prezinta inregistrari financiar-contabile false, sau cand in timpul ultimei inspectii “evaluarea calitatii“ efectuate la hotel de catre reprezentantii francizorului rezultatul obtinut de catre francizat este “ESEC” general si francizatul nu a remediat pana la datele stabilite de francizor deficientele cuprinse in “raportul deficientelor” si, ca urmare a inspectiei efectuate pentru a se verifica remedierea acestora, francizatul obtine din nou rezultatul “ESEC” general .

Francizorul isi va lua orice masuri necesare pentru a se asigura ca nu se foloseste nici o parte a sistemului sau a marcii la sau in legatura cu hotelul dupa sfarsitul perioadei de licenta.

Contractul se poate incheia doar dupa ce francizatul declara si garanteaza ca orice contract cu o terta parte incheiat pentru licentierea sau administrarea hotelului au fost sau vor fi reziliate corect si legal inainte de inceperea perioadei licentei.

Orice disputa aparuta in legatura cu contractul va fi decisa final prin arbitraj la Londra, Anglia, conform regulilor de arbitraj ale Camerei Internationale de Comert, de catre unul sau mai multi arbitri.

Toate notificarile contractului se face in scris, in limba engleza si sunt transmise prin fax si apoi inmanate personal sau trimise prin posta.   



4.5. Revizuirea necesara a hotelului CARO

Prin semnarea contractului de transformare intr-un hotel Holiday Inn, francizatul se obliga sa execute lucrari de imbunatatire si renovare, inclusiv achizitionarea mobilierului, dispozitivelor si echipamentului, prevazute in prima anexa a contractului, programul de imbunatatire a proiectului si lista deficientelor, de asemenea, prevazuta in cea de-a doua anexa.

Acordul francizatului de a executa lucrarile cerute de programul de imbunatatire a proiectului este un element esential pe care francizorul se bazeaza la semnarea contractului. Francizatul nu este autorizat sa foloseasca sistemul pentru hotel inainte de terminarea lucrarilor cerute in programul de imbunatatire a proiectului. Neexecutarea lucrarilor cerute de program in concordanta cu cerintele si specificatiile francizorului (inclusiv termenele pentru desfasurare si finalizare) va constitui o incalcare grava a obligatiilor francizorului, indreptatind francizatul sa rezilieze contractul si sa se prevaleze de toate compensatiile.

Programul de imbunatatire a proiectului

Programul de imbunatatire a proiectului este valabil pe o perioada de 12 luni de la data inspectarii, data care poate constitui subiect de revizuire si consta in: informatii asupra proiectului; revizuirea proiectului; cerinte obligatorii Holiday Inn si date de finalizare; derogari (obisnuite si exceptionale); cerinte de semnalizare interioara; certificate de deschidere; standarde Holiday Inn; prezentari proiecte, politica informarii clientilor; acordul fata de programul de imbunatatire a proiectului proprietarului si Holiday Inn.

Informatiile asupra proiectului consta dintr-o lista de informatii de baza despre proiect, cu numar de camere, gama de facilitati oferite, data deschiderii, etc.

Revizuirea proiectului contine notele consultantului pentru imbunatatirea proiectului asupra conditiilor si competitivitatii proiectului alaturi de alte informatii descriptive.

Cerintele obligatorii Holiday Inn si datele de finalizare este o sectiune importanta pentru proprietar si contine detalii asupra elementelor majore de lucrari ce trebuie finalizate pentru ca hotelul sa fie oficial deschis catre sistemul Holiday Inn. In cazul hotelurilor unde este planificata o intrare in sistem rapida, vor fi specificate datele de finalizare ante - si post - intrare; altfel, se vor meniona datele de finalizare a lucrarilor inainte de intrare.

In cazul in care exista date de finalizare post - intrare, unele dintre datele cheie vor fi considerate “termene de referinta” (milestones), si finalizarea acestora va fi controlata de un reprezentant Holiday Inn (consultant al programului de imbunatatire a proiectului, director servicii livrari franciza sau consultant pentru evaluarea calitatii). Nerespectarea acestor “termene de referinta” proiectate, poate conduce la inaintarea proiectului catre comitetul de distributie.

In plus fata de finalizarea principalelor elemente de lucrari, toate standardele colaterale trebuie respectate asa cum sunt prevazute in manualele de standarde. Detalii suplimentare asupra cerintelor existente sunt de asemenea prevazute in manualul de marketing, disponibil prin intermediul directorului de servicii livrari franciza in cadrul departamentului de marketing. Atat manualele de standarde cat si manualul de marketing sunt specifice fiecarui tip de extindere (de exemplu: Holiday Inn Crowne Plaza, Holiday Inn, Holiday Inn Garden Court, Holiday Inn Express / magazin, hotel, expres, etc).

Derogarile de rutina (ca de exemplu: intentia de a renunta temporar la folosirea

baii fara finisare nealunecoasa - pana la urmatoarea dotare majora) sunt aprobate de departamentul de standarde proiecte fara a face referinta la comitetul de distributie. Lista derogarilor exceptionale vor fi supuse atentiei comitetului de distributie EMEA (fara a anexa recomandare din partea departamentului de standarde proiect). Sunt incluse aici elemente de neconcordanta cu standardele, cazuri in care derogarile sau lucrarile de remediere nu sunt propuse sau considerate viabile de catre departamentul de standarde proiect.

Anexata la programul de imbunatatire a proiectului va fi o copie a manualului de standarde Holiday Inn (ultima editie pentru segmentul respectiv) si proprietarul va trebui sa contacteze departamentul de standarde proiecte (Bruxelles) imediat daca nu dispune de manualul de standarde.

Proprietarul va face toate aranjamentele pentru ca lucrarile descrise in raport, sa fie finalizate in conformitate cu toate normele aplicabile si cu cerintele manualului de standarde Holiday Inn - cu exceptia cazurilor in care exista modificari specifice prin derogari sau conditii incluse in raport. Proprietarul va mentine conditiile tuturor zonelor din hotel fie ca ele au fost sau nu mentionate, la un nivel care sa indeplineasca sau sa depaseasca standardele Holiday Inn.

Cand sunt necesare lucrari de refacere sau inlocuire pentru anumite zone (exteriorul cladirii / fatada amenajare teren; spatii publice; camere cazare; instalatii bucatarie / spalatorie; instalatii mecanice / electrice) proprietarul va dispune de consultanti de specialitate (arhitecti, arhitecti amenajare teren, decoratori interioare, consultanti catering). Acesti consultanti vor prezenta desene, specificatii si mostre pentru a fi evaluate de Holiday Inn International pentru revizuirea lucrarii propuse. Informatiile vor fi prezentate in timp util pentru ca departamentul de standarde proiecte sa le poata revizui inainte de inceperea lucrarilor la proiect.

Proprietarul va anunta Holiday Inn (prin copii ale formularului anexat) atunci cand anumite etape cheie ale proiectului au fost finalizate, prezentand specificatii si desene relevante si mostre acolo unde este posibil.

Dupa finalizarea proiectului, se vor prezenta la Holiday Inn diapozitive / foto 35 mm (directorului de standarde proiecte EMEA) .

Politica informarii clientilor este destinata recomandarilor clientilor si are in vedere reducerea incovenientelor clientilor pe durata terminarii lucrarilor. Mentinerea satisfactiei clientilor pe durata renovarii hotelului este atat o provocare cat si o oportunitate. Provocarea consta in a evita orice incovenient al clientilor si oprtunitatea de a promova pe piata un “nou” hotel.

Este necesar ca notificarea prin Holidex sa indice ca renovarea este in desfasurare si sa identifice orice zona care este dezafectata, ca si orice programe speciale sau promovari in desfasurare pe timpul constructiei.

Pentru transformarea hotelului initial, pe perioada in care programul de imbunatatire a proiectului este valabil, hotelul trebuie sa opereze in conformitate cu standardele si regulile de operare Holiday Inn, va continua sa fie subiect al evaluarilor obisnuite si va fi necesar sa se mentina nivele acceptabile, in ceea ce priveste curatenia, serviciile, siguranta si regulile de operare. Nereusita in respectarea acestora poate constitui motiv de acuzare in termenii contractului de franciza.

Alinierea la standardele Holiday Inn

Ca sa poata fi afiliat la lant, hotelul CARO trebuie adus la standardul Holiday Inn Exteriorul cladirii este in buna stare si nu sunt necesare lucrari de curatare a locului si amenajare a terenului. Este necesara insa, renovarea sau demolarea singurei cladiri ramase neamenajata, ce se afla in aceeasi curte cu hotelul. Semnalizarea exterioara asigurata urmeaza sa fie inlocuita si va fi solicitata semnalizare suplimentara, se vor asigura catarge iluminate, steaguri Holiday Inn si drapele nationale.

Spatiile publice sunt toate in stare excelenta, corespund standardelor Holiday Inn privind alocarea spatiului si necesita doar lucrari minore, ca de exemplu: toate insemnele / referintele directionale si de identificare ale Hotelului CARO vor fi indepartate si inlocuite cu insemne Holiday Inn Resort (directionale si de identificare): semnalizare directionala pe drumul de acces, insemn principal ce urmeaza sa fie instalat in fata hotelului; insemn luminat montat pe cladire; insemn de identificare pe copertina. De asemenea se va asigura un spatiu de parcare (lat de 3.6 m) in apropierea intrarii in hotel, care va fi identificat pentru a fi utilizat de clienti cu disabilitati.

Conform standardelor Holiday Inn este necesara instalarea a minimum 1 telefon public cu cartela locala in interiorul hotelului.

In ceea ce priveste zona de odihna, situata la parter, pe o parte a holului, decoratiile, mobila ai aspectul interior al hotelului CARO, precum si muzica de fond si luminile discrete sunt in conformitate cu prevederile Holiday Inn.

Bufet de mic dejun si cina, gustari de pranz si de asemenea room service pentru mic dejun si cina sunt solicitate de standardele HICB si exista in cadrul hotelului CARO.

Nu exista insa, un salon separat pentru micul dejun, si datorita faptului ca standardele Holiday Inn o cere va fi trecut in programul de imbunatatire a proiectului ca revizuire. De asemenea este necesara o zona de bufet proiectata profesional, se recomanda ca pardoseala sa fie din ceramica; iar zona sa poata fi folosita pentru un bar de salate.

Referitor la grupurile sanitare din cadrul restaurantului, in standarde este mentionat ca: usile de la intrarea acestora sa fie late de 80 cm. si sa aiba inchizatoare; peretii (pana in tavan) si pardoseala sa fie acoperiti cu placi ceramice; sa fie asigurata ventilatie mecanica; sa fie asigurate blaturi cu placi corespunzatoare; sorturi si bazine incastrate (cu scurgere si dop); toate fitingurile, piesele si finisajele sunt in buna stare; sa fie asigurate urmatoarele elemente: suport rezerva hartie igienica, dispozitiv prosop hartie, uscator de maini electric. Hotelul CARO dispune de cele enumerate, ca si imbunatatire trebuie ca vasele de gunoi sa fie rezistente la foc.

Bucataria situata la primul etaj, in spatele restaurantului nu este spatioasa., asa cum este prevazut in standarde. De asemenea trebuie sa existe spatii de serviciu la etajele de cazare (cu spatiu de depozitare si chiuveta cu deschidere cstre scara de serviciu) si o bucatarie in spatele salilor de conferinte.

Salile de conferinte de diferite marimi sunt situate la parter, etajul 1 si etajul 5, accesul este via holul principal si cu liftul. Acestea sunt echipate cu semn de ocupare, lumini cu control al intensitatii, facilitati de creare de lumina obscura, priza de telefon, sunt de asemenea echipate conform standardelor Holiday Inn

Deoarece in acest moment in cadrul hotelului CARO nu exista facilitati de recreere, ele vor fi trecute in programul de imbunatatire si vor fi conform cu standardele Holiday Inn. Facilitatile clinice vor fi situate la subsol, urmand sa acopere o gama larga de servicii terapeutice; va fi specificat programul de functionare, semnalizare

informationala explicand utilizarea corecta si sigura a echipamentului si semn de “utilizare pe risc propriu”.

Piscina acoperita va fi situata la parter cu ferestre mari si acces direct de afara. Vara va putea fi decopertata. Va exista acces direct la facilitati (locuri de schimbare, dusuri, toalete), iar accesul la piscina va fi controlat pentru a evita accidentele pe timpul noptii (in special pentru copii). Adancimile vor fi aratate pe interiorul si partea superioara a marginii piscinei, precum alte dispozitive de siguranta ca indicatoare de adancime, franghie plutitoare (montat in perete si detasabila), inele de siguranta, carlige sunt cerute de standardele Holiday Inn. Se vor asigura telefon interior si scari. Semnalizarea Holiday Inn standard va fi asigurata: program de functionare, anunt “nu va scufundati”.

In ceea ce priveste sauna, aceasta va fi instalata odata cu piscina si va trebui echipata cu limitator al timpului de operare, usi fara inchidere si o fereastra de observare exterioara.

Coridoarele (late 1.70 m) corespund cu standardele Holiday Inn in ceea ce priveste spatiul alocat. De asemnea decoratiile si furniturile se incadreaza in prevederile Holiday Inn, peretii sunt infrumusetati cu picturi autentice. Sunt necesare dispozitive cu gheata cu logo, dispozitive ce sunt distribuite gratuit de catre lant.

Marimea camerelor hotelului CARO este conforma cu standardele solicitate, toate camerele au peste 16.00 mp, iar mobila si aspectul este atractiv, nefiind necesare remobilari sau redecorari. Toate camerele, inclusiv apartamentele au dotarile corespunzatoare: suport bagaje, oglinda marime naturala, oglinda suplimentara deasupra mesei, lucrare de arta, telefon cu taste, TV de 51 cm cu telecomanda, 8 umerase, minibaruri, facilitati pentru lap-top (priza si priza de telefon).

In standarde se specifica un minim de camere ce comunica (standardele cer ca 20% dintre camere sa fie legate), camere de nefumatori (25% pana la 75% de camere de nefumatori sunt necesare), minim o camera pentru persoane cu disabilitati, dormitoare executiv (5%-25%).

Dormitoarele executiv sunt camere superioare ce ofera un nivel superior de decorare, de mobilare, facilitati si servicii. Usile la camere sunt cu inchidere automata, dar nu sunt echipate cu dispozitiv fara cheie (de ex. bara sau lant); vizor cu unica vizualizare (dubla pentru usile camerelor pentru persoanele handicapate). Hotelul CARO dispune doar de camere pentru nefumatori (71 camere, reprezentand 44%). Camerele pentru persoanele cu disabilitati vor fi corespunzatoare descrierii din manualul de standarde: vor fi asigurate cu un vizor suplimentar si accesul la pat se va face pe ambele parti; baile vor avea 1.2 m pardoseala plana, scaun, bare de reazem, protectie foc sub chiuveta, dus cu parte de 1.5 m flexibila.

Se vor transmite in copie la Holiday Inn informatii suplimentare in ceea ce priveste rezistenta la foc a usilor, autorizatia locala de la pompieri (planuri si descriere detaliata). Usile de la scarile de incendiu si usile de compartimentare trebuie sa fie 1 ora rezistente la foc, iar cele dinspre exterior trebuie prevazute cu mecanism anti-panica operabil pe dinauntru si se recomanda existenta unei alarme antiefractie pentru mentinerea sigurantei.

La sistemul de incalzire si racire nu sunt necesare lucrari de imbunatatire, sistemul de incalzire fiind pe baza de gaz, iar conditionarea este asigurata atat in hotel cat si in spatiile publice si private. Exista telecomenzi pentru aerul conditionat in fiecare camera.

Instructiunile de siguranta dinauntrul usilor de la camere vor fi inramate si instalate conform standardelor si de asemnea vor fi si in limba engleza, nu numai in limba romana.

In hotel sunt asigurate detectoare de fum, ele fiind pozitionate in intrare, hol / receptie, restaurant, bar, coridoare interioare, lifturi, scari, bucatarie, sali de conferinte, coridoare, camere de cazare. Panoul de alarma de foc este situat la receptie si asigura zonele specifice de alarma.

Lifturile, atat cel exterior cat si cele interioare nu au telefon / conectare intercom cu receptia si camera de lifturi, de asemenea este necesara instalarea unui lift de serviciu fara insotitor care sa faca legatura intre subsol si etajele de cazare.

Se recomanda sa se adopte urmatoarele masuri privind mediul: minimizarea utilizarii de energie, apa si materiale; deplina conformitate cu legislatia mediului; minimizarea pierderilor, reutilizarea si reciclarea resurselor consumate in hotel; invitarea clientilor, furnizorilor si antreprenorilor sa se alature la eforturilor de protejare a mediului; incurajarea angajatilor sa contribuie la aceasta initiativa; monitorizarea si inregistrarea impactului asupra mediului in mod regulat si compararea performantei cu politica, scopurile si obiectivele; reducerea poluarii la minim si acolo unde este posibil aplicarea de tratari antipoluare; incercarea de a respecta practicile in ceea ce priveste sonorizarea mediului de-a lungul intregii operari.

Operarea unui hotel “ecologic” inseamna mult mai mult decat cumpararea unui produs “ecologic”, reprezinta reevaluarea intregii functionari.

Toate hotelurile sunt, bineinteles, diferite si vor exista cazuri cand optiunile facute nu vor respecta toate cele mentionate mai sus. Rezultatele pot fi apreciabile in termeni ecologici si profitabili, de exemplu: costuri mai mici, economii si o mai mare satisfacere a clientului. Confortul oaspetilor este totdeauna obiectivul principal.

Toate lucrarile trebuie sa fie terminate inainte de deschiderea hotelului ca Holiday Inn, cu exceptia derogarilor temporare.

4.6. Estimari financiare

In realizarea obiectivelor sale, intreprinderea actioneaza intr-un mediu complex, care-i afecteaza activitatea, ii impune reguli si atitudini, ii valideaza rezultatele. Mentinerea intreprinderii la un nivel de performanta care sa-i sustina dezvoltarea si evitarea unor erori extrem de costisitoare impun luarea unor decizii corecte si rapide, elaborate pe baza unor informatii reale, permanent actualizate si a unui sistem de proceduri adecvate.

Realizarea obiectivelor intreprinderii presupune stabilirea anumitor strategii, tactici si metode care implica anumite eforturi si genereaza efecte care se cuantifica cu ajutorul unor tehnici adecvate.

Indiferent de specificul activitatii, principalul obiectiv al managementului consta in maximizarea valorii ce revine proprietarilor in conditiile asumarii responsabilitatilor sociale, printre care si protectia mediului si a consumatorilor.

Cei mai buni francizati nu genereaza profituri decat dupa trei-cinci ani de exploatare iar estimarile specialistilor sunt ca un aport personal minim de 40% este indispensabil . Regula de baza este aceea ca succesul nu poate veni fara un angajament total al intreprinzatorului in activitatea respectiva, dublat de un profesionalism ireprosabil.

Francizatul recunoaste si intelege ca drepturile si indatoririle rezultate din contract, sunt ale sale personal si, ca francizorul acorda franciza pe baza abilitatii in afaceri, competentei financiare si calitatilor francizatului.

Tabel 4.1. Indicatorii circulatiei turistice si structura cifrei de afaceri a

hotelului CARO in ultimii trei ani

Indicatori

Nr. camere

Grad de ocupare

Tarif mediu real (EUR)

Venit brut camera EUR (x 1000)

Sosiri de turisti, din care:

Romani

Straini

Innoptari, din care:

Romani

Straini

Durata medie a sejurului, din care:

Romani

Straini

Venituri din exploatare (EUR), din care:

* din cazare

* din alimentatie

* din servicii asociate

In conditiile economiei de piata, tarifele se stabiliesc tinand seama de    cererea solvabila si concurenta. Concurenta si consumatorii vor limita tendinta de crestere a tarifelor practicate.

Se asteapta ca anul 2005 sa fie reprezentativ pentru hotelul CARO, atat din punctul de vedere al activitatii, cat si al rezultatelor. Pentru anul acesta este previzionat un grad mediu de ocupare de 60,75%.

Tabel 4.2. Efectele economice ale contractului de franciza

Indicatori

Nr camere

Grad de ocupare (%)

Tarif mediu camera (EUR)

Venit brut camere EUR (x 1000)

Redevente - 2 % din venit brut camere EUR (x 1000)

Redevente - 3 % din venit brut camere EUR (x 1000)

Redevente - 4 % din venit brut camere EUR (x 1000)

Taxe marketing / rezervari - 2 % din venit brut camere EUR (x 1000)

Sosiri de turisti, din care:

Romani

Straini

Turisti straini sositi urmare apartanentei la lant

Pondere din total straini

venituri din exploatare (EUR), din care:

* din cazare

* din alimentatie

* din servicii asociate

Venituri aferente turistilor straini (EUR)

Rata marjei veniturilor din exploatare (%)

Marja veniturilor aferente turistilor straini (EUR)

Partea din marja aferenta turistilor sositi urmare a apartentei la lant

Marja respectiva cumulata

Plata pentru franciza (EUR)

Plata cumulata

Diferenta anuala (EUR)

Diferenta anuala cumulata

Echilibrul anual: plata / marja (%)

Echilibrul cumulat: plata / marja

Mentinerea, consolidarea si extinderea pozitiei pe piata presupun, in conditiile unei anumite rate de rentabilitate, reducerea costurilor, fara a fi insa afectata calitatea.

CONCLUZII

Exploatarea eficienta a potentialului turistic nu poate fi realizata cu actuala infrastructura nationala.

Industria turismului este data drept exemplu ca ramura economica cu mare potential de dezvoltare si ca sursa importanta de venituri valutare.

Potrivit Organizatiei Mondiale a Turismului, sectorul hotelier reprezinta o piata in expansiune indubitabila .

In conditiile in care Romania insasi nu dispune de o imagine deosebita si de suficienta notorietate, crearea si promovarea de marci hoteliere s-ar dovedi benefica.

Pe cat este de sensibila la diversele influente ale mediului extern – ca majoritatea intreprinderilor de altfel – intreprinderea hoteliera este pe atat de complexa. Ea este un sistem deschis – intretinand schimburi cu mediul sub forma fluxurilor de intrare si de iesire – si totodata un sistem complex, deoarece, relatiile cu mediul sunt numeroase si variate. Succesul unei intreprinderi este asigurat de aptitudinea de a se incadra intr-o megatendinta, in functie de caracteristicile specifice, si nu de racordarea la tendintele efemere.

Cea mai importanta componenta a bazei tehnico - materiale specifice turismului este cazarea. Cazarea (ospitalitatea) este tot atat de veche ca si omenirea si a aparut odata cu primele legaturi sociale ale oamenilor

Determinarea tarifelor este o problema importanta si complexa care trebuie abordata cu multa responsabilitate de catre manageri, deoarece s-a dovedit ca pretul este unul din elementele care pot atrage sau respinge cererea, daca aceasta nu se incadreaza in limitele pietei si nu corespunde calitatii asteptate.

Indiferent de modul in care este evaluata prestatia turistica, este evident faptul ca pretul este primul element care releveaza atat calitatea cat si accesibilitatea clientilor.

Cresterea concurentei pe piata mondiala a turismului, accentuarea caracterului de piata a cumparatorului, au determinat din partea ofertantilor si producatorilor de turism o reactie de adaptare, concretizata prin marirea efortului de particularizare a ofertei, cresterea atractivitatii sale si influentarea printr-o politica de marketing agresiva a dimensiunii si chiar a calitatii cererii turistice. Toate aceste adaptari au presupus eforturi financiare sporite, ceea ce a impus cresterea dimensiunii firmelor ofertante prin regrupare sau chiar integrarea lor.

In prezent, CARO este un hotel independent, nefiind integrat, inca, in nici un lant hotelier international. Conducerea hotelului este asigurata de o echipa autohtona, tanara si entuziasta. De la deschiderea hotelului in 1994, intreaga echipa compusa in acel moment din numai 20 de persoane, s-a concentrat asupra implementarii si respectarii tuturor standardelor de calitate international acceptate privind spatiile si serviciile oferite de hotelul CARO. In prezent cei peste 100 de membri ai echipei CARO sunt mandri ca inci din primele luni de functionare, fara a se baza pe un suport financiar, hotelul a reusit sa genereze venituri care, abil gestionate, au acoperit relativ integral costurile operationale directe. Tot un motiv de satisfactie este si faptul ca toti clienti hotelului au apreciat ambianta, curatenia exemplara, servicile prompte si eficiente, amabilitatea si disponibilitatea permanenta a personalului, dovada stand trend - ul permanent ascendent al nivelului de ocupare si al imaginii pe piata de profil. Politica hotelului CARO este aceea a dezvoltarii unui produs de cea mai buna calitate, cu un tarif absolut corect atat in raport cu pietele straine cat, mai ales, cu cea locala. Cu toate ca, oficial hotelul este trei stele, dotarile reale depasesc sensibil standardele impuse.

Succesul tine in cea mai mare masura de pasiunea consumata atat in timpul realizarii si amenajarii constructiei hotelului, cat si perioada de dupa darea in folosinta. Atentia indreptata asupra clientilor si efortul de a gasi tot timpul lucruri noi care sa nu lase Hotel CARO sa cada in capcana rutinei au adus acestui hotel rezultatele pe care le merita.

Cu toate ca acum hotelul isi desfasoara activitatea independent, nu este exclusa posibilitatea ca operarea sa sa fie incredintata, sub forma de franciza, unui lant hotelier international de renume. Reprezentantii hotelului sunt convinti ca Hotel CARO constituie o oferta tentanta pentru acei operatori internationali care doresc sa isi extinda afacerile in Romania.

Numarul hotelurilor din Romania se majoreaza constant, iar din ce in ce mai multe lanturi internationale si-au anuntat intentia de a intra pe piata.

Un francizat eficient trebuie sa fie un intreprinzator sigur pe el, hotarat sa-si creeze propria societate si avand dorinta vie de a o crea cu francizorul pe care el l-a ales. Fara aceste conditii, demersul nu va avea succes.

BIBLIOGRAFIE

Ionescu, I., Ionascu, V., Popescu M., Economia intreprinderii de turism si comert, Editura Uranus, Bucuresti,    2002

Lupu, N., Hotelul – Economie si management, Editura All Beck, Bucuresti, 2003

Stanciulescu, Gabriela; Lupu, N.; Tigu, Gabriela; Titan, Emilia; Stancioiu, Felicia, Lexicon de termeni turistici, Editura Oscar Print, Bucuresti, 2002,

Pagnon - Maudet. C., La creation et la reprise d’une enterprise hoteliere et touristique, Elipses, Paris, 1998

Snak, O., Baron, P., Neacsu, N.- Economia turismului, Editura Expert, Bucuresti, 2001

Stanciulescu Gabriela, Managementul operatiunilor de turism, Editura All Beck, Bucuresti , 2003

Burdus, E., Caprarescu, G- Fundamentele    managementului organizatiei, Editura Economica, Bucuresti, 1999

Olteanu, V., Marketingul serviciilor – o abordare manageriala, Editura Ecomar, Bucuresti 2003

Contract international de franciza pentru transformarea intr-un hotel Holiday Inn

Ordinul M.T. nr.510 / 2002

Capital, nr 32 / 9 august 2001

Capital, nr. 17 / 24 aprilie 2003

Capital, nr. 8 / 25 Februarie 1999

Capital, nr. 24 / 10 Iunie 2004

Capital, nr. 47 / 20 noiembrie 2002

Capital, nr. 44 / 1 noiembrie 2001

Traveller Magazin / aprilie 2004

Hotel Restaurant Bar Expert / martie 2004

Hotel Restaurant Bar Expert / aprilie 2004

Documente interne - Hotel CARO.

Documente interne – Sofitel Bucuresti

Documente interne – Best Western

Ghidul Ibis, 01/2005

Romania Hotel Guide, 2004

Mediafax Bucuresti, 30 iunie 2005

Mediafax – comunicat de presa transmis de Reuters Londra, 1 iul 2005

Hotels, iulie 2004

www.carohotel.ro

www.infotravelromania.ro /reviste turism

https://www. hotelsmag.com/archives/2004/07/corporate-300.asp?ob=rnk



Lupu, N., Strategia de concentrare a intreprinderilor in turism, Editura Economica, Bucuresti, 2003, p. 14

Idem, p.169

Stanciulescu, Gabriela, Lupu, N., Tigu, Gabriela, Titan, Emilia, Stancioiu, Felicia, Lexicon de termeni turistici, Editura Oscar Print, Bucuresti, 2002, p. 115

Lupu, N., Hotelul – Economie si management, Editura All Beck, Bucuresti, 2003, p.154

Pagnon - Maudet. C., La creation et la reprise d’une enterprise hoteliere et touristique, Elipses, Paris, 1998, p.17.

Lupu, N., Strategia de concentrare …, op.cit., pp. 139 – 140

Idem, p. 169

Lupu, N., Hotelul, op.cit., pag.157

Idem, p.158

Lupu, N., Hotelul …, op.cit., pag. 160

Dobrota, N., Dictionar de economie, Editura Economica, Bucuresti, 2001

Lupu, N., Strategia de concentrare …, op.cit., p. 149.

Capital, nr 32, 9 august 2001

Idem

Idem   

Lupu, N., Strategia de concentrare …, op.cit., p. 151

Lupu, N., Strategia de concentrare …, op. cit., p. 156

Idem, p. 151

Capital, nr. 17, 24 aprilie 2003

Tuclea, Elena - Claudia., Managementul intreprinderilor mici si mijlocii din turism si servcii, Editura ASE, Bucuresti, 2004, p.81

Stanciulescu, Gabriela, Managementul operatiunilor de turism, Editura All Beck, Bucuresti , 2003, p. 314

Capital, Nr. 8, 25 Februarie 1999

Lupu, N., Hotelul …, op.cit., pag.167

Lupu, N., Hotelul …, op.cit., pag. 169

Capital, nr. 17, 24 aprilie 2003

Stanciulescu, G., Managementul operatiunilor de turism, Editura All Beck, Bucuresti, 2002, p. 122

Idem, p. 122

Emilian, R., Fundamentele managementului firmei, Editura ASE, Bucuresti, 2004, p. 217

Idem, p. 217

Olteanu, V., Marketingul serviciilor – o abordare manageriala, Editura Ecomar, Bucuresti 2003, p. 192-193.

Lupu, N., Hotelul – Economie si management, Editura ALL Beck, Bucuresti , 2003, p. 45

Capital, Nr. 24, 10 Iunie 2004

Romania Hotel Guide

Sursa: Documente interne ale SC Editura Adevarul SA – Hotel CARO.

Sursa: Documente interne ale SC Editura Adevarul SA – Hotel CARO.

Sursa: Documente interne ale SC Editura Adevarul SA – Hotel CARO.

Lupu, N., Strategia de concentrare a intreprinderilor de turism, Editura Economica, Bucuresti, 2003, p. 168

Idem, p. 169

Lupu, N., Hotelul – Economie si management,     Editura All Beck, Bucuresti, 2003, p. 175

Lupu, N., Hotelul – Economie si management,     Editura All Beck, Bucuresti, 2003, p. 177

Paul Marasoiu, in “Capital”, nr. 17, 24 aprilie 2003;

Mediafax Bucuresti, 30 iunie 2005

Lupu, N., Hotelul …, op. cit., p. 172

Lupu, N., Strategia…op.cit. , p. 160

Stanciulescu, Gabriela, Managementul operatiunilor de turism, Editura All Beck, Bucuresti, 2003, p. 37

Traveller Magazin”, aprilie 2004

Hotel Restaurant Bar Expert”, martie 2004

Hotel Restaurant Bar Expert”, aprilie 2004

Capital, nr. 47, 20 noiembrie 2002

Lupu, N., Hotelul…,op. cit., p. 178

Lupu, N., Strategia …, op.cit., p. 168

Sursa: Documente interne – Sofitel Bucuresti

Capital, nr. 17, 24 aprilie 2003

Ghidul Ibis

Capital, nr. 17, 24 aprilie 2003

Capital, nr.44, 1 noiembrie 2001

Capital, nr. 44, 1 noiembrie 2001.

Lupu, N., Strategia…, op.cit., p. 167

Sursa: Documente interne – Best Western

Capital, nr. 47, 20 noiembrie 2002.

Lupu, N., Hotelul…,op. cit., p. 178

Lupu, N., Strategia de concentrare…, op. cit., p. 153

Idem, pag 154

Capital, nr. 47, 20 noiembrie 2002

Londra, 1 iul 2005, Mediafax – comunicat de presa transmis de Reuters

Capital, nr. 44, 1 noiembrie 2001

Tuclea, Claudia-Elena, Managementul intreprinderilor mici si mijlocii din turism si servicii, Editura ASE, Bucuresti, 2004, p. 84.

Contract international de franciza pentru transformarea intr-un hotel Holiday Inn, art. 2

Idem, art. 8

Idem, art. 8

Idem, sectiunea 6 din programul de imbunatatire a proiectului

Tuclea, Claudia – Elena, op. cit, p. 83

Tuclea, Elena - Claudia, op.cit., p. 41.



loading...






Politica de confidentialitate

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 5372
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2020 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site