Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  


AgriculturaAsigurariComertConfectiiContabilitateContracteEconomie
TransporturiTurismZootehnie


Strategii de dezvoltare a serviciilor turistice

Turism

+ Font mai mare | - Font mai mic



STRATEGII DE DEZVOLTARE A SERVICIILOR TURISTICE





CUPRINS


1.Importanta strategiei in dezvoltarea serviciilor turistice


2.Analiza strategica a dezvoltarii serviciilor

2.1.Analiza PEST si analiza SWOT

2.2.Identificarea resurselor de care dispune intreprinderea

2.3.Cifra de afaceri si principalii indicatori economici


3.Programul de dezvoltare strategic

3.1.Misiunea strategiei

3.2.Obiectivele si masurile concrete

3.3.Planificarea in timp a activitatilor (Drumul critic)



1.Importanta strategiei in dezvoltarea serviciilor turistice

Strategia inseamna directia si obiectivul pe termen lung al organizatiei, care are menirea de a asigura avantaje competitive organizatiei, configurand resursele pe care conteaza, intr-un mediu extrem de versatil spre a realiza obiectivul pentru care organizatia a fost creata potrivit asteptarilor.

Planificarea strategica in general, reprezinta un proces complex ce cuprinde etape operationale succesive, valori si ipoteze, in care, pe baza analizei situatiei existente a unei intreprinderi, se identifica si se stabilesc obiectivele de dezvoltare, caile si mijloacele prin care se pot atinge - strategii de dezvoltare, posibilitațile de evaluare a stadiului de realizare a lor precum si eventualele corectii in cazul nerealizarii standardelor de performanta propuse.

Planificarea strategica poate fi definita drept un proces/instrument de management care permite unei organizatii sa se concentreze asupra unei alinieri eficiente a resurselor sale cu misiunea si viziunea sa.

In domeniul turismului procesul este mult mai complex datorita multiplelor si variatelor produse si piete turistice. Cu alte cuvinte, planificarea strategica in turism directioneaza intreprinderea sa caute raspuns la o serie de intrebari legate de piata, concurenti, mediu etc; stabileste obiective de marketing pe o perioada anumita; stabileste strategiile necesare realizarii obiectivelor si elaboreaza programe de marketing pentru implementarea lor; identifica pietele tinta si asigura mecanismele de evaluare pentru masurarea performanțelor atinse pentru a putea continua planificarea si in viitor.

In conditiile unui mediu concurential dinamic, jucatorii turistici au din ce in ce mai mult nevoie de un nou model de politica turistica, care sa le influenteze pozitia concurentiala pe piata nationala si internationala. Masurile care se pot lua la nivel central pot ameliora pozitia concurentiala a propriei destinatii sau pot sa-i aduca prejudicii.
In mediul concurential de astazi, intreprinderea de turism trebuie sa devina « pluridisciplinara », sa identifice si sa implementeze o strategie indrazneata, proprie sectorului, de natura sa-i imbunatateasca imaginea prin servicii de calitate apreciate de clienti.


2. Analiza strategica a dezvoltarii serviciilor

Analiza mediului permite managerilor sa identifice oportunitatile si amenintarile; odata ce aceasta a fost incheiata, managerii trebuie sa se concentreze asupra a ceea ce vor sa faca societatea lor. Analiza resurselor interne permite identificarea avantajelor si dezavantajelor competitionale ale firmei, a punctelor forte si slabe in raport cu principalii concurenti.

2.1.Analiza PEST cuprinde ansamblul de factori politici, economici, socio-culturali și tehnologici, care pot influența activitatea intreprinderii.

Factoriil politici, reprezentați de structurile sociale existente, de forțele politice care acționeaza in societate și de raporturile dintre acestea, influențeaza turismul prin cadrul legal existent in domeniu . Cadrul legal este reprezentat de ansamblul actelor normative care reglementeaza desfașurarea activitaților din domeniul turismului și trebuie sa fie stabil.

In ceea ce priveste desfasurarea activitații unei intreprinderi de turism este necesara obținerea brevetului si licenței (Hotararea Guvernului nr. 238 / 2001 privind conditiile de acordare a licentei si brevetului de turism, Ordinul Ministrului Turismului nr. 170 /2001 pentru aprobarea Normelor metodologice privind criteriile si metodologia pentru eliberarea licentelor si brevetelor de turism, Ordinul Ministrului Turismului nr. 910 / 2002 pentru modificarea Normelor metodologice privind criteriile si metodologia pentru eliberarea licentelor si brevetelor de turism, aprobate prin Ordinul ministrului turismului nr. 170/2001, Ordinul Ministrului Turismului nr. 203 / 2002 privind preschimbarea certificatelor de clasificare si/sau a licentelor de turism.

Factorii economici

Datele centralizate la Instituitul National de Statistica indica o crestere a ratei inflatiei in 2008 cu aproximativ 1% fata de 2007, iar acest lucru poate influenta negativ evolutia numarului de turisti.
Ritmul de crestere economica din Romania a incetinit in contextul crizei economice internationale, fapt care se va repercuta in toate domeniile de activitate economica. Costurile vacantelor vor fi mai mari, iar ofertele nu vor mai fi la fel de agreate. Prabusirea leului a atras o reactie in lant a multor servicii, in special de transport.  Enumeram deasemenea lipsa unui sistem de creditare a investitiilor in turism

Factorii socio-culturali: ansamblul elementelor care privesc sistemul de valori, obiceiurile, traditiile, conditiile si normele care guverneaza statutul oamenilor in societate. Pe baza acestor componente se formeaza si comportamentul de cumparare si consum de care va trebui sa tina seama . Totodata, elementele mediului cultural contribuie la conturarea unei anumite tipologii a consumatorilor. Amintim preocuparea crescuta a populatiei pentru ingrijirea sanatatii.

Factorii tehnologici: cum ar fi prezentarea digitala a ofertelor de turism prin intermediul internetului, precum si posibilitatea efectuarii rezervarilor online, dezvoltarea sistemului de telefonie mobila si a sistemului wireless aduc beneficii atat clientilor cat si agentilor economici.



Analiza SWOT ofera o imagine obiectiva de ansamblu a activitatii societatii.

PUNCTE FORTE

Punctele forte reprezinta competentele sale in termenii produselor, serviciilor, talentului managerial, resurselor financiare si asa mai departe. Acestea permit firmei sa profite de conditiile favorabile de mediu si sa evite efectele conditiilor nefavorabile.

PUNCTE TARI

Baza de cazare, tratament si agrement   sunt proaspat renovate si modernizate.

Personalul complexului balnear este competent (exista si personal medical specializat) si amabil, clientii fiind tratati in mod egal, indiferent de statutul si bugetul lor.

Oferta de produse este diversificata, adresandu-se mai multor segmente de consumatori

Posibilitatea efectuarii rezervarilor online prin intermediul site-ului propriu

PUNCTE SLABE

Punctele slabe reprezinta incapacitatea firmei de a furniza suficiente resurse pentru a fructifica oportunitatile si a se feri de amenintari.

Desi statiunea este destul de cunoscuta la nivel national, complexul balnear si serviciile oferite de acesta nu sunt cunoscute clientilor

Profitul este destul de scazut

OPORTUNITAȚI

Cresterea interesului populatiei pentru ingrijirea sanatatii

Procesul de integrare europeana a permis creearea unei regiuni fara frontiere in cadrul careia este asigurata miscarea libera a bunurilor, persoanelor si serviciilor astfel ca Romania a devenit cunoscuta pe plan european.

Procesul de renovare a statiunii demarat de primaria Ocna Sibiului este de natura sa atraga si mai multi turisti, potentiali clienti.

Colaborari cu agentii de turism tour-operatoare din toata tara

AMENINȚARI


Demararea procesului de modernizare a Complexului Ocna Sibiului Strand (se doreste ca unul dintre hoteluri sa ajunga la 5 stele) este de natura sa faca din acesta un concurent puternic

Continuarea olaborarii cu Casa Nationala de Pensii si Alte Drepturi de Asigurari Sociale


2.2.Identificarea resurselor de care dispune intreprinderea

S.C. STATIUNEA OCNA S.A ofera inca din 1999 servicii de turism balnear, de agreement si de relaxare.

Resurse umane

Societatea a inceput in 1999 cu 4 angajati, in 2006 avand 49 de salariati. Personalul si-a dublat efectivul, in 2007 societatea avand 87 de angajati.


Resurse tehnice

1. Baza de cazare si alimentatie

Societatea dispune de un numar de 150 de locuri de cazare in cele 2 hoteluri proprii ( Hotel Helios 4 stele si Hotel Salinas de 3 stele), si un restaurant cu 4 saloane diferite (salonul romanesc, salonul Italian, salonul chinezesc si salonul britanic ) cu 220 de locuri

2. Baza de tratament

Baza de tratament este moderna si detine cabinete specializate pentru medicina culturii fizice ,   balneo-fizioterapie si recuperare medicala , balneoterapie, hidroterapie, termoterapie (tratament cu namol si parafina), terapie contrastanta (sauna), pneumoterapie (aerosoli si pulverizatii), mecanoterapie, electroterapie, kinetoterapie;

3. Centru de conferinte

Societatea detine 4 sali de conferinta cu 200 de locuri.

4. Baza de agrement

Baza de agrement este moderna si are teren de tenis de camp , beach-voley , badminton , trasee pentru ture de teren , piscine cu apa dulce si sarata , sala de fitness , tenis de masa , saune, baie turceasca , jacuzzi , cabinet pentru masaj de intretinere , salon biliard , un bar cu ring de dans .

Copiii beneficiaza de un teren de joaca propriu si de o piscina in aer liber cu apa sarata.


Resurse financiare

Capitalul social de care dispune societatea in 2007 este de 5.930.672,00 RON


2.3. Cifra de afaceri si principalii indicatori economici

Eficienta activitatii societatii este o rezultanta a valorificarii resurselor a nivelului veniturilor si cheltuielilor realizate, exprimandu-se prin profitul obtinut si de indicatorii rentabilitatii.



Date financiare STATIUNEA OCNA SA 1999-2007

An bilant


Cifra de afaceri (RON)

Venituri (RON)

Cheltuieli (RON)

Profit net / pierdere neta (RON)

1999

Nedisponbil

18.718,20

28.299,90

-9.581,70

2000

Nedisponbil

26.500,30

30.994,00

-4.493,70

2001

2.000,00

24.182,50

44.524,50

-20.342,00

2002



Nedisponbil

9.381,40

50.610,00

-41.369,30

2003

179.520,10

180.635,70

361.641,60

-183.715,50

2004

505.446,00

505.482,70

503.710,10

639,80

2005

510.016,00

510.032,00

695.254,00

0,00

2006

2.385.751,00

2.464.620,00

2.001.192,00

463.428,00

2007

5.157.832,00

7.058.060,00

6.892.392,00

135.994,00

www.totalfirme.com

Societatea inregistreaza profit numai in 3 din cei 9 ani luați in calcul. Evolutia profitabilitatii este redata in graficul de mai jos, precum si ponderea profitului in total venituri.

Evolutia Profitabilitatii STATIUNEA OCNA SA


Ponderea Profitului in Venituri pe anul 2007 a STATIUNEA OCNA SA

3. Program de dezvoltare strategica

Programul de dezvoltare strategica poate fi definit drept un proces/instrument de management care permite unei organizatii sa se concentreze asupra unei alinieri eficiente a resurselor sale cu misiunea si viziunea sa .

Planificare strategica resursele pe care conteaza, intr-un mediu extrem de versatil spre a realiza obiectivul pentru care organizatia a fost creata potrivit asteptarilor. Planificarea strategica reprezinta un proces complex de stabilire si de mentinere a celei mai bune relatii intre obiectivele, pregatirea angajatilor si resursele unei intreprinderi, pe de o parte, si mixul de marketing, raportat la conjunctura pietei, pe de alta parte.

3.1. Misiunea strategiei

Misiunea firmei (vocatia, “credo-ul”, carta), punctul de plecare in elaboarea strategiei, reprezinta un ansamblu de principii care ghideaza activitatea acesteia, expresia generala a ratiunii sale de a exista, enuntand directia de evolutie a organizatiei, in concordanta cu asteptarile firesti ale “stakeholderilor”. Abordata ca produs al colaborarii/conlucrarii acestora, ea urmareste asigurarea consensului in ceea ce priveste obiectivele prevazute, in contextul conceperii si promovarii unor politici adecvate de utilizarea a resurselor. Misiunea genereaza imaginea firmei, scopurile, intentiile, aspiratiile fundamentale pentru un orizont mare de timp.

Misiunea societatii este oferirea unor servicii turistice de calitate superioara pentru a imbunatati viata si experienta turistica a clientilor sai. Promisiunea lor este ca, alegandu-i pe ei veti economisi bani, si veti descoperi un prieten care va va ajuta sa uitati de griji si sa scapati de stres, oferindu-va oportunitatea sa va bucurati din plin de vacanta pe care o meritati si sa savurati fiecare clipa.


3.2.Obiectivele strategice si masurile concrete

1. Atragerea unui numar cat mai mare de clienti

- mentinerea si intarirea colaborarilor existente cu agentiile de turism tour-operatoare

2. Fidelizarea clientilor existenti

- realizarea unor oferte speciale(cu ocazii speciale) pentru clientii existenti

- realizarea unei baze de date a clientilor si mentinerea legaturilor cu acestia(prin intermediul e-mailurilor de informare cu privire la oferte)

3. Diferentierea fata de concurenta prin oferirea de posibilitati multiple de agrement

- construirea si amenajarea unui miniteatru de vara pentru spectacole in aer liber

- modernizarea piscinei interioare (adaugarea unui snackbar in apropierea piscinei, lungirea piscinei interioare cu pana la 15 m)

- realizarea unor programe artistice, de agrement turistic diferite in fiecare luna(12 luni)

- realizarea de concursuri in timpul zilei la piscina care sa antreneze atat adultii cat si copiii()

4. Imbunatatirea serviciilor oferite

- unirea hotelurilor care formeaza complexul printr-un corp transparent(9 luni)

- construirea si amenajarea unui miniteatru de vara pentru spectacole in aer liber(6 luni)

- modernizarea piscinei interioare (adaugarea unui snackbar in apropierea piscinei, lungirea piscinei interioare cu pana la 15 m)(6 luni)

- realizarea unor programe artistice, de agrement turistic diferite in fiecare luna(12 luni)

- realizarea de concursuri in timpul zilei la piscina care sa antreneze atat adultii cat si copiii(4luni)

- organizarea unor cursuri de inot(3 luni)

5. Atragerea unor segmente noi de piata

- dezvoltarea de oferte pentru grupuri precum si pentru turismul de afaceri

- promovarea serviciilor oferite pe portaluri specializate(de tipul site-urilor dedicate femeilor, sau oamenilor de afaceri)



3.3 Planificarea resurselor

Nr crt.

Actiune

Simbol

Durata (luni)

Activitati precedente

1

Unire hoteluri

UH

9


2

Construire miniteatru vara

CMV

6


3

Modernizare piscina

MP

6


4

Programe agrement

PA

2

UH, CMV, MP

5

Concursuri piscina

CP

4

PA, MP

6

Cursuri inot

CI

3

MP


Rezerva 0, nu se admite nicio intarziere

Drumul critic




UH PA CP ( Activitati critice)

Drumul critic = durata minima de executat a obiectivului15 luni

Surse de finanatare:

bugetul propriu









Politica de confidentialitate



DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 179
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2022 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site