Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  

CATEGORII DOCUMENTE





ArheologieIstoriePersonalitatiStiinte politice


Clasificarea, prezentarea metodelor si tehnicilor de evaluare actuale

Stiinte politice

+ Font mai mare | - Font mai mic








DOCUMENTE SIMILARE

Trimite pe Messenger
Actorii (decidentii) de politica externa din cadrul statelor
Strategia si prioritatile pentru agricultura si dezvoltare rurala in Romania
Consiliul de Ministri al Uniunii Europene
Programul national pentru agricultura si dezvoltare rurala
AVANTAJELE SI DEZAVANTAJELE INTEGRARII ROMANIEI IN UE
PUTEREA EXECUTIVA
Integrarea Romaniei in Uniunea Eureopeana
OPTIUNEA PENTRU DEZVOLTARE
NIVELUL DE AMBITIE SI STRUCTURA DE FORTE
PLANUL NATIONAL SI RELATIILE INTERNATIONALE

Clasificarea, prezentarea metodelor si tehnicilor de evaluare actuale




Dupa cum am mentionat, metodele si tehnicile de evaluare a performantelor in munca sunt numeroase, iar evolutia acestora a inregistrat o dezvoltare continua

Aprecierea noastra, a oamenilor, asupra rezultatelor obtinute in diferite domenii de activitate este realizata, uneori, prin aprobare iar, alteori, acordandu-se traditionalele note din sistemul scolar sau diferite calificative.

In realitate, metodele si tehnicile de apreciere, de notare sau de evaluare a performantelor sunt mult mai diversificate, iar calitatea evaluarilor, ca urmare a utilizarii acestora, tot mai ridicata

Astfel, teoria si practica manageriala in domeniul resurselor umane evidentiaza numeroase incercari de clasificare a metodelor si tehnicilor de evaluare a performantelor, ca de exemplu:

scalele de evaluare B scale de evaluare grafice, B scale de evaluare cu pasi multipli, B scala standardizata B scala pe puncte, B scale de evaluare axate pe comportament, B scale de observare a comportamentului;

metodele comparative de evaluare a performantei B compararea simpla sau ierarhizarea, B compararea pe perechi, B compararea prin distributie fortata

tehnica incidentelor critice

metoda listelor de verificare sau de control

eseurile scrise

analiza unui anumit domeniu

testele de aptitudini, de personalitate sau de performanta

managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate

Scalele de evaluare. Scalele de evaluare sunt considerate drept unele dintre cele mai vechi si mai cunoscute metode de apreciere a oamenilor sau de evaluare a performantelor acestora.

In cazul folosirii unei asemenea metode, sarcina principala a evaluatorului sau a managerului este de a estima gradul in care un individ, in general, sau un angajat, in special, poseda sau nu o anumita calitate sau dimensiune profesionala

Principiul de baza al acestei metode consta in evaluarea angajatilor separat, in raport cu fiecare caracteristica profesionala sau factor de performanta dintr-un set de factori, sau caracteristici specifice unei anumite profesii, sau unui anumit post, ca de exemplu, cantitatea muncii; calitatea muncii; pregatirea profesionala sau nivelul de cunostinte; initiativa; comportamentul in munca; disciplina muncii sau prezenta la lucru (absente si intarzieri) etc.

Prin urmare, elaborarea scalelor de evaluare implica, in primul rand, stabilirea caracteristicilor, dimensiunilor sau variabilelor care descriu performanta unei activitati, deoarece adesea, ceea ce reprezinta o variabila de performanta intr-o profesie, pentru alta profesie nu are o importanta deosebita

Cu toate ca, in ceea ce priveste tehnica de proiectare, scalele de evaluare cunosc o mare varietate, literatura de specialitate distinge totusi unele tipuri de scale de evaluare mai importante, ca de exemplu:

scale de evaluare grafice;

scale de evaluare cu pasi multipli;

scala standardizata

scala pe puncte;

scale de evaluare axate pe comportament;

scale de observare a comportamentului.

Indiferent de forma pe care o iau, scalele de evaluare se bazeaza pe atribuirea de calificative conform unor standarde de performanta, care reprezinta de fapt, nivelul dorit al performantelor.

Scalele de evaluare grafice. Metoda, asa cum am precizat este foarte raspanditasi are cea mai larga aplicabilitate datorita simplitatii ei, precum si datorita faptului ca scalele de evaluare grafice sunt relativ usor de conceput si de folosit, necesita putin timp pentru a fi elaborate si permit analiza si compararea performantelor diferitilor angajati.

Scalele de evaluare in forma grafica reprezinta cea mai folosita metoda de apreciere pentru functiile de birou si au fost introduse de D.G. Paterson in 1922, fiind larg utilizate in experimentele de psihologie generala. Aceste scale se caracterizeaza prin doua elemente. Primul

dintre ele este faptul ca evaluatorul nu este antrenat in judecati cantitative iar al doilea element il reprezinta faptul ca evaluatorul nu are posibilitatea sa faca o discriminare atat de fina cat doreste el. Aceste scale constau in atribuirea de etichete calitatilor evaluate, scurte definitii acestor etichetari si linii continue pe care sunt trecute un anumit numar de adjective sau simple cifre. In mod normal, numarul de diviziuni ale unei scale difera in limite destul de mari, dar intotdeauna “media” ocupa locul central. Astfel, pentru o discriminare mai precisa se utilizeaza mai multe diviziuni, care sa nuanteze mai bine insusirea evaluata; se pare insa ca desi numarul optim de diviziuni ale unei scale este de cinci, unii cercetatori considera ca numarul maxim de diviziuni ale unei scale nu trebuie sa depaseasca noua

O serie de factori influenteaza aprecierea de performante ale angajatilor. Acestia se refera la calitatea muncii, volumul de munca, increderea in persoana respectiva, spiritul de initiativa, competenta, scrupulozitate. Insa unele institutii folosesc in evaluare formulare simple cuprinzand factorii mentionati, urmati de o scala de evaluare in forma grafica. Acestea contin puncte care exprima repartizarea scorurilor (de la cinci pentru foarte bun, la 1 pentru slab sau nesatisfacator, Tabelul 11). Scorul total pentru fiecare angajat se calculeaza prin insumarea punctelor acordate.

Tabelul 11. Scala de evaluare prin calificative

Text Box: 1 2 3 4 5 
Slab Satisfacator Mediu Bine Excelent

In ultimul timp, insa, unele firme si-au imbunatatit scalele grafice de evaluare inlocuind calificativele cu scurte aprecieri ale diferitelor niveluri de performanta (Tabelul 12).

Tabelul 12. Scala de evaluare fara calificative (privind integritatea)

Text Box: Face greseli repetate. Neatent, face deseori greseli. Corect, de obicei. Nu are nevoie de prea multa supervizare. Lucreaza cu acuratete si este riguros in cea mai mare parte a timpului. Nu necesita decat o supervizare minima. Aproape intotdeauna este riguros si exact.

De asemenea, angajatii pot fi evaluati pe baza mai multor caracteristici ale performantei, caracteristici care la randul lor au la baza analiza sistematica a posturilor. In Figura 12 se prezinta cateva exemple de scale de evaluare grafice pentru masurarea performantei in raport cu dimensiunea calitatii.

A. Calitatea performantei Scazuta Inalta



B. Atentie la

detalii Foarte Sub Peste Foarte slaba medie medie buna

Text Box: 1 3 5 7 9 11 
C. Calitatea 
generala Inacceptabila Medie Remarcabila
 1 2 3 4 5 
D. Calitatea 
 Foarte multe Acceptabila, Aproape fara
 rebuturi/greseli dar trebuie rebuturi/greseli 
 controlata 
 frecvent

E. Reflectand natura detaliata a muncii si a concentrarii necesare pentru buna ei executare, angajatul ajunge la: 5 – cateva greseli substantiale fata de cele asteptate; 4 – putine greseli fata de cele asteptate; 3 – multe greseli fata de cele asteptate; 2 – mai multe greseli fata de cele asteptate; 1 – foarte multe greseli fata de cele asteptate.

Figura 12. Scale de evaluare grafice (dupa D.C. Fisher, F.L. Schoenfeldt, B.J. Shaw)

Prin urmare, potrivit principiului constructiv de baza al acestei metode, pe un segment de dreapta sunt fixate o serie de repere, calificative sau puncte, de obicei de la 1 la 5, care desemneaza niveluri de performanta de la polul nedorit la cel dorit, de la nivelul inalt la cel scazut sau de la calificativul foarte bun la satisfacator, evaluatorul avand astfel posibilitatea sa marcheze pe segmentul de dreapta sau pe tipul de scala respectiv, pozitia unde considera ca se incadreaza mai bine persoana sau caracteristica evaluata. Din acest punct de vedere, pe scala A nu exista o definire corespunzatoare a evaluarii dimensiunii, iar reperele sunt ambigue si neinformative. Scalele D si E ofera insa mai multe definitii ale dimensiunii si niveluri ale evaluarii performantei.

Cunoscandu-se faptul ca exista mai multe tipuri de scale de evaluare graficasi diferite modalitati in care se poate marca nivelul unei caracteristici sau gradul de performanta obtinut, subliniem ca unii evaluatori sau manageri prefera, conform celor precizate de Horia D. Pitariu, folosirea calificativelor verbale sau descriptive (scala a), deoarece notarile numerice (scala b

adesea, deranjeaza, acestea fiind considerate ca fiind lipsite de un continut semnificativ (Figura 13).

Text Box: a. Calitatea muncii Munca este rar Produsul muncii Calitate satisfacatoare contine defecte medie a frecvente muncii Nivelul performantei Scazut Sub Mediu mediu b. Calitatea muncii 1 2 3 InferioaraNivelul performantei 1 2 3 Scazut c. Nivelul performantei De obicei executamunca la un nivel superior Peste mediu 4 4 Calitate exceptionala a muncii Inalt 5 Superioara 5 Inalt 
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 
 
 Scazut Sub mediu Mediu Peste mediu Inalt

Figura 13. Tipuri de scale de evaluare grafice (dupa H.D. Pitariu, 2002

In general, numarul de diviziuni ale unei scale de evaluare difera in limite destul de mari, dar intotdeauna media ocupa o pozitie centrala

De asemenea, pentru o discriminare mai exacta a calificativelor verbale sau descriptive se utilizeaza mai multe diviziuni care sa nuanteze mai bine caracteristica evaluata sau nivelul de performanta atins, iar pentru marirea valorii discriminative a scalei se apeleaza la combinarea reperelor numerice cu cele verbale (scala c

Metoda grafica de apreciere are numeroase avantaje: este relativ usor de elaborat si de folosit; poate include evaluarea mai multor caracteristici; scorurile angajatilor pot fi comparate; este o metoda acceptata de cei evaluati; daca este corect elaborata poate fi la fel de eficienta ca metodele complexe. Totusi metoda are si dezavantaje, fiind de multe ori criticata pentru ca nu previne comiterea erorilor de evaluare; nu sunt suficient de precis definite gradele de

performanta ale fiecarei caracteristici; efectul de halo (tendinta de a acorda unei persoane calificative mari sau mici la toti factorii pe baza unei pareri generale despre persoana evaluata

De asemenea, calificativele verbale sau descriptive folosite pe scala de evaluare pot avea intelesuri sau semnificatii diferite pentru anumiti evaluatori sau manageri. Deci, este posibil ca gradatia scalei de evaluare sa nu fie bine proiectata

Scalele de evaluare cu pasi multipli. Scala de evaluare cu pasi multipli consta in alcatuirea unei liste de atribute, fiecare fiind detaliat prin cateva grade, de obicei de la cinci la noua. De la caz la caz, in functie de particularitatile locului de munca, se pot construi liste de dimensiuni mai mari sau mai mici. Indicat la constructia acestor scale este sa se adopte o procedura de proiectare care sa utilizeze un grup de experti. Astfel, se selecteaza un grup de experti care sa formuleze setul de itemi care vor face obiectul evaluarii, itemi care nu trebuie sa fie dimensiuni comportamentale. De multe ori, sunt folositi factori cum ar fi cantitatea muncii, calitatea muncii, disciplina, initiativa, cooperarea, capacitatea de conducere, cunostintele profesionale iar itemii vor reflecta conditiile care vor conduce la atingerea obiectivelor organizatiei. Odata ce itemii sunt stabiliti, se procedeaza la descrierea succinta a fiecarei trepte pe care se face evaluarea. Eficienta aprecierii personalului cu ajutorul scalelor cu pasi multipli depinde de gradul de implicare al evaluatorilor in constructia lor, adica de structura grupului de experti.

Chiar daca utilizarea scalelor de evaluare se face pe scara larga, cercetarile au scos la iveala multe deficiente ale acestora. Atunci cand mai multi evaluatori completeaza pentru aceeasi persoana o fisa de evaluare, s-a observat ca discordantele in apreciere sunt totusi destul de mari iar fidelitatea scalelor de evaluare este, deci, adesea prea mica. O cauza frecventa a impreciziei evaluarilor este punerea unui accent prea mare pe factorii de personalitate si mai putin pe comportamentele in munca, asociate cu performanta. Relevant este, nu daca o persoana este “un coleg simpatic”, ci cum se achita de sarcinile de serviciu pentru care a fost angajat.

Aceste scale de evaluare constau in alcatuirea unei liste de aspecte, calitati sau dimensiuni profesionale, fiecare detaliata pe cateva grade sau niveluri de performanta, ca de exemplu, cele prezentate in Figura 14.

De la caz la caz, in functie de particularitatile posturilor se pot construi liste cu grupaje de aspecte, calitati sau dimensiuni profesionale specifice. Sarcina evaluatorului consta in a marca, pentru fiecare aspect sau dimensiune profesionala, casuta care corespunde cel mai mult comportamentului celui evaluat sau nivelului de performanta al acestuia.

Scalele de evaluare cu pasi multipli cunosc o larga aplicabilitate, indeosebi in domeniul industrial, deoarece ofera o imagine analitica a aspectelor sau dimensiunilor evaluate, precum si

o descriere succinta atat a calitatilor evaluate, cat si a nivelurilor de performanta avute in vedere in procesul de evaluare. Se compara, de fapt, cerintele descriptive in termeni comportamentali cu manifestarile comportamentale ale celor evaluati.

Text Box: DIMENSIUNI NIVELURI DE PERFORMANTA PROFESIONALE 
Calitatea lucrarilor Realizeaza lucrari Lucrari de calitate Destul de des, dar Se incadreaza la Calitate • Precizia de calitate corespunzatoare nu intotdeauna minimum indoielnica. In • Economia de superioara lucrarile sunt de prescriptiilor de general, se materiale si de calitate calitate. Uneori, incadreaza in timp corespunzatoare trebuie controlat minimum • Promptitudinea prescriptiilor de calitate 
Pregatire Are cunostinte Are cunostinte Nu intotdeauna Are cunostinte Pentru unele profesionala pentru toate satisfacatoare. dovedeste pentru majoritatea operatii se • Experienta activitatile cerute. Aplica ceea ce cunostinte operatiilor dovedeste pregatit. • Cunostinte Le aplica stie. satisfacatoare (lucrarilor) cerute. Necesita o Profesionale consecvent. pentru toate pregatire operatiile cerute. Substantiala. 
Adaptarea la Se acomodeaza Cu mici Adaptare Mai lent in Se adapteaza lent. conditii noi si usor si repede la dificultati, se satisfacatoare, dar adaptarea la Necesita la lucrari noi conditii noi de adapteaza in mod cere o instruire conditii noi. instructaje • Durata munca satisfacator. mai indelungata Necesita repetate. instruirii Instructaj normal decat in mod instructaje obisnuit complete si amanuntite

Figura 14. Exemplu de scala de evaluare cu pasi multipli

Scalele cu descrieri comportamentale Pana nu de mult, persista o enigma in constructia sistemelor de apreciere: cum putem construi formulare standardizate de apreciere a comportamentului profesional, care sa posede caracteristici psihometrice optime si care sa poata fi completate cu precizie si, totodata, fara prea mare dificultate, de catre observatori relativ neexperimentati. Astfel, in anul 1963 Smith si Kendall sunt cei care au pus la punct o metoda eficace de evaluare a activitatii asistentelor medicale, metoda care aduce o contributie insemnata la rezolvarea enigmei enuntate. Metoda a fost apreciata ulterior ca fiind foarte potrivita pentru estimarea eficientei cadrelor de conducere din diverse domenii industriale.



Acest sistem de apreciere propus de Smith si Kendall este cunoscut ca o procedura bazata pe evaluarea comportamentala, in care fiecare scala de evaluare consta dintr-o serie de expectante scalate. Prin intermediul unei astfel de scale, evaluatorul noteaza comportamentul asteptat din partea unei persoane in timpul desfasurarii activitatii sale. Sistemul de apreciere a fost construit plecand de la premisa ca erorile de apreciere cunoscute nu pot fi evitate decat daca evaluatorul are posibilitatea sa se implice, in adevaratul sens al cuvantului, in activitatea de notare, daca are posibilitatea sa completeze formularul de apreciere onest si meticulos. Mai mult decat atat, este important si ca el sa participe nemijlocit la fiecare faza de constructie a sistemului de notare respectiv.

In sistemul pe care il prezentam, evaluatorul nu trebuie derutat astfel incat sa i se creeze impresia ca lucreaza pe un teren incert si este impiedicat sa inteleaga finalitatea activitatii pe care

o deruleaza. Mai tarziu, in anul 1980, Landy si Trumb au fost cei care au aratat ca logica scalei cu ancore comportamentale este ca ancorele constau din propozitii explicative care pot distinge cu precizie un profesionist slab de unul foarte bun. Acest tip de scale, subliniaza aceiasi autori, raspund la trei criterii importante. Primul criteriu se refera la factorii de succes profesional care sunt definiti cu multa acuratete. Ancorele descriu cu multa precizie principalele categorii pozitionale ale fiecarei scale, constituind cel de al doilea criteriu iar ultimul dintre criterii se refera la raspunsul evaluatorului care este bine dirijat prin urmarirea unor instructiuni precise de operare cu scala.

Scalele cu observatii comportamentale Reprezinta un tip de scale care utilizeaza seturi de comportamente specifice cerintelor unui loc de munca, grupate in jurul unor diferite dimensiuni ale muncii. Astfel, evaluatorul este pus in situatia de a estima frecventa cu care se manifesta comportamentele respective la persoana evaluata. Scalele cu observatii comportamentale utilizeaza metoda Likert de insumare a notelor acordate in evaluarea diferitelor aspecte ale performantei in munca. Practic, evaluarea consta in estimarea frecventei cu care se produce un comportament, notarea facandu-se pe o scala cu o intindere de la 1 (aproape niciodata) la 5 (aproape intotdeauna). Cele cinci puncte sunt definite prin procentul de timp in care comportamentul in cauza este observat. In anul 1981 au fost recomandate ca repere de notare urmatoarele procente: 0-64% - aproape niciodata si 95-100% -aproape intotdeauna. Nu trebuie insa inteles ca scala de raspuns este o scala de frecvente, evaluarile pot face referire la erori de executie, incidente critice, aprecieri cu privire la interactiunea cu clientii.

Managerii sau evaluatorii care folosesc scale de evaluare axate pe comportament pot sa constate ca exista o anumita dificultate in selectarea unui singur punct pe scalele respective care

sa reprezinte performanta unui angajat, deoarece acesta poate manifesta in unele momente comportamente pozitive, iar in altele, performante slabe. Ca raspuns partial la aceste probleme, au fost elaborate scalele de observare a comportamentului.

Pentru elaborarea unei asemenea scale, specialistii in domeniu identifica, in primul rand, grupele de incidente comportamentale similare care formeaza, in cele din urma dimensiunile performantei. De exemplu, in Figura 15 sunt prezentate mai multe incidente comportamentale care au fost grupate pentru a forma o dimensiune a performantei denumita comunicarea cu subordonatii . De asemenea, se poate constata ca, pe scala respectiva, fiecarui incident critic sau fiecarui aspect relevant de comportament i se acorda o frecventa de cinci puncte, pe care managerii sau evaluatorii o folosesc pentru a indica cat de frecvent fiecare angajat se implica intr-un anumit comportament.

Text Box: Noteaza si evalueaza probleme atunci cand sunt implementate politici sau procedee noi; Aproape niciodata1 2 3 4 Aproape intotdeauna 5 
Mentine contactul vizual sau al privirii cand vorbeste angajatilor; 1 2 3 4 5 
Foloseste atat notitele, cat si discutiile cand da instructiuni; 1 2 3 4 5 
Discuta schimbarile de politici sau procedee inainte de implementarea lor; 1 2 3 4 5 
Consemnarile sunt clare, concise 1 2 3 4 5

Figura 15. Scala de observare a comportamentului pentru dimensiunea performantei “comunicarea cu subordonatii” (dupa D.C. Fisher, F.L. Schoenfeldt, B.J. Shaw) Scalele de observare a comportamentului au mai multe avantaje care, dupa Cynthia D. Fisher si colaboratorii, sunt urmatoarele:

sunt bazate pe o analiza atenta a posturilor;

validitatea continutului incidentelor sau aspectelor relevante de comportament sunt evaluate direct, fiind totodata, acceptate de tribunale;

pot fi de ajutor in asigurarea feedback-ului performantei angajatilor;

furnizeaza informatii mult mai profunde privind performanta decat scalele de evaluare axate pe comportament.

Metode comparative de evaluare a performantei. In cadrul sistemelor de comparare a persoanelor sunt prezentate cele mai reprezentative sisteme, cum ar fi sistemul de ierarhizare, sistemul compararii pe perechi si sistemul distribuirii fortate.

Daca scalele de evaluare privesc fiecare persoana ca o individualitate, sistemele de comparare a persoanelor opereaza cu grupuri de indivizi care sunt comparati unii cu altii. Utilizand scalele de evaluare exista riscul de a plasa pe cei evaluati catre polul pozitiv sau negativ, fapt care ingreuneaza posibilitatea diferentierii oamenilor. Aceasta limita este exclusa prin apelarea la sistemele evaluate bazate pe compararea celor apreciati iar rezultatul aplicarii unui sistem de apreciere prin comparare este o ierarhizare in care cel mai bun individ primeste rangul 1, urmatorul rangul 2 si asa mai departe. Rangurile pot fi convertite in valori scalare normalizate sau clasificate in doua sau mai multe grupe conform unui criteriu.

Metodele sau procedeele comparative de evaluare a performantei constau in compararea performantelor unor angajati in raport cu performantele altora sau in evaluarea acestora in raport cu performantele obtinute.

Deoarece au in vedere performanta fiecarui angajat in raport cu ceilalti angajati, metodele comparative impun o stabilitate relativa a acestora in cadrul organizatiei.

Cu toate ca sunt usor de explicat, de inteles si de folosit, metodele comparative necesita cunoasterea performantelor tuturor angajatilor, lucru mai greu de realizat in conditiile unui numar mai mare al acestora.

De asemenea, avand un caracter subiectiv, cu atat mai mult cu cat se realizeaza in raport cu performantele generale ale angajatilor, comparatiile efectuate pot intretine unele tensiuni sau chiar invidii si resentimente.

Compararea performantelor se poate face in diferite moduri, ca, de exemplu:

compararea simpla sau ierarhizarea;

compararea pe perechi;

compararea prin distribuire fortata

Metoda ierarhizarii pe baza ordinei de merit. Este un sistem cunoscut si sub denumirea de “compararea intregului grup”, sistem care consta in scrierea numelor celor evaluati pe cate un biletel fiecare, apoi setul respectiv este oferit evaluatorului sa le ierarhizeze conform unui criteriu, de la cel mai bun individ la cel mai slab. In sine, operatia consta in alegerea initiala a celei mai indicate persoane, apoi a celei mai neindicate. Astfel, subiectii ramasi sunt iarasi clasificati alternativ, potrivit dihotomiei indicat / neindicat pana la epuizarea lotului. Odata cu trecerea timpului discriminarile sunt tot mai dificile. Cand nu putem lua o decizie in cazul a doua persoane, se admite un artificiu de segmentare, prin atribuirea celor doua persoane a unui rang intermediar iar ierarhizarea se face doar in ordine, deci se realizeaza o scala ordinala si nu se spune nimic despre distantele care ii separa pe indivizi. Acesta a fost motivul pentru care s-a apelat la scalele de intervale care opereaza cu unitati de masura care ne indicasi cantitativ distanta ce separa doi indivizi. Rangurile pot fi si ele convertite pe o scala de intervale dupa o anumita tehnica, utilizand abaterea standard ca unitate de masura, prin transformarea valorilor ordinale in valori scalare normalizate.

Metoda compararii pe perechi. Este o tehnica sistematica de comparare a unui individ cu toti ceilalti din grup. Aici evaluarea se face pe insusiri separate sau pe baza eficientei profesionale globale. Procedura presupune parcurgerea mai multor pasi. In primul rand, se incepe cu alcatuirea de biletele cu numele a cate doua persoane, astfel ca fiecare individ sa fie confruntat cu toti membrii grupului. Urmeaza sarcina evaluatorului, care este sa sublinieze pe fiecare biletel numele celui pe care il considera superior la insusirea evaluata. In ciuda faptului ca metoda compararii pe perechi este precisa, utilizarea ei este dificila cand lotul celor apreciati depaseste 50, numarul perechilor de nume fiind in acest caz de 1225.



Este metoda de evaluare a performantei care compara, pe perechi, fiecare angajat cu un altul, stabilind performanta superioara din fiecare pereche de angajati. In cadrul metodei se pot forma toate combinatiile posibile de cate doi angajati. Deci, in fiecare caz in parte, evaluatorul trebuie sa aprecieze care din cei doi angajati apartinand unei anumite perechi este cel mai bun din punct de vedere al performantei.

Pozitia fiecarui angajat pe scara ierarhica a valorii este determinata de numarul de combinatii in care angajatul a fost indicat cel mai bun. Numarul posibil de perechi de angajati evaluati poate fi determinat astfel: n n −

N =

p

in care: Np – numarul posibil de perechi de angajati; n – numarul angajatilor evaluati.

Metoda compararii pe perechi, care este considerata o metoda precisasi eficienta, asigura

o comparatie directa intre angajatii unei anumite perechi, insa poate deveni greoaie sau dificila in situatiile in care se realizeaza comparatii la un numar mare de angajati, deoarece numarul combinatiilor posibile este foarte mare (Figura 16 reda un astfel de exercitiu realizat in cadrul unui Call Center, angajatii fiind evaluati dupa dimensiunea „Calitatea serviciilor furnizate”). Semnul (+) pune in evidenta superioritatea relativa, iar semnul (-) pune in evidenta inferioritatea relativa. Individul cu cele mai multe semne (+) se afla in fruntea grupului (Stanciu S

Criteriul „Calitatea serviciilor furnizate”

Figura 16. Compararea pe perechi

Metoda distribuirii fortate. Reprezinta un sistem utilizat atunci cand numarul persoanelor evaluate este foarte mare si cand nu se pretinde realizarea unei discriminari fine. Astfel, evaluatorului i se impune o distribuire gaussianasi sa incadreze fiecare subiect in parte intr-o clasa, in baza unor procente de distribuire fixate aprioric. Ideea de la care se pleaca este ca orice grup de indivizi suficient de mare se distribuie conform curbei Gauss. Astfel, curba este divizata in clase proportionale, de obicei in cinci categorii: 10% foarte buni, 20% buni, 40% medii, 20% slabi si 10% foarte slabi. Data fiind artificialitatea metodei, este necesara o buna pregatire a evaluatorilor, in sensul ca acestia trebuie sa cunoasca intregul lot si sa aiba clarificat continutul fiecarui calificativ (Tabelul 13, Figura 17).

Problema principala care apare este reprezentata de faptul ca, in cazul grupurilor mici de salariati, nu sunt suficiente elemente pentru a obtine o distributie normala sau anumite grupe de subordonati pot sa nu se incadreze in aceste procentaje fixe. Aceasta metoda permite evitarea erorilor de tipul indulgentei / severitatii sau a tendintei centrale si este usor de folosit. In acelasi timp, poate crea disensiuni in cadrul grupurilor formate numai din angajati cu calificare inalta, acestia simtindu-se indreptatiti sa fie clasati in categoria celor cu performante ridicate (Stanciu S

Text Box: Tabelul 1height=280 . Aprecierea performantei prin distribuire fortata height=280 ;
height=280 ;
Categorii de performanta Ponderea fiecarei categorii din numarul totalul al angajatilor height=280 ;
Slaba 10% height=280 ;
Sub nivel mediu 20% height=280 ;
Nivel mediu 40% height=280 ;
Peste nivel mediu 20% height=280 ;
Cei mai buni 10% height=280 ;

Figura 17. Distributia fortata a angajatilor dupa nivelul performantelor

Aceasta metoda de evaluare porneste de la premisa ca performantele angajatilor permit distributia sau plasarea acestora potrivit curbei lui Gauss

Distribuirea este fortata, in sensul ca evaluatorul este obligat sau “fortat” sa incadreze angajatii in mai multe niveluri sau zone de performanta, dupa o pondere care urmeaza distributia normala a curbei lui Gauss (Tabelul 14).

Prin urmare, orice organizatie are posibilitatea sa si evalueze mult mai rapid angajatii, prin plasarea acestora intr-una din zonele de performanta care urmeaza distributia normala a lui Gauss sau intr-una din categoriile valorice prestabilite

Tabelul 14. Metoda evaluarii prin distributie fortata (dupa D.C. Fisher, F.L. Schoenfeldt, B.J. Shaw)

Text Box: Nivelul performantei Ponderea 
Nivelul 1 Angajatul este sub standardele de performanta 5% 
Nivelul 2 Angajatul realizeaza standardul de performanta, insa are posibilitati de imbunatatire 15% 
Nivelul 3 Angajatul dovedeste un nivel bun si uniform al performantei 50% 
Nivelul 4 Angajatul dovedeste un nivel foarte inalt al performantei 20% 
Nivelul 5 Angajatul dovedeste o performanta remarcabila 10%

Insa, dupa cum este cunoscut, pentru obtinerea unei distributii de tip Gauss este necesar sa existe suficiente elemente, de aceea, metoda compararii prin distributie fortata permite obtinerea unor rezultate cat mai apropiate de distributia normala, indeosebi in cazul grupurilor cu un numar mare de angajati sau care au o calificare mai redusa, precum si in cazul in care nu este necesara o discriminare fina, ci o repartitie grosiera

Intrebari de verificare:

Care este rolul analizei sistematice a postului in elaborarea scalelor de evaluare grafice?

Care este principiul constructiv al scalelor de evaluare grafice?

Prezentati avantajele scalelor de evaluare grafice.

Ce reprezinta scalele de evaluare cu pasi multiplii?

Cum sunt realizate scalele de evaluare comportamentale?

Prezentati avantajele scalelor de evaluare comportamentale.

Enumerati metodele comparative de evaluare a performantelor.

Ce presupune compararea prin distributie fortata

Simulati o evaluare folosind compararea pe perechi pentru echipa in care va desfasurati activitatea.

Evaluati toti colegii de birou utilizand distributia fortata









Politica de confidentialitate

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 1131
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2020 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site