IMPLEMENTAREA SISTEMULUI CRM (MANAGEMENTUL RELATIEI CU CLIENTUL) IN BANCA COMERCIALA ROMANA S.A.

REALIZAREA UNOR PROIECTE PRIVIND IMPLEMENTAREA SISTEMULUI CRM (MANAGEMENTUL RELATIEI CU CLIENTUL) IN BANCA COMERCIALA ROMANA S.A.

1.Obiectivele stategice BCR in perioada 2005-2008 si misiunea bancii

Consolidarea pozitiei ocupate de banca in sistemul bancilor comerciale romanesti si in Europa centrala si de est -strategie de mentinere a cotelor de piata existente in 2005;

Dezvoltarea retelei teritoriale pana la 450 unitati teritoriale pentru realizarea servirii clientului in principal prin canalul de distributie sucursala si agentie;

Cresterea valorii bancii pentru actionari, prin mentinerea unei profitabilitati ridicate- ROA minim 2.5% si ROE minim 18%;

Continuarea strategiei de diversificare initiata de Grupul BCR prin cresterea ponderii vanzarilor incrucisate si pachetelor de servicii financiare (produse bancare, leasing, asigurari, intermediere valori mobiliare, emisiune obligatiuni);

Cresterea satisfactiei clientilor prin furnizare de produse si servicii de cea mai buna calitate;

Restructurarea functionala, prin adoptarea unei structuri organizatorice imbunatatite a retelei si centralei, stuctura ce va fi orientata catre clientul bancii- strategie de afaceri relationala;

Cresterea eficientei proceselor de marketing si vanzari si imbunatatirea timpului de reactie la evenimentele din piata.

Urmare a privatizarii BCR ce a fost finalizata in perioada inoarie-martie 2006, grupul austriac ERSTE va modifica strategia bancii si va transpune in practica o serie de obiective strategice  ce vizeaza activitatea de corporate. Modificarile strategice BCR vor viza in principal: cresterea cotei de piata a BCR in ceea ce piveste volumul de credite acordat clientilor sai de la 26% in prezent la 30% in anul 2010; mentinerea cotei de piata in domeniul depoyitelor la 29%; consolidarea pozitiei de lider al BCR in domeniul tuturor produselor bancare corporate si retail; dezvoltarea de noi produse adresate segmentelor de clientela IMM si microantrprinderi; dezvoltarea activitatii de vanzari incrucisate la nivelul produselor si serviciilor grupului BCR-Erste; cresterea profitului net de la 15% p.a. la 20% p.a.in perioada 2005-2009; centralizarea monitorizarii activitatii de vanzari la nivelul centralei BCR; reducerea raportului cost- venituri de la 57% in prezent la 55% in 2009; cresterea ROE la minim 35% incepand cu anul 2010.

In elaborarea studiului de caz s-a tinut seama atat de obiectivele strategice initiale ale bancii cat si de obiectivele strategice declarate de viitorul actionar pentru ca noul sistem de management al clientelei elaborat sa corespunda necesitatilor viitoare.

2.Cuantificarea obiectivelor pentru managementul clientelei

Ulterior analiyei obiectivelor strategige ale BCR va trebui sa stabilim obiective cantitative concrete in baza carora aceasta strategie sa fie pusa in aplicare. Pentru definirea cantitativa a obiectivelor se va stabili o echipa care sa cuprinda personal din Directia de Marketing si Directia de Vanzari deoarece cea mai mare parte a obiectivelor strategice se refera la dezvoltarea bazei de clienti ai bancii.

In urma analizei efectuate de echipa de vanzari/marketing s-au stabilit urmatoarele obiective ce trebuiesc atinse prin implementarea CRM:

Rata de crestere a numarului de clienti: 25%

Rata de crestere a mentinerii clientilor: 10%

Rata de crestere a vanzarilor: 15%

Pentru indeplinirea acestor obiective va trebui sa identificam solutii pentru imbunatatirea eficientei managementului clientelei acesta reprezentand motorul dezvoltarii relatiilor de afaceri ale bancii si implicit obictivelor concrete stabilite in aceasta etapa.

3 Analiza sistemului actual de management al relatiei cu clientul in BCR

Din analiza misiunii bancii precum si a obiectivelor strategice ale acestuia observam ca actionarii BCR (atat cei actuali cat si ERSTE Bank) au in vedere aplicarea unei strategi relationale orientata catre client ( apropierea de client prin dezvoltarea canalului de distributie unitatii bancare, continuarea strategiei de diversificare, cresterea calitatii produselor si serviciilor bancare, vanzari incrucisate, etc.).

Toate aceste aspecte conduc la necesitatea aplicarii corespunzatoare a unuia din principalele categorii de management pe activitate- managementul clientelei.

"Managementul clientelei trebuie sa aiba drept scop mentinerea ti dezvoltarea fondului de clienti, prin intampinarea necesitatilor lor. Relatia banca -client este un element cheie al ofertei bancii, fiind o componenta de baza a ofertei totale de produse si servicii ale unei banci.

O scurta diagnosticare a managementului relatiei cu clientii in BCR releva urmatoarele aspecte principale:

PUNCTE FORTE:

BCR are personal dedicat managementului clientelei pentru clienti persoane juridice si fizice- manager de relatii personale juridice, manager de relatii private banking, ofiter de marketing;

BCR are o strategie de afaceri relationala orientata catre client si nu catre vanzarea de produse si servicii;

BCR implementeaza sistemul de calitate TQM care, prin standardele sale, impune o orientare a bancii catre client;

Sistemul informatic BCR de tranzactionare va fi on-line incepand cu 2006 si va permite implementarea de aplicatii CRM

PUNCTE SLABE:

BCR a implementat un sistem CRM , sistem ce reprezinta o noua tendinta in abordarea un management de succes a relatiei cu clientul;

BCR detine aplicatii de calcul a profitabilitatii pe client, centru de contact cu clientii, etc.; dar toate aceste aplicatii nu functioneaza integrat si nu sunt utilizate efectiv in sistemul decizional de management al clientelei;

BCR nu detine sisteme de recompensare a clientilor traditionali ai bancii;

BCR nu detine sisteme de recompensare a salariatilor implicati in vanzarea de produse si servicii bancare din cauza lipsei unui sistem de gestiune a oportunitatilor de vanzare (aplicatie ce functioneaza in cadrul sistemului CRM);

BCR nu are o structura de vanzari corporate care sa aiba responsabilitatea directa a vanzarilor( aplicatiile de credit nu sunt semnate si de salariatii din vanzari acestia neavand nici o responsabilitate in cazul in care clientul nu ramburseaza creditul);

Salariatii din vanzari sunt in numar insuficient raportul intre front office si back-office fiind in cazul vanzarilor corporate in favoarea back- office (3 salariati suport la 1 salariat vanzari) fata de o situatie ideala de 2-3 salariati vanzari 1 la 1 salariat back- office;

Aplicatiile informatice nu permit gestiunea procesului de vanzare incepand cu identificarea oportunitatii de vanzare pana la vanzarea efectiva a produsului/serviciului( semnarea contractului de catre client);

Salariatii implicati in activitatea de vanzari nu beneficieaza de cursuri de pregatire profesionala care sa le dezvolte aptitudinile si abilitatile de vanzare, cursurile existente fiind orientate mai mult catre cunoasterea caracteristicilor de detaliu a produselor si serviciilor bancii;

Sistemul actual de gestiune a clientelei nu permite masurarea ratei de mentinere a clientilor obiectiv masurabil stabilit pentru atingerea obiectivelor strategice;

OPORTUNITATEA:

Implementarea sistemelor si aplicatiilor Informatice CRM de management a clientelei in colaborare cu furnizorul SAP , furnizor de renume international;

Aplicarea unor strategii de afaceri bazate mai mult pe cresteri ale bazei de clienti (cota de piata) decat pe cresteri de profitabilitate pe termen scurt;

Cresterea bazei de clienti prin atragerea persoanelor fizice fara cont in banca (Romania are un grad foarte redus de bancarizare comparativ cu celelalte tari din Uniunea Europeana);

Dezvoltarea segmentului microantrprinderilor precum si a IMM (intreprinderi mici si mijlocii) prin oferirea de produse si servicii speciale create pentru aceste segmente;

Utilizarea resurselor de dezvoltare puse la dispozitie de viitorul actionar al BCR respectiv ERSTE Bank;

Know-how pus la dispozitie de ERSTE Bank;

Reducerea costurilor surselor de finantare ale bancii prin accesarea directa a unor resurse mai ieftine puse la dispozitie de ERSTE Bank.

RISCURI:

Utilizarea necorespunzatoare a datelor furnizate de CRM ceea ce ar putea conduce la concluzia ineficientei acestuia;

Nefinalizarea in timp util a integrarii on- line a sistemului de tranzactionare al bancii prevazut a se realiza in 2006.

RECOMANDARI:

1.Pentru consolidarea punctelor tari:

Pregatirea personalului din front-office prin cursuri de vanzari specializate;

Dezvoltarea Internetului si Call-center-ului(Centru de contact) nu numai pentru informarea clientilor ci si pentru efectuarea tranzactilor prin dezvoltarea de sisteme de Call Center Outbound( centru de contact de informare si tranzactionare);

Integrarea tuturor aplicatiilor informatice de tranzactionare existente cu noul sistem CRM pentru ca acesta sa fie in masura sa aiba o imagine reala asupra tranzactiilor clientilor.

2.Pentru inlaturarea sau diminuarea riscurilor:

Respectarea calendarului de integrare on-line a noului sistem de tranzactionare al bancii;

Colaborarea personalului bancar din directiile de vanzari corporate, retail si directia de marketing cu cel din zonele directiilor de gestiune a riscului si trezoreriei in analizarea datelor furnizate de CRM.

Solutia propusa- Implementarea unui sistem CRM

Prin implementarea unui sistem integrat CRM , BCR va realiza o orientare reala a activitatii sale catre client. Prin implementarea CRM se va realiza modificari in tot ansamblul sistemului organizational si de management al bancii si nu numai in sistemul informatic ! Nu trebuie sa uitam ca o cerinta ce trebuie indeplinita pentru realizarea unui management de succes a clientelei este utilizarea aplicatiilor informatice ca instrumente in fundamentarea deciziei de management!

4 Directii principale de actiune in implementarea noului sistem CRM

In realizarea si implementarea noului sistem de management al clientelei se vor avea in vedere urmatoarele directii principale de actiune:

Elaborarea unui model de management al relatiei cu clientul. Modelul de management al relatiei cu clientul va defini urmatoarele:

Noua structura organizatorica a bancii;

Procesele de vanzare si de marketing;

Linile de raportare intre unitatile functionale;

Necesarul de personal pentru fiecare functie in parte ( vanzari, marketing, functii suport, back- office, informatica , contabilitate);

Fluxurile informationale si sistemele de suport decizional intre front- office si back- office;

Necesarul de training pentru intelegerea noului concept;

Necesarul de training pentru utilizarea noilor aplicatii informatice;

Graficul de implementare a noului model corelat cu graficul de implementare a aplicatiei informatice.

Definire functionalitati CRM ce pot fi implementate:

Din analiza capabilitatilor aplicatiei CRM -SAP precum si a capabilitatilor tehnologice ale BCR , Comitetul de proiect a decis implementarea intr-o prima faza numai a modulelor de marketing si de vanzari. De asemenea s-a decis integrarea unor module deja functionale in BCR in noua aplicatie CRM SAP respectiv . Modulele vor fi implementate prin interfatare.

Definirea graficulu de implementare a sistemului CRM se realizeaza prin : graficul de implementare a aplicatiei informatice CRM ; Graficul de implementare a noului model CRM. De mentionat ca cele doua grafice de implementare sunt corelate fiind aprobate de catre Comitetul de Proiect si ulterior, de catre Comitetul executiv.

Definirea proceselor de vanzare se realizeaza prin: identificarea lead; evaluarea criterii eligibilitate; avizare documente solicitate clientului; gestionarea oportunitatilor in conformitate cu metodologia de vanzari; managerul de relatii trateaza oportunitatea din punct de vedere al afacerii; informatii suplimentare: Lead Id, campanie, canal de comunicare, inregistrare document de vanzare, pe sucursale , pe categorii de produse.

Planificare vanzari se realizeaza prin: procesarea vanzare produs, gestiune oportunitati, calificare lead, inregistrare lead( prelure date din aplicatii, furnizare analize).

Proces de vanzare corporate se realizeaza prin: identificare lead-uri, asigurare lead catre o unitate BCR, in urma unei campoanii de marketing, din proprie initiativa- preluate de supervizor FrontOffice, contactare client si stabilire intalnire , repartizare lead catre un consilier client , intalnire cu clientul, preluare informatii de marketing de la client, consilier client, utilizare aplicatii specifice, informatii suplimentare: Lead Id, Campanie, Canal; inregistrare document de vanzare, planificare tinte de vanzari, pe sucursale , pe categorii de produse.

Planificare vanzari se realizeaza prin: consilier client, repartizare lead, vizita client la sediul bancii (preluare date din aplicatile implicate, furnizare analize si rapoarte), analiza si rapoarte generale lead.

5. Analiza economica a sistemului CRM

Propus a fi implementat in Banca Comerciala Romana S.A. pentru realizarea unui management eficient al relatiei cu clientii. Realizarea unei analize economice a sistemului propus are in vedere urmatoarele aspecte principale: costul total de implementare cumulat rezultat atat din contractele de licenta mentenanta si consultanta cat si din costurile colaterale generate in prezent cat si in viitor de implementarea proiectului; beneficiile totale atat directe cat si indirecte generate in prezent si in viitor de implementarea acestui proiect; perioada de recuperare a investitiei stabilita de catre conducerea bancii la trei ani de zile; rata de recuperare a investitiei.

In cele de mai jos vom face o scurta prezentre a elementelor de cost si de venit pe care implementarea proiectului le va genera cu precizarea ca toate aceste elemente vor sta la baza analizei financiare.

Costul Implementarii CRM -evaluare cost total:

Implementarea unui nou sistem de management a relatiei cu clientii implica modificari importante in sistemul informatic al bancii (prin implementarea noilor aplictii informatice CRM) dar si in structura organizationala.Schimbarile in structura organizationala au in vedere atat aspecte legate de reasezarea sistemului de functii si responsabilitatea a personalului din reteaua bancii, realocari de personal, training cat si aspecte de redefinire a fluxurilor informationale si a proceselor de gestiune a afacerilor atat la nivelul unitatilor functionale ale bancii la nivel teritorial(in fiecare sucursala si agentie a bancii) cat si la nivel de centrala a bancii.

Astfel, putem structura categoriile principale de costuri aferente proiectului, din etapa initiala precum si nivelul acestora avand in vedere toate aspectele mentionate mai sus, dupa cum urmeaza:

Tabelul numarul 1.

Sursa: Rotaru Ctin - Managementul performantei bancare. Ed. Expert, Bucuresti,2007,p.59

Categorii principale de costuri

Tabel numarul 2.

Sursa: Rotaru Ctin - Managementul performantei bancare. Ed. Expert,Bucuresti, 2007, p. 65

Mentionam ca aceste costuri initiale sunt generate de implementarea sistemului si nu contin costurile colaterale generate de conversie de personal, cost echipe de proiect, infrastructura informatica, costuri training aditionale, gestiune ulterioara a sistemului, contabilitate, costuri de promovare, etc. Si nici costurile anuale calculate pe perioada de recuperare a investitiei. Toate aceste costuri sunt cuprinse in aplictia de analiza financiara.

Implementarea solutiei informatice de marketing si vanzari in BCR va furniza utilizatorilor sai(directori, manageri de relatii, ofiter de marketing, operatori centru de contact)urmatoarele ctegorii de beneficii, cu valoare adaugata mare:

Punerea la dispozitia fortei de vanzari de instrumente software care sa permita atragerea de noi clienti, in special dintre cei cu potential in ceea ce priveste achizitionarea de produse si servicii de la BCR, contribuind la consolidarea cotei de piata a bancii;

Pastrarea clientilor existenti si fidelizarea lor prin eficientizarea activitatii de marketing si a fortei de vanzare si micsorarea intervalului de procesare a oricarei noi cereri din partea clientilor. Posibilitatea de configurare de campanii de marketing, chiar de tip personalizat in functie de analizele de tipuri de clienti adauga un plus de satisfactie clientilor BCR;

Marirea vitezei cu care se realizeaza procesele de business, de la contactul initial cu clientul la obtinerea contractului pentru un produs sau serviciu al BCR. Se realizeaza astfel un pas in inchiderea rapida a ciclului "interes manifestat din partea clientului- achizitie produs/serviciu- utilizare produs serviciu- fidelizare client

Evidenta centralizata a elementelor unei companii de marketing si accesul facil la informatiile legate de campanie si rapoarte.

BENEFICII TANGIBILE:

Imbunatateste informatiile despre clienti, produse si segmentate de piata prin integrarea lor intr-o singura baza de date de marketing-"clienti si informatii de piata"; Eficientizeaza interactiunea cu clientii; Structura imbunatatita a bazei de date de clienti permite o rafinare a segmentarii; Istoria interactiunii cu clientii este inregistrata in sistem; Creste rigurozitatea procesului de vanzare datorita structurari bazate pe lead-uri si oportunitati de vanzare (normarea timpului, masurarea rezultatelor, controlul proceselor); Automatizeaza, unifica si uniformizeaza procesele de marketing-vanzari intre nivelul central al BCR si sucursalele din Bucuresti si judete si permite masurarea rezultatelor, controlul asupra proceselor, actiuni corective in timp util; Campanii de marketing- proiectare, planificare si executie in diferitele nivele ale organizatiei; Segmentare de piata- definire profil de clienti (colectia de atribute de marketing), generarea segmentului de clienti, rafinarea segmentului(prin reducerea dimensiunii in valoarea absoluta sau relativa, dupa distributie normala sau aleatoare, adaugare manuala de clienti in segment sau eliminare manuala de clienti din segment); Definire grup tinta de clienti si trimitere automata in executie in functie de canalul de comunicare ales ( Centrul de Contact, prin telefon si mail; unitate BCR, prin ofiterul de marketing); Definire familii de produse; Lead-uri de marketing- identificare si gestiune; Comunicari de marketing-automatizare; Controlul si gestiunea activitatilor de marketing; Analize de marketing.

BENEFICII INTANGIBILE:

Satisfactie marita a clientilor; Un management mai strans al contractelor cu clientii; Intelegere mai buna a cerintelor clientilor; Productivitate marita a fortelor de vanzare si a echipei de marketing; Reducere personal in activitatea de marketing.

Beneficiul considerat de marea majoritate a bancilor este cel calitativ, beneficiu ce permite bancilor sa abordeze o strategie a managementului pe client one-to-one, strategie considerata ca fiind singura solutie de dezvoltare a afacerilor bancilor in viitorul nu prea indepartat.